Жесткие переговоры. Победа любой ценой Мельник Людмила
Есть переговорщики, для которых принадлежность вещи оппонента к бренду придает ей и ее владельцу некие магические свойства. Помните, как завороженно Эллочка из «Двенадцати стульев» смотрела на ситечко? Так вот, для некоторых переговорщиков наличие у собеседника «ситечка» уже делает его сильным. Прекрасно! Почему бы не воспользоваться стереотипом оппонента?
С другой стороны, если предметами переговоров являются заводы или сети супермаркетов, цена машины, одежды, украшений, канцелярских принадлежностей является гарантией платежеспособности переговорщика. Объективно ли это? Нет! Работает? Да!
А что может быть, если этого не сделать? Предположим, к собеседнику, одетому с иголочки в бренды и ожидающему увидеть «своего», приходит оппонент, одетый в соответствием с этикетом, но недорого. Кто из них о чем подумает? А если одежда собеседника вообще далека от этикета или нашего о нем представления?
Однажды меня пригласили на переговоры в гостиницу, где жил приехавший из другого города директор компании, потенциальный заказчик тренинга. Встреча планировалась в холле: уютный уголок, мягкие кресла, все стильно и красиво. Мы пришли с партнером в деловых костюмах, за три минуты до начала встречи. Прождали около десяти минут и видим: по лестнице враскачку идет средней небритости мужчина в растянутой невнятного цвета футболке и трикотажных шортах, тоже видавших виды. Он подошел к нам и представился директором компании.
Надеюсь, наше удивление не отразилось на лицах. Я поймала себя на мысли: «К чему он так оделся? Хочет показать полное неуважение? Или настолько уверен в себе, что может плевать на впечатление о себе?» На самом деле это оказался сильный и достаточно сложный переговорщик, но отнюдь не жесткий. А вот мнение окружающих нашего оппонента волновало мало – он подстраивался под собеседника в той мере, в какой считал его достойным своего внимания и уважения. Сотрудничать с ним было очень приятно: четкость, ответственность, продуманность каждого шага. Никогда так не подумала бы, увидев его впервые.
Необычный внешний вид, не соответствующий представлению о «правильном», может быть проявлением разных позиций, в том числе жесткой. И такой ход точно выводит собеседника из равновесия, хотя бы ненадолго.
Если в начале общения у оппонента нужно получить одобрение или безразличие, стоит одеться согласно его ожиданиям и представлениям. А чтобы ввести собеседника в замешательство и «заставить» заподозрить сильную или жесткую позицию, можно прийти в одежде, отличной от его ожиданий. При этом «сдвиг» может быть в любую сторону: дорого-предорого или потертые джинсы – лишь бы в глаза бросалось.
Если же мы не имеем представления о предпочтениях будущего собеседника и в наши планы не входит его удивить, стоит придерживаться правил этикета.
Женщинам следует уделять гардеробу особое внимание. Излишнее подчеркивание женственности мешает образу сильного переговорщика. Украшения должны быть небольшими по размеру и гармонировать с одеждой. Никаких прозрачных кофточек, мини-юбок, разрезов до… и откровенных декольте. Если мы не продаем себя для модельного или шоу-бизнеса, такие невербальные сообщения говорят собеседнику: «Как я вам?! Правда, хороша?» Если мы хотим, чтобы у собеседника осталось впечатление «умна, деловита, понимает мои потребности, компетентна, вызывает доверие, умеет отстаивать свою позицию», одежда должна способствовать созданию такого образа.
Если же хочется расслабить собеседника, чтобы он решил, что перед ним «прелесть, какая дурочка», попираем все правила.
2. Мимика
Бровки домиком, как у кота из мультфильма о Шреке, жалобно опущенные уголки рта, просящие или бегающие
глаза перечеркивают информационный посыл слов: «Мы – серьезная компания». В то же время свирепый вид и опушенные глаза явно не говорят собеседнику о готовности к диалогу. Следует тренировать свою мимику, чтобы она была достаточно богатой, а главное, соответствовала игре, которую ведет переговорщик. На лице уверенного в себе человека нельзя прочесть испуг, гнев, неуверенность, хотя эти эмоции присущи любому. Он смотрит прямо в глаза собеседнику около 50 % времени общения. Правда, строгих правил здесь нет: если собеседник зажат и сам почти не смотрит в глаза оппоненту, для него каждый зрительный контакт может быть мучителен. Поэтому не стоит усердствовать, чтобы не поставить собеседника в неудобное положение.
С другой стороны, если нужно показать свою власть над оппонентом, можно «растянуть» взгляд. После сказанной фразы взгляд обычно фиксируется на лице собеседника еще одну-две секунды. Если увеличить это время до четырех-пяти секунд, у собеседника возникает ощущение силы партнера по переговорам или давления с его стороны.
Внимательным рассматриванием оппонента можно вызвать замешательство, и при этом обвинить рассматривающего в невежливости практически невозможно.
Улыбка показывает не только одобрение и доброжелательность. Представьте себе, что вы высказали совершенно серьезное деловое предложение, а оппонент скептически ухмыльнулся. Попробуйте в ответ на это сказать: «Вижу, вам нравится мое предложение!» Пусть ответит «да» или «нет». Недобрую улыбочку можно и не заметить, что еще неприятнее: человек старался, мимические мышцы напрягал, а в ответ – реакция «ноль».
3. Жесты и позы
Что и говорить, приятно общаться с человеком, поза и жесты которого не несут в себе угрозы. Однако закрытая поза необязательно говорит о закрытости человека или желании давить, угрожать. Привычки, незнание языка жестов, живот болит… Есть много причин, почему переговорщик позами и жестами дает информацию, которая может быть неверно истолкована.
Однако существуют определенные картинки, которые как бы говорят: «Я готовлюсь к войне». Например:
переговорщик сидит развалившись или с абсолютно ровной спиной, напряженный, как тетива перед выстрелом;
руки лежат на столе, при этом пальцы громко и властно по нему барабанят;
одна нога высоко закинута на другую ногу;
тело повернуто в сторону: «Мог бы – давно бы ушел».
Каждая такая картинка в сочетании с мимическим сообщением: «Господи, как можно нести такую чушь?» – способны вывести «зрителя» из равновесия.
Свободная посадка за столом сообщает оппоненту об уверенности собеседника в себе и своей позиции. Руки, которые переговорщик свободно держит на столе (только кисти или целиком предплечье), должны быть расслаблены. Жестикуляция живая, но не гиперболизированная. Руки, сжатые в замок, сообщают о нервозности или непримиримости позиции переговорщика – даже если на самом деле это не так.
Сидение на краешке стула демонстрирует или нетерпение («когда можно будет отсюда уйти?»), или слабую переговорную позицию.
4. Антураж переговоров
Говорят, не место красит человека. Оно, конечно, так, но умелое использование места для переговорных целей вполне оправданно и необходимо. А неумелое может сильно навредить переговорному процессу.
Прихожу на переговоры. Директор компании ждет меня в своем кабинете. Сквозь плотную завесу табачного дыма просматривается мужчина лет сорока, полулежащий за рабочим столом. Ноги покоятся на соседнем стуле. На столе три полные пепельницы и несколько гор из папок, а также валяющихся бумажек. Не меняя позу, хозяин кабинета приглашает меня сесть на стульчик-табуретку возле приставного столика.
Если бы я села, находилась бы в позе странного полуоборота к собеседнику, так как спрятать ноги под стол не удалось бы. Кроме того «мой» столик был сантиметров на десять ниже, чем стол оппонента. И максимум, что я могла бы видеть, – его глаза над бумажной горой. Как, впрочем, и он.
Начинать переговоры в таких условиях – значит сделать первый шаг к их провалу. Во-первых, геометрия общения явно в пользу оппонента. Во-вторых, согласиться «съесть что попало» лишь потому, что мне это предлагает человек, в котором я материально заинтересована, – значит понизить свою «стоимость» в данных переговорах.
Поэтому был использован женский прием: «Ой, я так плохо переношу дым… Давайте перейдем в другое место. У вас ведь есть?» Интонация немного просительная. Ну как можно отказать? Через пару минут мы сидели за пустым круглым столом в равных стартовых позициях.
Можно не просить, а требовать (с разной степенью жесткости) соблюдения своих интересов в геометрии переговорного пространства. Так демонстрируется уверенность переговорщика в себе: «Я играю по своим правилам или сам их устанавливаю».
Внимание! Если переговорщик часто создает своим оппонентам некомфортные условия для общения, возникает противоположный эффект. Действительно, зачем уверенному в себе человеку сажать собеседника на неудобную табуретку, а самому возвышаться над ним на двадцать сантиметров, если не для того, чтобы скрыть собственную неуверенность? Во всяком случае, воспринимаются данные ходы именно так.
5. Голос
Какие бы правильные слова ни произносил переговорщик, если он говорит не тем голосом, об образе сильного оппонента речь идти не может. Голос можно обсуждать очень долго. Есть тренинги по ораторскому и актерскому мастерству, где помогают ставить голос. Это можно сделать и самому, почитав литературу, но сделать нужно обязательно! Если переговорщик продает себя (свою идею, товар) за миллион, а просит эти деньги голосом: «Подайте бедному слепому коту Базилио и хромой лисе Алисе!» – никакие ресурсы, с которыми он пришел, не помогут договориться о достойной цене. «Проситель» стоит недорого. И это не имеет отношения к его реальной цене – на самом деле он может стоить сколько угодно. Но из-за того, что его воспринимают как «жертву», ему много не дадут.
Однако хороший переговорщик не должен все время общаться одним и тем же отработанным и поставленным уверенным голосом а-ля диктор Левитан. Интонации могут
быть и просительными, и изумленными, и восторженными, и глуповатыми – все зависит от игры, которую он ведет.
Тихий голос всегда убедительнее крика. Ведь тот, кто повышает голос, уже эмоционально нестабилен. Жесткий переговорщик данной информацией обязательно воспользуется: или обвинит в грубости, или будет раскачивать «эмоциональные качели».
Говори тихо, но держи в руках большую дубинку, и ты далеко пойдешь.
Т. Рузвельт
9. Сценарии жестких переговоров/p> Сценарии переговоров – это заранее продуманные способы построения общения с целью получить определенный результат. Серьезный жесткий переговорщик не только умеет виртуозно «загнать» оппонента в манипулятивную ловушку и провести психологическую атаку. Он заранее продумывает каждый шаг, выстраивает структуру будущих переговоров, где каждое слово и взгляд ложатся в формат игры и ведут оппонента к проигрышу. Конечно, если предполагаемая «жертва» не разгадала игру и не переиграла оппонента. Каждый воин должен понимать свой маневр. Можно добавить – и не только свой. 1. «Или-или»: ультиматум в начале переговоров Жесткий переговорщик в начале переговоров выкладывает «все» карты на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень. Основываясь на этих сильных позициях, сразу же дается вариант в виде окончательных требований: «Значит так. Мы вам очень нужны. Вы нам – не очень. К нам ваши конкуренты в очередь выстраиваются. Поэтому вот наши условия. И они окончательные. Не будем тратить время друг друга». Расчет Все варианты, заготовленные оппонентом, заранее объявляются «непроходными». Если «жертва» жесткого переговорщика воспринимает эту информацию как неоспоримый факт, она сразу соглашается или уходит. Применение данного сценария целесообразно: 1. Если есть значительные ресурсы. Например, жесткая сторона – монополист. 2. Если ресурсов нет, но оппонент об этом не осведомлен. Тогда создается видимость наличия значительных ресурсов, неопровержимых фактов только за счет сильной психологической позиции. 3. Если оппонент – психологически слабый переговорщик. Того, кто сразу занимает жесткую позицию, может «скинуть с пьедестала» лишь тот, кто дает себе на это право и умеет так делать. Опасность для жесткого переговорщика. В случае блефа и отсутствия очереди из желающих договориться на предложенных условиях жесткий переговорщик может потерять партнера – на данных переговорах или в дальнейшем. Если у «жертвы» есть возможность заключить договор с другой компанией по менее выгодной для нее цене, но в более комфортных партнерских (психологических) условиях, часто именно это она и делает. По той же причине не стоит часто и непродуманно шантажировать руководителя уходом из компании («если не поднимете зарплату»), если у вас нет «запасного аэродрома». Шеф может устать от «заламывания рук» и пожертвовать хорошим специалистом ради личного комфорта и управляемости подчиненных. Противостояние сценарию Надо торговаться до последнего. Согласиться можно будет и на первоначальные жесткие требования, но только после борьбы. А ведь в ней можно выиграть. После предъявленных «окончательных» условий можно: 1. Сказать: «Да, интересные условия… Давайте об этом поговорим» – и вести переговоры по своему сценарию, задавая вопросы и аргументируя свои предложения. 2. Дать отпор сразу, показав, что так дело не пойдет: «Я понимаю, что такой вариант был бы для вас оптимален. Однако он не может быть принят нами. Давайте поищем взаимоприемлемые варианты». И твердо стоять на этой позиции. 3. Сыграть в «Да, но при условии…», «Да, это хорошее предложение. Думаю, мы вполне можем с ним согласиться». В этот момент собеседник удивляется и расслабляется. Дальше для закрепления эффекта расслабления можно сказать несколько комплиментов собеседнику и его компании. А затем пойти в атаку: «Мы можем согласиться на предложенную вами цену. Правда, учитывая ситуацию на рынке (курс доллара, себестоимость и т. д.), придется несколько изменить сроки поставок и отказаться от части предоставляемого нами сервиса. Но, если для вас это несущественно, можно сказать, что мы договорились». Конечно, при этом надо быть уверенным, что предложенные потери не устроят оппонента. Цели всех этих приемов противостояния – продолжить диалог. 2. «Эмоциональные качели» Жесткий переговорщик меняет эмоциональное состояние своего оппонента. Он то делает комплименты, то упрекает или обвиняет: «Мне очень приятно снова вас увидеть… Ну, вы, похоже, совсем не владеете этим вопросом… Вы, как человек опытный и однозначно профессиональный… Что за глупости вы говорите?» Поток противоречивых оценок мешает «жертве» сосредоточиться на сути обсуждаемых вопросов – вместо этого она пытается ответить на вопрос: «Какую оценку мне на самом деле поставили?» Интересно, что даже человек, мало зависимый от оценок окружающих, попадается в такую ловушку, если вовремя не осознает игру собеседника. Тот же прием используется и по отношению к интересам (предложению, товару): «Да-да, знаю, много слышал о хорошем эффекте после использования вашего препарата», а потом: «Но я не верю слухам», – затем опять позитивная оценка. И так далее. Перемещаясь между эмоциональными плюсом и минусом, «жертва» быстро теряет психологическую устойчивость и перестает понимать, чего от нее на самом деле хотят. Это состояние настолько неприятное, что, когда инициатор воздействия предлагает свой вариант, он может быть принят быстро как избавление от дискомфорта. Даже если предложенные условия невыгодны и вполне могли бы быть изменены на более выгодные для «жертвы». Противостояние сценарию Прежде всего надо осознавать, что «раскачивание качелей» – лишь игра, которая ведется продуманно и с определен ной целью. Осознанность позволяет эмоциям не мешать логике в поисках правильных способов противостояния. Здесь можно применить технику «столкновения критериев»: «Вы говорите, что наше предложение вам подходит, а потом противоречите сами себе, говоря, что тот же вариант совсем не устраивает… Я немного запутался. Помогите мне разобраться, пожалуйста». Говорить нужно мягко, но настойчиво и ни в коем случае не агрессивно. Тогда нападающий окажется в тупике, но не будет иметь причин, чтобы упрекнуть «жертву» в грубости. Жесткий переговорщик, карты которого раскрыты, прекратит использовать данную тактику или начнет оправдываться, а значит, проиграет этот раунд. 3. Ультиматум «под занавес» Этот сценарий является соединением двух предыдущих. Жесткий переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно, и «вдруг» в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», ее собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?» Расчет Расслабленный собеседник не сможет быстро выровнять позицию, чтобы дать достойный отпор, и согласится на предложенные жестким переговорщиком условия. У «жертвы» возникает обида, удивление или негодование. Эти эмоции могут не дать ей сосредоточиться на отражении нападения. Противостояние сценарию Чего делать нельзя? 1. Принимать эти слова за чистую монету. Конечно, бывает, что «нет» – это «нет». Но в данном случае это сомнительно. Достаточно вспомнить, что ультиматум был неожиданно предъявлен в конце вроде бы мягких переговоров. Если бы заявленные условия были на самом деле важны для вашего оппонента, он бы отстаивал свои позиции на всем протяжении переговоров, аргументируя их. Во всяком случае, стоит предположить, что предъявляющий ультиматум блефует. Согласиться на его условия у нас еще будет шанс. 2. Извиняться: «Я не хотел отнять у вас столько времени. Простите. Я пошел» или: «Может, я что-то не так сказал или объяснил… Так я вам повторю». 3. Оправдываться: «Вы же соглашались! Мы стараемся дать вам наилучшее предложение». 4. Сразу сдавать позиции: «А что вас не устраивает? Мы готовы пойти на уступки». 5. Нападать в ответ: «Что же вы мне голову морочили, а не сказали сразу, что вам неинтересно? По-вашему, у меня есть лишнее время?!» 6. Повторять в своем ответе слова «глупо, нереально, смешно» и другие негативные оценки, данные жестким собеседником. Можно поискать более мягкие формы: «нереально» заменить на «правильно ли я понимаю, что у вас есть пожелания (предложения) по поводу…?». Что делать? 1. Задать уточняющий вопрос: «Что именно в моем предложении вас смущает?» Если прозвучит ответ: «Все!» – нужно уточнять дальше: «И это? А вот это? А по этому пункту вы со мной, помнится, согласились. И что у нас осталось непонятным и несогласованным?» Затем идет работа по каждой позиции, которую называет собеседник. 2. Задать вопросы критерия: «Что из того, что для вас важно, мы не обсудили во время беседы?», «Правильно ли я понимаю, что мы пропустили нечто важное для вас?» 3. Можно разоблачить цели визави: «Если я правильно понял, вы начинаете со мной торговаться?»; «Вы хотите вывести меня из состояния равновесия, чтобы я предложил лучшие условия?»; «Думаю, этим вы хотите сказать, что что-то в нашем предложении вам не подходит. Что именно?» При этом происходит уменьшение проблемы: если в первом высказывании визави все предложение было названо глупостью, теперь речь пойдет о чем-то конкретном: цене, условиях и т. п. 4. Столкнуть критерии: «Вы сказали, что все наше предложение вам не подходит. Но ранее вы говорили, что вас устраивает товар, доставка и сервис. То есть все предложение не может не подходить. Так ведь?» 5. Пошаговая отработка ультиматума. Шаг 1. Вспомнить о критериях переговоров – зачем мы их затеяли: «Вы как покупатель и мы как продавец заинтересованы в том, чтобы наше сотрудничество было взаимовыгодным». Шаг 2. Вспомнить все хорошее, что между вами было: история сотрудничества, достигнутые в переговорах или ранее договоренности, совпадающие мнения: «Мы выяснили, что наш товар удовлетворяет вашим потребностям, оптимально вам подходит…» Шаг 3. Подчеркнуть желание договариваться: «Так как мы хотим сотрудничать с вами, я готов искать варианты, которые удовлетворят обе стороны». Сейчас мы сказали, что ультиматум оппонента нас не устраивает. Шаг 4. Вернуться к предмету торга: «Правильно ли я понимаю, что единственным вопросом, по которому нам осталось договориться, является?..» Шаг 5. Обоснование предложения: «Мы предлагаем вам именно такой вариант, потому что…» Шаг 6. Продолжаем обсуждение вопроса. Все шесть шагов идут один за другим без паузы. Благодаря такому подходу мы не соглашаемся с выдвинутыми условиями, снимаем эмоциональное напряжение, вызванное заявлением «или-или», а также подталкиваем оппонента к дальнейшему торгу. Можно использовать не все предложенные варианты прямой речи, но направление разрыва сценария должно быть именно таким. 4. Блеф или введение в заблуждение Расчет Блефуя, переговорщик рассчитывает на недостаточную информированность собеседника, а также отсутствие времени и возможности получить нужные данные. Вводя в заблуждение, он или прямо врет, или расставляет неверные акценты, гиперболизируя нужные ему данные и преуменьшая ненужные. Меня, например, очень веселят компании, которые заявляют о себе как о лидерах рынка – при этом таких лидеров, занимающихся одной и той же деятельностью на одной и той же территории, штук пять, а то и двадцать. И никакой доказательной базы! Зато цены выставляются «лидерские». Противостояние сценарию Нельзя верить ничему, что не подтверждено документально. Если получить доказательства невозможно, нельзя воспринимать информацию как факт – только как допущение. Вопросы – незаменимый инструмент переговорщика: «По каким показателям ваша компания является лидером? Кто проводил маркетинговое исследование? Где можно ознакомиться с его результатами?» Переговорщику полезно владеть навыками диагностики лжи. 5. Обмен незначимого на значимое Суть этого сценария – ввести оппонента в заблуждение относительно важности обсуждаемых предметов переговоров и уступок, на которые идет сторона – инициатор игры. Переговорщик, использующий данный сценарий, рассчитывает на эффективность удара по «чувству вины» оппонента. Расчет У каждого из переговорщиков есть более и менее значимые интересы, которыми он может поступиться в обмен на что-то или по просьбе (настоянию) оппонента. Тот, кто играет по данному сценарию, выдает свое незначимое на очень значимое – по сути, блефует. Именно с обсуждения этого незначимого и начинаются переговоры. Оппонент жесткого переговорщика не может пойти на уступки, так как обсуждаемые интересы для него очень значимы. Когда возникает ощущение, что переговоры зашли в тупик, инициатор переговоров идет на уступки, рассказывая оппоненту, насколько тяжело ему было принять такое решение. Расчет на возникновение чувства вины у того, кому уступили. Теперь он не сможет настаивать на других уступках со стороны жесткого переговорщика, хотя до применения данного сценария планировал это делать. Идут переговоры между химическим холдингом «Азот» и компанией, которая занимается поставкой оборудования. Обе стороны заинтересованы в сотрудничестве. Холдингу необходимо, чтобы оборудование было поставлено в полном объеме через три месяца, что и предлагает поставщик. Однако «Азот» заинтересован еще и в уменьшении цены на 10 %, что неинтересно оппоненту. Веских аргументов в пользу скидки у покупателя нет, а получить ее хочется. Поэтому «Азот» начинает обсуждение со сроков поставки: «Оборудование нужно нам через месяц». Поставщик не может согласиться на такой срок – для него это нереально. Идет активное обсуждение данного вопроса, на протяжении которого холдинг жестко настаивает на своем. В тот момент, когда поставщик уже не надеется на возможность прийти к соглашению, оппонент «идет на уступку», согласившись на срок три месяца. «Пострадавшая от уступки» сторона просит компенсацию в виде 10 % от стоимости заказа. Или блефует, утверждая, что, принимая условия поставщика, подводит своих клиентов или партнеров – им надо компенсировать «неудобства». Поставщик, изрядно намучившись с обсуждением сроков, боится ввязываться в новую баталию: вдруг это окажется чересчур для отношений с партнером и велик риск потерять его окончательно? Хотя вроде бы неприлично от стороны, которая и так пошла на большие жертвы, требовать еще больших. Удар по совести – и 10 % в кармане. Противостояние сценарию 1. Готовиться к переговорам. Зная реальное состояние дел у оппонентов, можно обезопасить себя от «ловушки вины». 2. Продолжать торговаться до последнего по всем важным вопросам. 3. Иметь свои «очень значимые» предметы для обсуждения с оппонентом. Так можно сыграть с жестким переговорщиком «на равных». 6. «Запутывание следов» Суть данного сценария состоит в том, что жесткий переговорщик ведет общение, на первый взгляд, бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Для этого могут применяться разные приемы. 1. Перескакивание с темы на тему Чтобы переговоры было легко вести и удобно заканчивать, важно завершать каждую обсуждаемую тему четким «да» или «нет». Все «да» в конце переговоров собираются и перечисляются: «Итак, мы с вами договорились о том, что…», «Таким образом, мы обсудили все вопросы. Можем считать дело решенным?». Если же по какому-либо вопросу ответ был «нет», то появляется возможность уточнить причины разногласий, ответить на возражения и договориться или хотя бы понимать предмет, объем и причину разногласий. Жесткий переговорщик специально не дает закончить ни одно обсждение. Для этого он задает вопросы не по теме или высказывает свою новую потребность, прося ответить, можно ли ее удовлетворить. Таким образом, к концу переговоров накапливается масса нерешенных вопросов. Чтобы подвести итог, придется обсуждать их заново. Зачем это жесткому переговорщику? Если переговорные ресурсы «жертвы» значительные, инициатор старается выбить ее из доказательного поля: сложно выдвигать веские аргументы рывками и по паре слов, не приводя достаточное количество аргументов и фактов. Потом, в конце встречи, может прозвучать фраза жесткого переговорщика: «Вы меня не убедили. Судя по всему, у вас нет четких аргументов в защиту своей позиции». И «жертве» приходится начинать сначала – если позволяют время и оппонент. Обычно они не позволяют – на это и рассчитана игра. Противостояние сценарию Останавливайте собеседника: «Позвольте, я закончу свою мысль», «Я еще не закончил отвечать на ваш вопрос» и, не ожидая разрешения, мягко, но настойчиво продолжайте аргументацию или ответ. 2. Увеличение числа предметов переговоров Идя на встречу, переговорщик готовится к определенному кругу обсуждаемых вопросов – предметов переговоров. Соответственно, заготавливаются аргументы в поддержку своей позиции, и намечаются варианты, в которых подбирается удовлетворяющее сочетание решений по каждому из предметов. Жесткий переговорщик расширяет количество обсуждаемых предметов не просто ради «поговорить», а чтобы решения по ним были включены в окончательные договоренности. Закупщик и поставщик встретились с целью обговорить вопросы логистики и скорректировать цену на ближайшую поставку. После частичного обсуждения этих вопросов поставщик предъявляет новые требования. Теперь, чтобы цена оставалась той, которая устраивает закупщика, объем поставок должен вырасти на 20 %. Кроме того, поставщик настаивает, чтобы оппонент заключил договор на данных условиях на три года вперед (пока договоры перезаключались ежегодно). К обсуждению такого количества вопросов закупщик был явно не готов. Однако брать время на обсуждение предложенных условий некогда – поставщик максимально оттягивал время встречи: при отсутствии поставки в ближайшие два дня «жертва» подведет своих клиентов и потеряет деньги. Итак, настаивать на прежних условиях невозможно, поскольку противоположная сторона твердо стоит на своих позициях. Найти удовлетворяющие варианты сложно: нет времени и данных. Медлить чревато потерей денег. Следует учесть: чтобы использовать данный сценарий, нужно иметь сильную рыночную позицию. В противном случае «жертва» быстро найдет замену некрасиво играющему партнеру. Противостояние сценарию Четко стоять на своих позициях и обсуждать только заранее объявленные предметы переговоров. Если расширение количества обсуждаемых вопросов видится логичным, лучше отложить их на потом – например, на переговоры по следующей поставке. На момент данных переговоров настаивать на обсуждении ранее оговоренных предметов, аргументируя свою позицию достигнутыми прежде договоренностями. 7. «Простодушный», он же – Коломбо Жесткий переговорщик вовсе не кажется таким другой стороне. Даже наоборот: он видится милым, простодушным и немного глуповатым. Если это переговоры высокого уровня, жесткий переговорщик может играть роль уставшего от борьбы человека, которому очень хочется быстро и полюбовно закончить переговоры и поехать удить форель. Обычно инициаторы такой игры стараются стать принимающей стороной, ведь антураж переговоров крайне важен: никакого официоза, максимум уюта, гостеприимства и доброжелательности. «Жертва» расслабляется: зачем быть начеку, если с тобой никто не борется, да и оппонент слаб? Расчет У расслабленного и потерявшего бдительность переговорщика можно легко: выведать истинные цели, интересы и ресурсы в переговорах; узнать факты, играющие против предложений «жертвы»; узнать игру компании на рынке: цены конкурентов обеих сторон, проводимые ранее переговоры, их результаты и т. д. Имея все эти данные, жесткому переговорщику ни давить, ни шантажировать уже не надо – можно брать «жертву» «тепленькой». Ведь ни неизвестного оппоненту хода, ни туза в рукаве не осталось. При этом «жертва» не узнала о своем собеседнике почти ничего. Хотя нет – узнала… о школьных годах, любимом блюде и тяжелой работе, от которой хочется бежать под пальмы. Переговоры – такие мягкие, дружеские – близятся к концу, и вдруг Коломбо сбрасывает свой мятый плащик и оказывается в кольчуге, вооруженный мечом. «Значит, так, – говорит он изменившимся, твердым голосом. – Я вас послушал. Теперь вот мои условия. Они не обсуждаются». Куда делся Коломбо?! Проблемы «жертвы» этого сценария не только в эмоциональной неготовности к такому переходу, но и в том, что она выложила оппоненту всю важную информацию. Сейчас бы начать аргументировать, контраргументировать, торговаться – а нечем. И хотя позиции «жертвы» в начале переговоров могли быть сильнее позиций Коломбо, выигрывает тот, кто смог склонить чашу весов в свою сторону или хотя бы создал такую видимость. Противостояние сценарию Прежде всего надо увидеть игру. Может, перед нами абсолютно искренний человек? Если оппонент вдруг старается стать другом собеседнику, надо задуматься: зачем ему это? Он что, всегда бросается на незнакомых людей и выворачивает перед ними душу? Следующим признаком игры является большое количество вопросов, которые задает жесткий переговорщик. Здесь можно использовать разные контрсценарии. 1. Принять игру и выступить в роли расслабленного и неопасного оппонента. На вопросы можно отвечать, но не выдавать существенную информацию или давать дезинформацию. 2. Вытаскивать информацию из собеседника теми же способами, которыми пользуется он, или другими. 3. Раскрыть карты и разоблачить оппонента. Так «жертва» становится жестким переговорщиком, открыто обличая и поучая «провинившегося». 4. Применять это можно только в случае, если уверенность в правильности оценки поведения оппонента – 120 %, а также если жесткость в поведении стратегически оправданна. 8. Разрыв переговорного сценария Придя на переговоры, стороны имеют определенные ожидания относительно правил этикета, обязательных для соблюдения, временных рамок встречи, о которых договаривались на подготовительном этапе, и т. д. Согласно этому строится план встречи, подбираются тактики, аргументы и факты. Игра жесткого переговорщика заключается в том, что он не оправдывает ожидания оппонента: ломает заготовленный сценарий и навязывает свой. Расчет После разрыва сценария «жертве» сложно перестроиться на другой темп, приходится отказаться от важных для поддержки своей позиции аргументов. И, что не менее важно, жесткий переговорщик наносит оппоненту психологическую «травму»: «Мной управляют. Меня ни во что не ставят!» Если «жертва» один раз пошла на поводу и уступила, скорее всего, она и по остальным вопросам займет слабую позицию. Варианты разрыва сценария: До начала переговоров стороны устно или письменно обговорили круг вопросов, которые будут обсуждать, и (или) определили время предстоящей встречи. Идя на встречу, переговорщик ждет, что общение будет длиться не менее 40 минут. Однако после приветствия жесткий переговорщик говорит: «Так, давайте быстро. У меня есть минут десять. Потом следующие переговоры». А у «жертвы» только презентация рассчитана на 15 минут. Расчет Переговорщик, которому навязывают новый сценарий, начнет возмущаться (нападать) или оправдываться, чем покажет свою слабость. Или же безропотно подчинится выдвинутым требованиям и сократит время общения. В этом случае направить его на обсуждение тем, которые выгодны жесткому оппоненту, достаточн легко. А вопросы, невыгодные жесткому переговорщику, не обсуждаются – времени не хватило. Чего делать нельзя? 1. Возмущаться и говорить: «Как же так? Это невозможно! Мне надо 40 минут». 2. Принимать слова оппонента за чистую монету, думать, что у него нет времени, и говорить: «Ну, если у вас сейчас нет времени, может, я приду в следующий раз?» Причем просительным тоном. 3. Подстраиваться: «Да? Жалко… А сколько у вас есть времени? Я постараюсь уложиться». Все эти ответы говорят визави: «Получилось! Он играет по моему сценарию!» Противостояние сценарию 1. Согласиться на словах и игнорировать по сути. «Да, время – деньги» или: «Конечно, только по сути». И переходить к переговорам, не спеша и обстоятельно, придерживаясь своего временного графика. 2. Сделать вид, что ничего не произошло. Спокойно вести переговоры дальше. При этом нужно сделать все, чтобы через пять минут после начала переговоров оппонент сам забыл о своем жестком начале и увлеченно говорил-слушал. Возможна ли ситуация, когда нападающий действительно торопится? Конечно! Только в этом случае он, скорее всего, начнет по-другому: «Вы знаете, к сожалению, пять минут назад возникли форс-мажорные обстоятельства, поэтому у меня минимум времени на переговоры. Очень жаль, что так получилось! Можем ли мы уложиться в десять минут или вам удобнее перенести наш разговор?» Это уже не жесткий сценарий, а изменившаяся ситуация. Не секрет, что переговорами управляет тот, кто задает правильные вопросы и активно слушает. Поэтому, придя на переговоры, после приветствия и обозначения целей встречи не надо заваливать собеседника получасовой презентацией на тему «Вот мы какие расчудесные!». Сначала надо выведать у него как можно больше информации о нем, его потребностях, критериях выбора. А потом сделать один выстрел, но в точку – дать оппоненту именно то, в чем он нуждается, а не предлагать на выбор все, что есть. Это по правилам… Но вот переговорщик приветствует собеседника, открывает рот, чтобы спрашивать, а в ответ слышит: «Не надо вопросов. Вы сейчас расскажете мне все о себе и своей компании: сколько лет на рынке, вашем ассортименте, клиентах и т. д. А мы на основании этого подумаем и сделаем вывод: работать с вами или нет». Если переговорщик-«жертва» производит только один вид товара, который и пришел продать, можно считать, что для него переговоры близки к провалу. Впрочем, и нападающий не очень-то выиграет от такого формата беседы: он потратит массу времени, получит гору ненужной информации, а того, что ему необходимо для принятия решения, может и не услышать. Хотя, вероятно, это ему и не надо… Расчет 1. Жесткий переговорщик может стремиться взять инициативу в свои руки и управлять ходом переговоров. Подтекст: «Вы хотите получить с меня деньги, поэтому здесь я диктую правила». 2. Нападающий может точно знать свои потребности. Поэтому с целью экономии времени предпочтет быстро послушать арсенал предложений. Подтекст: «Попал в потребность – покупаем, нет – до свидания». Противостояние сценарию Конечно, следует не поддаваться и вернуть себе управление разговором. Не всегда стоит прямо заявлять, что такой формат не подходит. Ради сохранения взаимоотношений и конструктивного диалога можно применить следующий ход: «Да, я расскажу вам о нашей компании. Итак, мы…» Затем два-три повествовательных предложения: «Мы производим (продаем) 234 вида гаек, которые используются для производства 567 видов техники. Чтобы определиться, на каком из данных видов гаек стоит более подробно остановиться сейчас, скажите, пожалуйста, что именно вы производите и сколько гаек вам надо для производства…» То есть задаем ситуационные вопросы. Потом еще парочка повествовательных предложений – и снова вопрос. Таким образом, запрос собеседника удовлетворен – о себе рассказали. О его интересах тоже проявлена забота – в частности, об экономии времени: вопросы задаются о нем же. То есть все в интересах оппонента! Повода не ответить у него практически не остается. 9. «Добрый» и «злой» следователи Этот сценарий построен на основе одноименной манипулятивной ловушки. Применяется как способ ведения многоэтапных переговоров или завершающий этап одного раунда. Давайте рассмотрим сценарий подробнее. Действующие лица № 1 – человек, принимающий решения в компании. Это может быть директор. Он же – «добрый» следователь. № 2 – часто специалист узкого профиля: финансовый директор, бухгалтер, инженер, программист. Он же – «злой» следователь. № 3 – их оппонент, чаще всего – продавец или специалист другого узкого профиля (о котором идет речь в переговорах). Сюжет Переговоры подходят к завершающему этапу. № 3 и № 1 уже обо всем договорились, переговоры велись в доброжелательной и конструктивной обстановке. На заключительном этапе к ним подключается № 2. № 1 вкратце сообщает № 2: «У нас есть такое-то прекрасное предложение. Мы собираемся подписать договор с данной компанией». № 2 изумляется и говорит № 1: «Как? Ведь это такие деньги! У нас есть другие, более важные вопросы, на которые следует направить эти средства». № 1 (огорченно) – № 2: «Но ведь предложение хорошее… И мы уже все вопросы решили». № 2 – № 1: «Это вообще очень сомнительное предложение. Тем более что на рынке есть аналогичные предложения, но дешевле. Я проанализировал, сколько времени мы потратим и сколько человеческих ресурсов будет задействовано, если примем это предложение. Потраченные усилия однозначно не окупятся». № 1 (огорченно) – № 3: «Видите, что получается… Я бы с удовольствием заключил с вами договор, но обнаружилось столько сложностей…» № 1 – № 2: «А может, мы найдем какой-нибудь выход? Такое интересное предложение… А?» № 2 – № 1: «Не знаю… Вряд ли. Слишком дорого (долго, затратно)». № 1 (огорченно) – № 3: «Видите, ничего не получается…» – разводит руками.
Читать бесплатно другие книги:
