5 принципов проактивного мышления Миллер Джон

John G. Miller

Flipping the Switch:

Unleash the Power of Personal Accountability Using the QBQ!

Издано с разрешения G.P. Putnam's Sons, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company, литературного агентства Andrew Nurnberg

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют

Проактивное мышление

Джон Миллер

Правила счастливых семей

Джон и Карен Миллер

Психология мотивации

Хайди Грант Хэлворсон и Тори Хиггинс

Цельная жизнь

Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд и Марк Виктор Хансен

Глава 1
Полезные принципы метода QBQ

Я не понаслышке знаю, какие плоды может принести личная ответственность. Недавно новый директор оценил мою работу за год. В нашей организации, крупной финансово-страховой компании, высшая оценка итогов года – превосходно. Директор начал собрание с сообщения о том, что за пятнадцать лет никому не присваивал высшего рейтинга. «Но вы добились просто потрясающих результатов, поэтому я ставлю вам “Превосходно”. Жаль, что у меня нет еще дюжины таких сотрудников, как вы!».
К награде прилагался и письменный комментарий: «Последовательно устраняет проблемы и старается повысить результативность. Редко критикует работу коллег и постоянно стремится улучшить коммуникацию в отделе, учится лучше разбираться в ситуации и развивает личные навыки».
Честно говоря, я не знал, что сказать, но в этот момент понял, какую помощь оказали мне принципы QBQ. Я прочитал вашу книгу, как только устроился на новую должность, и она вызвала во мне отклик. По-настоящему проникшись ее идеями, я начал ежедневно размышлять о том, как принести пользу, задавая себе правильные вопросы. В минуты грусти QBQ помогает мне справиться с чувствами, перестать жаловаться и встречать проблемы лицом к лицу. Я черпаю энергию из ситуаций, на которые могу повлиять и которые могу исправить. И теперь, год спустя, директор хвалит меня за все мои начинания. Это непередаваемое чувство!

Этот отзыв прислал нам Билл, менеджер среднего звена крупной страховой компании. Он прочитал книгу «Проактивное мышление»[1]. Его рассказ служит прекрасным примером того, что происходит, когда человек «переключается», то есть задает правильные вопросы (о методе QBQ подробнее мы поговорим в главе 2). Иными словами, те, кто использует наш метод и вырабатывает личную ответственность, имеют больше шансов преуспеть. Я решил назвать этот феномен выгоды QBQ. История Билла повествует о пользе для карьерного роста, но QBQ и личная ответственность приносят блага во все сферы жизни.

Из книги вы узнаете, что такое принципы метода QBQ – пять фундаментальных принципов, или ценностей, определяющих наши поступки:

1. Обучение.

2. Ответственность.

3. Креативность.

4. Служение.

5. Доверие.

Конечно, об этих принципах вы слышите не впервые, как и о том, что они делают нашу жизнь лучше. Новизна заключается в отношении (об этом рассказывается в книге), которое личная ответственность и метод QBQ имеют к каждому из них. Мы покажем, как QBQ и личная ответственность заставляют работать эти принципы гораздо эффективнее.

Итак, давайте подумаем, что общего между вопросами QBQ и щелканьем выключателя? Представьте, что вы включаете свет. Это действие для вас столь привычно, что вы совершаете его не думая. Щелкая выключателем, вы разблокируете поток электронов. Поток энергии электрического тока мгновенно направляется к лампочке, и зажигается свет.

Лампа загорается под действием электрического тока, но чтобы появился свет, нужно нажать на выключатель – это первый шаг. Таким же образом метод QBQ становится первым шагом к получению пользы. И хотя к этому приводит личная ответственность, вопросы QBQ служат переключателем, который заставляет нас думать и с самого начала действовать ответственно. Но помните: если тут же снова щелкнуть выключателем, лампочка погаснет. Иными словами, перестав вести себя ответственно (обвиняя других, жалуясь, представляя себя жертвой или откладывая важные дела на потом), мы также перестаем учиться, контролировать ситуацию, действовать креативно или помогать другим. Следовательно, заслуженное доверие быстро иссякнет.

Итак, следование пяти принципам – обучению, ответственности, креативности, служению и доверию – приносит нам огромную выгоду, но только если мы не забываем о личной ответственности. А вырабатывать личную ответственность нам помогают QBQ – правильные вопросы.

Чтобы принципы действительно приносили пользу, недостаточно просто читать о личной ответственности. Личная ответственность невозможна без конкретных действий – умения принимать правильные решения каждый день. В этой книге вы познакомитесь с людьми, которые, как и Билл, тоже руководствуются этими принципами, потому что они понимают, к каким результатам приводит личная ответственность. Но мы не увидим отдачи в своей жизни, пока не начнем действовать так же, как эти люди. Давайте приступим прямо сейчас. По мере чтения постоянно спрашивайте себя: как я могу применить и как применю эти идеи на работе и дома? Это будет ваш первый шаг к тому, чтобы открыть для себя силу личной ответственности и получить выгоду от QBQ. Нужно просто щелкнуть выключателем.

Глава 2
QBQ: вопрос за вопросом

Прежде чем перейти к описанию первого принципа QBQ, кратко расскажем о самом методе. Это важно для тех, кто не читал книгу «Проактивное мышление», а тем, кто ее читал, будет полезно освежить свои знания в памяти. В конце концов, повторение – мать учения!

Суть метода QBQ – задавать вопрос за вопросом[2]. Что это значит? Столкнувшись с проблемой или попав в неприятную ситуацию, в сознании немедленно возникают вопросы из серии «Почему это происходит со мной?» и «Почему у других все получается, а у меня нет?». Конечно, эти вопросы вполне естественны и понятны, но, направленные вовне, а не внутрь человека, их задающего, свидетельствуют о недостатке личной ответственности. Только глубже изучив неправильные вопросы, можно найти лучшие варианты QBQ, например: что я могу сделать и как я могу помочь? Они переключают внимание на то, что мы можем сделать для того, чтобы повлиять на ситуацию. Невозможно переоценить отдачу от простого переключения!

Чтобы лучше понять значение и возможности метода QBQ, дадим ему определение, а затем кратко поясним ключевые термины.

QBQ – это лидерский инструмент развития личной ответственности на всех уровнях посредством постановки правильных вопросов и выбор правильного решения в нужный момент.

Инструмент

Инструменты помогают нам почти мгновенно добиваться наилучших результатов. Компании тратят миллионы долларов на «инструменты», под видом которых предлагаются стандартные мотивационные тренинги, общие фразы и модные фишки. И что получается после начитки на тренингах, собраниях и семинарах? Приступая к работе, мы упираемся в «стену реальности». Мы думаем: «На тренинге рассказывали занятные вещи, но они не годятся для нашей ситуации», – другими словами, не имеют практической ценности. Следовательно, эти идеи и методы сложно назвать инструментами.

Метод QBQ не таков. Его практичность доказана. При этом он довольно прост: достаточно выучить три простых правила формулирования вопросов и можно его применять.

1. Вопросы QBQ начинаются со слов «что», «как» или «каким образом», а не «почему», «когда» или «кто».

– Вопросы «почему» заставляют жаловаться и включают мышление жертвы: «Почему это происходит со мной?».

– Вопросы «когда» приводят к промедлению: «Когда же они свяжутся со мной?».

– Вопросы «кто» заставляют обвинять других: «Кто виноват?».

2. Вопросы QBQ содержат личное местоимение «я», а не «они», «мы» или «вы», потому что, как известно, изменить можно только себя.

3. Вопросы QBQ всегда во главу угла ставят поступки.

Не стоит забывать об одной важной детали. Опираясь на эти правила, можно невзначай сформулировать и неправильные вопросы, например: как избежать ответственности или что можно сделать прямо сейчас, чтобы помешать всему отделу? Формально они соответствуют правилам, но абсолютно неконструктивны!

Лидеры на всех уровнях

Лидерство не имеет ничего общего со званием, должностью, полномочиями и масштабом ответственности, оно касается только образа мышления. Воплощая в себе принцип ответственности за свои поступки, метод QBQ помогает нам думать и действовать как лидеры.

Личная ответственность

Личная ответственность означает способность прекратить обвинять других, жаловаться и откладывать на потом. Оглядываясь в поисках виновного, стеная о несправедливости, совершенной по отношению к вам, откладывая свой вклад на неопределенное время, ожидая, что вашу работу выполнит за вас кто-то другой, вы забываете о личной ответственности. Казалось бы, все это понимают, но никто не знает, как претворять этот принцип в жизнь. QBQ решает данную проблему и позволяет превратить стремление к ответственности в реальные и устойчивые изменения.

Правильные вопросы

Основополагающий принцип QBQ таков:

Ответы содержатся в вопросах.

Задавая правильные вопросы, мы получаем правильные ответы. Правила QBQ помогают формулировать правильные вопросы и избегать неправильных. Важно также помнить, что вопросы касаются лично нас, и только нас. QBQ – это инструмент самоуправления, предназначенный для того, чтобы переформатировать собственное мышление.

Выбор

Ежедневно мы несчетное количество раз делаем выбор. И что же мы выбираем? Мысль, которая приходит в голову второй. На этот самый момент можно повлиять. Способность контролировать свои мысли может буквально перевернуть жизнь. Верный выбор, сделанный с помощью QBQ, полностью изменит ситуацию.

Неправильные вопросы или все-таки правильные?

Неправильные вопросы (НВ) – «почему?», «когда?» и «кто?» – заставляют притворяться жертвой, откладывать важные дела и поступки на потом и винить во всем других. Тогда как метод QBQ предлагает прекрасный способ научиться превращать вопросы в поступки. Давайте сравним НВ и вопросы по методу QBQ.

Сделка сорвалась.

НВ: Когда же я добьюсь успеха?

QBQ: Как научиться лучше понимать своих клиентов?

Вы не получили повышения.

НВ: Почему это случилось со мной?

QBQ: Как мне отличиться на нынешней должности?

У ребенка трудности в школе.

НВ: Почему в этих школах все так непродуманно организовано?

QBQ: Как помочь ребенку добиться успеха?

Ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями.

НВ: Почему они совсем не мотивированы?

QBQ: Как усовершенствовать свои навыки наставника?

Кто-то совершил ошибку.

НВ: Кто все испортил?

QBQ: Что можно сделать для решения проблемы?

Чтобы получить полное представление о методе QBQ, я рекомендую уважаемым читателям прочитать книгу «Проактивное мышление».

Прежде чем мы перейдем к подробному изучению первого принципа, еще раз внимательно изучите различия между неправильными вопросами и вопросами, заданными по методу QBQ. Поразмыслите о том, как научиться делать верный выбор и задавать правильные вопросы. Подумайте, что произойдет, если вы откажетесь от обвинений других, мышления жертвы и прокрастинации[3]. Представьте, как метод QBQ изменит вашу профессиональную и личную жизнь.

Принцип первый
Обучение

Глава 3
Пример обучения

Несколько лет назад после презентации в туристической компании ко мне подошел молодой человек по имени Дэвид и спросил:

– Господин Миллер, вы пишете книги?

В то время я еще не написал ни одной, поэтому ответил:

– Пока нет, но скоро буду делать это. Почему вы спросили?

– Просто я подумал, что если бы у меня была возможность и дальше изучать ваши идеи, я применял бы их еще активнее!

Хотя этот диалог состоялся довольно давно, я до сих пор помню, насколько сильное впечатление на меня произвело желание Дэвида учиться. Поблагодарив его, я сказал, что пошлю ему экземпляр своей первой книги.

Потом мы все перешли в другой зал, где должен был проходить банкет с вручением ежегодных наград компании. После ужина директор стала хвалить сотрудников за достижения. Они выходили один за другим и получали свою долю признания – парад улыбающихся везунчиков, утопающих в аплодисментах коллег.

Наконец пришло время объявить, кто стал лучшим торговым агентом в этом году, и воздать ему должное за то, что он не только принес самую большую прибыль, но и продемонстрировал исключительные лидерские качества. Желая усилить эффект, директор сделала паузу. Напряжение росло. Когда же она назвала имя этого человека, мы все встали и поприветствовали… Как думаете кого? Дэвида!

По моему мнению (хотя для него и трудно найти подходящие аргументы), стремление Дэвида к обучению и присуждение ему звания лучшего торгового агента компании непосредственно связаны. Своим успехом он обязан не везению, высокому росту, большому наследству, происхождению или приятной наружности. Нет, его успех основан на стремлении больше знать и искреннем желании постоянно учиться, меняться и развиваться.

Желание учиться обогащает жизнь любого человека. Оно повышает умение приспосабливаться к переменам, достигать поставленных целей и становиться тем, кем вы хотите стать. Оно помогает вашей команде и всей компании работать новаторски, продуктивно и получать удовольствие от работы. И наверное, самое важное, обучение привносит в жизнь энергию, энтузиазм и жизнерадостность, которых недостает тем, кто по какой-то причине перестал учиться. А не учимся мы в том случае, когда задаем себе неправильные вопросы:

Когда же меня начнут учить?

Почему именно с нами произошли все эти перемены?

Когда же мы узнаем что-нибудь новенькое?

Кто предложит нам идею?

Почему другие не справляются с работой?

Мы учимся, когда формулируем QBQ:

Как мне выработать новые навыки?

Как приспособиться к переменам?

Как применить то, что я узнал?

Как стать более продуктивным сегодня?

Как показать все, на что я способен?

Как стать похожим на Дэвида? Задавайте себе правильные вопросы – они расширяют сознание и помогают приспособиться к переменам. И в этот момент мы начинаем практиковать первый принцип – принцип обучения!

Глава 4
«Мусорное» мышление: барьеры на пути к обучению

Что бы вы сказали, если бы узнали, что мой приятель никогда не выносит мусор? Он хранит его в шкафах, пластиковых контейнерах и коробках. Время от времени он вытаскивает его, разбрасывает на полу и часами в нем валяется. Думаю, вы подумали бы, что целенаправленно собирать, копить и барахтаться в мусоре глупо, что это даже слегка напоминает поведение сумасшедшего. И пожалуй, я согласился бы с вами. Тем не менее все мы делаем нечто подобное – не в буквальном смысле, конечно, как мой воображаемый приятель, а в своем сознании.

Начиная с 1986 года я провел тысячи тренингов для самых разных компаний и групп. За это время я понял, что в каждом из нас предостаточно «мусора» – разных мыслей, идей и мнений, засоряющих сознание и не дающих возможности встать на путь личного развития. Хотя выражается «мусорное» мышление по-разному, условно весь этот хлам можно разделить на пять категорий или установок, которые я называю преградами на пути к обучению:

1. Перенос.

2. Ожидания.

3. «Мне положено…»

4. Ловушка опыта.

5. Отторжение.

Чтобы в полной мере воспользоваться выгодами принципа обучения, в первую очередь следует избавиться от преград в своем сознании. Давайте посмотрим, чем нам в этом поможет QBQ.

Первая преграда: перенос

Потратив накопленные мили постоянного пассажира, я получил билет в первом классе на перелет из Сент-Луиса в Канзас-Сити. Заняв свое место, я с улыбкой поздоровался со своим соседом. Он улыбнулся в ответ. Расположившись в кресле, я обратил внимание на его запонки, накрахмаленную белую рубашку, темный костюм, бордовый галстук и модельные туфли. Понятно, мой сосед – топ.

Во время беседы выяснилось, что рядом со мной сидит старший вице-президент компании из рейтинга Fortune 100. Я достал из сумки книгу «Проактивное мышление» и вручил ему. Поблагодарив меня, он сказал, что просмотрит ее позже, так как сейчас ему нужно подготовиться к завтрашней презентации. Но вскоре я с радостью заметил, что он открыл книгу и читал до тех пор, пока мы не приземлились. Однако я не сказал ни слова по этому поводу, уткнувшись в USA Today[4].

Уже перед самым выходом из самолета он показал мне предложение в книге – это был вопрос «Что я могу сделать?».

– Почему бы не написать: «Что мы можем сделать?»?

– Опыт научил меня, – ответил я, – что я не могу изменить «нас», а могу изменить только себя.

Он серьезно кивнул, задумался на минуту, а затем сказал:

– Знаете, эту книгу нужно прочитать моему боссу!

Вспоминая эту историю, я до сих пор смеюсь. Она показывает превосходный пример отстранения. «Конечно, личная ответственность и все такое – это очень интересно, но ко мне не имеет никакого отношения».

Поэтому не стоит забывать:

Мы стремимся научить других тому, что нам нужно усвоить самим.

Что я имею в виду? Если, услышав о новой концепции, вы сразу вспоминаете о других людях, которым, по вашему мнению, о ней просто необходимо узнать, значит, можно быть уверенным, что вам она пригодится больше, чем им, как бы ни было сложно с этим смириться. Однажды я убедился в правдивости этого умозаключения на собственном опыте. Глядя на своего четвертого ребенка, нашу дочь Молли, я спрашиваю себя: «Почему она такая упрямая и негибкая?», мое сознание тут же переносит меня в прошлое, и я думаю: «А не говорили ли мне то же самое тридцать лет назад? Месяц назад? Или даже полчаса назад?». Да, мы стремимся привить другим те качества, которые нам стоило бы приобрести самим.

Не позволяйте переносу стоять у вас на пути. Когда вам кажется, что кому-то будет полезно узнать о чем-то, задумайтесь, можно ли то же самое сказать о вас. Задайте себе вопрос: как я могу использовать эту информацию в своей жизни?

Вторая преграда: ожидания

Сложно выйти за рамки предубеждений. Как-то раз я беседовал со своим соседом, который рассказывал, что с трудом отсидел на трехдневном тренинге, оплаченном ему компанией. «Скучный и не по делу! Пустая трата времени!». После чего он обронил фразу, пролившую свет на истину: «Да и неудивительно: я знал, что от него не будет никакого толку».

Мы получаем то, что ожидаем. Ожидание плохого вполне может оправдаться, превратившись в самореализующееся пророчество. Негативные ожидания мешают учиться, развиваться и наслаждаться жизнью. Даже если в прошлый раз вам было скучно, это не значит, что и в следующий раз будет так же.

Откройте себя для нового и будьте готовы учиться. Задайте правильный вопрос: как из сегодняшнего дня извлечь максимум пользы?

Третья преграда: «Мне положено…»

Когда нашей дочери Таре (третьему ребенку в семье) было двенадцать, она в очередной раз пришла ко мне рано утром с молочным зубом в руках. Вначале я застонал: «Когда же это закончится?», а потом подумал: «Неужели Тара хочет продать мне этот “многоразовый” зуб?» (Мы, родители, должны быть внимательны, чтобы не платить дважды за один и тот же зуб, правда?) Однако я понимал, чего хочет дочка, поэтому произнес:

– Что ж, солнышко, ты знаешь, что делать. Положи зуб вечером под подушку, и, если повезет, Зубная Фея что-нибудь тебе принесет.

Дочь поглядела на меня так, будто я с Луны свалился. Затем она вытянула руку и сказала:

– Пап, не трать мое время, мне надо идти. Кончай заливать и гони доллар!

Эта преграда называется «мне положено…». И если поступок Тары кажется забавным и безобидным, то в бизнесе от такой позиции нет спасения. На работе от новичка можно услышать: «Я здесь уже три месяца. Когда же я получу свое ежегодное повышение?». А ветеран труда заявляет: «Я здесь уже двадцать два года, поэтому я заслужил…».

Возможно, кому-то мои слова покажутся неприятными. Но, положа руку на сердце, признайтесь, если вы работали и получали зарплату двадцать два года, разве вы не сами согласились на такие условия? Не поймите меня неправильно, я считаю лояльность прекрасным качеством. Но при этом мне сложно понять, почему кто-то полагает, что заслуживает большего или лучшего просто потому, что долго просидел на одном месте.

Преграда «мне положено» очень часто проявляется в отношении человека к тренингам и личностному росту. На вопрос «Кто отвечает за личностное развитие?» люди обычно отвечают: «Я». Почему же при этом мы так часто слышим жалобы: «Когда же наконец мне дадут возможность учиться?». Я убежден, что менеджер должен ежедневно задавать себе правильный вопрос: что я могу сделать сегодня для развития своих подчиненных? Но никто не обязан обучать нас самих. В конце концов, ответственность за свою жизнь и карьеру несем тоже мы сами. Поэтому обращайте особое внимание на подобные мысли: «Мой руководитель должен научить меня!» или «Моя компания должна проводить больше тренингов». Они мешают предпринимать конкретные шаги и преграждают нам путь к обучению.

Неправильно спрашивать, когда вас начнут учить. Правильные вопросы: каким образом инвестировать в себя? Как приобрести новые знания, чтобы браться за решение новых задач?

Четвертая преграда: ловушка опыта

Тем, кто думает: «Я сделал это», «Я всего добился», у меня наготове один совет: вспомните о «Титанике». Гибель считавшегося непотопляемым океанского лайнера служит классическим примером того, что случается, когда человеческая гордыня и самонадеянность сталкиваются с неизведанным. Мы тоже каждый день сталкиваемся с чем-нибудь новым. И хотя опыт должен прибавлять мудрости, слишком часто в голову приходит мысль о том, что дальше идти некуда. «Ловушка опыта» не позволяет человеку развиваться и меняться, заставляя его думать, что он уже знает все. Поразмышляйте над следующими примерами:

• Менеджер копирует стиль предыдущего руководителя, не думая о том, какой метод управления сегодня более эффективен.

• Преподаватель отказывается использовать новые методы, позволяющие ученикам лучше усваивать знания.

• Специалист по продажам, обученный «похлопывать покупателя по спине и зазывать на обеды», не воспринимает современных методов продаж.

• Родители успешного ребенка не пытаются искать правильный подход к остальным детям.

• Руководитель, успешно проявивший себя в одной области деятельности, не может понять отличия и нюансы другой.

• Мы склонны постоянно твердить шесть запретных слов: «Мы никогда так раньше не делали».

Чтобы вызвать в себе желание учиться (а нам всегда есть чему поучиться), без устали спрашивайте себя: «Как мне повысить свою эффективность? Как приобрести новые навыки?». Эти вопросы послужат мощной защитой от ловушки опыта и не позволят сойти с пути личностного роста и развития.

Пятая преграда: отторжение

Этот случай произошел, когда я только начинал читать лекции о личной ответственности и проактивном мышлении. После выступления я сошел со сцены, чтобы кое с кем поздороваться и насладиться моментом торжества. Я чувствовал себя превосходно, поскольку только что провел лучшую презентацию в своей жизни и реакция публики подтверждала мое мнение.

После того как восторг поутих и аудитория разошлась, я заметил в зале женщину, на чьем лице было написано: мое выступление не произвело на нее впечатления. Поскольку она занималась его организацией, мне не терпелось услышать ее отзыв. После недолгих уговоров организатор высказала критические замечания. По ее мнению, стиль выступления мешал мне донести основную мысль до слушателя. Он ей просто не понравился. Улыбнувшись, я поблагодарил ее за прямоту, но про себя подумал (гордиться тут нечем, но так и было): «Что ты об этом знаешь? Ты не специалист по продажам и не лектор. Ты никогда не была на моем месте!».

Я не слышал ее слов, потому что отверг их. Я не оценил ее профессионализм, проигнорировал критику, отклонив ее потому, что считал, будто эта женщина не способна разобраться в сути моей работы. Из-за высокомерия и предвзятости я решил, что она не «принадлежит к моей группе», а значит, ее мнение не имеет значения.

Вернувшись домой, я немного поразмыслил над ее замечаниями и признался себе, что они вполне обоснованы. Организатор была права. Она поделилась со мной ценной информацией, которая очень помогла мне позже, когда я стал применять ее на практике.

Мы ежедневно отвергаем тех, кто не похож на нас, например:

• Специалист по продажам не принимает советов маркетолога, потому что тот «никогда не бывал “в поле”».

• Производственники не учитывают мнения специалистов по продажам, потому что «вы понятия не имеете, что мы делаем и как это сложно».

• Руководитель не слушает своего референта: «Да что она вообще может знать?».

• Врач не слушает медсестру, потому что «она же не училась медицине двенадцать лет».

• Родители не прислушиваются к мнению ребенка, потому что «родители всегда лучше знают».

Мы все ученики. Мы все учителя. Повсюду нас ждут ценные уроки, нужно только быть внимательным. Отвергая ценные знания, мы упускаем возможности. Давайте попробуем обойти преграды и спросим себя: «Как мне по-настоящему услышать и применить советы этого человека?».

Глава 5
Обучение равно изменению

Эту историю мне рассказала Робин, анестезиолог родильного отделения в Окленде, Новая Зеландия. Робин консультирует рожениц, делает анестезию и в случае необходимости приезжает для оказания срочной медицинской помощи. Кроме того, в больнице она занимает руководящую должность.

Однажды в понедельник, около трех часов дня, меня вызвали в больницу. Необходимо было сделать эпидуральную анестезию роженице, измученной схватками.
Акушерке не удалось вставить внутривенный катетер, так что мне пришлось делать это самой, а затем только приступать к процедуре. Не успела я закрепить капельницу, как роженица сказала, что готова тужиться! Быстро осмотрев ее, акушерка подтвердила, что та готова к родам.
– Извините, – сказала она, слегка смутившись, – теперь нам уже не понадобится анестезия.
– Чудесно! – ответила я.
Акушерка уставилась на меня, не веря своим ушам: «В чем подвох?». Наверное, она думала: кто ты такая и куда подевалась настоящая Робин?
Дело в том, что раньше я всегда выходила из себя, когда меня вызывали в больницу, а затем отказывались от моих услуг из-за ошибочных прогнозов течения родов. «Глупые акушерки!» – хотелось мне кричать. Но после того как я прочитала книгу «Проактивное мышление», я радуюсь и нахожу в таких ситуациях положительные моменты. Значит, роды протекают лучше, чем ожидалось, медицинское вмешательство не требуется и я могу вернуться домой раньше. И еще это значит, что акушерка отлично справилась со своей работой. В медицине все непредсказуемо, подобные вещи случаются постоянно. В то утро мое присутствие дало матери необходимую поддержку, чтобы потерпеть еще немного.
В тот же день акушерка подошла ко мне и спросила, может ли она обсудить со мной интересующий ее вопрос. Мы поговорили о давней медицинской проблеме, относительно которой у врачей и акушерок сложились разные мнения. Обсудив вопрос со всех сторон, женщина вызвалась помочь внедрить в больнице новые процедуры, которые мы уже давно запланировали.
Может, это не кажется таким уж важным делом, но прежде акушерки никогда не подходили ко мне с вопросами. Вначале я даже опешила. Что случилось? С чего вдруг такие перемены? Но затем поняла: я сама изменилась. Применив метод QBQ, я стала позитивнее относиться к жизни, поэтому акушерке стало комфортно общаться со мной. Теперь мы адаптируем ее к новой программе и работаем в команде. Вся наша работа в больнице теперь стала командной!
Выбрав путь личной ответственности, я, определенно, внесла в свою жизнь нечто ценное. Спасибо!

Этот рассказ превосходно иллюстрирует разницу между простым приобретением знаний и истинным обучением. Вы, наверное, помните, что такое зубрежка в ночь перед экзаменом? После сдачи в голове практически ничего не остается. Возможно, хранения фактов и теорий в кратковременной памяти достаточно для учебы в школе, но это нельзя назвать обучением. Настоящее обучение начинается тогда, когда мы превращаем знание о процессе в выполнение процесса. Другими словами, обучение равно изменению.

Робин могла бы познакомиться с методом QBQ и на этом остановиться. Она могла стать жертвой преград: переноса («Замечательно, но ко мне это не относится») или ловушки опыта («У меня и так все получается, мне нет в этом надобности»). Однако, воплотив свои знания в конкретных поступках, Робин стала настоящим учеником. Изменение образа действий «внесло нечто ценное» в ее жизнь. История Робин не настолько грандиозна, чтобы вдохновить других изменить мир. Но она изменила свой мир, и это очень важно.

Если вы будете задавать себе правильные вопросы и превращать знание в действие, принцип обучения изменит и ваш мир.

Принцип второй
Ответственность

Глава 6
Ответственность – это решение проблем!

История Сары
Сара устроилась на работу в динамичную ипотечную компанию, выжимающую из сотрудников все соки, и как новичок не успела сдать вовремя бланки в расчетный отдел. Наступил день начисления зарплаты, но чек она не получила. Проблема, что и говорить! Узнав об этом, директор филиала и непосредственный руководитель Сары позвонила в финансовый отдел, где ее спросили: «Кто виноват в том, что документы не заполнены?». С обезоруживающей простотой менеджер ответила: «Не знаю, но если это поможет Саре получить чек, то виновата я». На самом деле она сказала: «Какая разница, кто виноват? Давайте решим проблему!».

История Дианы
Наша читательница Диана рассказала свою историю.
В одиннадцать часов вечера мой самолет приземлился в аэропорту Ричмонда. Мне всегда везет как утопленнику, поэтому три автобуса, выстроившиеся в ряд у обочины, направлялись совсем не в то место, куда мне было надо. После того как первые два отъехали, третий притормозил и раскрыл передо мной двери. Водитель прокричала: «Привет, я Шерри. Если вы хотите попасть на остановку А, не читайте табличку, а быстрее заходите!». Оказавшись внутри, я спросила: «Неужели другие автобусы уже не ходят?». Она пояснила, что некоторые водители пропустили свои выезды, из-за этого все перепуталось, и, смеясь, продолжила: «Не все водители это поняли, в отличие от меня. Когда я увидела, с каким уставшим видом вы стоите, а я сижу здесь и мне некуда спешить, то подумала, что мы можем поехать на остановку А вместе».

История Стэна
Стэн Доннели – основатель и директор компании Donnelly Custom Manufacturing, которая производит пластмассовые детали для широкого ассортимента продукции. Однажды компания получила задание разработать зажимы и скобы для роликовых коньков другого производителя. Так уж вышло, что некий мастер компании Donnelly прикрутил зажимы к конькам не той стороной и ошибку никто не заметил.
Небольшая группа производителя коньков, в том числе президент компании, захватили с собой несколько пар в Европу для презентации потенциальным дистрибьюторам. Но когда они открыли коробки, оказалось, что зажимы не работают. Вот так проблема! Об этом узнали в Donnelly, и проектная команда начала обсуждать случившееся. Кто-то задал неправильный вопрос: «Почему же они не рассмотрели коньки до отъезда?». На что Стэн ответил тоном, не допускающим возражений: «Нет, это была наша задача».

Все три истории представляют собой отличные примеры ответственности в действии. Для того чтобы быть ответственным, не обязательно владеть долей в уставном капитале или занимать руководящую должность. Это просто означает встречать проблему лицом к лицу, а не обвинять кого-то, жаловаться, откладывать на потом или оправдываться. Так проявляется личная ответственность, и QBQ помогает воплотить ее в жизнь.

Мы не берем на себя ответственность, когда задаем неправильные вопросы:

Когда уже об этом кто-нибудь позаботится?

Кто виноват?

Почему ничего не меняется к лучшему?

Кто четко объяснит мне мои обязанности?

Почему здесь все друг на друга сваливают?

Мы берем на себя ответственность, когда задаем правильные вопросы, или QBQ:

Как я могу решить проблему?

Каким образом я могу посодействовать?

Как помочь компании преуспеть?

Что мне сделать, чтобы расширить свое влияние?

Как избавиться от желания обвинять других?

Нужно брать на себя ответственность, когда в компании возникают проблемы, когда все идет не так, кто-то совершает ошибки. А проблемы нужно решать. Конечно, мы больше не называем их проблемами. Мы именуем их «возможностями», «трудностями» и «ситуациями». Иногда нам кажется, что мы погребены под грузом сложнейших задач. Но, как их ни называй, они остаются проблемами. Руководствуясь принципом ответственности, мы приобретаем замечательные выгоды, потому что только так можно найти решение.