Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль Мрочковский Николай
– Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно-управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).
– Доска объявлений с фамилиями тех, кто постоянно выполняет поставленные задачи.
– Майка, рубашка, кружка и прочее со специальной пометкой (например, «лучший работник»).
– Приоритет при планировании графиков рабочего времени и отпусков.
– Оборудование специальных стендов для размещения информации, благодарственных писем и фотографий, показывающих достижения сотрудников.
– Участие руководителей верхнего звена управления в церемониях награждения сотрудников.
– Размещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
– Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
– Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий и интервью лучших из лучших.
– Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.
– Поощрение переводов хороших работников по горизонтали.
– Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.
– Предоставление возможности периодически отчитываться о результатах проектов на уровне, более высоком, чем ваш.
– Вознаграждения за долговременную работу в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).
Нетипичные виды вознаграждений:
– Фотоальбом или видео о рабочем месте сотрудника, где он сам является главным действующим лицом.
– Более раннее начало отпуска, чем положено по графику (отпустить на два дня раньше).
– Покрываемое компанией благотворительное пожертвование от имени работника в области, выбранной им самим.
– Дополнительное время отдыха.
– Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.
– Подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов.
– Присвоение имени лучшего работника части здания или отдельным помещениям.
Мои сотрудники – идиоты! – Одного из них вы видите по утрам в зеркале
Очень часто руководителям стоит поискать корень проблемы в себе. Особенно если они постоянно жалуются на бестолковых подчиненных и страдают, что найти нормального сотрудника невозможно.
Вот только некоторые факторы, делающие поручение априори трудновыполнимым.
Нечеткая постановка задачи. Нарушение правила SMART (задача должна быть конкретной, с измеримым результатом, достижимой, реалистичной и иметь точные сроки).
«Разберись с этим» в большинстве случаев является не самым лучшим способом добиться выполнения задачи так, как того хочет руководитель, и тем более в нужные сроки. Сотрудник обычно имеет свои понятия о том, как правильно разбираться с возникшей проблемой и с какими приоритетами. И эти понятия сильно отличаются от того, что хочет босс.
Нет конечной цели. Сотрудник знает только промежуточную цель – к примеру, «сделать коробку такой-то формы». Соответственно, далее он сам домысливает, для чего она понадобится и как ее лучше сделать, или не сделать. Часто результат оказывается совершенно неприемлемым, поскольку забыли уточнить какую-то важную мелочь (например, что в коробке будут перевозить что-то бьющееся, поэтому ее надо еще и заполнить чем-то амортизирующим). Исправление того, о чем забыли, обходится обычно значительно дороже, чем сделать правильно сразу.
Недостаток ресурсов у исполнителя. Отсутствие или недостаток необходимых для выполнения задачи ресурсов: полномочий, информации, навыков, времени, денег, оборудования и так далее. Фраза «а мне на складе отказались выдавать» может стать достаточным оправданием для сотрудника, когда придет срок отчитываться о выполнении. Но вам от этого вряд ли будет легче.
Отсутствие у исполнителя мотивации или его полная демотивация. При этом сам исполнитель может считать, что «все равно это никому не нужно», «бестолковое задание», а его непосредственный руководитель подливает масла в огонь высказываниями типа «все равно у тебя ничего не получится», «ты вообще ничего толком сделать не можешь», публичным порицанием сотрудника в случае неудачи, грубостью. На мотивацию сильно влияет и присвоение начальником или коллегой всех заслуг в случае успеха.
Проблемы с контролем. Недостаточный контроль (отсутствие контрольных точек) или его избыток (сотрудника дергают каждый час).
Слишком много исполнителей. Выдача одного и того же задания нескольким сотрудникам, между которыми нет договоренности – каждый будет надеяться, что дело сделает другой.
Домысливание сотрудником деталей задания. Очень часто руководитель считает многие вещи очевидными, хотя для сотрудника это совсем не так. Боясь навлечь гнев излишними вопросами, исполнитель сам домысливает, чего от него хотят. Часто это не совпадает с тем, что хочет руководство.
Изменение задания в процессе. Постоянное изменение критериев выполнения задания, особенно когда исполнитель в известность не ставится.
«Слуга двух господ». Наличие у исполнителя нескольких руководителей, требующих одновременного выполнения несовместимых (по времени или иным ресурсам) задач.
Можете распечатать этот список и использовать его как чек-лист при постановке очередной задачи.
Настоящее правило успеха: прежде чем обвинить своего подчиненного в бестолковости, хорошенько посмотрите в зеркало.
Ваш коллектив будет с радостью реализовывать новые идеи. – Когда за ними будет стоять надсмотрщик с толстым кнутом
Одна из самых больших проблем, с которой приходится сталкиваться бизнесменам, начинающим проводить различные реформы (внедрять системы увеличения продаж, сокращения издержек, тайм-менеджмента и другие), – стойкое сопротивление сотрудников ЛЮБЫМ нововведениям.
Люди в большинстве своем боятся перемен (любых, какие бы вы ни предложили, даже тех, которые явно к лучшему). Они будут всячески сопротивляться изменениям, уверять вас, что ничего из этого не выйдет. Смогут найти для этого десятки подтверждений. Станут даже саботировать ваши решения – а вдруг пройдет, и не надо будет напрягаться.
Единственный разумный выход – жесткая настойчивость в реализации своих реформ. Самое интересное, что через некоторое время ваши служащие приспособятся к нововведениям. И даже будут признавать ваши решения верными и грамотными. Но это – потом.
Если вы не сдадитесь и будете продолжать претворять свои реформы в жизнь, заметите, что казавшееся ранее невозможным и абсурдным постепенно становится естественной повседневной практикой. Сотрудники не только не саботируют, но и поддерживают новую систему. От вас лишь требуются внутренняя готовность, уверенность, напористость и последовательность в реализации намеченного.
Настоящее правило успеха: будьте тверды в реализации ваших нововведений. Будьте готовы к отсутствию поддержки, а подчас и открытому саботажу.
Я полностью доверяю своим сотрудникам, они меня не подведут. – Разве что уйдут к конкурентам, захватив с собой клиентскую базу
Как только бизнес становится достаточно автоматизированным (в нем хорошо выстроены основные системы поиска клиентов, их конверсии, дальнейшей работы с ними, производства, финансов и т. д.), перед вами тут же встает проблема его увода либо его клонирования.
Как бы вы ни доверяли вашему заместителю/исполнительному директору/руководителю отдела продаж, если он видит, что весь бизнес отлично работает без вашего участия и целиком висит на нем (даже если в действительности все иначе, но ему так кажется), – то это лишь вопрос времени, когда ему в голову придет мысль: «Работаю-то и в банк хожу я один, а деньги делим пополам. С чего такая несправедливость, я ведь и сам могу». С этой мысли начинается процесс «увода» вашего бизнеса.
Такие ситуации случаются очень часто! Особенно это характерно для «продажников», которые нарабатывают клиентскую базу и вместе с ней уходят от вас к конкуренту либо открывают собственный бизнес. Поэтому вам крайне необходимо заранее встраивать механизмы, предотвращающие возможность «увода».
10 шагов для «антиугона» вашего бизнеса
1. Если вы параноик, это не значит, что за вами не следят.
2. Излишнее доверие губит людей, вводя их в искушение, которому они не могут противостоять.
3. Полуавтоматический бизнес, который выстроен по упрощенным схемам, не должен передаваться никому в управление – вы сами его контролируете. Иначе построите себе «Феррари», который будут постоянно угонять те, кто должен его заправлять, мыть и охранять.
4. Принцип достаточности информации: в бизнесе каждый должен знать ровно столько, сколько ему необходимо для успешного выполнения работы. И ни грамма больше.
5. И, как говорит Ден Кеннеди, «your employes are friendly while you feed them» (ваши сотрудники дружелюбны, пока вы их кормите). Что не удерживает многих из них от прямого воровства, лжи и тихой ненависти за спиной. Потому что вы более успешны. Более независимы. Более свободны, в конце концов. Даже если при этом у них в глазах мнимая преданность.
6. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. Внешними работниками. А рычаги управления и контроля при этом должны находиться у вас.
7. Ваш личный контакт с ключевыми клиентами – это критический фактор безопасности вашего бизнеса. Не личный контакт менеджеров (они могут работать с обычными клиентами), а именно ваш, – по крайней мере, с теми 10%, которые приносят 80% прибыли. В этом случае угон базы данных клиентов вас мало пугает – личные отношения неугоняемы по определению.
8. Сложный и запутанный (для других) бизнес – то, что надо. С встроенными внутрь конфликтами. С запутанными системами продаж. С большими затратами на входе. С зашитыми в бизнес «обманками» для тех, кто все-таки решится попробовать его украсть. Он непонятен, трудноугоняем и некопируем.
9. Работники – зло. Необходимое, но все равно зло. Там, где ваш бизнес может обходиться без них, – он должен без них обходиться.
10..[9]
Примечание Андрея Парабеллума
Отдельно мы хотели бы поговорить о наиболее грамотном методе защиты своего бизнеса с самой опасной стороны – отдела продаж. Заодно разберем и еще ряд преимуществ, которые можно получить параллельно, грамотно выстраивая подразделения, обеспечивающие продажи. Данный блок взят из книги Николая Мрочковского и Дмитрия Пучкова «1С: Реальное управление малым бизнесом».
Трехступенчатый отдел продаж
Не секрет, что практически в любом бизнесе отдел продаж является ключевым подразделением компании. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит все остальные службы.
При этом три из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, как правило, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.
Это и понятно. Отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является основным источником проблем и головной боли для руководителей.
Почему так происходит?
Первая проблема – найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И естественно, весьма дорого. Это не идет ни в какое сравнение с любыми другими «рядовыми» должностными позициями (управленцев в счет не берем).
Вторая проблема заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных «продажников», то очень быстро они разбегаются, получив более интересные предложения. Или пытаются создать свой аналогичный бизнес.
Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о них. Начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, информацией о повторных продажах и том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. А если ключевой человек был действительно хорошим «продажником», он обязательно уведет с собой еще и менеджера по доставке.
То есть, если вы продаете какие-то продукты, ваш ключевой сотрудник может увести того, кто занимается их закупками; если вы продаете услуги, он уводит с собой менеджера проектов. И они вдвоем начинают новое дело, параллельно пытаясь увести у вас всю клиентскую базу и предложить покупателю то же, что и вы, только в два раза дешевле.
Это общая проблема становления любого бизнеса, и ее не решить стандартными методами. Ее не решить посредством поиска более надежных людей или работы среди друзей или родственников (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов ISQ и так далее. Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы так, чтобы при уходе из вашей компании любого «продажника», вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжала идти вперед.
Более того, ключевой сотрудник, который уходит из компании, не должен иметь полного представления обо всем механизме – чтобы его попытки начать работу с вашей базой клиентов ни к чему не привели.
Третья проблема – это «звездная болезнь». Если менеджер хорошо работает и успешно осуществляет продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу. В итоге, такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, рабочего места, социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство своей компании. При этом, как правило, качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь.
Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов. Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.
Пятая проблема состоит в том, что «продажников» надо очень много учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Чтобы поддерживать качество работы «продажников» на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.
Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать еще долго.
В итоге из 10 человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся хорошими «продажниками». И они через пять-шесть месяцев норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.
Относительно подобных проблем с отделом продаж – вопрос не в том, будут они или нет. Вопрос в том, когда они начнутся и в каких масштабах.
В этой книге нам хотелось бы предложить альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно снизить указанные проблемы. Об этом свидетельствует опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему.
Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).
Первое звено, часто являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство «продажников».
К примеру, «холодные» звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ. В лучшем случае в вежливой форме. А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением. Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных «продажников» на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на «холодный» обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой. В его задачи входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение профессиональному «продажнику».
Второе звено цепи – как правило, то, что непосредственно называется «отделом продаж». В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные «продажники», задача которых – «закрыть сделку», то есть осуществить первую продажу.
Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то уже имеющемуся у вас клиенту примерно в семь раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес. Задача сотрудников данного структурного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.
Чем хороша эта система?
Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов, можно посадить низкоквалифицированных сотрудников, способных добросовестно заучить текст и повторять его из раза в раз.
Требования к квалификации «продажников» из второго подразделения также снижаются. Поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные, скрипты конвертации «теплых» потенциальных клиентов в реальные.
Роль «звездности» каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, чтобы обрабатывать потенциальных клиентов. Сотрудникам этого отдела уже не нужно быть хорошими «продажниками». Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если они это умеют, но не обязательно.
Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50—60–80% всех продаж отдела, то снижение значимости этого фактора сильно повышает устойчивость бизнеса.
Следующий плюс такой системы – во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.
Очень большое преимущество заключается в том, что «продажникам» гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы! Тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальных, не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не «закрывает сделки». То есть каждый из них становится узкоспециализированным профессионалом только в своей части процесса продажи.
Остальные же навыки продаж, требуемые в других компаниях от «универсальных „продажников“», очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой «продажник» станет неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас.
Естественно, сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно – как это принято в классических отделах продаж.
Самое интересное, что и сами «продажники» любят эту систему. Ведь с них снимают 90% нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список из 20 «теплых» контактов – людей, уже заинтересованных в продуктах и услугах компании, которых «сгенерировали» в первом отделе.
Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД: увеличивается процент «закрытых сделок». И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.
Кроме того, вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел «закрытия сделок», а затем и на работу с постоянными клиентами.
Конечно же, перестройка классического отдела продаж в такую структуру занимает, как правило, отнюдь не один месяц. Да и работа эта очень непростая. Однако результат быстро с лихвой себя оправдает.
Настоящее правило успеха: встраивайте «противоугонную систему» в ваш бизнес.
Наши продавцы – профессионалы, зачем их обучать
Многие руководители считают, что достаточно нанять специалиста по продажам, и сразу дела пойдут вверх. А уж если поставить ему план продаж на первые две недели работы повыше, благосостояние фирмы вообще взлетит до небес. И желательно с нулевыми затратами. Никакой рекламы. Только активные продажи. Оклад специалисту не даем. Только проценты. И поменьше, поменьше. Пусть сам зарабатывает себе на хлеб с маслом.
А лучше вообще, как в известном анекдоте:
Василий Иванович с Петькой отстреливаются от белых. У Петьки заканчиваются патроны, и он кричит:
– Василий Иванович, у меня патроны закончились!
– Но ты же коммунист, Петька!
И пулемет снова застрочил…
Очень часто нам приходится слышать от своих клиентов, которым мы помогаем увеличивать продажи в их бизнесе, фразу: «Семинары по продажам не работают. Я пробовал обучать своих „продажников“, устраивал для них тренинги. На один-два месяца помогает, продажи вырастают, а затем все возвращается на круги своя». Все правильно. Тренинги по продажам не работают… при таком подходе. Почему?
Потому что «продажников» надо обучать постоянно!!!
Как минимум, один раз в месяц. В противном случае, при их чрезвычайно сложной и нервной работе (а это действительно так, по сравнению с остальными подразделениями), они очень быстро «перегорают». Из их головы выветривается все, что они узнали, и деньги вы действительно выбрасываете на ветер.
К слову, то же относится и к самому владельцу бизнеса. Вам необходимо постоянно совершенствовать свои навыки продаж, особенно в том, что касается построения систем продаж. Для бизнесмена, который вырос из хорошего «технаря», это критически важно. Иначе вам не перейти на следующий этап.
Из «технаря» в продавца
Есть ли простой способ превращения «технаря» в продавца? Да еще с минимальным количеством действий? Нет, простого и легкого способа тут нет. И быть не может. В жизни у сложных проблем обычно не бывает простых и легких решений. Иначе они бы все были уже решены.
Вы можете, конечно, купить очередную книжку типа «Как зашиться от „технарства“» или «70 легких способов бросить „технарить“…» Но есть относительно простой процесс, через который прошли многие сотни людей, которых мы знаем, и поэтому можем с уверенностью говорить, что он работает. Он простой, но совсем не легкий – подчеркиваем, это разные вещи.
Сначала вы учитесь продавать то, что вы уже хорошо умеете делать. Вы остаетесь «технарем», настоящим профессионалом своего дела, но уже учитесь реализовывать свой продукт всем тем, кто вас окружает – как уже существующим, так и новым клиентам.
Выстраиваете систему продажи себя – это первый этап. Здесь вам не нужно быть очень хорошим «продажником». Многие из тех, кто вас окружает, – тоже «технари». И тут, как в анекдоте, – вам не надо бежать быстрее медведя, надо бежать быстрее своего спутника[10]. Что сделать не так уж сложно по определению. На этом этапе вы внутренне разрешаете себе: «Теперь я могу это продавать».
Рынок «технарей» делится на тех, кто лучше и кто хуже вас по продажам. И вы для себя эту ватерлинию знаете. Самое главное – не говорить рынку об этом. Внутренняя проблема «технаря» состоит в том, что он, предположим, начинает предоставлять те или иные услуги, и вдруг к нему приходит бизнесмен, у которого уже восемь бизнесов, 4 миллиона в месяц доход, и говорит: «Нам нужны твои сервисы!»
Конечно, «технарь» зацикливается на том, что у него гораздо меньше опыта, чем у этого клиента. Но нельзя давать такому взгляду обмануть вас: вы все равно знаете и умеете что-то, что клиент хочет получить. Не надо отталкивать от себя тех, кто, как вы думаете, выше вас. Мы, к сожалению, очень часто переоцениваем других и недооцениваем себя.
Так вот, в следующей точке поворота вы решаете, что разбираетесь в продажах уже достаточно по сравнению с другими «технарями». Причем не только разбираетесь в продажах, но и продаете лучше других «технарей»! И останавливаетесь на том, что теперь вы будете учить «технарей» или своих же «продажников» правильно продавать.
Вот тут начинается самое интересное обучение для вас! Вдруг почему-то окажется, что вы и понятия не имели, как это делается на самом деле! Вы начинаете учить, а вам задают вопросы, которые вас вводят в ступор, и вы говорите: «Не знаю…» И вам придется идти и искать ответы. Искать, тестировать их, выбирать те, которые на самом деле работают – и уже этим и пользоваться дальше.
Вы становитесь хорошим «технарем» в продажах. Но от точки, с которой вы начинаете считать, что знаете достаточно, до точки, с которой вы на самом деле достаточно знаете, довольно большое расстояние. И без обучения других вы никогда не достигнете второй точки.
Типичная проблема новичков в инфобизнесе – они начинают строить свой инфобизнес с точки «я знаю лучше». И удивляются, почему же он хромает и падает? Да потому, что вторая точка еще не пройдена!
Да, вы можете брать какие-то деньги как инструмент привлечения аудитории, чтобы она что-то делала, повышать качество клиентов.
Чем лучше люди разбираются, чем больше знают, тем лучше идет и ваше собственное обучение. Учитель всегда учится быстрее учеников, запомните это раз и навсегда.
И получается, что во второй точке, когда вы замотивировали «технарей», преподали им базовые знания, у вас уже есть какие-то очень неплохие результаты.
Теперь ваша задача – стать самым лучшим продавцом в вашей нише. Не только среди других «технарей» – но и среди всех других продавцов.
И если прежде вы были успешны в нише производства микросхем, теперь же ваша задача – стать настолько же успешным в нише продаж микросхем.
Это ужасно интересная задача: вам надо будет расти с бешеной скоростью, постоянно работать над собой, изучать, пробовать и выполнять еще много-много всякой работы, с которой вы прежде не сталкивались.
А потом вы это делаете отчуждаемым, пакуете в инфопродукты, делаете их многоуровневыми – и тут-то и начинается ваш настоящий инфобизнес.
Теперь можно брать деньги (и большие), но это уже не главное. Продолжайте дальше выстраивать продажи, деньги тут побочны.
В результате достижения второй точки вы становитесь лучшим продавцом того, чем занимаетесь. Первая точка – «достаточно». Вы просто знаете больше, чем другие «технари».
Вторая точка – вы действительно лучший. Точка.
Примечание Андрея Парабеллума
Настоящее правило успеха: постоянно тренируйте своих продавцов. То же касается и ваших личных навыков построения систем продаж.
Наши сотрудники не воруют. – Просто считают, что берут то, что им причитается
Обычно на обвинение в воровстве в адрес своих сотрудников большинство бизнесменов реагируют очень болезненно:
«Ерунда, это у других, возможно, имеет место, но только не у меня». Если ваш ответ таков, то либо вы безнадежно наивны, либо просто пытаетесь увильнуть от столкновения с суровой реальностью, которая заставит вас заниматься неприятной и грязной работой по разгребанию внутренних проблем вашего бизнеса.
Скорее всего, если у вас нет физических товаров, которые вы храните на складе, в отношении прямого воровства материальных ценностей компании это действительно так – воруют не очень сильно, – однако в отношении всего остального позвольте усомниться.
Воровство времени
Этот вид воровства процветает в совершенно невероятных масштабах. И относиться к этому стоит точно так же, как к воровству материальных ценностей.
Давайте прямо сейчас посчитаем, во что вам обходится стоимость 1 часа украденного времени. Посмотрите, во сколько обходится вам сотрудник в месяц. Учитывайте как саму зарплату, так и оплату налогов за него, аренду рабочего места (к примеру, если оно занимает примерно 3 м2 площади, то в моем офисе это стоит примерно 3000 рублей в месяц). Прибавьте сюда стоимость оплаты Интернета и телефона и прочие расходы.
Итак, сотрудник с зарплатой 20 000 рублей обычно реально обходится вам примерно в 30—35 000. Посчитаем, сколько стоит 1 рабочий час его времени: 35 000/170 = 205 рублей (170 – примерное число рабочих часов в месяце).
Итого, каждый час, когда ваш сотрудник не занимается тем, чем он должен заниматься, он ворует у вас 205 рублей! Скажете, это немного? Возможно, 205 рублей – действительно небольшая сумма, если бы она не превращалась в астрономическую за большие периоды.
Среднестатистический сотрудник за восьмичасовой рабочий день реально занимается выполнением своих непосредственных обязанностей, если вычесть:
– перекуры;
– чаепития;
– общения с друзьями и коллегами;
– нерабочую переписку;
– отправления друзьям открыток-поздравлений;
– серфинг по Интернету;
– ICQ;
– online-игры;
– просмотр фотографий на сайтах знакомств и соцсетях («Одноклассники», «Вконтакте», Facebook);
– покупки в интернет-магазинах, которые он в три раза чаще совершает с рабочего компьютера, чем с домашнего и т. д.
Получается, в лучшем случае, 2–3 часа. У хороших сотрудников эта цифра около 4 часов. То есть уже набегает 1000 рублей в день!!!
Если вы считаете, что это не про ваш бизнес – вы заблуждаетесь. Немедленно запросите отчет по трафику в Интернете либо хотя бы сами просмотрите историю в браузерах – кто где реально «сидел». Попросите знакомого зайти в ваш магазин/офис под видом клиента, чтобы он рассказал вам о том, что там в действительности творится.
Как быстро отвечают на звонки клиентов (нередко просто снимают трубку и кладут рядом), кто занимается делом, а кто просто стоит, болтает с коллегами или с друзьями по телефону, кто играет в игры на компьютере и т. д.
Очень хорошо помогает внушение сотрудникам понимания, что «большой брат» следит за ними. Публично на общем собрании покажите распечатку по трафику – кто где сколько сидел, поставьте видеокамеры (к слову, их даже не обязательно подключать – сам факт уже очень хорошо способствует усилению дисциплины и т. д.).
Часто сотрудники начинают возмущаться, – мол, как же наша личная жизнь? На работе нет личной жизни! Это время, которое вы оплачиваете за то, что они занимаются делом, а не своей личной жизнью. Вы же оплачиваете Интернет, телефон, аренду и т. д. Еще раз подумайте – готовы ли вы платить людям за работу, которую они не выполняют? Добавьте к этому количество денег, которое выплачивается за работу, которая не отвечает стандартам качества, требованиям клиента, не выполняется в срок. Какая бы доля этого ни уходила из вашего кармана, она все равно является слишком большой.
А еще…
Сотрудники считают совершенно нормальным распечатывать на корпоративных принтерах личные документы и даже скачанные из Интернета книги! Забирать домой канцтовары, ручки и даже туалетную бумагу! Из кухни, если она у вас есть в офисе, совершенно ТОЧНО воруют все мелкое, что можно унести.
Знаете, как это происходит – с точки зрения сотрудника?
– В офисе лежит несколько упаковок бумаги для принтера, купленных заранее. Что такое одна пачка такой бумаги?
– В магазине лежит ящик шоколадок. Что такое одна упаковка таких шоколадок?
– Я целыми днями торчу в этом душном офисе, работая как лошадь, каждое утро прихожу ни свет ни заря. А в это время эта сволочь (владелец бизнеса), которой почему-то повезло, отдыхает в далеких жарких странах, катается на яхте или развлекается с друзьями на очередной выставке – мне этого никогда не видать. И этот жмот не повышает мне зарплату уже год… я заслужил это…
– Все в офисе занимаются этим. Почему я не могу?
– У него столько денег, он совершенно точно сможет купить еще одну…
Полагаем, вы поняли ход мыслей. Самое обидное, что вы не можете предотвратить их возникновение. Они будут всегда! Однако есть одна вещь, на которую вы можете влиять: надежда вора на то, что он может уйти непойманным.
И вы не должны никогда спускать «на тормозах» случаи воровства. Если только не чувствуете себя счастливым, видя, как ваша прибыль увозится ворами на тележках.
Внутреннее воровство
С внутренним воровством в компании бороться очень сложно. Рядом с денежными потоками обязательно окажутся люди, которые захотят «отщипнуть свой кусок пирога». Это случается и на участке закупок, и в складировании, и в продажах.
Бизнес-процессы компании должны обезопасить фирму от внутреннего воровства, но стопроцентной гарантии не дает ни один способ защиты.
Необходимо регулярно устраивать аудит внутренней безопасности, чтобы подставное лицо под видом покупателя проходило через всю цепочку сотрудников, делая им предложения нарушить свои служебные обязанности в личных целях.
Примечание Андрея Парабеллума
Настоящее правило успеха: если в вашей компании работает более 10 человек, скорее всего, воровство уже процветает. В той или иной степени. Усиливайте контроль. Кошка не должна давать мышкам спуску.
Продажи и маркетинг
«Технарский» миф о хорошем «продажнике»
Следующая критическая проблема автоматизации и развития бизнеса проявляется, когда сильно нужны деньги. Как правило, это происходит, если приходит новый конкурент или уходит выгодный клиент. Или когда случается еще что-то из ряда вон выходящее.
Обычно владельцы бизнесов пытаются увеличить количество денег, которое остается у них в кармане, вкладывая больше средств в рекламу. К процессу продаж они относятся как к черному ящику: такое-то количество людей пришло – такой-то объем прибыли вышел.
Поэтому одна из самых больших проблем бизнесменов-«технарей» – найти хорошего «продажника», с помощью которого они надеются увеличить прибыли. Почему проблема столь большая – потому, что найти хорошего «технаря» на порядок дешевле, чем хорошего «продажника».
И если кто-то умеет выстраивать грамотную систему продаж, то найти человека, который сделает для него продукт, достаточно легко. Так что «продажник», который действительно умеет выстраивать систему, либо требует неадекватно больших денег, либо уходит открывать свой бизнес. Он ведь понимает: поскольку он умеет хорошо продавать, то найти того, кто за гораздо меньшие деньги изготовит для него продукцию, он всегда сможет.
Продажи всегда на первом месте! Меняйте приоритеты – сильная система продаж гораздо важнее сильного производства.
Например, компания Nike ничего не производит. Вся продукция (куртки, кроссовки и прочее) делается на фабриках других компаний в Китае. Собственно, Nike занимается только разработкой продуктов и маркетингом. Та же самая ситуация у компании Sony c Playstation. И у множества компаний, связанных с мобильными телефонами.
Если говорить о премиум-сегменте, то, например, 90% дорогих клюшек для гольфа производится на 6 заводах в Китае. Они принадлежат компании, занимающейся разработкой брендов. Сейчас, в эпоху глобализации, найти эффективное производство гораздо легче, чем выстроить систему продаж.
Настоящее правило успеха: не ждите чуда, кроме вас систему продаж в вашем бизнесе никто не выстроит.
Низкие цены позволят нам опередить конкурентов. Правда, завтра найдется очередной конкурент, готовый работать в два раза дешевле
Большинство компаний, пытаясь как-то разрешить проблему возросшей конкуренции и спада продаж, используют единственный способ – снижение цен. Ведь в экономической теории сказано, что спрос растет обратно пропорционально цене. Чем ниже цены, тем больше спрос и тем выше продажи.
При этом совершенно очевидно, что снижение цен – это путь в пропасть, поскольку каждый процент снижения цены приводит к срезанию прибыли компании. В производственных компаниях, где маржа может составлять 10—15–20% от стоимости, снижение цены даже на 5% сразу ведет к уменьшению прибыли на 30—50%.
Но и это не самое главное. Ключевая проблема в том, что всегда найдется кто-то из числа конкурентов, кто будет готов предложить еще более низкую цену! Особенно в период кризиса, когда все компании поголовно начинают снижать цены и устраивать распродажи, и всегда найдутся конкуренты, готовые за копейки прибыли делать ту же самую работу дешевле вас. К тому же сколько поставщиков смогут предложить самую низкую цену? Всего один. Менеджеры по закупкам в B2B это отлично понимают и на этом сильно играют – «продавливая» клиентов на снижение цены.
В итоге, политика снижения цен оказывается самым быстрым способом загнать свою компанию в тупик. Нередко фактически приходится работать на мизерной рентабельности, а порой даже в убыток, лишь бы реализовать товар!
Настоящее правило успеха: надежда взлететь на снижении цен – тупиковый путь.
Цена – главный фактор для наших клиентов. – Пока вы не покажете им ценность
Если конкурирование по цене не способно вывести компанию из ямы, то встает вопрос: что же делать? Ведь для клиентов самым важным критерием выбора товара является цена.
Позволим себе с этим не согласиться.
Три типа клиентов
Где бы и что бы вы ни продавали, вы практически всегда будете сталкиваться с тремя основными типами клиентов.
Первый тип клиентов встречается наиболее часто. Самое главное, что они ищут – это цена. Единственное, почему они принимают решение о покупке – самый выгодный ценник. Бороться за таких клиентов практически бессмысленно. Скорее всего, вам такие клиенты не нужны – они торгуются за каждую копейку, предъявляют миллион претензий, часто возвращают товар. В общем, не самая благодарная аудитория.
Хорошая новость состоит в том, что, в принципе, таких людей не очень много – около 10%. Если же среди ваших клиентов их около 50%, то у вас большая проблема с ценообразованием. Вам необходимо срочно поднимать цену.
Второй тип – профессиональные клиенты. Их цель – получать максимальное количество плюсов за минимум денег. Они оптимизируют не деньги, а результат. Если первый тип ищет самое дешевое, и им практически не важно качество, то второй интересуется максимальным результатом за свои деньги.
Таких покупателей очень привлекают бонусы. Причем парадокс в том, что часто бонусы, не имеющие ничего общего с вашим продуктом, работают намного лучше. Например, поездки, зонтики, попкорн в подарок и тому подобное. В продажах B2B нередко это, фактически, легальные «откаты». Таких покупателей, как правило, большинство. Особенно в сегменте B2B.
Третий тип клиентов – те, кто ищет результат сегодня. Для них важны гарантия результата и скорость доставки. Если к вам приходит такой клиент, то, скорее всего, он уже принял решение у вас купить. И главное – не мешать ему в этом. Возможно, он попросит скидку, но больше для приличия. Просто потому, что это принято.
Покажите клиенту ценность
Ваша задача – убедительно показать, какой выгоды, экономии или добавленной стоимости добьется клиент, если примет именно ваше предложение, а не конкурентов! То есть почему оно для него более ценно, чем остальные.
Читать бесплатно другие книги:
