Жесткие переговоры. Победа любой ценой Мельник Людмила
2. «Манипулятивные ловушки»
Манипулятор не «стреляет» наугад. Он расставляет «манипулятивные ловушки», которые при попадании в них невнимательных адресатов влияния быстро захлопываются.
Рассмотрим, как не попасть в «ловушки» и выбраться из них, переведя переговоры в конструктивное русло.
В одном конце «коридора» находится кнопочка А, в другом – действие, которое манипулятор предлагает совершить. «Ведь вы хотите, чтобы у вашей компании резко выросли продажи? Если вы в самом деле этого хотите, единственным способом достичь таких результатов является заключение договора с нами. А мы уж обеспечим вам необходимый приток клиентов».
Если «жертва» включается в игру, манипулятор своего добился. А в игру «жертва» включается, когда «понимает», что другого способа добиться желаемой цели, кроме как согласиться на предложенный манипулятором вариант, нет.
Или ранее приведенный пример: «Если вы – серьезная компания и хотите с нами работать, конечно, пойдете нам на уступки».
«Коридором» ловушка называется потому, что, попав в него, «жертва» видит то, что показывает манипулятор: серьезность компании невозможно доказать, не сделав уступку. Другого выхода (выбора) нет.
Начиная делать уступки, доказывая серьезность компании, адресат уже в «коридоре», выбраться из которого почти невозможно.
Что делать?
1. Дать манипулятору понять, что, по вашему мнению, серьезность компании определяется не уступками, а качеством товара, солидными клиентами и партнерами, надежностью сотрудничества и т. д. Нужно изложить свою оценку ситуации, сказав: «Да, мы – серьезная компания. И это значит, что 1), 2), 3)». При этом о скидках на данном этапе нельзя говорить ни слова!
2. Дальше нужно разорвать «коридор»: «Мы, конечно, можем поговорить об уступках, если вы увеличите в два раза объем закупок» или: «Да, для нас важно увеличить продажи. И мы видим несколько путей достижения такого результата. Сотрудничество с вашей компанией – один из них. Чем конкретно вы можете быть нам полезны?» О серьезности компании отдельно, о деньгах – отдельно!
3. Потом можно согласиться на предложение манипулятора. Важно, чтобы это делалось осознанно, «потому, что мне так выгодно», а не «потому, что у меня не было выбора».
Манипулятор говорит: «Все так поступают», «Это никогда не получится», «Каждый грамотный человек знает, что…» Подтексты: «Все не могут быть неправыми, а ты один – правым», «Каждый умный человек это понимает. Если ты умный, не можешь считать по-другому». Если срабатывает кнопочка «быть белой вороной нехорошо» и адресат делает «как все» или присоединяется к мнению каждого – ловушка «обобщение» захлопнулась.
Что делать?
Задавать вопросы: «А кто эти “все”? Вы спросили абсолютно всех? И Петрова? И Иванова? Вы знаете мнение каждого грамотного человека? Покажите!» Такие вопросы заставляют манипулятора быстро менять тему и прекращать манипуляцию, потому что ответить ему, по сути, нечего.
Манипулятор использует абстрактные понятия. Чем больше толкований может иметь сказанное им, тем проще захлопнуть ловушку. Например: «А у ваших конкурентов товар лучше и цены иже». «Лучше» и «ниже» не имеют под собой фактов. Приняв данную информацию за чистую монету, адресат в лучшем случае начинает оправдываться и объясняться. В худшем – делает скидки, чтобы купили, несмотря на то что у «конкурентов дешевле». То есть решение принимается на основании неконкретных предпосылок. При этом манипулятор, скорее всего, просто придумал это «лучше».
Что делать?
Уточнять каждое неконкретное слово и работать только с фактами. «О каких наших конкурентах вы сейчас говорите? Какой товар вы имеете в виду? О каких объемах поставок вы говорили с нашим конкурентом?» Если прозвучит конкретная информация, диалог будет конструктивным. Например, зная, что конкурент А за товар Х поставил цену О, можно сравнить объемы поставок, производителей и т. п. и провести двухстороннюю аргументацию.
Если фактов нет, это манипуляция, и ее инициатор постарается уйти от дальнейшего обсуждения вопроса. Что и требовалось доказать.
Нечто, требующее значительного вложения времени и сил, предлагается сделать просто и легко, да еще и дешево. Здорово! Хотя мы догадываемся, что к таким обещаниям и завлекаловкам следует относиться осторожно, «кнопочка» чуда живет в нас с детства. Так хочется получить что-то, не прикладывая никаких усилий!
Бывает, участники тренингов по переговорам просят научить их гипнотизировать оппонента, чтобы тот под гипнозом на все согласился. А что? Ни тебе готовиться, ни стараться – оп, и очумевший визави все подписал перед тем, как его тело уволокли в комнату для вывода из гипноза. Не верьте тем, кто обещает научить вас таким образом выигрывать переговоры. Во-первых, это противозаконно, во-вторых, неэтично, в-третьих, почти невозможно, и, в-четвертых, можно схлопотать по голове от жертвы экспериментов.
Здорово узнать мотивы и сокровенные мысли сотрудников, дав им заполнить анкету в 30 вопросов. Здорово, купив лотерейный билетик, выиграть полцарства.
А. Пушкин
- Ах, обмануть меня не трудно!..
- Я сам обманываться рад!
Что делать?
Мечтать не только не вредно, но очень даже полезно. Однако лучше делать это не в бизнесе. Нужно с подозрением реагировать на «чудеса» и требовать основательных доказательств от манипулятора: «А почему?», «А каким образом?»
Не стоит применять этот манипулятивный прием к своим оппонентам, если компания хочет создать имидж серьезного партнера. Даже, поддавшись на такую манипуляцию и один раз заплативши за «чудо», клиент уйдет с договором, а затем почувствует, что его «оставили в дураках», обманули и «развели». Вернется ли он к манипулятору и порекомендует ли его кому-либо? Вряд ли.
Прародительницей этой ловушки является аргументация по «методу Сократа». Этот великий риторик известен тем, что, ведя споры, ничего не утверждал – только задавал вопросы. Его оппонент, отвечая, сам «подводил» себя к нужным философу выводам.
«Вы ведь хотите, чтобы в вашем офисе стояла стильная мебель?», «Правда, очень важно, чтобы она была экологически чистой?», «Надежный производитель мебели также важен для вас, не так ли?»
Вопрос следует за вопросом. И на каждый вопрос должно следовать «да» оппонента – кому это не важно?! Затем следует утверждение: «Именно наша мебель – стильная, экологичная, по разумной цене, лучших производителей – удовлетворит все ваши запросы. Так ведь?» Как тут не ответить «да»?
Ловушка имеет такое название, что манипулятор бьет по чувству ответственности и желанию быть последовательным: «Что же вы сами себе противоречите? Только что утверждали, что вам нужна именно такая мебель, а теперь говорите, что наша (именно такая!) не нужна». Не хочется услышать такой упрек от манипулятора. Проще ответить «да».
Чего нельзя делать, если нами так манипулируют?
Считать, что вопросы оппонента охватили все наши потребности. Вопрос цены, который он не затронул, не менее важен для принятия решения, чем вопрос о производителе. Нужно именно об этом сказать визави.
Отвечать «да» лишь потому, что неудобно говорить «нет» после того, как со всем уже согласился.
Что делать?
Сказать: «Все это, конечно, верно. Но мы забыли с вами поговорить о цене, сроках поставки и т. д. Чтобы я мог вам ответить, мне нужно больше информации о вашем предложении. Еще я встречусь с другими компаниями, продающими офисную мебель. Свое решение сообщу вам в течение недели».
Каждое решение требует времени на обдумывание. Торопить партнера по переговорам – моветон (дурной тон) и (или) манипулятивная ловушка. Манипулятор говорит: «Решение надо принять немедленно. Завтра будет поздно». Объяснениями спешки могут быть:
сложившаяся ситуация, требующая немедленного изменения;
тендер: «У нас – тендер. Или вы немедленно соглашаетесь и мы с вами работаем, или ведем переговоры с вашими конкурентами. В этом случае ничего вам обещать не могу».
Может ли это быть правдой? Конечно! А может, это и блеф. Представьте себе, что вы пришли на переговоры, зная некую проверенную информацию о рынке, себе и оппоненте. Исходя из этого, вы сделали вывод № 1: например, предложили цену Х. На переговорах оппонент сообщил вам о том, что появилась новая информация (проблемы у конкурента, из-за которых цена товара на рынке резко изменится, и т. п.). После чего вы слышите: «Поэтому на данный момент цена не Х, а Y. Ведь завтра она будет Z. Вы же понимаете: решение нужно принимать срочно, прямо сейчас». Принимая решение немедленно, проверить новую информацию невозможно. Следовательно, вам предлагают сделать вывод № 2, основываясь на непроверенных данных. Риск проиграть велик – из недостоверных предпосылок делаются неверные выводы.
Рассчитана ловушка на то, что жертва станет нервничать, опасаясь, как бы результаты ее трудов не пропали из-за того, что решение отложено. Ничего страшного в быстром принятии решения нет, если все вопросы обсудили. Но если для обоснованного «да» необходимо взвесить факты или получить дополнительные сведения, проконсультироваться с коллегами, то быстрое принятие решения может стать катастрофой.
Если существует риск ошибиться, лучше сказать: «Да, время в принятии решения очень важно. И мы готовы принять его максимально быстро. Однако непродуманное решение может повредить сотрудничеству – наша компания несет полную ответственность за каждое данное обещание и решение. Поэтому мы с удовольствием подпишем договор после обсуждения вопросов 1), 2), 3)…»
В данной ситуации стоит взять пример с Удава, который спокойно объявил спешащей Мартышке в мультфильме «38 попугаев»: «У меня есть мысль, и я ее думаю!»
Манипулятор-поставщик предлагает закупщику большой объем поставок. При этом он знает, что на такие условия оппонент не рассчитывал, но продолжает настаивать: «Мы можем поставить только такой объем. В противном случае нам это невыгодно». «Жертва»-закупщик хочет получить данного поставщика. Но объем как бы является основным камнем преткновения в переговорах. Какое-то время манипулятор держит «жертву» в напряжении, а потом «решает вопрос»: «Я упросил шефа. Он ругался, даже увольнением грозил. Но мне так хотелось вам помочь! Короче, будет вам нужный объем. Если меня с работы выгонят, приду к вам проситься. Возьмете?»
На самом деле никакой проблемы поставить необходимый закупщику объем не было с самого начала и никто к шефу в ножки не кланялся – все блеф. Но теперь у жертвы манипуляции может возникнуть чувство вины (такие сложности создал человеку!) и желание отблагодарить за героический жертвенный поступок. Поставщик может просить у закупщика почти все что угодно.
Что делать?
1. Хорошо изучать партнера до переговоров. Если есть возможность, проверить, какие объемы он поставляет другим закупщикам, эта информаия поможет не допустить
манипуляцию или улыбнуться про себя, глядя на потуги оппонента красиво разыграть «партию».
2. Помнить, что отношения, конечно, важны, но выгода важнее. Сам захотел сделать для меня доброе дело? Спасибо! Но бизнес есть бизнес. Жертвовать выгодами ради отношений нелогично. Особенно если оппонент играет нечестно.
«Только вы это можете»
«Вы – такой классный специалист, мы наслышаны о вас! Для нас большая честь с вами сотрудничать. Только вы можете нам помочь. Мы уверены, что вы справитесь со сложной задачей». Эмоция адресата влияния – радость, гордость за себя, самого лучшего.
Далее следует предложение с заниженной ценой: «Мы можем только то и то. И только вы можете это. Никто другой нас не спасет. Без вас все пропало».
Адресат манипуляции колеблется:
«Торговаться, пытаясь повысить себе цену? Вроде бы правильно для такого классного специалиста – торговаться. Но как не пожалеть и не помочь? Такие хорошие люди, так меня ценят, а я им откажу… Кто еще их спасет? Что они обо мне подумают? Не уроню ли я себя в их глазах? Если соглашусь на низкую цену, потеряю деньги, но буду спать спокойно. И вообще людям нужно помогать».
Давят на чувство вины, жалость, и, главное, очень хочется продлить удовольствие и почувствовать себя значимым, незаменимым благодетелем.
Что делать?
1. Задать себе вопрос: «Что это меня так настойчиво хвалят?»
2. Проверить, на основе чего принимается решение – эмоций или логики.
3. Помнить, что вы не обязаны оправдывать чужие ожидания.
4. Подумать, что никакого чувства вины у вас не было до того, как манипулятор вам его не навязал. Оно точно ваше?
5. Понять, что вы теряете, играя роль благодетеля: время, деньги, самоуважение?
6. Вспомнить, как часто к вам успешно применяли этот прием. Часто? Отказывайте не раздумывая!
7. Ответить: «Спасибо большое за комплимент! Буду рад с вами сотрудничать. Давайте рассмотрим все аспекты» или: «Вы правы, мы – профессионалы, и наши услуги стоят соответственно. Вы же понимаете, что демпинговать – негоже для серьезных профессионалов».
Переговоры уже подошли к концу, и все отлично. Осталось лишь подписать договор у директора. Это и должен сделать ваш визави. Несколько дней от него нет никакой информации. Потом он говорит: «Вы знаете, я-то не против. Мне очень нравится ваше предложение. Но мой босс, он такой экономный. Я даже не знаю, как он ко всему отнесется… Если его не устроят цены – а я уверен, что именно так и будет, – он ваше предложение рассматривать не будет. И мне придется вести переговоры с другой компанией. Не знаю, что делать…»
Возможно ли, что все сказанное – правда? Конечно! Если ваш оппонент – Ребенок, он запросто мог согласиться на все ваши условия, случайно забыв уточнить у руководителя его мнение на сей счет.
Что делать?
Попробовать проверить правдивость данной информации. Можно предложить оппоненту пойти на встречу с директором вместе, чтобы помочь аргументировать цену своего предложения. Если перед вами – не манипулятор, а Ребенок, можно услышать: «Да, конечно, давайте пойдем». Но бывает, что директор не принимает по таким вопросам.
Тогда можно спросить оппонента: «Чем я еще могу помочь? Какую информацию вам предоставить, чтобы было проще убедить вашего директора в обоснованности нашей цены?»
Если манипуляции нет, а есть реальная ситуация, которой озабочен собеседник, он, скорее всего, скажет: «Давайте, что еще у вас есть. Попробую его убедить».
Если же оппонент – манипулятор, никакая дополнительная информация, тем более в кабинете директора, ему не нужна. Поэтому он ответит что-то вроде: «Ну ладно… Я так попробую уговорить». Зачем тогда говорил, что «так» уговорить не получится?
Изучив своего партнера по переговорам, манипулятор знает людей, чье мнение для него значимо, и компании, которые являются для него признанными лидерами, авторитетами.
Вариант 1
Во время разговора манипулятор подкрепляет свои слова ссылками на авторитеты: «Как сказал гуру менеджмента…», «По мнению Всемирной организации поставщиков и закупщиков». При этом данная ссылка редко имеет четкие доказательства, например репрезентативность выборки при исследовании, цифры, факты.
На что рассчитывает манипулятор? На то, что «жертве» будет неудобно сомневаться в мнении корифеев или солидных организаций. А если начать его оспаривать, кто знает, может, у собеседника есть еще какие-то солидные ссылки. Как бы не выглядеть некомпетентным!
Вариант 2
Манипулятор говорит: «Такие лидеры рынка, как компании Х и У, уже перешли на данную систему учета. Как мы знаем, поэтому они и являются лидерами, что используют самые передовые технологии». Конечно, именно эту систему учета манипулятор и предлагает для покупки в ходе переговоров. Он рассчитывает на то, что «жертва» не будет оспаривать факты, даже если впервые их слышит. С другой стороны, кому не хочется быть, как лидеры рынка? «Чем мы хуже?!», «А ведь лидеры, наверное, знают, что делать…»
Что делать?
Вариант 1
Спросить: «А на что ссылается гуру? Какие аргументы и доказательства он приводит в подтверждение данного тезиса? И среди кого проводилось исследование, в какой стране, какая выборка, наша ли это целевая аудитория?» И делать выводы из приведенных фактов.
Вариант 2
«В самом деле, вы привели очень интересный пример. Но я думаю, что, хоть лидер и наша компания работают в одной сфере, проводить прямую аналогию довольно сложно.
У нас разные объемы, количество персонала и т. д. Поэтому в принятии решения нам придется учитывать свои реалии и потребности».
В обоих вариантах можно просто «не заметить» манипулятивной ловушки.
Манипулятор использует альтернативные вопросы: «Что для вас лучше – получить больше по меньшей цене или меньше, но дороже?», «Вас устроит это сегодня или то завтра?», «Так вы заказываете четыре или пять?»
Подразумевается, что обо всем остальном вы уже договорились, осталось сделать последний маленький выбор. На «или-или» человеку, не уверенному в себе или своей позиции, бывает сложно не поддаться. «Выбор без выбора» – своего рода «коридор», только выхода из него манипулятор предлагает два, и оба в его пользу.
Что делать?
1. Согласиться с тем, что выбор важен и он будет сделан, как только «мы договоримся по объему поставок, согласуем цену и т. д.».
2. Просто ответить: «Оба варианта хуже». На одном из съездов Сталин говорил о правом и левом уклонах в партии: «Вы спрашиваете, какой уклон хуже? Нельзя так ставить вопрос. Оба хуже – и первый, и второй уклоны».
7. Противостояние психологической атаке и психологическому давлению
Во время жестких переговоров агрессор ставит себе цель вывести собеседника из состояния эмоционального равновесия. Манипуляции в той или иной степени способствуют этому, нанося удары по слабым местам «жертвы». Однако нападающий может пойти и на более радикальные меры – начать «бить» по личности оппонента, используя психологическую атаку, давление, принуждение и т. д.
Психологическая атака — внезапный удар по психике собеседника, совершаемый намеренно или нет.
Целями атаки могут быть такими:
1. Поставить собеседника в слабую («детскую») переговорную позицию, чтобы было легче добиться уступок по интересам.
2. «Выбить» собеседника из эмоционального равновесия для получения удовольствия (естественно, нападающим).
3. Выставить «жертву» в невыгодном свете перед другими участниками переговорного процесса или перед третьей стороной, мнение которой значимо для нападающего.
Для этого могут использоваться:
Нападки на личность:
«Куда тебе решить такую сложную задачу»,
«Вы не вызываете у меня доверия»,
«Не могли послать на переговоры кого-нибудь другого?»
Осуждение мнений (суждений, поступков):
«Вы говорите ерунду»,
«Как вам удалось прийти к такому абсурдному выводу?»,
«Послушал ваше предложение… Смешно».
Нападки на компанию:
«На рынке вас вообще никто не знает»,
«Не с вашим имиджем требовать такие цены».
Указание на прежние события (факты):
«Помнится, в прошлом году вы проиграли тендер у нашей компании. И вы на что-то надеетесь теперь?»,
«Я читала не очень приятную статью о вашей компании в солидном издании. Это заставляет меня с большим подозрением относиться к вам как к партнеру».
«Советы» (слово взято в кавычки, потому что речь идет о советах, которых никто не просил; на самом деле это критика):
«Вам бы хорошенько подумать, прежде чем делать окончательное предложение»,
«Не торопитесь», «успокойтесь», «подумайте».
Психологическое давление – тоже удар по личности собеседника, менее интенсивный, чем при атаке, зато более длительный по времени.
Приемы используются те же, но в более мягкой форме. Агрессор, оказывающий давление, может говорить доверительным тоном, даже обнять за плечи и т. д. В некоторых случаях возникает ощущение, что он – заботливый Родитель и его волнуют только наши проблемы, пока в конкретный момент «жертва» не почувствует себя загнанной в угол. В «Двенадцати стульях» Остап Бендер долго обрабатывал бриллиантового наследника, пока «Ипполит Матвеевич понял, какие железные лапы схватили его за горло».
Психологическое давление может осуществляться и без помощи слов. Варианты таковы:
Нападающий не смотрит в глаза собеседнику или, наоборот, делает это слишком открыто, долго и вызывающе.
На слова оппонента агрессор делает такое выражение лица, что не прочесть молчаливое «Какая редкостная глупость!» невозможно.
Жесткий переговорщик делает продолжительную паузу и заставляет оппонента нервничать, метаться в догадках: «Чего это он молчит?»
Будучи принимающей стороной, агрессор создает неудобоваримые внешние условия – антураж переговоров.
Обязательно нужно противостоять нападающему.
Нападение на личность – не общение с Родителем, который решил нас проучить или поднять за наш счет свой статус. Там мы можем удовлетворить потребность Родителя, переведя его в конструктивного Взрослого. Нападение – это и не манипуляция, подталкивающая к тому или иному действию, хотя в обоих случаях нападающий играет на слабых местах собеседника. Почти любого манипулятора можно бесконфликтно перевести в конструктив.
Агрессор не скрывает свои цели и не маскирует поведение – он бьет по личности, не оставляя места для уважения между оппонентами и для самих переговоров.
У «жертвы» после нападения появляются две цели.
1. Сохранить свое лицо, собственное «Я». Это следует сделать не только для того, чтобы крепко спать ночью, – эмоционально «выбитый» переговорщик предсказуем и легко управляем.
2. Выровнять ситуацию, переведя общение в конструктивное русло.
экологичны
Эти две цели взаимосвязаны: не сохранив лицо, бесполезно надеяться вести переговоры на равных.
Тот, по кому нанесли психологический удар, должен помнить, что:
1. К его личности игра отношения не имеет. Удар – это стратегический или тактический ход агрессора, с помощью которого тот надеется получить больше материальных или психологических преимуществ к концу переговоров. Если бы на месте «жертвы» был другой человек, агрессор бил бы и его. Хотя, возможно, использовал бы другие виды ударов.
2. Нередко агрессор нападает на оппонента потому, что сам не уверен в себе и (или) не умеет иначе общаться с людьми. Стоит его пожалеть. Представьте себе, как трудно живется человеку, который так общается с людьми: его ведь никто не любит и мало кто уважает. Агрессор, которого жалеет «жертва», не имеет над ней никакой власти.
3. «Жертве» нападения вредно обижаться на агрессора, поскольку:
это ставит ее как переговорщика в слабую позицию;
зачем, если к личности «жертвы» игра отношения не имеет?
психическое здоровье и тело (оно ведь тоже родное) это не укрепляет;
«на обиженных воду возят», то есть с них выжимают скидки, заставляют идти на уступки и т. д.
4. «Жертве» вредно реагировать на нападение, опираясь на свои эмоции, так как ее поведение станет предсказуемым. А как не поуправлять тем, чье поведение легко просчитать: рассчитал удар – ударил – получил ожидаемую реакцию.
Кто меня злит, тот меня контролирует.
Китайская народная мудрость
Не позволяйте себя злить! И тем более не стоит обижаться. Мы сами решаем, на что обижаемся, на что злимся, а на что отвечаем ироничной улыбкой. Улыбайтесь почаще – агрессоров это огорчает.
5. «Жертве» необходимо отразить атаку быстро и безапелляционно, чтобы выровнять ситуацию и дальше вести переговоры «на равных».
Принуждение (шантаж, угрозы) – способы поставить человека в безвыходное положение, когда он вынужден сделать выбор, предлагаемый нападающим. При этом может быть использован ресурс власти: родитель может заставить ребенка, а руководитель – подчиненного поступить «правильно». Ни мнение «жертвы», ни ее чувства агрессора при этом не интересуют. Монополист может вынудить оппонента принять свои условия под угрозой лишения поставок, а без них «жертве» не обойтись, и заменить товар монополиста нечем.
Противостоять принуждению бывает трудно – если к моменту применения этого вида влияния у «жертвы» не осталось ни одного аргумента, ни козыря (если они вообще были).
В ситуациях, когда можно предположить, что ресурсы собеседника значительно превосходят ваши, «помогите» ему поставить вас перед выбором без выбора как можно раньше. Тогда сохранится возможность продолжать переговоры и торговаться, выкладывая свои карты на стол одну за другой. Если же принуждение происходит в конце переговоров, когда все аргументы высказаны и на все возражения даны ответы, шансы отдать минимальное количество ваших ресурсов резко уменьшаются.
Если манипуляциям можно противостоять всегда, то оппоненту, который решил «выкрутить руки» собеседнику, имея при этом все козыри, тем не менее часто приходится сдаваться. Очень важно не потерять лицо, проиграв битву.
Существуют следующие виды психологических атак и давления.
1. Антураж жестких переговоров
Мы собираемся на переговоры. Куда? По коридору направо в переговорную? Или по записанному адресу визави, непонятно куда?
Хорошо, если переговоры проходят «дома»: тут и стены помогают, и коллеги, если надо, на расстоянии трех шагов. У себя в офисе мы можем выбрать комнату, расставить стулья по количеству участников и занять место, которое нам больше нравится. «В гостях» приходится выбирать из предложенного.
Итак, что может сделать переговоры неприятными?
Вариант 1
Огромная комната, в которой стоит большой стол и много стульев вокруг. Наш оппонент уже занял место и нам предлагает сесть напротив. Между нами и визави – три метра стола. Чистого и большого… Сейчас мы займем предложенное место и стол неотвратимо разделит нас с оппонентом, через него придется «кричать» друг другу. Невозможно вместе посмотреть документы, материалы, прайс-листы, что, согласитесь, неудобно.
Зачем оппоненту делать такую странную рассадку? Дистанцироваться от собеседника стараются переговорщики, которые не уверены в себе и хотят продемонстрировать свое «величие». Жесткие переговорщики создают такой антураж, чтоб оппонент, не услышав и не сказав и слова, уже чувствовал себя «не в своей тарелке».
Что делать?
1. Стараться приходить на переговоры с запасом времени хотя бы в пять минут. Тогда можно занять место на торце стола. В этом случае любое место, которое займет визави, будет под углом девяносто градусов к нам. Значит:
мы будем сидеть не «я против него», а «вместе против проблемы»;
нам не придется смотреть прямо в глаза собеседнику, если этого не хочется;
мы будем ближе друг к другу (ближе ширины или длины стола).
2. Если нам предлагают сесть на неудобное место, можно отказаться: «Мне будет удобнее здесь», «Вы ведь не будете возражать, если я сяду сюда» – и пересаживаемся, не дожидаясь разрешения.
Вариант 2
Два переговорщика сидят по обе стороны от нас.
Говоря с оппонентами, мы поворачиваем голову туда-сюда. Кто важнее? Жесткие переговорщики к такой рассадке могут добавить «говорение хором», когда они почти одновременно задают вопросы или дают комментарии. Кому отвечать, на кого смотреть?
Можем ли мы что-то изменить в такой ситуации? Иногда – да. Можно попросить визави пересесть или сменить место самому, ведь это общее переговорное пространство.
Иногда приходится смириться – не сильно подвигаешь стулья в кабинете своего биг-босса. Хотя… А если руководитель вызвал вас, чтобы посмотреть, как вы справляетесь со сложными переговорными ситуациями? И, если вы не боитесь сами организовывать переговорное пространство, получите в награду что-нибудь приятное типа должности или непростого, но многообещающего клиента? Кто знает, что на уме у этих боссов!
Вариант 3
Наш собеседник сидит за своим рабочим столом, а мы за приставным столиком боком к нему, да еще ноги упираются в боковину стола. Ужас и кошмар: ни расслабиться, ни принять позу уверенного в себе переговорщика, ни нормально вести записи. А еще у собеседника огромный стул-кресло, в котором он задумчиво и ритмично качается. А наш стульчик скорее напоминает табуретку со спинкой, на которой не то что качаться, разворачиваться к оппоненту боязно.
Что делать?
1. Пересадить его. Хотя бы попробовать. У нас есть с собой ноутбук с презентацией или прайсы, резюме, образцы. Попросим посмотреть их вместе. Правда, до этого нужно будет настолько заинтересовать оппонента, чтобы желание узнать пересилило намерение сохранить статус-кво.
2. Пересесть самому. Мы имеем на это полное право как равноправные участники переговоров.
3. Не хочет пересаживаться? Пробуем встать и подойти к собеседнику, встать радом или, что еще неприятнее для оппонента, – чуть за спиной. Так мы добьемся ощущения дискомфорта у собеседника, вторгаясь в его личное пространство и «покушаясь» на потребность в безопасности.
Однако мы делаем это не из-за невоспитанности, а потому что хотим показать оппоненту документы, то есть в его же интересах. Ему придется выбирать: терпеть нас стоящих рядом или пересесть за «наш» приставной столик.
Вариант 4
Нас посадили спиной к двери. Уже неприятно, особенно если такое место предложили мужчине. А если дверь открыта, «чтобы воздух поступал»? Или она открывается каждые три-четыре минуты, кто-то заглядывает и при этом из коридора доносится смех?
Что делать?
Быстро пересаживаемся со словами «мне будет удобнее здесь».
Вариант 5
У оппонента намного больше личного пространства на переговорах, чем у нас. Комфортно, если у каждого переговорщика не менее 50 см личного пространства, на котором можно разложить свои бумаги, положить руки и т. д.
Что делать?
Освободить свое пространство самостоятельно. Можно убрать препятствия между переговорщиками и лишние вещи, сопровождая эти действия словами: «Я передвину эти папки – так нам будет удобнее».
Вариант 6
Нас посадили на диван у маленького круглого стола, а сам оппонент сидит у того же стола на стуле, возвышаясь над нами на несколько десятков сантиметров.
При этом:
чтобы дотянуться до стола, нам приходится подниматься с дивана, где мы полулежим, что само по себе неудобно для переговорщика;
нам приходится сидеть на краешке дивана, что предопределяет детскую просящую позицию.
Что делать?
Попросить стул и себе или позвать собеседника присесть на диван.
Если переговоры командные, например «два на два», и организовать пространство по-другому нельзя, один из гостей может сесть на стул, а другой – на диван. Хозяева могут расположиться так же. Не очень удобно, но лучше, чем ситуация, когда одна команда «внизу», а другая «наверху».
Вариант 7
Хозяин кабинета отгородился от нас компьютером или стопкой бумаг. Мы выглядываем из-за них, как ребенок, которому стол достает до подбородка.
Что делать?
Можно спокойно попросить оппонента передвинуть компьютер или пересесть.
Как вариант – взять стопку бумаг и переложить в сторону со словами: «Так нам будет удобнее». Сделав это, мы покажем себя хозяевами положения: тот, кто распоряжается в личном пространстве другого человека, имеет на это право (или берет его себе сам). Уходя, нужно не забыть вернуть передвинутые предметы на их родное место.
Если одной из сторон не нравится антураж переговоров, она может и должна его изменить.
Вариант 8
В «гостях» у другой культуры.
Если переговоры ведутся с представителями другой культуры, сюрпризов может быть много и каждый будет делать общение жестче.
Маргарет Тэтчер в книге «Искусство управления государством» так описывает свои переговоры с политическим деятелем Китая Жуном Иженем: «Во время официальных бесед с китайскими сановниками всегда чувствуешь себя неловко из-за того, что кресла стоят рядом, и каждый раз нужно поворачиваться, если хочешь что-то сказать. В результате не удается посмотреть друг другу в глаза – возможно, на это все и рассчитано…
Облегчение, которое я почувствовала, когда объявили ланч, увы, длилось недолго. Мы сидели за огромным столом, почти полностью занимавшим относительно небольшую комнату, и нам подавали поочередно то, что, по-видимому, считалось деликатесом в родной провинции г-на Жуна. Однако на деле вполне могло оказаться изощренной пыткой для гостей с Запада. Первыми принесли огромных серых вареных креветок. Они оказались неочищенными, их большие серые глаза беспомощно глядели сквозь маслянистый соус с неаппетитным запахом. Чтобы съесть это блюдо, нужно было постепенно высосать всю креветку, а затем выплюнуть пустой панцирь. После того как унесли тарелки, на столе появилась огромная супница, доверху наполненная чем-то круглым и белым… Испытание продолжалось».
Что делать?
1. Готовиться к встрече с переговорщиками, относящимися к другой культуре. Литературы, описывающей кухню, нормы этикета, запрещенные жесты и позы для жителей другой страны, достаточно. Знание традиций поможет избежать неловкого положения или выйти из него с наименьшими потерями.
2. Если поделать уже ничего нельзя и некомфортная ситуация неотвратима, стоит решить: специально ли это было подстроено переговорщиком или он не подумал, как собеседник будет высасывать креветку из панциря (раньше он никогда этого не делал!) и при этом вести переговоры. Если можно, не «выходить на скользкую дорожку» – безопаснее не брать неизвестное блюдо, чем потом не суметь его ни проглотить, ни выплюнуть и сидеть со специфическим выражением лица.
2. Жесткое начало переговоров
Жестко начать переговоры можно по-разному.
Читать бесплатно другие книги:
