От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера Адизес Ицхак

Мы производим лучшую в стране мебель. Мы гордимся своей продукцией. Я считаю, что качество решает все. Чтобы выпустить идеальный продукт, необходимо вложить много труда и подойти к делу со всей ответственностью. Важна каждая деталь. Необходима четкая организация и методичность. Это не погоня за совершенством, а всего лишь хорошо выполненная работа. Если вы не можете сделать все как следует, займитесь чем-нибудь другим. Если работать усердно и уделять внимание деталям, невозможно ошибиться […] Иногда необходимость контролировать и исправлять работу каждого сотрудника меня истощает. Я считаю, что люди получают деньги за то, что делают свое дело хорошо. Не понимаю, почему они ждут премий и похвал за нормально выполненную работу. Разве это не входит в их обязанности?

(Мартин, представитель первого типа).

(Обратите внимание, что акцентируются понятия «обязанности», «трудолюбие», «ответственность», «внимание к деталям», противопоставление «хорошо – плохо» и образ идеального продукта.)

Описание первого типа

«Единицы» – ответственные и трудолюбивые люди, которые постоянно стремятся улучшить себя и окружающий мир.

Их наиболее привлекательные качества – это стремление к самосовершенствованию, терпеливое участие и поощрение других к улучшению. Представители этого типа принимают себя целиком, в том числе и свои слабые стороны, поэтому с пониманием относятся к другим. Они точно видят цель и стремятся к идеалу, но остаются реалистами, поскольку знают границы человеческих возможностей. Они мудры, проницательны, справедливы, объективны, честны, восприимчивы и не цепляются за однажды установленные правила. Они прямодушны и придерживаются образцов высокой морали и нравственности, не осуждая других, а подавая им пример своим поведением. Они организованны, методичны, продуктивны, верны и преданны, работают с полной отдачей. Несмотря на повышенное внимание к деталям и аккуратность в каждом деле, они не теряют из вида общей картины происходящего и потому принимают мудрые решения.

В режиме автопилота у них включается внутренний цензор, и тогда они становятся излишне критичными к себе и окружающим. Стремясь к совершенству, проявляют нетерпимость к чужим ошибкам, всеми силами стремятся достичь того, чтобы все было «как положено». Они постоянно выискивают несоответствия между тем, что есть, и тем, как должно быть. Их внимание нацелено исключительно на ошибки и промахи, на все, что требует коррекции. Они цепляются к каждой запятой, поскольку им кажется, что весь замысел рухнет из-за малейшей неточности. Они ведут себя так, будто им одним известна истина. Мир для них окрашен в черно-белые тона: либо все, либо ничего. Такой подход лишает их гибкости мышления. Они никому не доверяют, поскольку, по их мнению, никто не способен выполнить задачу так же хорошо, как они. С ростом обязанностей, которые они взваливают на себя из-за мнимой беспечности других, нарастает внутреннее напряжение. Их гнев усиливается из-за бесчисленных корректировок, которые нужно вносить, из-за того, что никто не следует правилам. Однако это раздражение редко получает выход, поскольку они стремятся к постоянному самоконтролю. Это делает их обидчивыми и язвительными, они подолгу таят обиды, которые им тяжело забыть и простить. Им не удается скрыть свой гнев, потому что язык тела их выдает – их жесты и мимика скованны. Критичность и стремление к совершенству заставляют их работать еще усерднее, в результате они становятся слишком серьезными, забывают об отдыхе и теряют способность радоваться жизни. Тяжелый труд и бесконечные усилия начинают казаться им нормой, а личный пример, которым они вдохновляли подчиненных, сменяется наставлениями и чтением морали.

Первый тип на работе – анализ PAEI-ролей

Согласно теории PAEI Адизеса, «единицы» склонны преимущественно к административной роли (A). Это не означает, что они не способны к другим ролям. Это всего лишь естественная предрасположенность представителей первого типа к (A) – роли. Они от природы склонны подмечать и учитывать детали, особенно при практической реализации. Ничто не ускользнет от их острого взгляда, они с легкостью обнаруживают недостатки продукта, услуги или свода принятых в компании правил. Они методичны и умеют организовать и продумать все вокруг. Их мышление упорядоченно, поэтому обычно они ведут себя логично и последовательно. Они прекрасные систематизаторы: благодаря заведенным ими порядкам и правилам не нужно каждый раз изобретать колесо. Они умеют извлечь выгоду из опыта и применить знания во благо компании. Они превосходно справляются с задачами, связанными с организацией, координацией, надзором и контролем. Лучшие представители этого типа понимают, что как администраторы (A) они в первую очередь должны обслуживать нужды производства (P), но при этом не упускают из виду точности исполнения. Они трудолюбивы и ответственны, не отступят, пока не доведут дело до конца, и поэтому, как правило, являются еще и хорошими производителями результатов (Р).

Эти особые таланты представителей первого типа обеспечивают эффективность организации в краткосрочной перспективе.

Когда «единицы» оказываются в сложном положении, они могут буквально помешаться на деталях. Они всеми силами стремятся удержать контроль над ситуацией. Любое действие или слово вызывает их незамедлительную реакцию. Им кажется, что они обязаны обеспечить неукоснительное исполнение персоналом всех правил и норм. И даже если все и так справляются с обязанностями, «единицы» ведут себя словно ко всему существует единственно правильный подход. Весь мир для них состоит из двух цветов: черного и белого. Как будто существует только два способа действий, идеальный и неправильный, и никаких компромиссов быть не может. Это настолько сковывает, что результат деятельности теряет для них всякий смысл, они полностью сосредоточиваются на форме. Например, у одной компании возникает уникальная возможность продвижения на рынке, и это требует решительных действий. Но, поскольку «единицы» уперлись в идею правильности исполнения, быстро действовать не получится. Пока они перерывают книги в поисках готовых решений, заставляют работников заполнять бланки и отчеты, получать разрешения и допуски, шанс ускользает.

Их способность остро подмечать детали вырождается в навязчивую потребность выискивания своих и чужих ошибок с единственной целью выявить брак и найти способы его исправления. Погоня за совершенством делает их нетерпимыми к малейшим неточностям и сводит всю их работу к корректировке мелочей. В порыве перфекционизма они и себя, и других заставляют отлаживать и полировать каждую мелочь, из-за чего страдает производство результатов (P). Часто вы можете застать «единиц» в офисе поздно ночью за исправлением работы, которую как попало сделали их «безответственные и беспечные» подчиненные. Подобное отношение к людям также влияет на исполнение интеграционной (I) – роли. «Единица» вечно всем недовольна, и от нее доброго слова не дождешься. А без поощрения руководства подчиненные теряют мотивацию к работе. Вот типичный образ мыслей «единицы»: «С чего мне их нахваливать? Выполнять работу хорошо – это обязанность каждого». Ожидания «единиц» всегда идеальны и потому недостижимы. Любое дело вне зависимости от того, большое оно или маленькое, важное или не очень, они оценивают с точки зрения своих идеальных ожиданий и требований, с точки зрения того, как «должно было быть». У «забуксовавшей» «единицы» основным способом мотивации персонала становится критика.

«Единицы» уделяют излишнее внимание административным (А) деталям. Попробуй возразить их подходу, и они ответят: «Разве я придираюсь? Надо держаться в рамках бюджета. Траты нужно учитывать. Принципы работы должны быть разработаны. Выполнение надо проконтролировать!» В разумных пределах это, конечно, верно и идет на благо организации. Но для «единицы» эта связь зачастую перевернута с ног на голову: в своем крестовом походе во имя бюрократии они так фиксируют свое внимание на контроле, что вся организация только и занимается тем, что обслуживает разработанные ими правила. При этом любая задача – например, планирование бюджета или наем персонала – потребует множества анкет, бланков и служебных записок.

При подобном неправильном стиле управления со стороны «единиц» больше всего, вероятно, страдает предпринимательство (E). Чем больше «единицы» вязнут в бюрократии, тем менее творческим становится их подход к работе. Им все видится слишком буквально. Все выглядит черно-белым. Ни воображения, ни общей картины происходящего, ни шансов, ни новых рынков, ни новых технологий. Их начинают пугать перемены, так что они выбирают только опробованные методы. А это уже катастрофа и для компании в целом, и для таких отделов, как, например, маркетинга.

Стать лидером

Благодаря прекрасным административным (А) способностям «единицы» могут получить предложение занять руководящую должность. Однако, чтобы стать хорошим руководителем, им придется освоить все роли PAEI. Одной (А) – роли недостаточно. Чтобы стать истинным лидером, придется преуспеть еще в двух разных ролях, одна из которых важнейшая – роль интегратора (I). Пробелы в коде PAEI недопустимы.

Используя поддержку и проекции в другие типы, у «единиц» есть возможность задействовать свои менее развитые стороны.

• Поддержка «девятки» (дипломат): привнесет качество (I).

• Поддержка «двойки» (покровитель): привнесет качество (I).

• Проекция в «семерку» (предводитель): привнесет качество (E).

• Проекция в «четверку» (маэстро): привнесет качества (I), (E).

Развитие роли интегратора (I)

Согласно эннеаграмме «единицам» присущи терпение и мудрость. Однако при включенном автопилоте шаблонные модели поведения выплывают наружу и берут над ними верх. Когда «единицы» осознают склонности своего типа, научившись отстранятся, отслеживать и разрывать свое шаблонное поведение, они смогут свободно пользоваться источниками своей внутренней силы. Если использовать терминологию тренинга Роббинса – Маданес[15], «выбрав выбирать», можно сказать, что «единицы» не просто развиваются сами, а прогрессируют в личностном и профессиональном плане и их вклад в общее дело команды растет.

На смену механистичному образу мысли приходит живое и гибкое мышление. Благодаря этому сдвигу в осознании «единицы» обретают способность видеть не только правила, системы и отчеты, но еще и людей. Так из моралистов с указующим перстом они превращаются в людей, способных увлечь других своим примером. Они честны и мудры, потому всегда знают, когда можно отступить от правил. Они становятся мягче и гибче. Такие перемены благоприятствуют развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, симпатии и уважения, а «единица» становится очевидным лидером.

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «двойки» (покровитель). Вы можете привлечь положительные качества второго типа с уровня центра сердца и потренировать свои способности к эмпатии. Вы автоматически фиксируетесь на правилах, контроле и методах. Переключитесь и осознанно сместите внимание на людей в команде. Задумайтесь, чего они хотят, что чувствуют.

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «девятки» (дипломат). Вы стремитесь всегда быть правым, поэтому, чтобы развить в себе способность выслушивать чужую точку зрения, попробуйте воспользоваться качествами «девятки». Рассмотрите проблему с нескольких сторон. Как воспримут члены вашей команды каждую из них?

Развитие роли предпринимателя (Е)

Поскольку вам свойственно терять общее видение проблемы, вы, чтобы «уменьшить масштаб» и взглянуть на проблему шире, попробуйте использовать проекцию в «семерку» (предводитель). А чтобы увидеть все в более ярких красках и обрести творческий импульс, воспользуйтесь проекцией в четвертый тип (маэстро).

Упражнение. Воспользуйтесь проекцией в «семерку» (предводитель). Сместите свое внимание со стоящих перед вами проблем на возможности. Какие шансы перед вами открываются? Как эта картина связана с тем, что уже известно о ситуации? Смените перспективу. Какова картина в целом? Как это выглядело бы с километровой высоты? А с десяти километров?

Когда вы научитесь воспринимать мир с высоты, ценность каждой отдельной детали снизится. Вы станете шире смотреть на вещи. Вы будете меньше суетиться из-за сиюминутного, поскольку вас станут больше занимать возможности. Благодаря этим переменам вам станет легче жить.

Упражнение. Форма или функция. Вы полагаете, что форма определяет функцию, и иногда это верно. Но можете ли вы определить, когда это не так? В следующий раз, поймав кого-нибудь на нарушении, вместо автоматического «нет» спросите себя: «Ради чего мы это делаем? Как к этому относятся задачи организации либо отдела? Поможет ли в этом случае отказ от правил приблизить результат?»

Обратите внимание на стиль речи

Слова попавших в сложную ситуацию «единиц» нередко звучат требовательно и осуждающе. Темой их суровых высказываний часто оказываются обсуждение обязанностей и выяснение, кто прав, а кто виноват.

Упражнение для первого типа: смягчите свою речь. Обратите внимание на использование таких слов, как надо, должно, верно/неверно, ответственный/безответственный, плохой/хороший, правильный/ошибочный. Замените их на менее категоричные выражения.

Что общего и в чем разница с администраторами (A) других типов

Помимо «единиц» к административной роли (A) склонны «шестерки» (советник). Оба типа следуют букве закона, свято исполняют правила, инструкции и предписания. Однако между ними немало различий.

• В основе их действий лежат разные мотивы: «единицы» хотят быть хорошими. Они ожидают поощрения за то, что все делают правильно. «Шестерки» ищут безопасности. Они ждут награды за свою надежность.

• «Единицы» уверенны в своих взглядах и имеют твердое мнение. В противоположность им «шестерки» склонны во всем сомневаться, они ни в чем не уверены и вечно тревожатся.

• «Единицы» сами устанавливают правила. Они активные администраторы (A). «Шестерки» же, напротив, стремятся себя обезопасить и потому скорее пассивны, они ищут защиты у авторитетов и предпочитают твердо следовать установленным правилам. Ради того чтобы доказать свою преданность руководству, они готовы следить, как выполняют правила другие члены команды.

• «Единицы» принадлежат к триаде живота, поэтому их типичной эмоцией является гнев. «Шестерки» относятся к триаде головы, поэтому они чаще испытывают страх. При этом язык тела и манера высказываний обоих типов явно выражают присущие им типичные эмоции.

Частный пример коучинга

«Я постоянно то на взводе, то на пределе. У меня часто возникают трения с подчиненными», – говорит Томас, один из участников коучинга и представитель первого типа. Томас – исполнительный директор крупной компании по производству кондиционеров. Благодаря успешным продажам компания быстро разрослась, так что совет директоров нанял Томаса, чтобы упорядочить работу организации. Решение было верным. Систематический подход Томаса помог наладить хорошо управляемую структуру организации. Поставленная цель была достигнута, но год спустя совет стал требовать от Томаса, чтобы он сосредоточился на расширении компании. Кроме того, прозвучало обвинение, что в коллективе снизился моральный дух. Томас тяжело воспринял критику. «Я ничего не понимаю. Это я сделал компанию такой, какая она есть. До меня тут царил хаос. Продукция не поступала вовремя. Не было дисциплины. Не было контроля изобретений. Куда ни глянь, все было неэффективно…»

Томасу прекрасно удается роль администратора (A). Когда он пришел в компанию, ей был необходим человек именно с такими талантами. Однако из-за того, что он придавал слишком большое значение правилам и бюрократическим порядкам, он упустил из поля зрения роль предпринимателя (E). В процессе его руководства были упущены возможности продвижения на рынке, поскольку он не мог себе представить новые направления развития.

Первое, что мы сделали, – ознакомили Томаса с поведенческими шаблонами его типа.

• Он склонен мыслить в краткосрочной перспективе и видеть мир в черно-белых красках.

• Он склонен сосредоточиваться на деталях и упускать из виду целостную картину.

• Ему свойственны нетерпеливость, раздражительность и жесткое обращение с персоналом.

Чтобы помочь Томасу преодолеть шаблоны, мы разработали карманную шпаргалку для коучинга™, которая будет доступна в любой момент активации его типа.

Приведем полный текст шпаргалки.

Тип первый (реформатор): карманная шпаргалка для коучинга™

Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

Превратиться в несостоятельного руководителя, погрязнуть в бюрократии, деморализовать своих сотрудников, упустить бесценную возможность для роста компании, отказаться от преуспевания компании на рынке (отрицательная мотивация).

Или

Стать лидером – компетентным профессионалом, способным справиться с переменами, ответственным, продуктивным и мудрым провидцем, способным сплотить людей и повести их за собой (положительная мотивация).

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать, перейдите от застоя к росту.

Возможное сопротивление

При разрыве своего шаблона будьте готовы столкнуться с примерно такими мыслями.

• «Да здесь просто сборище безответственных лентяев!»

• «Все неправильно. Все надо переделать».

• «Люди обязаны выполнять то, за что им платят. Другое их поведение недопустимо и неправильно».

• «Если я спущу им это с рук, все погибнет».

• «Я обязан это исправить».

• «Они все не от мира сего и продолжают жить фантазиями».

Вторая часть плана заключалась в том, что, когда Томас заметит самоактивацию своего типа, он будет поступать наоборот. Например, мы попросили его о следующем: если во время собрания он почувствует потребность выискивать ошибки и ко всему придираться, надо дать заведомо неверный ответ на вопрос и рассказать участникам какой-нибудь анекдот. А если он обнаружит, что слишком увлекся административной ролью (A), ему необходимо сосредоточиться на роли предпринимателя (E), используя проекцию в четвертый (маэстро) или седьмой (предводитель) тип, и спросить себя:

• Что можно увидеть за горизонтом?

• Что мне подсказывает внутренний голос?

• Какие здесь есть возможности?

• Как это связано с моим прошлым опытом и с тем, что мне известно?

• Какова картина в целом?

• Как это будет выглядеть с высоты в один километр? А с десяти километров?

Основная проблема Томаса – его излишне критичное отношение к себе. Ему трудно было принять проявление собственных шаблонных реакций из-за завышенных самоожиданий, скрывавшихся в подсознании. Нам пришлось проработать вопрос принятия. Для этого потребовалось не один раз заново продумать, что есть человеческое существо, и признать его право на несовершенство. Освобождение от иллюзии непогрешимости принесло Томасу огромное облегчение. Оно оказалось ключевым моментом всего процесса коучинга, поскольку позволило Томасу оценивать себя таким, какой он есть. Он оставил попытки оценивать себя в рамках понятий «плохой/хороший» или «приятный/неприятный», чем снижал качество собственной жизни.

Тип первый: карманная шпаргалка для коучинга™

Вы можете сделать собственную шпаргалку на основе этого примера, добавив личные мотиваторы. Это могут быть любые мысли, слова, цели, выражения и воспоминания, которые помогут вам преодолеть «мотивационную амнезию».

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

(Чего я хочу добиться)

Или

(Чего я больше не хочу в своей жизни)

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать.

Возможное сопротивление

Что вы говорите себе, когда пытаетесь взять ситуацию под контроль? Оставаясь честным перед собой, запишите те слова и выражения, которые вам мешают. Взяв пример за основу, дополните его своими словами.

Держите шпаргалку при себе и при необходимости используйте ее как «персонального коуча», который напомнит вам о приоритетах и поможет удерживать внимание на цели, пока все ваши силы направлены на решение текущих задач.

Тип первый: основные положения

Ведущий центр разума: живот

Ведущая эмоция: гнев

Естественная склонность к PAIE-ролям, в порядке значимости: (А)(Р)

Потенциальные способности к лидерству: мудрость, прозорливость, терпимость, ответственность, трудолюбие

Возможные сложности

• Сложности с исполнением (Р) – роли: перфекционизм. Несмотря на склонность к роли (Р), возможен застой и приступы прокрастинации[16], связанные с излишней проработкой деталей из-за боязни сделать ошибку.

• Сложности с исполнением (Е) – роли: излишний консерватизм, отсутствие долгосрочного планирования, гибкости мышления, страх перемен, отсутствие творческого воображения, потеря целостного взгляда на ситуацию, видение всего в черно-белом цвете.

• Сложности с исполнением (I) – роли: склонность к критике, нетерпимость, потребность в доказательствах собственной правоты, враждебность, придирчивость.

Чтобы развить свои скрытые способности, «единицы» могут:

• Использовать поддержку второго (покровитель) и девятого (дипломат) типов, чтобы усилить (I) – роль.

• Использовать проекцию в седьмой (предводитель) и четвертый (маэстро) типы, чтобы усилить (Е) – роль.

[17]

«Руководить фондом, который призван помогать людям, – это та работа, о которой я всегда мечтал. Мне стало понятно, почему это так, когда я узнал, что принадлежу ко второму эннеатипу. Мне легко понять нужды других людей, и я знаю, как ненавязчиво о них позаботиться. Для меня это совершенно естественно… в первую очередь я помощник, но у меня твердый характер, при необходимости я могу и надавить. В фонде у меня возникают проблемы с теми, кто неуважительно относится к потребностям других людей. Конечно, ты должен управлять, вести дела и расчеты. Но, когда ты работаешь в фонде, занимающимся помощью людям, невозможно не отдавать делу всю душу, ведь на тебе заботы о множестве нуждающихся».

(Адриан, представитель второго типа)

(Обратите внимание на открытость и внимание к людям, нацеленность на чужие проблемы и готовность к самоотдаче. У этого типа личности, ведомого центром сердца, конфликты с представителями триады головы.)

Описание второго типа

«Двойки» – душевные и внимательные люди, они проницательны во всем, что касается потребностей, желаний и чувств других людей.

Наиболее привлекательные качества людей этого типа – альтруизм, готовность принять других со всеми их проблемами. Коллективисты по природе, они легко ладят с окружающими. Они щедры и всегда готовы помочь людям, при этом не ждут ничего взамен, делают это совершенно бескорыстно.

Несмотря на готовность прийти на помощь, они помнят и о своих интересах, умеют сказать нет и установить границы, которые не стоит переходить. Они не приносят себя в жертву ради помощи другим. Им нравится работать с людьми, они энергичны, деликатны, восприимчивы и умеют сопереживать.

Они как никто умеют выслушать и оказать необходимую поддержку именно в той форме, в какой ее ожидают получить.

В режиме автопилота они начинают руководствоваться желанием быть нужными и незаменимыми для всех. В их сознании превалирует идея, что они должны стать полезными, чтобы их любили. Чужие проблемы и потребности автоматически привлекают их внимание. Они становятся помощниками, спасателями, стремятся всем угодить, принять участие во всех ситуациях, во что бы то ни стало снискать одобрение и признание. (Несмотря на это, они проявляют определенную разборчивость в том, кому помогать, а кому нет.) Это превращает их в льстецов и делает зависимыми от чужого мнения.

Временами они бывают назойливы, навязывая свою помощь и советы даже тогда, когда их об этом не просят. При этом они ведут себя так, будто лучше всех знают, что нужно людям. У них появляется жажда тотального контроля, высокомерие, собственнические инстинкты, стремление манипулировать и подавлять. Они любят подчеркнуть свои заслуги в чужом успехе.

Таким образом, они оказываются в тройной ловушке: во-первых, им сложно просить и принимать помощь других людей, во-вторых, они чувствуют себя виноватыми, когда вынуждены заниматься личными делами, в-третьих, они ожидают от других такой же чуткости и отзывчивости. В результате их собственные потребности подавляются и остаются неудовлетворенными.

Уделяя слишком много времени чужим проблемам, они чувствуют, что их используют, ощущают себя несвободными и недооцененными, а это порождает чувство гнева. Неожиданные вспышки злобы, эмоциональные всплески и обвинения случаются все чаще. Они уже и сами не понимают, чего хотят. Стресс приводит к умственному, физическому и материальному истощению, поскольку все их ресурсы брошены на получение признания, принятия, одобрения и всеобщей любви.

Второй тип на работе – анализ PAEI-ролей

Согласно теории Адизеса PAEI «двойки» склонны преимущественно к интегративной (I) роли. Это не означает, что они не способны к другим ролям, просто в них есть естественная предрасположенность к (I) – роли. Они нацелены на межличностные взаимоотношения больше, чем представители любого другого эннеатипа, у них врожденная способность замечать чужие потребности, и они всегда готовы прийти на помощь. Они прекрасно умеют устанавливать связи и обладают гибким, живым умом. Они отличные слушатели, очень восприимчивы, способны понять и то, о чем собеседник умалчивает. Одновременно эти чуткие, отзывчивые люди активны, энергичны и трудолюбивы, что делает их способными к производству результатов (P).

Представители этого типа раскрываются в бескорыстной помощи другим, готовности делиться информацией и ресурсами, что способствует установлению доверительных отношений в команде.

Оказавшись в сложной ситуации, «двойки» полностью концентрируются на личных взаимоотношениях. Корпоративные цели отходят на второй план. Все, что их интересует, – это вопросы личной популярности. Поскольку они придают непропорционально большое значение людям и чувствам, большая часть их усилий по развитию профессиональных навыков направляется на обучение персонала строительству межличностных отношений. На работе они первыми бросаются на помощь и нередко попадают в ловушку эмоционального обмена «ты мне, я тебе», причем очень обижаются, когда их порыв отвергают или недостаточно ценят. Их стремление к сочувствию сменяется навязчивостью и агрессией, а сотрудники вынуждены выслушивать непрошенные советы. Имея потребность в чужом одобрении, они буквально донимают окружающим непрошеной помощью. По иронии судьбы человек с ярко выраженной способностью к интеграции (I) становится никудышным интегратором. Стремясь быть незаменимым, он старается стать единственным специалистом по всем проблемам сразу. В связи с такой позицией «двоек» их подчиненные лишены возможности развить у себя чувство ответственности. Такое поведение «двоек», безусловно, разрушительно для организации.

Стать лидером

Благодаря прекрасным способностям к интеграции (I) «двойки» могут получить предложение занять руководящую должность. Однако для этой работы недостаточно преуспевать только в (I) – роли. Чтобы стать хорошим руководителем, придется освоить все роли PAEI.

Используя поддержку и проекции в другие типы, «двойки» могут задействовать свои менее выраженные качества.

• Поддержка первого типа (реформатор): привнесет способности к администрированию (A).

• Проекция в восьмой (генерал) и четвертый (маэстро) типы: привнесет способности к предпринимательству (E).

Наивысшее раскрытие ваших способностей к интеграции (I)

Согласно эннеаграмме «двойки» обладают такими важными качествами для успешного интегратора (I), как развитые навыки общения и умение глубоко сопереживать окружающим.

Однако на автопилоте верх берут описанные выше шаблонные модели поведения, а эти качества оказываются подавленными. Научившись понимать особенности своего типа, «двойки» смогут свободно использовать внутренние ресурсы, благодаря тому что научатся отстраняться, отслеживать шаблонное поведение и разрывать его. Используя терминологию тренинга Роббинса – Маданес, «выбрав выбирать», можно сказать, что «двойки» не просто развиваются сами, а прогрессируют в личностном и профессиональном плане и увеличивают свой вклад в общее дело. На смену механистичному образу мыслей приходит живое и гибкое мышление. Так они действительно способны принести пользу своей организации, а не просто обслуживать собственное Я. Благодаря этому сдвигу в осознании «двойки» обретут умение видеть текущие задачи, а не только их исполнителей, завязнувших в сложных взаимоотношениях. Такой сдвиг приведет к тому, что они уйдут с позиции «дающего нуждающемуся», улучшат работу команды, организации и свою собственную и сделают это на «отлично». «Двойки» честны и прямодушны, это позволит им отказаться от манипуляций и попыток стать незаменимыми. Такие перемены будут способствовать развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, открытости и уважения, а «двойка» займет место лидера.

Упражнение. Как справиться с ощущением собственной незаменимости. Представьте, что вы руководите группой менеджеров среднего звена. Вы «двойка», поэтому привыкли, что подчиненные обращаются к вам по любому поводу. Помните: вы должны помогать членам вашей команды расти и развиваться. Этого не произойдет, если вы будете все решать за них. Не давайте рыбу, а учите рыбачить, так вы перестанете быть незаменимым. Это тем более важно, если ваши подчиненные сами являются руководителями. Они должны приходить к вам с решениями, а не с проблемами.

Развитие роли администратора (A)

Воспользуйтесь поддержкой первого типа (реформатор). Будучи «двойкой», вы склонны доводить себя до истощения. Развивая свои административные способности (A), вы осознаете цену своего поведения и нежелательные последствия вашего патернализма[18]. В следующий раз, прежде чем не задумываясь броситься решать чужую проблему, остановите себя и попробуйте подавить это желание следующим образом: проанализируйте, продумайте и взвесьте альтернативы.

Развитие роли предпринимателя (Е)

Воспользуйтесь проекцией в восьмой тип (генерал): осознайте свои желания и стремления. Начиная с этой недели, постоянно спрашивайте себя: «Чего я хочу от этой ситуации?»

Обратитесь к свойственному «восьмеркам» внутреннему чутью. Внесите свойственную вам определенность в отношения с другими людьми. Когда у вас появится стремление помочь кому-то несмотря на усталость и наличие собственных планов, проявите присущие «восьмеркам» реалистичность и практичность. Оцените реально, какими физическими, эмоциональными и материальными ресурсами вы располагаете.

Обратите внимание на стиль речи

В разговоре «двойки», оказавшиеся в сложной ситуации, в основном сосредоточиваются на собеседнике: они участвуют в диалоге, однако мало выражают собственные чувства. Беседа вращается вокруг нужд, мыслей и чувств другого.

Упражнение для второго типа: измените стиль речи. Обратите внимание на то, какие темы вы обсуждаете и какую форму принимает разговор. Сколько времени обсуждали вас? Как долго вы говорили о своих чувствах и мыслях? Не избегали ли упоминаний о собственных потребностях? Действительно ли вы услышали то, что вам сказали, или сами решили, что от вас нужно, пока шла беседа?

Что общего и в чем разница с интеграторами (I) других типов

Помимо «двоек» в эннеаграмме есть и другие типы, склонные к роли интеграторов (I): девятый (дипломат) и четвертый (маэстро). Всем трем типам свойственно уделять внимание личным взаимоотношения, и все три умеют сопереживать. Однако между ними много различий.

• Ими управляют разные мотивы: «двойкам» в первую очередь необходимы признание и любовь. Они ищут награды за свою помощь другим. «Четверки» хотят быть уникальными. Они ищут признания своей оригинальности. А «девятки» ищут спокойствия. Они ожидают награды за миротворчество и стабилизацию отношений.

• «Девятки» в основном озабочены конфликтами. Большую часть своей энергии они тратят на избегание или разрешение конфликтов и противоречий. Ни к «двойкам», ни к «четверкам» это не относится.

• «Двойки», как правило, держатся уверенно и энергично. Часто они ведут себя так, будто знают, что вам надо, лучше вас. «Девятки», напротив, следуют предложенному им плану. Они ведут себя скромнее и осторожнее, поскольку боятся нарушить атмосферу согласия. «Четверки» больше сосредоточены на себе.

• У «двоек» выражена склонность к производству результатов (P). В противоположность им «девятки» в этом отношении пассивны, в то время как «четверкам» присущи многие качества, блокирующие роль производителя результатов (P).

• «Девятки» входят в телесную триаду, и потому ими подспудно управляет гнев. «Двойки» и «четверки» относятся к триаде головы, и потому их ведущая эмоция – стыд. Типичные эмоции легко обнаруживаются как в стилях речи, так и в языке жестов, присущих каждому из этих трех типов.

Частный пример коучинга

Мелинду направил к нам ее руководитель. Он сказал: «У девушки стресс. Она помешана на работе. Ей нужно научиться делать передышки». Интересно, что Мелинда перепробовала множество других подходов к проблеме, но безуспешно. В свои тридцать с небольшим она сделала отличную карьеру, управляя персоналом, и на момент обращения к нам довела себя работой до полного истощения. Вначале она не сомневалась, что относится к типу «тройка», но, изучив эннеатипы повнимательнее, заявила: «Я типичная “двойка”!» Это помогло ей понять, почему испробованные ранее подходы не работали: они предполагали поверхностные изменения стиля ее поведения. Благодаря эннеаграмме Мелинда обнаружила присущую ей внутреннюю мотивацию и склонность сосредоточиваться на проблемах других людей в ущерб собственным. Под маской сильной женщины скрывалась чувствительная натура, готовая сделать все мыслимое и немыслимое, чтобы понравиться другим, и доводящая себя до истощения (из-за способностей производителя результатов (P)), чтобы угодить им. На работе она взваливала на себя непосильную ношу, не умея ни делегировать полномочия, ни заставить подчиненных справляться с трудностями самостоятельно. Она решала все за всех. Постоянно вникая в каждую ситуацию, она совершенно вымоталась. Та же история повторялась и за дверями офиса: «Не знаю, как это получается, но я постоянно улаживаю чьи-то дела. То друзей, то родственников. И так всегда».

Для начала мы ознакомили Мелинду с шаблонными реакциями, свойственными ее типу.

• Ее склонность улавливать потребности окружающих и бросаться им на помощь препятствует осуществлению интегративной роли (I).

• Отказываясь от помощи из чувства гордости, она не может эффективно делегировать полномочия и подсознательно стремится быть незаменимой в любом деле.

• Ее загруженность приводит к дезорганизации работы ее отдела и собственной жизни (угнетена роль администратора (A)).

Чтобы помочь ей справиться с шаблонными реакциями, мы разработали для нее карманную шпаргалку для коучинга™.

Тип второй: карманная шпаргалка для коучинга™

Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

Стать несостоятельным руководителем, окончательно сгоревшим на работе, с неэффективно организованной деятельностью и ненадежным, плохо обученным персоналом, не способным выявить чужие достоинства и создать атмосферу их развития (отрицательная мотивация).

Или

Стать лидером – компетентным профессионалом, способным справиться с переменами, организованным, позитивным, трудолюбивым, щедрым, продуктивным руководителем с превосходными навыками общения, всегда готовым оказать поддержку (положительная мотивация).

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать. Перейдите от застоя к росту.

Возможное сопротивление

При разрыве своего шаблона будьте готовы столкнуться с такими мыслями.

• «Им без меня не справиться».

• «Они не смогли бы сделать это без меня».

• «Придется вмешаться. Мне лучше знать, как и что делать».

• «И это после всего, что я для них сделала? Где благодарность?»

Согласно второй части плана, заметив в себе стремление к шаблонному поведению, Мелинда должна была все сделать наоборот. Чтобы развить самооценку и чувство собственного достоинства, не зависящие ни от ее участия в делах других, ни от внешней оценки ее действий, необходимо было научить ее оценивать свое поведение по внутренним, а не внешним критериям. Требовалось притормозить ее импульсивное стремление к производству результатов (P) и интеграции (I) во имя других. Предложенная нами стратегия предполагала два направления: во-первых, применить проекцию в четвертый тип (маэстро), а во-вторых, использовать поддержку первого типа (реформатор). Чтобы воспользоваться планом, мы предложили Мелинде, как только она замечает, что ведет себя по шаблону, задать себе следующие вопросы.

Проекция в четвертый тип (маэстро) (для смещения оценки своих действий от внешней к внутренней).

• Чего я сейчас хочу добиться?

• Что я чувствую, берясь за это? Действительно ли я хочу этим заниматься?

Получение поддержки первого типа (реформатор) – осознание себя в роли администратора (A).

• Во что мне это обойдется? Смогу ли я помочь другим без ущерба для своей работы?

Получение поддержки третьего типа (чемпион) (обращение своих способностей производителя результатов (P) на нужды компании вместо попыток угодить другим).

• Не пойдет ли это вразрез с производственными задачами? Фокус должен быть на цели.

Основное препятствие в процессе коучинга – сопротивление Мелинды принятию сторонней помощи. Было необыкновенно сложно преодолеть эту шаблонную реакцию, которая в значительной степени определяла ее жизненную позицию. Это заняло больше времени, чем планировалось, однако в конце концов нам удалось помочь ей справиться со стрессом и начать работу по развитию в себе лидерских качеств.

Тип второй: карманная шпаргалка для коучинга™

Вы можете сделать собственную шпаргалку на основе этого примера, добавив личные мотиваторы. Это могут быть любые мысли, слова, цели, выражения и воспоминания, которые помогут вам преодолеть «мотивационную амнезию».

Сейчас передо мной стоит следующий выбор

(Чего я хочу добиться)

Или

(Чего я больше не хочу в своей жизни)

Итак

У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать. Перейдите от застоя к росту.

Возможное сопротивление

Что вы говорите себе, когда пытаетесь взять ситуацию под контроль? Оставаясь честным с самим собой, запишите те слова и выражения, которые вам мешают. Взяв пример за основу, дополните его своими словами.

Держите шпаргалку при себе и при необходимости используйте ее как «персонального коуча», который напомнит вам о приоритетах и поможет удержать внимание на цели, пока все ваши силы направлены на решение текущих задач.

Страницы: «« « 12345678 » »»