5 принципов проактивного мышления Миллер Джон

Иногда обслуживание бывает настолько плохим, что просто диву даешься, как такое может быть. Ведь ни одна компания не заявляет, что обслуживание клиентов – это полная ерунда. Практически везде его называют ключевой ценностью. Только почему-то проблемы в этой сфере не решаются. Почему? Во-первых, потому, что мы забываем простую истину:

Обслуживают нас не компании, а люди.

Человек отвечает за предоставление качественных услуг, а задача компании – поддерживать его в этом и помогать. Помните: в глазах клиентов компания хороша настолько, насколько хорош сотрудник, с которым они взаимодействуют в настоящий момент. Другими словами, человек – это компания.

Клиентом можно назвать того, кто покупает продукты или услуги, а можно расширить определение, включив в него сотрудников, подчиненных и даже друзей и членов семьи. Мы ведь не можем позволить себе заявить во всеуслышание, что они «очень плохие клиенты».

Вместо того чтобы задавать себе неправильный вопрос «Почему клиенты не следуют правилам?», примените метод QBQ: как более качественно обслужить клиента сейчас? Какими словами успокоить клиента? Как дать ему почувствовать, что он особенный? Только так можно принести пользу компании.

Глава 18
Служение – это именно то, что нужно

Воплотив в жизнь мечту о собственном деле, Грег и Кэрол стали владельцами двух кофейных магазинов в Денвере. Но одно из заведений не оправдало их надежд. Несмотря на прекрасный кофе и дружелюбность персонала, из-за крайне неудачного расположения магазин не приносил прибыли.

Однажды утром в той части города, где находился их магазин, отключили электроэнергию. Супруги этого никак не ожидали. Дела и так шли неважно, а теперь они даже не могли вести торговлю – прямой удар по прибыли. Но они не стали расстраиваться и жаловаться. Грег подумал о людях, которые хотели взбодриться перед началом трудового дня. У них не было электричества, горячей воды и, что хуже всего, – не было кофе. Как известно любому кофеману, утро без дозы кофеина – не просто неприятность, а катастрофа.

Грег принял решение. Он поехал за восемь километров во второй магазин, в котором свет был, и сварил пять термосов кофе. Затем привез их в первый магазин, выставил столик на улицу и разливал кофе всем желающим бесплатно. Когда пять емкостей были выпиты, он снова их наполнил, и так до тех пор, пока люди не перестали подходить.

– Он ни секунды не думал о себе, – рассказывает Кэрол. – И не думал о том, что мы теряем прибыль. Ему даже в голову не пришло брать за кофе деньги. Он просто хотел сделать людям приятное, и ему это удалось. Многие с удовольствием заплатили бы, но Грег возражал: «Ни в коем случае! У вас и так сложное утро».

Грег преподнес нам великолепный урок служения. Казалось бы, владельцу небольшого бизнеса в трудной ситуации только и остается, что стенать: «Почему риелтор продал нам это никудышное помещение?», «Когда уже наша экономика встанет на ноги?» и «Почему мне не оказывают помощи?». Но такие люди, как Грег, предлагающие свои услуги от души, очень далеки от подобных мыслей.

Кстати говоря, вы, наверное, думаете, что у этой истории счастливый конец? А вот и нет! Реальность мира бизнеса весьма сурова. Расскажу конец истории устами Кэрол:

– Если вам интересно, магазин так и не стал приносить прибыль. Нам пришлось закрыть его через год, мы чуть не разорились. Но соседи нас не забыли, и я тоже всегда буду помнить поступок Грега.

В реальном мире служение не всегда приносит доход или продвижение по службе, не повышает стоимость акций и не спасает магазин от разорения, но оно может оказать неоценимую помощь людям в конкретной ситуации.

Служение – это именно то, что нужно.

Глава 19
Наследие служения

Когда мне было шестнадцать, однажды, а точнее 20 мая 1975 года, мой отец неожиданно приехал на бензоколонку, где я подрабатывал после школы. С отцом в пикапе сидел и мой старший брат. Выглядели оба неважно: отец был красный как рак, а брат – смертельно бледен. Эту картину я никогда не забуду. Папа сказал:

– Джонни, я хочу, чтобы ты поехал с нами домой.

Я сказал, что догоню их на своей машине.

– Нет, поедем с нами, – настаивал он.

– Но почему, папа?

Я ничего не понимал, но почувствовал, что произошло нечто ужасное. Я насторожился:

– В чем дело?

– Мама умерла.

Я не мог в это поверить. И еще долго не верил. Напрасно пытаясь отрицать услышанное, я слабым голосом спросил:

– Ты имеешь в виду, что бабушка умерла? Да?

Бабушке со стороны моей матери было уже за восемьдесят.

– Нет, – мягко ответил отец. – Мама скончалась около часа назад.

Мою маму в возрасте 51 года настиг инсульт. После ее смерти наша жизнь мгновенно изменилась. Нам не хватает ее до сих пор, и я отдал бы все, чтобы она увидела мою жену Карен и наших детей.

Через неделю после смерти мамы мне исполнилось семнадцать. Мама у нас всегда была организатором и вдохновителем праздников. Но после этого ужасного события я не знал, помнит ли вообще кто-то об этом. Я и сам о нем едва не позабыл. После недельного перерыва я поехал в школу. Отец рядом с подъездной дорожкой копал большую яму для дерева. Я остановился, мы поговорили, но никто из нас не упоминал о дне рождения. Я поехал дальше. Мне было очень одиноко.

Примерно в десять часов утра по школьному громкоговорителю объявили: «Джон Миллер, пройдите, пожалуйста, в кабинет директора». Там на стойке меня ждал длинный белый конверт. На обратной стороне конверта папиной любимой черной ручкой было выведено мое имя. Я понял, что это поздравительная открытка. В ней было написано: «Дорогой Джонни! Поздравляю с семнадцатилетием. Я люблю тебя, сын. Мы справимся! Папа». В конверте еще лежал чек на двадцать долларов, хотя в то время он вряд ли мог себе позволить такой подарок.

Мне сложно представить, каково было отцу потерять лучшего друга – свою жену, с которой он прожил двадцать пять лет. Но, как бы тоскливо ему ни было, он отложил работу на ферме, переоделся, проехал больше десяти километров до магазина, купил и подписал открытку, проехал еще несколько километров до школы и сделал мне такой неожиданный подарок. И все для того, чтобы показать, что он меня любит.

Мой отец не был идеалом, как и все люди, но в тот день он не знал себе равных. Конечно, подаренные двадцать долларов я давно истратил, но память о том, что он сделал для меня, останется навсегда.

В апреле 2002 года мой отец, пастор Джимми Миллер, скончался в возрасте восьмидесяти лет. Церемония прощания проходила в церкви, где он проповедовал много лет. Попрощаться с ним пришло очень много людей. Церковь была битком набита прихожанами. По окончании службы мы с Карен и детьми еще три часа слушали истории служителей церкви, бывших борцов (отец двадцать шесть лет тренировал борцов в Корнелльском университете), соседей и друзей. Все они рассказывали о том, что Джимми сделал для них:

«Он приехал за мной в два часа ночи, когда сломалась моя машина».

«Он дал мне пятьдесят долларов на продукты, когда у меня не было ни гроша».

«Он помог мне занести сено, прежде чем начался дождь».

«Он каждый день играл на пианино в нашем доме престарелых».

Я осознал, что мой отец оставил после себя ценное наследие: благодаря служению его всегда будут помнить и любить.

Все мы способны на подобные поступки. Кристи, специалист по обслуживанию клиентов компании L. L. Bean, Джим, мой руководитель, Грег, владелец кофеен, и мой отец Джимми – все приносили пользу людям, делая то, что вовсе не обязаны были делать.

Давайте последуем их примеру. Вопрос «Чем я могу помочь?» раскрывает силу личной ответственности и позволяет нам оставить после себя наследие служения.

Принцип пятый
Доверие

Глава 20
Доверие: все зависит от меня

Доверие приносит нам потрясающие выгоды. Оно служит фундаментом для надежных взаимоотношений, необходимых для достижения успеха на работе и дома. Заслужив доверие окружающих, мы общаемся более открыто и результативно, проявляем больше творческих способностей и готовности к сотрудничеству. Наши команды становятся сильнее и продуктивнее, а семьи счастливее. Мы испытываем больше удовлетворения от всего, что делаем. Однако мы далеки от установления доверительных отношений, когда задаем неправильные вопросы:

Почему ты так мало говоришь со мной?

Когда же мои дети начнут меня слушаться?

Почему мои подчиненные такие скрытные?

Кому пришло в голову что-то менять?

Когда уже нам будут рассказывать, что происходит?

Мы строим доверительные отношения, когда задаем правильные вопросы:

Как мне по-настоящему понять их?

Как мне лучше их узнать?

Как мне внушить им доверие?

Каким образом я могу поддержать свою компанию?

Как мне лучше понять ситуацию?

Есть много способов установить доверительные отношения, но в первую очередь нужно поверить, что это и впрямь наша задача и мы несем за нее ответственность. Доверие строится на поступках, и каждый из нас отвечает за формирование доверительных отношений.

Предупреждающие сигналы

Сильно ли доверие в вашей компании? Когда я задаю этот вопрос аудитории, большинство участников издают стон, который означает: «Не очень!». Для любого руководителя это должно послужить сигналом предупреждения. Молчание и цинизм – еще два сигнала, которые должны его насторожить.

Под молчанием подразумевается, что никто не выказывает беспокойства или несогласия, не предлагает новых идей, не высказывает свободно своих мыслей. У каждого сотрудника есть собственные причины молчать. Но если вы спрашиваете, почему все молчат, переадресуйте этот вопрос себе и подумайте: создали ли вы культуру, в которой подчиненные могут свободно высказываться? Однажды после презентации в компании, переживающей нелегкие времена, я получил по электронной почте письмо:

В нашей компании, если предложишь что-то новое, тебя сразу назовут плохим командным игроком. Нам дважды приказали не ставить под сомнение деятельность компании, потому что все мы должны «работать вместе».

Мало кто в подобной атмосфере готов открыто изложить свои мысли без страха нарушить установленный порядок. Однако такое положение дел в компании ведет к далеко идущим последствиям: снижению производительности, упущенным возможностям, низкому моральному духу, высокой текучести кадров. Список можно продолжить.

Последствия цинизма еще хуже. Однако не стоит путать его со скептицизмом. Под последним понимают сомнение в истинности или правильности какой-либо концепции или мнения. В нем нет ничего личного, поэтому иногда скептицизм бывает даже полезен. А вот цинизм, напротив, всегда несет личностный заряд и представляет для компаний огромную проблему. Он ставит под сомнение намерения, искренность и репутацию людей. Об этом и было написано в полученном мной письме:

Просто смешно, что руководство пригласило вас читать лекцию об ответственности. Видели бы вы, что осталось от нашей «команды». Штат сократили на 40 процентов, но почти все вице-президенты остались на своих местах. Как после всего этого мы можем доверять менеджерам и уважать их?

Конечно, автор письма, наверное, уже не может доверять руководству компании.

Подобные ситуации практически не позволяют установить в компании доверительные отношения. Необходимо предупреждать появление таких нехороших сигналов. Задайте себе вопрос по методу QBQ: «Что я могу сделать сегодня, чтобы завоевать доверие?» и приступайте к работе. Нельзя ни от кого и ничего ждать. Все зависит от нас самих.

Глава 21
Составляющие доверия

Есть много способов построить доверительные отношения. Ниже мы рассмотрим самые лучшие.

Говорите правду

Я хотел задать вопрос потенциальной клиентке, Шерил, но боялся показаться навязчивым. Наконец, после недолгих колебаний, я произнес:

– Я хотел бы кое о чем у вас спросить, но не знаю, как лучше выразить свою мысль.

– Почему вы просто не скажете то, что думаете? – мудро ответила она.

Просто скажите то, что думаете. Говорите правду. Отличная мысль!

Искренность – это самый мощный фундамент для возникновения доверия. Она подразумевает, что вы уважаете человека, поэтому готовы сообщить ему о любых проблемах, высказать любое мнение. Кроме того, желание говорить и слышать правду свидетельствует об уверенности в себе.

Нас всегда учили говорить правду, но честны ли мы на самом деле? На тренинге вице-президент по продажам и шесть региональных торговых представителей рассуждали о происходящих в компании изменениях. Им предстояло сообщить рядовым сотрудникам плохие новости. И вдруг, словно какой-нибудь нечистоплотный политик, один из них произнес: «Как бы нам все это так красиво представить, чтобы люди поверили?».

Часто мы чего-то недоговариваем или выражаем мысли полунамеками. Иногда мы не говорим правды из вежливости или ради того, чтобы произвести хорошее впечатление на собеседника. Бывает, боимся конфликта. А может, мы не способны нести бремя «плохого парня». Мы уверяем себя и других в том, что, отказавшись от прямолинейности, кого-то оберегаем. На самом деле мы пытаемся избавить себя от этой пытки – говорить правду. Приведу несколько примеров подобного поведения:

• Менеджер сообщает подчиненному: «Тебя не повысили, потому что ты еще мало проработал в компании», хотя мог бы честно обсудить с ним важнейшие направления его профессионального развития.

• Тренер говорит команде: «Вы хорошо сыграли, но судьи допустили много ошибок», вместо того чтобы признать, что противники просто оказались сильнее.

• Родители говорят ребенку: «Учитель несправедлив по отношению к тебе», хотя ему просто нужно больше заниматься.

Какие бы мотивы ни лежали в основе полуправды или неправды, они разрушают доверие. Поэтому лучше говорить правду, даже если она кого-то заденет за живое. Где правда – там и доверие.

Обращайтесь лично к человеку

Вы знаете, что такое треугольник? Нет, это не фигура, а ситуация, с которой вы наверняка не раз сталкивались в жизни. Например: некто А обижен на Б, но вместо того чтобы самому поговорить с Б, А рассказывает о нем В. Затем В передает Б слова А. Поняли, в чем дело?

Облегчить душу – это одно дело. Иногда выпустить пар – лучший способ избавиться от накопившихся негативных эмоций. Кроме того, наше состояние бывает вызвано внутренними конфликтами, о которых уж точно никому не расскажешь. Но треугольник – совсем другое дело. Такое подход порождает массу сложностей. Казалось бы, что в нем такого плохого? Однако он отбирает время и силы, мешает разрешать проблемы, обижает людей и становится причиной недоверия. Кому вы доверяете больше – тому, кто обсуждает вас за спиной, или тому, кто обращается к вам напрямую?

У вас с кем-то возникло непонимание? Поговорите с ним, и только с ним. Делайте это в духе QBQ, то есть с уважением и смирением, конечно. Не забывайте о дипломатии и границах допустимого, даже ради правды. Но говорите с человеком лично. Может, сделать это и сложнее, зато намного эффективнее. Кроме того, так вам будет проще построить доверительные отношения.

Будьте наставником

«Будучи неопытным руководителем, я была очень раздражена и обескуражена, – рассказывает Валери, менеджер неприбыльной организации. – Я постоянно думала о том, почему мы не можем найти надежных и преданных сотрудников, почему им как будто все равно? Но после тренинга по методу QBQ поняла, насколько неправильно себя вела. Я не обучала своих подчиненных и не помогала им, а лишь портила с ними отношения, обвиняя во всем и жалуясь. Я только и делала, что вредила команде и мешала сотрудникам раскрыть свой потенциал.

Теперь я задаю себе правильные вопросы: каким образом развить своих подчиненных? Как мне стать более эффективным наставником? Как помочь им преуспеть? Теперь в нашей команде процветает искренность и дух товарищества. Мне кажется, я завоевала доверие, поэтому мы стали работать эффективнее. И наконец, я чувствую, что делаю то, что должна делать в нашей организации: меняю жизнь других людей к лучшему!».

Наставничество – прекрасный способ завоевать доверие. Когда вы помогаете другим достигать целей и осуществлять мечты, делясь своим опытом и знаниями, вы словно говорите: «Я хочу, чтобы ты добился успеха. Я верю в тебя».

Наставничество может выражаться в разных поступках: можно, например, тренировать детскую команду, или дать другу полезный совет, или помочь детям выполнить домашнее задание, или достичь вместе с подчиненными новых высот. В любом случае наставничество способствует развитию долгих и доверительных отношений.

Передача полномочий

Важнейший момент большой игры. Ставки высоки. Мяч попадает к вам, а вы смотрите на руководителя и кричите: «Шеф, шеф, что мне делать?!»

Забавная картина, не правда ли? Но так быть не должно. Все знают, что рядовому сотруднику нужно принимать решения на месте, сразу же. К сожалению, мы редко даем подчиненным достаточно полномочий. А вот другой случай:

Перед вами поставили задачу подготовить и провести встречу топ-менеджеров. Вы посвятили этому много времени, наладили контакты с нужными людьми и теперь с нетерпением ждете возможности наконец довести дело до конца. Но незадолго до важного дня шеф заявляет, что ему не нравится ваш план. Быстро набросав свой вариант, он сообщает, что будет проводить встречу сам.

Можете такое представить? Наверняка, потому что такое случается сплошь и рядом. Эта ситуация напоминает игру в «йо-йо»: вам поручается некая задача, а затем она выпрыгивает прямо у вас из рук. Ничем не лучше и стоять у кого-то над душой, наблюдая за тем, чтобы проект реализовывался «так, как надо» (читай: по-моему). Все это убивает доверие.

Сотрудники, наделенные настоящими полномочиями, не нуждаются в согласовании с начальством каждого своего шага. Не говорите им: «Придешь с тремя вариантами, и мы вместе выберем один». Пусть сами решают и действуют. Конечно, риск есть, но он принесет свои плоды: в компании появится больше ответственности, инициативы и творчества.

Передача полномочий – отличный способ завоевать доверие. Наделяя сотрудника правом решать и действовать самостоятельно, а также совершать ошибки и терпеть неудачи, вы словно внушаете ему: «Я знаю, что ты можешь. Ты заслужил мое полное доверие».

Не убивайте доверие неправильными вопросами: когда же вы начнете все делать правильно? Почему мне приходится все делать самому? Давайте строить доверительные отношения с помощью QBQ: как научиться расслабляться и не мешать сотрудникам выполнять свою работу?

Поддерживайте мечты других

Вся моя юность была связана с борьбой. Мой отец был чемпионом по борьбе и тренером университетов Лиги Плюща[5], поэтому я тоже занимался борьбой. Мы оба мечтали о продолжении традиции в новом поколении Миллеров. Но когда я вырос и женился, у меня родилось шесть дочерей – а значит, ни одного настоящего борца!

Когда наконец у нас с женой родился сын, я был в таком восторге, что хотел назвать его Хоуп («надежда»). Но Карен сочла имя Майкл более подходящим. Надо сказать, в этом вопросе наш сын с ней полностью согласен.

Когда Майклу было восемь, я привел его на первую тренировку по борьбе. Но очень быстро понял, что нет никакой надежды на то, что он станет спортсменом! По нашем возвращении домой Карен спросила:

– Тебе понравилось, Майкл?

В ответ он лишь поморщился:

– Мама, ты знала, что все эти мальчики такие потные?

Финал! Больше Майкл никогда не подходил к борцовскому мату.

Признаю, что сначала я был разочарован, хоть и не очень сильно. Впрочем, как бы ни был я безутешен, между нами не возникло никакого непонимания, потому что я пообещал сыну, что никогда не буду заставлять его выбирать иной путь, кроме собственного.

Поддерживая мечты других людей, мы выражаем уважение и заботимся о них. Тем самым мы укрепляем доверие, которое можно разрушить неправильными вопросами вроде: «Ты действительно думаешь, что сможешь этим заработать себе на жизнь?», «Почему ты хочешь ходить в эту школу? Я ходил в другую!», «Когда ты начнешь нас слушать?». Разумеется, вести себя так не всегда легко, но благодаря тому, что мы позволили Майклу оставаться самим собой и стремиться к своим мечтам, у нас установились доверительные отношения, которые прошли испытания временем.

Кстати, что же пришлось по душе нашему единственному сыну? Сценическое искусство: гитара, фортепиано, пение, актерство и танцы. Да, танцы. Я никогда не гордился им так, как на танцевальном конкурсе, где он отбивал чечетку, делал пируэты и прыгал через всю сцену. Среди ста семидесяти трех девчонок было всего двое ребят! У Майка потрясающий талант. Если он будет предан сценическому искусству, то он, несомненно, станет выдающимся исполнителем.

Давайте же все посвятим себя искусству построения доверия. Для начала попробуйте внушить кому-нибудь такие мысли: «Я знаю, что ты добьешься успеха во всем, что тебе по душе!», «Я уважаю и ценю тебя таким, какой ты есть».

Проявите заботу

Один из лучших способов построить доверительные отношения – показать другим, что заботишься об их потребностях и интересах. Обычно это качество не связывают с профессией продавца, но Джин была не обычным торговым агентом.

Давно, когда еще не было компьютеров и интернета, Джин ходила по домам и продавала энциклопедии. Однажды она заглянула к семейной паре, ожидавшей рождения второго ребенка. В их крошечном доме ей сразу бросилось в глаза, что, несмотря на чистоту и опрятность, чехлы на мебели едва скрывают потрепанную обивку. Телевизор стоял на ящике из-под апельсинов, а занавески были сшиты из старых простыней.

Во время беседы молодая пара задавала вопросы, говорившие о неподдельном покупательском интересе. Джин с присущим ей мастерством провела великолепную презентацию. В конце визита пара подписалась на самый дорогой пакет, включающий атлас, ежегодные альманахи и двухъярусную книжную полку.

Джин была в восторге. Сделка наверняка порадует ее менеджера и коллег, а ее вознесет на недосягаемые высоты. Впервые она станет лучшей в регионе. Номер один. Какое волшебное чувство!

В машине она начала заполнять анкеты покупателей. В графе «Дети» она вписала «один». «Скоро будет двое», – произнесла она вслух и задумалась. Джин подумала о реальных потребностях молодой семьи. Ощущение успешной сделки стало улетучиваться. Глядя на чек, она думала о звании лучшего продавца. Но девушка знала, что надо делать. Глубоко вздохнув, она разорвала чек пополам, сложила договор в большой конверт и написала на обратной стороне несколько слов. Затем вложила пакет в почтовый ящик хозяев и уехала. Записка гласила: «Спасибо за интерес к моему продукту, но, должно быть, из-за рождения малыша ваш заказ может подождать. Если вы захотите завершить сделку, позвоните мне. Как бы там ни было, если через пару лет я по-прежнему буду продавать энциклопедии, то снова к вам загляну».

Джин так и не вернулась. Работая, она одновременно получала медицинское образование и вскоре стала доктором Джин. Но, я уверен, если бы она вернулась, ее встретили бы с полным доверием. Во всяком случае, мое доверие она точно заслужила.

Демонстрация заботы – это основа доверия. Все его составляющие, о которых мы говорили в этой главе, свидетельствуют о заботе: говорить правду, обращаться лично к человеку, играть роль наставника, передавать полномочия и поддерживать мечты других людей. Они подчеркивают уважение и заботу о людях, а также свидетельствуют о том, что мы ценим их и искренне заинтересованы в их успехе.

Взяв на вооружение принцип доверия, вы построите длительные и доверительные отношения. Ведь вы несете за это ответственность. Контролируя свои поступки и вырабатывая личную ответственность, вы целенаправленно культивируете доверие, которое делает жизнь полнее и богаче.

Глава 22
Доверие требует времени

В нашей семье семеро детей. Кристин, Тара, Майкл и Молли – родные, а младшие – Чарлин, Джаззи и Таша – приемные. Младшие сестры, брошенные родителями-наркоманами, попали к нам через службу опеки. Девочки вошли в нашу семью, когда старшей из них не было и шести.

История, которую я вам расскажу, произошла вскоре после их переезда в наш дом. Карен работала в саду, а дети играли неподалеку. Она не заметила, как одна из девочек отважно зашагала в «запрещенную зону» за газоном. Мы называли так этот участок потому, что он кишел сорняками под названием «якорцы стелющиеся» с очень острыми и твердыми колючками, торчащими прямо из земли. Пятилетняя малышка споткнулась и упала ладошками прямо на сорняки. Боль была неописуемая! Но она повела себя не так, как любой другой ребенок. Она не побежала с плачем к родителям, а полчаса бродила с глазами, полными слез, и страдала в одиночку. Когда Карен наконец заметила, что произошло, то не могла поверить своим глазам: из нежных детских ладошек торчало больше двух десятков колючек. На это страшно было смотреть!

Мы рассказали об этом детскому психологу и поинтересовались, почему дочь сразу же не прибежала к нам. Тот не стал лукавить: «Она не доверяет вам». Вначале мы не могли этому поверить. Как же так? Мы взяли ее к себе, накормили, обеспечили безопасность, даем игрушки и самое главное любим ее. Но за свою короткую жизнь малышка уже усвоила, что предсказать реакцию взрослых невозможно. Не зная наверняка, как поступит Карен – например, накричит, разозлится или пристыдит, – девочка предпочла молчать. Прошло время, прежде чем она научилась доверять нам.

После случая с колючками прошло несколько лет. За это время девочки многому научились. Сейчас они совсем другие. Они стали открытыми и веселыми и гораздо больше доверяют людям. Но произошедшие в них перемены не говорят о наших с Карен трудах, просто на создание доверительных отношений требуется время. И здесь нет легкого пути. Даже если мы делаем все правильно, доверие не появляется за один день.

Мы многое узнали о доверии от наших приемных дочерей. Во-первых, доверие – очень хрупкое чувство, его легко разрушить одним обидным словом или огорчением, а восстановить невероятно сложно.

Во-вторых, доверие опирается на ожидания и предсказуемость. Говоря о доверии, мы имеем в виду, что на основании прежних поступков человека, мы ожидаем, что он будет действовать в наших интересах, не станет обижать или обманывать нас. В компании слова доверия звучат так: «Я уверен, что вы успешно справитесь с этим проектом. Я могу на вас положиться. Я с удовольствием возлагаю на вас ответственность».

Доверительные отношения приносят лучшие плоды, большую пользу, чем все, что мы обсуждали в книге, но они не достаются быстро и легко. Поэтому будьте терпеливы и настойчивы. Но прежде всего будьте готовы посвятить время завоеванию доверия.

Жизнь по принципам QBQ

Глава 23
Жить как Ларри

В начале книги мы говорили о том, что задавать вопросы по методу QBQ – все равно что включать свет, щелкая переключателем. Этот метод раскрывает силу личной ответственности и вводит в действие пять принципов: обучение, ответственность, креативность, служение и доверие. На протяжении всей книги мы приводили примеры действия этих принципов, объясняя, что они дают нам мощную опору во всем, что мы делаем. А вот еще одна история, рассказанная нам любителем путешествий Томом. Она красноречивее всяких слов свидетельствует о пользе применения метода QBQ.

В Альбукерке было десять вечера. Мой рейс до Тусона перенесли из-за плохой погоды. Стало быть, домой мне предстояло добраться не раньше двух часов ночи. Но благодаря сотруднику аэропорта по имени Ларри мое плохое настроение быстро улетучилось. Для меня этот человек всегда будет образцом работника аэропорта.
Ларри направлял пассажиров в зону проверки багажа и ручной клади. Его неподдельный энтузиазм вызывал восхищение. Он не просто указывал путешественникам, к какой стойке им нужно пройти. Для начала он громко поприветствовал тридцать уставших пассажиров:
– Добрый вечер всем! Меня зовут Ларри. Сегодня я помогу вам пройти службу контроля. И к вашему сведению, сегодня у меня день рождения!
Видя его энтузиазм, я не сдержался и прокричал в ответ:
– С днем рождения, Ларри!
В ответ тот захохотал:
– Вообще-то у меня не сегодня день рождения, просто люблю внимание!
Затем, словно метрдотель в роскошном ресторане, он спросил пассажиров:
– Сколько вас?
– Трое.
– Курите?
Тем временем открылась новая линия. Он направил к ней несколько человек, напевая мелодию из мультфильма «В поисках Немо»: «Плыви, рыбка, плыви!». Все чуть не лопнули от смеха! Нельзя было не восхититься тем, как взбодрило уставших путешественников поведение Ларри. Затем он обратился к группе, стоящей за мной:
– Привет всем! Я Ларри!
И, подобно участникам психологической группы взаимопомощи, ликующие пассажиры хором ответили:
– Привет, Ларри!
По мере продвижения путешественников к сканерам он весело снабжал их инструкциями. Я направился к выходу, и бодрый голос Ларри за моей спиной становился все тише и тише.
Особенно приятно было наблюдать за другими служащими аэропорта, работающими неподалеку. Они улыбались со своих мест, желая получать такое же удовольствие от работы, как Ларри, но не знали, как это делается. Как жаль, что единственная причина, мешающая нам брать пример с Ларри, это мы сами!

Ларри показал нам прекрасный пример личной ответственности в действии. Он не задавал неправильных вопросов: когда уже все эти люди выучат правила? Почему мне так мало платят? Кто поставил меня на эту чертову ночную смену? Он стал воплощением личной ответственности, задав себе правильные вопросы: что я могу сделать прямо сейчас, чтобы обслужить клиентов? Как выразить любовь в своей работе? Ларри решил получать от ночной смены удовольствие и тем самым порадовал всех окружающих.

Он продемонстрировал выгодные принципы QBQ во всей красе: взял на себя ответственность за ситуацию и свою роль в ней; проявил креативность, желая ободрить окружающих; внушил доверие клиентам, предлагая великолепное обслуживание от души. И готов биться об заклад, он всю жизнь действует по принципу обучения. Люди вроде него редко считают себя «готовым продуктом».

Жизнь по принципам QBQ сделала Ларри звездой на фоне его коллег. И хотя мы не знаем, получил ли он за это оценку «превосходно» по итогам года (как Билл, с которым мы познакомились в главе 1) или продвижение по службе, легко представить, какие выгоды и пользу приносит его энергия и энтузиазм. Жить как Лари – такую замечательную цель может поставить перед собой любой человек.

Наконец, история Ларри напоминает о необходимости конкретных шагов. На протяжении всей книги мы говорили о том, какие преимущества дает личная ответственность буквально во всех сферах жизни. Но изменения требуют усилий. Ведь электричество не появляется в наших домах и офисах по волшебству, так и личная ответственность не возникнет из ниоткуда. Выработать ее – наша задача. Мы сами должны выкопать траншеи, проложить провода, установить оборудование и потом щелкнуть выключателем.

В завершении остался последний, финальный вопрос по методу QBQ, который поможет вам выбрать свой путь:

Что конкретно я сделаю сегодня, чтобы раскрыть силу личной ответственности в своей жизни?

Задайте себе этот вопрос. Щелкните выключателем – и вы своими глазами увидите, какие изменения произойдут в вашей жизни благодаря применению полезных принципов метода QBQ.

Приложение
Как воплотить в жизнь принципы QBQ

Следующие вопросы и упражнения можно использовать для самостоятельной и групповой работы. Они заставляют еще раз переосмыслить основные положения, изложенные в этой книге, и превращают знания о полезных принципах QBQ в конкретные поступки.

Личная ответственность и QBQ

Глава 2

1. Что для вас значит личная ответственность?

2. Какие лидерские роли вы играете в жизни?

3. Каковы три правила формулирования вопросов по методу QBQ?

4. Припомните пять неправильных вопросов, которые вы в прошлом задавали себе, и превратите их в вопросы по методу QBQ.

Принцип обучения

Главы 3–5

1. Назовите самую непреодолимую для себя преграду на пути к обучению. Какие проблемы она вам создает?

2. Бывало ли так, что вы не воспринимали чьи-то слова по причине переноса? Чему бы вы могли научиться у этого человека?

3. Случалось ли вам чувствовать, что что-то полагается вам по праву? Как это повлияло на вашу жизнь?

4. Какими уроками, которые можете применить с пользой для себя, вы пытались поделиться с другими людьми?

5. Благодаря истории Робин вы узнали, что обучение равно изменению. Какие перемены произойдут в вас? Какие плоды это может принести?

Принцип ответственности

Главы 6–12

1. Опишите свою проблему. Какие неправильные вопросы мешают вам взять на себя ответственность за ситуацию? Какие вопросы по методу QBQ можно задать себе, чтобы выработать ответственность в себе?

2. Перечитайте главу 7. Если вы вините в чем-то других людей, в чем это проявляется? Какие последствия имеет для вас?

3. Прочитав главу 8, ответьте, во что вашей компании обошлась установка сотрудников «мы против них»?

4. В главе 11 мы говорили о необходимости отказаться от оправданий в пользу ответственности в сфере личной безопасности. Какие еще стороны вашей жизни могли бы выиграть от этого?

5. Приходилось ли вам использовать убийственное оправдание «Это не моя работа»? Как бы вы поступили в той же ситуации, если бы руководствовались принципом ответственности?

6. Вам приходилось доводить принцип ответственности до крайности? С какими проблемами вы после этого столкнулись?

Принцип креативности

Глава 13–14

1. Какие неправильные вопросы мешают вам развивать в себе творческий подход? Какие вопросы по методу QBQ помогут сделать креативность более естественным и постоянным качеством вашей личности?

2. Подумайте, в какой ситуации вы с пользой для себя можете применить творческий подход. Что можно предпринять, чтобы действовать более креативно?

3. Каких инструментов и ресурсов вам, по-вашему, не хватает, чтобы добиться поставленных целей на работе и в личной жизни? Как по-другому можно реализовать эти цели?