5 принципов проактивного мышления Миллер Джон
Поиск виноватых – альтернатива личной ответственности
Фастфуд приводит к ожирению. В подростковом насилии винят компьютерные игры. Политики обвиняют друг друга в проблемах страны. Голливуд ответственен за «моральное разложение» нашей культуры.
Кажется, все только тем и занимаются, что ищут виноватых. Все винят всех. Но погодите! Прежде чем вступить в дискуссию о всеобщем желании свалить вину на других, ответьте на несколько вопросов:
• В своем опоздании на работу вы перекладываете вину на утренние пробки?
• В плохих оценках вашего ребенка вы вините учителей?
• В потере работы вы обвиняете президента компании?
• Перезванивая не в срок, вы говорите, что были очень заняты?
• В своем плохом настроении вы обвиняете членов семьи и коллег?
• В снижении продаж вы вините ценообразование и покупателей?
• В плохой оценке за экзамен вы вините метод преподавания?
• В несвоевременной поставке продукта вашему клиенту вы вините отдел доставки?
• В потере ликвидности своего портфеля ценных бумаг вы обвиняете брокера?
• Ваш сын попал в переделку, по-вашему, виноваты его друзья?
• В попадании мяча в чужой огород обвиняете ветер?
• Ответственность за упадок церкви и общины вы перекладываете на плечи лидера?
• Забывая выполнить обещание, вы оправдываете себя кучей дел, из-за которых все невозможно упомнить?
• В проигрыше любимой команды вините судей?
• Не получая повышения (или при урезании льгот), вы считаете виновным в этом менеджмент?
• В срыве сроков выполнения проекта вините команду?
Обвинять – естественная человеческая реакция. Никто не избежал этой ошибки, и я не исключение. Поиск виноватых приводит к потере времени. Однако мне встречались компании, невосприимчивые к этой болезни.
Поиск виноватых не решает проблем
Нижеприведенный текст относится к разряду шуток, которые путешествуют по интернету, пока не попадут в ваш электронный ящик. Это голосовое письмо, скорее всего, придумали старшеклассники, чтобы ответить на претензии родителей по поводу плохих оценок и низких показателей успеваемости.
Здравствуйте! Вы позвонили в школу №… Говорит автоответчик. Пожалуйста, прослушайте все варианты, прежде чем сделать выбор:
Чтобы солгать о причине отсутствия ребенка в школе, нажмите 1.
Чтобы оправдаться за невыполненное домашнее задание, нажмите 2.
Чтобы пожаловаться на нашу работу, нажмите 3.
Чтобы обругать педагогический коллектив, нажмите 4.
Чтобы спросить, почему вы не получили информацию, которая содержалась в бюллетене, переданном через вашего ребенка, нажмите 5.
Если вы хотите, чтобы мы растили вашего ребенка, нажмите 6.
Если вы хотите намылить кому-нибудь шею, нажмите 7.
Чтобы запросить третьего учителя за этот год, нажмите 8.
Чтобы пожаловаться на перевозки школьным автобусом, нажмите 9.
Чтобы пожаловаться на школьные обеды, нажмите 0.
Если вы понимаете, что ваш ребенок сам отвечает за свои поступки, работу в классе и выполнение домашнего задания и учитель не виноват в том, что ребенок мало занимается и не достигает высоких результатов, положите трубку. Хорошего дня!
Забавно, не правда ли? Должно быть, это анонимное произведение молниеносно распространилось по интернету. Оно являет собой печальную картину образования в нашей стране, а также прекрасно иллюстрирует бесполезность обвинений. Обвиняя других в плохом образовании наших детей, мы никогда не справимся с этой задачей.
Поиск виноватых не решает никаких проблем, потому что нельзя одновременно винить кого-то и брать на себя ответственность. А без ответственности не получится ничего сделать, исправить и довести до совершенства.
Глава 8
Пособие по обвинениям: война писем
И вот мы затаились в своей офисной коморке или, иначе говоря, «в поле». Ведется окопная война! В мерцании монитора мы отправляем залп электронных писем противнику, надеясь, что его ответный выстрел не попадет в цель, поскольку мы раскрыли фатальную ошибку в его аргументах. Итак, мы живо направляем в ответ целую армию слов. Успех будет за нами! Ах, этот сладкий вкус победы!
Может, я немного переборщил с образами, но этот сюжет изобличает проблему слишком реальную и распространенную – внутренние распри, выраженные в той или иной форме обвинений. В балансе компании, может, и нет строки «вражда с коллегами» или «обвинение других отделов», но они влекут самые настоящие издержки для командной работы, морального духа и производительности. Поэтому обвинения не только не решают проблем, но и значительно ухудшают ситуацию в компании.
Тем не менее можно вести себя по-другому. Давайте же перестанем бороться друг с другом и начнем бороться с трудностями.
Глава 9
Никаких оправданий
Когда я только учился водить машину, родители мне все уши прожужжали: «Следи за другими!». Они имели в виду, что любой человек может совершить ошибку на дороге. Поэтому я обязан не только заботиться о себе, но и следить за другими водителями. Наверное, вам тоже советовали нечто подобное. Как и многие наставления родителей, это мне очень пригодилось. Поделюсь с вами замечательной считалочкой, которую помню с детства и которой научил своих детей:
- Здесь упокоен Джонатан Джей –
- Был на дороге он всех правей.
- И хотя у него было право движения,
- Теперь он лежит в одном положении.
Безопасное вождение – это личная ответственность в чистом виде и ответственность в действии. На дороге мы отвечаем за постоянное изучение обстановки и благодаря этому безопасно управляем транспортным средством. Например, если я врезаюсь в другой автомобиль сзади, за это всегда несу ответственность я. Неважно, что водитель впереди меня затормозил – в дорожно-транспортном происшествии все равно виновен я, потому что не соблюдал безопасную дистанцию и не смог вовремя отреагировать на изменение ситуации. Здесь уж никакие оправдания меня не спасут. То же самое касается человека, который упал с лестницы, когда менял лампочку, или сунул палец под работающую газонокосилку. На работе, дома, за рулем за личную безопасность всегда отвечает сам человек. Так что, когда в следующий раз вы споткнетесь об игрушку в гостиной или зацепитесь за табурет, не оправдывайте себя, задавая неправильные вопросы: «Почему дети не убирают за собой?» и «Кто здесь поставил эту чертову табуретку?». Вырабатывайте ответственность. Воспользуйтесь методом QBQ: как я могу повлиять на ситуацию? Как мне стать внимательнее?
Глава 10
Убийственное оправдание: это не моя работа
Я поселился в конференц-отеле поздно вечером, а на 8 утра у меня было назначено выступление перед тремя сотнями торговых представителей фармацевтических компаний. Оглядев актовый зал, я обратил внимание, что мне предстоит вещать с высокого помоста, то есть мои туфли будут как раз на уровне глаз аудитории. Зная, что торговые представители обычно одеваются с иголочки и, скорее всего, их туфли будут сиять, я спросил администратора:
– Здесь можно вечером где-нибудь почистить туфли?
– Вот что можно сделать, господин Миллер. Я могу спуститься в аптеку и купить воск, потому что у нас в отеле его точно нет. Или служитель отнесет ваши туфли в отель через дорогу, где чистка обуви работает до полуночи. Или я могу забрать их домой и принести в семь утра, к началу моей утренней смены. Какой-то из вариантов вас устраивает, господин Миллер?
Можете себе такое представить? Что бы вы ему ответили? «Фантастика! Спасибо!». А что бы вы подумали об администраторе и отеле? Запомнили бы его имя? Рассказали бы о нем и этом отеле своим друзьям? Уверен, вы поступили бы именно так.
Мне очень не хочется вас расстраивать, но все было совсем по-другому. Я и не ожидал, что администратор предложит что-нибудь из перечисленного. Наш разговор прошел примерно так:
Я: Здесь можно вечером где-нибудь почистить туфли?
Он: Нет.
Конец разговора.
Скажете, он плохой человек? Нет, вовсе нет. Я и не жду, что кто-то возьмет мои туфли домой и будет их полировать в свободное время. Я просто говорю, что ему даже в голову не пришло взять на себя ответственность за решение моей проблемы. Казалось, его она вообще не волновала. А ведь это очень плохой знак для сферы обслуживания. Возможно, я неправильно что-то понял. Не исключено, что его волновала моя проблема, но он просто подумал: я не занимаюсь чисткой обуви. Другими словами, у него в голове крутилось убийственное оправдание: «Это не моя работа».
В должностной инструкции подробно описаны наши роли и обязанности – это вообще замечательный инструмент для сотрудника. Но при этом инструкция может служить вам оправданием вашего нежелания решать проблему. Она мешает находить творческие подходы и заставляет других думать, что вам все равно. В должностной инструкции администратора не было написано: «чистка обуви», поэтому наш разговор и был таким коротким.
Наши обязанности не заканчиваются на точке, завершающей последнее предложение должностной инструкции. Не говорите: «Это не моя работа» – возьмите на себя ответственность за решение задачи. Покажите другим, что вам не безразличны их проблемы. Подойдите к работе творчески. Заработайте еще одно очко, прилагая дополнительные усилия. Задайте себе вопрос по методу QBQ: как мне помочь этому человеку прямо сейчас?
Глава 11
Ответственность за безопасность
Случается, за проблему или ситуацию несут ответственность не те люди. Рон Поут, специалист по безопасности на рабочем месте, рассказал мне одну историю.
Когда-то я работал руководителем отдела на большом и опасном производстве – фабрике по производству бумаги. Однажды в пять утра мне сообщили, что Стив, работник ночной смены, получил травму. Через полчаса я встретил его до смерти перепуганную жену и троих плачущих детишек в больнице. У Стива была сломана рука, раздроблен череп, на теле было множество резаных ран. Парень был очень плох, но все-таки выжил.
А случилось вот что. Стив снял защитный металлический экран с большого станка, чтобы отрегулировать его. В этот момент его рукав затянуло в торсионный вал. Честно говоря, он чудом остался жив.
Услышав об этом, я сразу же подумал: «Почему Стив так поступил? Зачем он рисковал своей жизнью?». Я просто не мог понять, зачем нарушать правила техники безопасности компании, снимая предохранительные щитки. Стив был образцовым работником, и он должен был понимать, чем это грозит. О чем он думал?
А затем меня осенило. Стив стал жертвой культуры, насажденной менеджментом, и мной в том числе. У нас действовала программа безопасности на рабочем месте, по большей части представлявшая собой громкие лозунги, написанные на стене, и бесконечные нотации, произносимые на собраниях. Говоря начистоту, программа возложила ответственность за безопасность на менеджеров, а не на рабочих. Теперь же стало ясно, что больше ответственности нужно передать тем, кто столкнется с последствиями опасных действий. Менеджеры не сумели бы предотвратить аварию, в отличие от Стива, потому что они не могут находиться везде и в любое время принимать решения. Стоило лишь усовершенствовать правила техники безопасности, и работники начали бы следить за своими действиями и работой своих товарищей.
Так родилась обновленная программа по обучению сотрудников ответственности за собственную безопасность на рабочем месте. Мы внедрили проведение индивидуальных занятий со всеми сотрудниками, на которых подчеркивали личную ответственность каждого. Мы открыто говорили со всеми, кто не понял нашей идеи, переучивали их и втолковывали эту мысль посредством записок, собраний и ежедневных бесед. И вскоре начали замечать улучшения. Как менеджеры, мы поняли, что уровень безопасности повышается только тогда, когда мы выходим за рамки правил, процедур, оборудования и систем и возлагаем ответственность за выполнение правил техники безопасности на каждого члена команды.
Потребовалось почти три года, чтобы изменить старую культуру в отделе и на предприятии в целом. Но теперь и менеджеры, и сотрудники понимают, что каждый из нас должен брать на себя ответственность за собственную безопасность на рабочем месте. Всегда. И нет никаких отговорок!
Глава 12
Слишком много ответственности
Ответственность – это первый шаг к решению многих проблем. Это качество коренным образом меняет ситуацию в компании и личной жизни. Но, как известно, любая сильная сторона, доведенная до крайности, превращается в слабость. Быть ответственным не означает:
• выполнять работу за других;
• выручать тех, кто не справляется со своими обязанностями;
• брать вину на себя, что бы ни случилось;
• пытаться исправить все самостоятельно.
Берите на себя ответственность, но не заходите слишком далеко. Задайте себе правильные вопросы: каким образом я могу посодействовать? Как помочь другим достичь их целей? Помните: не все проблемы можно решить в одиночку.
Принцип третий
Креативность
Глава 13
Креативность: преуспеть с тем, что есть
Когда нашим старшим дочерям Кристин и Таре было одиннадцать и девять лет, они попросили отвезти их в магазин. Им не терпелось купить забавную игру, в которую они играли у друзей. Но оказалось, что для оплаты покупки им не хватает шести долларов. Девочки не знали, что делать, но даже не пытались попросить помощи у меня.
Почему они не просили папу их выручить? Дело в том, что мы с Карен внедрили в своей семье финансовую систему, согласно которой дети, начиная с девяти лет, самостоятельно распоряжаются своими деньгами. Мы формируем для них месячный «бюджет», подразделяющийся на пять категорий: сбережения, благотворительность, подарки (на дни рождения и праздники), одежда и разное. Да, и одежда тоже. Дети, а не папа с мамой уже много лет сами покупают себе джинсы, рубашки, платья, зимние пальто и туфли. Я с удовольствием наблюдаю, как наши дочери-подростки выискивают выгодные распродажи, не желая покупать дорогую и модную одежду. Никто не лезет к маме в кошелек за кредитной карточкой и не обращается с просьбами что-нибудь купить им. У них есть свои деньги, и они знают, что если потратят их до конца месяца, то придется ждать следующего. Никаких исключений. Как они сами говорят, «когда денег нет, их нет».
Девочки вышли из магазина расстроенными. Но не успели мы вернуться домой, как я услышал из соседней комнаты смех. Сестры то и дело бегали на кухню за какими-то вещами, а затем исчезали в своей комнате. Чем бы они там ни занимались, похоже, им было весело. Что же, по-вашему, в этот момент происходило? Они решили сами сделать вожделенную игру! Через пару часов вся семья с удовольствием играла в нее, созданную руками девочек.
Лучшего примера творческого подхода и вообразить нельзя. Не думаю, что мне пришло бы в голову изготовить игру самостоятельно, но девочек к этому подтолкнул недостаток ресурсов. Посовещавшись, они приняли прекрасное решение.
Обычно при слове «креативность» мы вспоминаем о способностях к письму или рисованию. Однако умение преодолевать препятствия и изобретать разные способы достижения целей – это тоже креативность.
Мы забываем об этом качестве, когда задаем неправильные вопросы:
Почему на работе нам не дают больше инструментов?
Кто даст мне необходимую информацию?
Когда нас обеспечат более совершенными системами?
Когда я найду надежный и преданный персонал?
Почему мне не увеличивают бюджет?
Мы применяем креативность, формулируя вопросы по методу QBQ:
Каким образом можно добиться успеха с имеющимися в распоряжении инструментами?
Как получить необходимую информацию?
Что предпринять для продвижения вперед?
Как мне развивать своих подчиненных?
Каким образом достичь цели?
При достижении целей креативность – это огромное преимущество. Ведь путь к успеху редко бывает гладким и простым. Обычно он усеян канавами, кочками и трясинами. Но там, где другие останавливаются, отказываясь от дальнейшего движения, люди с творческим мышлением, не теряя из виду цели, продолжают работать, пока не найдут путь к успеху – и на работе, и в личной жизни.
Глава 14
Креативный сдвиг в мышлении
Боб Бонкиевич – продавец, каких поискать. Работая в нашей тренинговой компании, он использовал уникальную систему. Мы всегда посмеивались над тем, что он путешествует налегке: на встречи с клиентами он брал только две вещи: планшет и маркер.
Удобно расположившись в кабинете вице-президента или директора, Боб доставал маркер, рисовал кружок в верхнем левом углу своего желтого планшета, вписывал в него слово «лидерство» и говорил: «Мы предлагаем развитие лидерских качеств». Затем он рисовал другой круг, писал внутри слова «навыки продаж» и говорил: «Мы проводим тренинги по продажам». Затем изображал круг под названием «командообразование». Нарисовав пять-шесть кругов, Боб придвигал планшет потенциальному клиенту со словами: «В какой сфере я могу быть вам наиболее полезен?».
Приведу вам еще один прекрасный пример творческого мышления Боба. Он не позволял себе зацикливаться на неправильных вопросах типа «Когда наконец нам сделают цветные буклеты?» или «Почему у нас нет таких же красивых маркетинговых материалов, как у других тренинговых компаний?», нет. Он формулировал вопрос за вопросом, стимулируя в себе творчество: каким образом я могу добиться успеха с имеющимися инструментами и ресурсами? И действительно добивался успеха. Благодаря своей методике Боб удостоился звания «Новичок года». Мало того, за первый год работы он продал больше тренингов, чем кто-либо в нашей компании до него!
Впрочем, самая интересная часть истории еще впереди. Я рассказывал о Бобе на тренинге в страховой компании. После выступления ко мне подбежал юный агент по продажам и сказал то, чего раньше мне слышать не приходилось:
– Джон, вы меня раскусили. Да, раскусили!
– Я вас раскусил? Что вы имеете в виду?
– Вот уже полгода я доканываю своего начальника просьбами купить мне более мощный и быстрый ноутбук.
Тут он с гордостью показал свой планшет и сказал:
– Но сегодня я узнал, что могу добиться успеха и с этим!
Вот это сдвиг в мышлении! Тем самым молодой человек сказал: «Знаете, я тоже так делаю. Я прошу вещи, без которых, мне кажется, не смогу преуспеть». В тот день он ушел с тренинга с совершенно иным взглядом на ситуацию и свои возможности, и это здорово!
Принцип креативности подразумевает, что аналогичные перемены произойдут в каждом из нас благодаря тому, что мы начнем задавать себе правильные вопросы.
Метод QBQ меняет ситуацию
Директор школы Джули на лето выдала всему коллективу школы по экземпляру книги «Проактивное мышление». Достижениями она поделилась с нами:
Наверное, каждый учебный год у нас начинался с вопросов о компьютерах. Учителя приходили ко мне с жалобами, так как не могли организовать учебный процесс из-за отсутствия необходимого оборудования. Но в этом году, узнав о методе QBQ, учитель информатики Тим решил вырабатывать личную ответственность. Он не стал жаловаться на нехватку рабочих мониторов для занятий, а взял да и выхлопотал четыре монитора по благотворительным программам. Благодаря этому ученики смогли заниматься буквально с первого дня!
История, рассказанная Джулии, демонстрирует, что метод QBQ стимулирует креативный сдвиг в мышлении. Год за годом учителя жаловались на недостаток компьютеров, и всего один простой вопрос – «Как я могу повлиять на ситуацию?» – помог Тиму сделать первый шаг и найти оригинальное решение, до которого никто не додумался.
И самое главное, метод QBQ может повлиять даже на тех, от кого мы меньше всего ожидаем перемен. Вот и окончание истории:
Немного расскажу о Тиме. Он преподает в школе уже больше двадцати лет, вот почему его поступок оказался таким непредвиденным. Я ожидала всплеска энтузиазма от учителей помоложе, но никак не от ветерана. QBQ и правда работает!
Конечно же, работает.
Наши цели становятся недостижимыми, только когда мы перестаем к ним идти. Если задавать себе правильные вопросы и не терять цели из виду, можно найти не только другие, но и лучшие пути.
Будьте креативны. Идите к цели, и вы найдете свой путь.
Принцип четвертый
Служение
Глава 15
Служение: делайте для других то, что делать необязательно
У Майкла де Вито возникли трудности. Несколько месяцев он с друзьями планировали провести выходные в горах. В среду вечером, накануне поездки, Майкл был в командировке в Чикаго. Вдруг ему стукнуло в голову, что он забыл об одной очень важной вещи – ботинках. Погода в марте в горах бывает прохладной и влажной, поэтому Майкл собирался заказать новую туристическую обувь, но не успел. И вот теперь, за два дня до поездки, он остался без ботинок, причем в это время был уже далеко от города.
Из отеля он позвонил в компанию L. L. Bean.
– У меня нет с собой каталога, – объяснял он девушке из клиентской службы. – Но мне нужна одна пара ботинок, я уже давно собирался ее заказать. Я видел их в каталоге, поэтому точно знаю, что они у вас есть.
Девушка засмеялась:
– У нас больше ботинок, чем я могу сосчитать. Посмотрим, можно ли наш огромный ассортимент свести к одной паре.
Майкл почувствовал, что он в надежных руках. Девушку звали Кристи.
Звонок превратился в дружескую беседу. Майкл рассказал Кристи о своих планах. Вместе они пришли к выводу, что ему, наверное, нужны ботинки для «холодной погоды», что сократило количество возможных вариантов до дюжины. Затем Майкл описал ботинки во всех подробностях, которые вспомнил, и вдвоем они вычислили три возможных варианта. Ботинки были уже почти у него в руках. Затем Кристи спросила:
– Когда вы хотели бы их получить?
– Честно говоря, – Майкл смутился, – они нужны мне в пятницу. Поездка планируется на эти выходные.
– Так, – задумалась она. – Я не смогу отправить их до завтра. Значит, наша стандартная двухдневная доставка не подойдет. И кроме того, пока мы не знаем, какая именно пара вам нужна.
Майкл стал терять надежду. Но Кристи спасла ситуацию.
– Вот что я сделаю, Майкл. Завтра я отправлю ночным курьером три пары отобранных ботинок подходящего размера. Вы получите их в пятницу. Померив, выберите нужную пару, а остальные отправите обратно. Я вложу в посылку заполненную квитанцию на возврат. Вам нужно будет только вписать номер декларации. А пока дайте мне номер кредитной карты. Я не буду выставлять счет, пока вы не позвоните мне в понедельник и не скажете, какую пару взяли с собой в путешествие. Ну, что скажете?
Длинная пауза.
– Майкл, вы еще здесь? Все в порядке?
Ошарашенный Майкл через несколько секунд смог произнести только одно:
– Ого!
Когда Майкл рассказывал мне эту историю, я видел по его глазам, что для него этот случай означает нечто большее, чем просто удовлетворение работой компании и общением с человеком, превзошедшим его ожидания. Он делился своими переживаниями, которые никогда не забудет. Когда я спросил его, как прошел турпоход, он засмеялся:
– Не помню. Все выходные я пел дифирамбы компании L. L. Bean.
Компания даже не платила за такую рекламу! А все благодаря одной сотруднице, которая решила превзойти ожидания клиента и сделала то, что не обязана была делать. Вот так четвертый принцип QBQ – служение – может кардинально изменить ситуацию. Но мы почему-то забываем о нем, задавая неправильные вопросы:
Почему люди такие придирчивые?
Когда клиенты начнут следовать правилам?
Когда наконец повысится мотивация подчиненных?
Почему этот отдел не справляется со своей работой?
Когда уже другие сотрудники начнут относиться к своей работе так же внимательно, как и я?
Мы верны духу служения, когда формулируем вопросы по методу QBQ:
Каким образом можно понять потребности других людей?
Как повысить уровень обслуживания клиентов?
Как мне стать лучшим наставником?
Что предпринять, чтобы помочь людям добиться успеха?
Как принести пользу, делая то, что не входит в мои обязанности?
Служение – важнейший элемент духа QBQ. Соблюдение этого принципа приносит пользу во все сферы нашей жизни. Служение укрепляет отношения и формирует доверие. Оно делает нас более эффективными лидерами на работе и дома и привносит нечто ценное в жизнь тех, кому мы помогаем, как и в нашу собственную. И самое важное, оказывая помощь, мы испытываем чувство глубокого удовлетворения.
Глава 16
Служение и смирение
Лидерство как служение – на эту тему написаны горы книг. Однако не все люди принимают эту идею: одни считают служение угодливостью, хоть это совсем не так; другие относят это понятие к разряду оксюморонов, таких как, например: старые новости, беспристрастное мнение, учитель-практикант, большой ребенок, ужасно красивый.
Перечисленные примеры забавны, но идея лидерства как служения не имеет с ними ничего общего. С точки зрения метода QBQ, это означает, что смирение служит краеугольным камнем лидерства, в основе которого лежит установка «Я хочу помочь вам достичь ваших целей!», противоположная позиции «Я главный, и вы зависите от меня».
Конечно, не все руководители считают служение частью своих обязанностей, но хорошие лидеры думают именно так.
Воодушевление сердец
В феврале 1986 года Джим Страттон принял меня на должность менеджера по продажам в тренинговую компанию. Это была моя первая работа в сфере продаж. Передо мной поставили задачу привлечь двадцать руководителей отделов продаж на двухдневный семинар стоимостью 500 долларов, который должен был проходить через три месяца, в мае. Учиться приходилось прямо на ходу. Я выискивал менеджеров, где только мог, назначал встречи по следам холодных звонков, работал как проклятый. Но к маю на тренинг записалось всего девять человек. В первый день семинара я пребывал в унынии. Джим должен был проводить тренинг, а я – смотреть и учиться. Мы подготовили аудиторию и ждали прибытия участников.
Оглядев аудиторию, Джим произнес:
– Знаешь, Джон, я вижу двадцать.
Несколько смутившись, я уточнил:
– Двадцать чего, Джим?
– Двадцать человек в этом зале, – ответил он.
Мне хотелось все прояснить.
– Джим, я продал всего девять мест.
Он улыбнулся:
– Я знаю, но я вижу двадцать, потому что уверен, что ты на это способен!
На этом тренинге я многому научился. Джим работал великолепно, а я наблюдал, как убеждения некоторых менеджеров по продажам меняются прямо на глазах. Один из них признался мне, что готов был назвать себя никудышным руководителем и вернуться «в поле», но наш семинар вселил в него надежду и уверенность в себе. Этот опыт усилил мою веру в то, что я предлагал клиентам.
Следующий тренинг был запланирован на июль, и до него оставалось всего шестьдесят дней. Никогда еще я так усердно не работал. Наверное, я мог бы защитить докторскую диссертацию по теме отказов. Если вы занимались продажами, то понимаете, что я имею в виду. Однажды, после того как я совершил 75 телефонных звонков, мне удалось поговорить только с шестью потенциальными клиентами, и все они мне отказали. Я сидел один в своем кабинете (это была котельная в полуподвальном помещении моего дома), а затем, без сил опустив голову на стол, пробормотал: «Это невозможно».
К июлю я продал шестнадцать мест. Результат был лучше, чем в прошлый раз, но все же не двадцать. Джим снова подошел ко мне перед тренингом и сказал, что видит двадцать человек. Я с горечью подумал, что ему не помешало бы купить калькулятор. Но он продолжал: «Я вижу двадцать, потому что знаю, что ты на это способен». Да, Джим, возможно. Может быть, я смогу.
Через месяц я провел тренинг для двадцати двух менеджеров, и следующие два года на моих занятиях никогда не бывало меньше двадцати человек.
Мне нужно было поверить в себя и свой потенциал, но, кроме того, нужно было, чтобы кто-то помог мне укрепиться в этой вере. Кто-то должен был передать мне свою веру в меня, как сделал Джим. От него потребовалось смирение, но я услышал его посыл: «Я верю в тебя». Сигнал был настолько громким и четким, что коренным образом изменил ситуацию.
Какие сигналы вы посылаете окружающим? Слишком часто вместо позитивных и ободряющих слов («Я вижу двадцать») мы обескураживаем человека и внушаем ему сомнение в своих силах:
Ты проверил показатели?
Что ты сказал клиенту?
Почему ты поступил именно так?
Лучше бы ты перепоручил это мне.
Почему ты никогда ничего не делаешь вовремя?
Когда ты начнешь прислушиваться к моим советам?
В каждой из этих фраз содержится сомнение: «Я сомневаюсь в твоих способностях», «Я не уверен, что тебе это по зубам» или «Я не верю, что ты можешь принять нужное решение». Своими словами и поступками мы нередко посылаем окружающим негативные сигналы, причиняя им только вред. Это касается каждого из нас, независимо от звания и должности.
Умение воодушевлять – довольно редкое качество. Оно представляет собой один из важнейших аспектов служения. Давайте же на работе и дома демонстрировать смирение, как Джим, и служить другим, задавая правильный вопрос: что я могу сделать прямо сейчас, чтобы помочь им добиться успеха?
Глава 17
Обслуживают не компании, а люди
Рассказы о великолепном обслуживании вроде историй о Джиме Страттоне или Кристи из компании L. L. Bean скорее исключение, чем правило. Возможно, описанные ниже ситуации покажутся вам более знакомыми:
Мы с друзьями сидели в ресторане. Когда к нам подошла официантка, я с улыбкой спросил ее:
– Что сегодня новенького из салатов?
– Все написано в меню.
Ах!
Мне позвонили из аптеки и сообщили, что рецепт готов. Через час я был там. Заметив две длинные очереди, я пристроился в хвост одной из них. Когда подошла моя очередь, клерк начал рыться в корзине, пытаясь найти мой заказ. Наконец он спросил:
– Ваше имя высветилось на электронном табло на стене?
– Даже не знаю, – ответил я. – Мне по телефону сообщили, что заказ готов, и я сразу пришел. И уже довольно долго прождал.
Указав на кассу слева, он сказал:
– Простите, вначале нужно было зарегистрироваться в той очереди.
Другая очередь была такой длинной, последнего человека даже не было видно. Вы что, шутите?
Обсуждая по телефону со страховым агентом судебный иск, я рассказывал ему о ДТП (первом в моей жизни) и о том, что предпринял после него. Он заметил:
– Видно, придется мне навестить вас и повторить с вами правила дорожного движения.
Повторить правила?
Читать бесплатно другие книги:
