Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне Хайкен Шеп
• Чем отличаются сильные стороны вашей компании от сильных сторон конкурентов? Дают ли они вам преимущество, которое переманивает клиентов от ваших конкурентов?
• Для управляющих: что вы знаете о ваших прямых конкурентах? Как вы могли бы узнать больше?
5. Приспособьтесь или умрите
Слушайте своих клиентов… и узнавайте, каких перемен они от вас ждут.
Что бы вы подумали о супермаркете, который отказывается принять вашу дебетовую карту… потому что 50 лет назад, когда основали магазин, дебетовых карт не существовало? «Только наличными, пожалуйста!»
Что бы вы подумали о консультанте, который не хочет общаться с клиентами по электронной почте… потому что электронной почты не существовало, когда он оканчивал колледж в 80-х? «Тщательно проверяйте поступления на почтовый ящик в последующие несколько дней; я только что выслал вам обстоятельный доклад первым классом о чувствительной ко времени деловой проблеме, за анализ которой вы мне заплатили. Пришлите мне открытку, когда у вас появится шанс просмотреть его. Я напишу вам в ответ, и мы сможем договориться о встрече».
Что бы вы подумали о молодой компании, которая хочет разрастись до государственных масштабов… без интернет-сайта или какого-то присутствия в социальных медиа? «Интернет, шминтернет. Мой отец запустил свой бизнес без всей этой онлайн-ерунды, и моему бизнесу не нужно ничего подобного. Если люди захотят о нас узнать, они могут позвонить по нашей бесплатной горячей линии или взглянуть на листовки, которые мы печатаем».
Я знаю, что бы я подумал о каждом из этих видов деловой активности. Я бы задумался о том, насколько внимательно они прислушивались к своим клиентам. И еще я бы подумал, на сколько они еще собираются задержаться в бизнесе – если не адаптируются к новым условиям.
Вы можете посмеяться над подобными примерами, но правда состоит в том, что некоторым очень трудно признать, что времена изменились и что наши обязанности перед покупателем тоже изменились. Это особенно верно в том случае, если мы выросли, привыкнув делать вещи определенным образом. Иногда мы строим иллюзии о том, как что-то должно работать. Мы можем думать: «Мы всегда делали все именно так. Зачем чинить то, что не сломано?» Но мы не всегда останавливаемся и спрашиваем себя: «Чего бы хотел покупатель?» И мы не всегда предпринимаем важнейший шаг – прислушиваемся к покупателям, когда они говорят нам, как им бы хотелось, чтобы мы вели дела.
Наглядный пример. Виртуальные (онлайн) жалобы, упоминающие ваш бизнес. Когда-то это не имело значения. Если вы не привыкли искать отсылки к вашему бизнесу в Интернете, вы могли не понять, как важно это делать сегодня. И когда это произошло, одной из самых лучших инициатив, которые продвигали некоторые наиболее выдающиеся магазины «Ace», – это тщательный просмотр отзывов в социальных медиа и быстрое реагирование на появившуюся жалобу в одном из подобных интерактивных каналов. Вам нужно обращать внимание на проблемы, о которых пишут в Интернете, и обращаться к ним, иначе есть риск, что негативный отзыв начнет распространяться в интернет-пространстве.
Это особенно важная стратегия для выживания и преуспевания в мире коммерции XXI века, признайте это. Но «Ace» периодически натыкается на некоторых владельцев, которые спрашивают: «Мне действительно нужно этим заниматься?» Знаете, каков ответ? Нет. Вы не должны этим заниматься. Вы также не должны оставаться в бизнесе на следующей неделе!
Прошло немного времени с тех пор, как «Ace» столкнулась с вызовами от конкурентов вроде «Home Depot», «Lowes» и других гипермаркетов, которые начали отвоевывать своего потребителя. Именно тогда и следовало приспосабливаться. Это больше не был «бизнес, как обычно», потому что эти крупные конкуренты очень агрессивно снижали цены и вкладывались в рекламу. Быстро реагирующие магазины «Ace» адаптировались к новому конкурентному фону, сместив курс своего бизнеса при помощи изменений и небольших поправок вроде увеличенного рабочего времени, снижения цен, закупок труднодоступных товаров и продукции с учетом местной специфики и так далее.
Мораль для «Ace» и всех остальных проста: приспосабливайтесь или умрите. Возможно, вашему отцу не нужно было беспокоиться о том, чтобы решать такие служебные, экономические, конкурентные и коммуникационные проблемы, с которыми вы столкнулись теперь. Вам нужно! Примите это. Изумление – это еще не все, не какой-то конечный ответ, к которому вы придете однажды и больше никогда его не пересмотрите. Это процесс, путешествие – продолжительное, переменчивое и постоянно адаптирующееся к тому, чтобы удовлетворять требованиям нынешней ситуации.
Ваш арсенал изумления
• Времена меняются, и наши обязанности перед клиентами меняются вместе с ними. Если мы не приспособимся, наш бизнес может погибнуть!
• Изумление – это еще не все, не какой-то конечный ответ, к которому вы придете однажды и больше никогда его не пересмотрите.
• Хорошее клиентское обслуживание – это продолжительный, переменчивый процесс. Не отставайте. Вы всегда должны приспосабливаться.
Упражнения
• С какими самыми крупными задачами вам приходилось сталкиваться, чтобы быть актуальными для своих покупателей?
• Как изменились ожидания и привычки ваших покупателей? Что вы делали, чтобы не отставать от них?
6. Знайте цену вашим клиентам
Понимание ценности среднего пожизненного клиента может помочь вам выносить верные решения о клиентском обслуживании.
Когда работники понимают ценность пожизненного потребителя, они могут выносить лучшие решения во время взаимодействия с ним. Они скорее понимают, почему обслуживание, которое они предоставляют, так важно, и они более вероятно заинтересованы в том, чтобы придерживаться общей задачи обеспечивать изумительное клиентское обслуживание.
Эта задача – не избавиться от следующего человека в очереди, не дотерпеть до следующего перерыва, не привести диалог с покупателем к его скорейшему окончанию, а удержать клиента! Когда работники, особенно те, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом, знают необходимую информацию и наделены полномочиями принимать соответствующие решения, они гораздо лучше расположены к тому, чтобы помочь клиенту решить, что он захочет сюда вернуться в следующий раз, каждый раз.
Подумайте о ценности пожизненного потребителя в продуктовом магазине. Согласно некоторым исследованиям, средний покупатель в продуктовом магазине тратит от $80 до $200 каждую неделю. Чтобы упростить подсчеты, давайте предположим, что средняя семья (покупатель) может посещать магазин дважды в неделю, тратя при этом в среднем по $50. Это $100 в неделю в течение 50 недель – предположим, что семья берет двухнедельный отпуск. Выходит приблизительно $5000 в год. Давайте также предположим, что семья никуда не переезжает семь лет. Это приводит нас к тому, что средний покупатель стоит порядка $35 000. Эта цифра не включает в себя другие семьи, которые переезжают в район. Это значит, что средний покупатель может стоить несколько раз по $35 000. Итак, если иногда покупатель жалуется на испортившееся молоко, действительно ли вы хотите поспорить о цене этой пачки молока?
Стратегия «пятидолларовой спасательной шлюпки» из главы 4 в первой части книги согласуется с этой идеей. Это просто ничтожная сумма денег для того, чтобы решить проблему, и она производит такой значительный эмоциональный эффект на покупателя. Для большинства компаний наделение сотрудника полномочиями на то, чтобы потратить пять долларов компании на решение проблемы, имеет здравый смысл. Это означает, что работнику дается возможность выдать другую упаковку молока, чтобы удовлетворить жалобу. Зачем работнику заставлять клиента ждать даже еще несколько секунд, пока он «идет спросить у менеджера»? Упростите жизнь работника и клиента. Клиент недоволен? Верно. Стоит ли удовлетворение клиента пяти долларов? Да. Конец проблемы. Держите новый пакет молока!
Как я упомяну позже в главе 9 (см. правило № 40 «Удовлетворенность – это оценка, приверженность – это эмоция»), преданность покупателя тесно связана с будущим временем – каждый раз! Обычно у покупателя есть выбор: вести дело с вами или с вашими конкурентами. Итак, каковы те решения, которые принимают работники сегодня и которые ведут к тому, что покупатели решат вести дело с вами вместо ваших конкурентов в следующий раз, когда им понадобится что-то, что вы продаете? Ваши работники должны принимать умные деловые решения, позволяющие им добиваться настолько хорошего впечатления покупателя, что если клиент придет к конкуренту и попросит подобного уровня обслуживания, ваши конкуренты посчитают его слишком требовательным!
Отличным примером того, почему вам следует давать вашим работникам всю необходимую информацию о ценности постоянного покупателя и выгоде от него, является магазин «Ace» в Эджуотере, Колорадо. Этот магазин запустил акцию в честь Дня труда, предполагающую специальную скидку на банки для консервирования, и предложение оказалось настолько популярным, что в первый же день акции в магазине больше не осталось банок. На следующий день покупательница по имени Тиффани пришла в магазин, чтобы купить уцененные банки для консервирования. Сотрудница «Ace» могла всего лишь сказать: «К сожалению, у нас кончились банки еще вчера». Но она этого не сделала. Сотрудница произвела некоторые подсчеты. Какова вероятная ценность среднего покупателя – возможно, именно этого? Это число было гораздо больше, чем стоимость банок для консервирования. Какова стоимость другой коробки с банками для консервирования для этого клиента со скидкой, проведенной задним числом? Всего несколько минут времени плюс скидка: меньше нескольких долларов в любом случае. Легкое решение!
За стойкой, как и предполагала сотрудница, покупательница получила свои банки с полной скидкой благодаря особому заказу, оформленному без промедления. Она пришла после Дня труда, но кому есть до этого дело? «Меня поразило то, насколько далеко она зашла, – вспоминала впоследствии Тиффани, – и я это оценила по достоинству».
Когда дело касается преданности покупателей, вы не должны дожидаться ее потери, чтобы потом пытаться снова ее удержать. Это не несет в себе никакого делового смысла! Когда сотрудники знают ценность покупателя, они скорее поймут, почему преданность должна начинать свое существование с самого начала процесса и продолжаться всю жизнь покупателя. Более вероятно, что сотрудники хорошо справятся со своей работой, помня о ценности пожизненного покупателя и вспоминая о ней при каждом своем следующем шаге.
Чем больше мы знаем о ценности клиента, тем лучшие решения мы можем принимать касательно заботы об этом клиенте.
Ваш арсенал изумления
• Все работники должны знать о цене среднего пожизненного покупателя.
• Чем больше мы знаем о ценности покупателя, тем лучшие решения мы можем принимать касательно заботы об этом клиенте.
• Не забывайте о ценности пожизненного клиента при контакте с покупателем во время каждого вашего следующего шага.
Упражнения
• Как вы оцениваете стоимость вашего среднего пожизненного покупателя?
• Вспомните о тех моментах, когда вы решали проблему покупателя, которая стоила немного денег, в короткий срок, но при этом это приводило к преданности клиента на длительное время. Расскажите, как это произошло.
7. Знайте, что приводит вас к успеху
Каковы самые важные факторы, которые ведут к успеху в бизнесе?
Одно из упражнений, которые я предлагаю клиентам, – определение самых важных факторов, влияющих на успех предприятия. Обычно они называют от трех до пяти, иногда шести таких факторов. Затем я прошу их решить, какой фактор наиболее важен. Другими словами, почему клиенты ведут дела с ними, а не с их конкурентами?
Джей Хойбнер, руководитель программы обучения персонала, обслуживающего физических лиц, сказал мне, что существует пять факторов, которые особенно важны для успеха магазинов «Ace». Мне не нужно было просить их придумать. Он уже знал их, и его целью было сделать так, чтобы каждый владелец, менеджер и сотрудник в семье «Ace» их знал. Классическая маркетинговая идея по версии «Ace» известна как «Пять П» («The Five Ps.»)
Первая П – это подчиненные (People). «Ace» полагается на своих подчиненных, чтобы оставлять замечательные впечатления у своих клиентов и зарабатывать репутацию самых полезных магазинов хозяйственных товаров на планете. Они относятся к своим людям как к «оружию мира розничной торговли». Без нужных людей, обученных нужным навыкам, поддерживаемых в течение долго времени, здесь не о чем говорить.
Вторая П – это продукция (Product). «Ace» считается одним из лучших розничных продавцов во всей сфере экономики, так что, очевидно, эта П достаточно важна для них. Каждый магазин «Ace» продает высококачественные товары и управляет запасами с целью помочь покупателю получить все, что ему понадобится, за одну поездку. Чтобы удовлетворить потребности сообщества, розничные торговцы формируют свои запасы, учитывая труднодоступные товары и особенности местности. Проще говоря, стратегия в том, чтобы иметь в составе соответствующие разнообразные и востребованные в данной местности товары. И кстати, если в вашем местном магазине «Ace» нет товара, который вам нужен, сотрудники попытаются найти его для вас.
Третья П – это политика ценообразования (Pricing). В «Ace» очень важно отплачивать исключительными товарами и обслуживанием за заплаченные деньги, и ее продукция это отражает. Они определяют цену, исходя из: конкурентоспособной цены + выгоды + качественного товара + исключительного клиентского обслуживания.
Четвертая П – это позиция (Place). Помимо выгодного расположения в районе, этот фактор тесно связан с физическими особенностями магазина и соответствующими характеристиками вроде объема склада, парковки, неотъемлемых частей недвижимого имущества, вывесок, декоративных элементов и так далее. Удобство и сосредоточенность на клиенте обладают наибольшей важностью.
Пятая и последняя П – это продвижение (Promotion). Этот фактор имеет отношение к рекламе, связи с общественностью, особыми программами поощрения для повторных клиентов «Ace» и использованием купонов. Происходит ли оно в масштабах страны или в местном районе, продвижение сильно влияет на рынок. «Ace» использует продвижение, чтобы соответствовать обещанию бренда о полезности.
Теперь, если вы владелец, управляющий или работник «Ace», вы можете взглянуть на этот список, чтобы тут же понять, на каких наиболее важных задачах вам следует сконцентрироваться, если вы хотите, чтобы ваш магазин существовал и процветал.
Вашему бизнесу необходимо, чтобы вы определили для него его собственные «Пять П». Конечно, названия факторов не обязательно должны начинаться с буквы П. Им даже не нужно начинаться с одинаковой буквы. Их не обязательно должно быть пять. Может быть, всего один, а может быть, десять. Смысл в том, чтобы они были тщательно продуманы, чтобы отражать ваши сильные стороны. Это не должен быть список того, кем вы хотите быть. Это должен быть список того, чем и кем вы являетесь.
Обратите внимание, что самая первая П – это подчиненные. С помощью людей «Ace» исполняет обещание бренда о полезности.
Независимо от того, как хороши ее продукция, политика ценообразования, расположение, если люди приходят в компанию, чтобы поддержать другие четыре П, и не исполняют обещания бренда, никакие П не имеют значения. Является ли это одним из ваших преимуществ?
Узнайте, что удается вам хорошо. Вникните в это. И убедитесь, что каждый в вашей организации, начиная с самого старшего руководителя и до новичков, понимает и знает о сильных сторонах компании.
Ваш арсенал изумления
• Каждый в вашей организации должен знать и иметь возможность обсудить ключевые факторы, ведущие к успеху в вашей рыночной нише.
• Ваш список факторов, влияющих на деловой успех, должен быть всеобъемлющим, выразительным и простым для понимания людей на всех уровнях.
• Независимо от того, насколько велик ваш список факторов, влияющих на успех в бизнесе, если ваши люди не исполняют обещание компании, ничего из этого не имеет значения.
Упражнения
• Каковы, по-вашему, самые главные пять причин, которые помогают решить покупателю вести с вами дело? Какие из них самые важные?
8. Вы не можете стать лучшим во всем
Ваша компания не может быть безупречной во всем, что она делает. И ей не следует пытаться этого достичь.
Это свежая, реалистичная идея от доктора Франсес Фрей, автора (при участии Энн Моррисс) книги «Необычное обслуживание: как извлечь выгоду, сделав клиентов основой вашей компании» (выпущено «Harward Business Review» в 2012 году). Она рассуждает, что для того, чтобы стать лучшим в чем-то, вам нужно быть готовым к тому, чтобы стать худшим в чем-то другом.
Эта идея является свежей, потому что многие годы слишком многие из нас зацикливались на притягательной идее «достижения безупречности» своего предприятия, будто мы можем каким-то образом достигать безупречности в каждом аспекте своего бизнеса, в случае с каждым клиентом, внутренним и внешним, каждый раз. Чего бы это ни стоило, мы говорим себе, что мы нацелены на достижение безупречности буквально во всем, что мы делаем. Является ли это стремление верным? Можем ли мы действительно быть лучшими во всем? Вероятно, нет. Но мы можем быть лучшими в том, что выберем.
Это также означает, что не все потенциальные покупатели должны стать вашими покупателями. Но те, которые ими являются, должны изумляться каждый раз. Это та группа покупателей, на которой следует сосредоточиться. Для этих покупателей мы можем стать лучшими в том, чего они хотят и чего ожидают. Но мы не можем быть лучшими во всем, для всех, все время.
«Ace» – отличный пример компании, которая ввела эту жизненно важную стратегию в действие. Существуют определенные области, в которых «Ace» приняла решение быть вполне конкурентной по отношению к своим соперникам в виде гипермаркетов, но она не пытается одержать над ними верх в их собственной среде. Например, «Ace» понимает, что она может быть конкурентоспособной по ценам и товарным запасам, но явно безупречной по полезности. Более того, «Ace» может считаться лидером во всей сфере «благоустройства дома», но она действительно выделяется в области техобслуживания и ремонта. Она обладает этой частью экономической отрасли. «Ace» сильно упрощает небольшие проекты по техобслуживанию и ремонту. Как она этого достигает? Фокусируясь на вещах вроде удобства, оформления магазина, обеспечения дефицитными товарами и изумительно полезным обслуживанием и компетенцией.
Если вам нужен кто-то, кто достаточно компетентен, чтобы четко изложить для вас весь процесс техобслуживания и ремонта, кто-то, кто поможет вам вычеркнуть это из списка дел, кто-то, кто найдет для вас местный или труднодоступный товар, кто-то, кто предоставит вам изумительно полезное обслуживание и полностью убедит вас в том, что вы получаете больше, чем то, за что платите, то «Ace» вам подходит.
Это многократно происходило, когда я брал интервью у сотрудников «Ace» для этой книги. Они говорили мне, что покупатели, которых заботит только цена и ничего, кроме нее, не находятся в центре бизнес-плана. «Ace» существует не ради них. Хотя она предлагает товары по приемлемым ценам, «Ace» предпочитает выигрывать по полезности. Это стратегическое решение.
Так в чем стараетесь выиграть вы? Стремительно двигаться к определенной цели – это нормально, но в действительности некоторые нереалистичные цели, связанные с тем, чтобы стать «безупречным во всем», могут навредить вашей организации.
Как президент «Ace» Джон Венхуизен сказал мне: «Мы каждый день напоминаем себе о том, что лучше выделиться в том, в чем мы уже хороши – в помощи людям понять, как лучше всего выполнить проект по обустройству дома или техническому обслуживанию, чем в том, в чем нас превосходят конкуренты».
Ваш арсенал изумления
• Доктор Франсес Фрей утверждает, что для того, чтобы стать лучшим в одном, вам нужно быть готовым стать худшим в чем-то другом.
• Вы не можете быть лучшим во всем. Даже не пытайтесь. Но постарайтесь сделать все для того, чтобы стать лучшим в чем-то особенном, чего хотят ваши покупатели.
• Определите те области, в которых вы сможете добиться больших высот, и используйте их. Определите те области, в которых вы не сможете преуспеть, и исключите их.
• Подумайте, как стать лучшим в том, в чем еще не стали лучшими ваши конкуренты.
Упражнения
• Что ваша компания делает лучше всего? Что дает – или может дать – вашей компании конкурентное преимущество?
• Есть что-то в вашей компании, что может быть не очень хорошим, но что вы можете компенсировать безупречностью в другой области?
9. Пользуйтесь преимуществами
Лучшие становятся еще лучше, развивая свои сильные стороны, а не слабости.
Когда я разговаривал с Дэвидом Зиглером, нынешним председателем правления «Ace Hardware» и владельцем нескольких магазинов «Ace», о том, какие черты отличают эффективного лидера в «Ace» (и где угодно еще), он стал говорить о важности развития стратегии личностного роста. Точно так же, как компании следует сосредоточиться на своих преимуществах, при этом решая, на чем не концентрироваться, отдельному руководителю нужно решить, чем он будет заниматься лично, а что доверит своим подчиненным.
Владельцам «Ace» приходится совмещать много должностей: коммерсант, бухгалтер, менеджер по персоналу, продавец и так далее.
Лучшие владельцы «Ace» пользуются своими преимуществами и восполняют свои пробелы с помощью людей с определенными способностями, чтобы вести успешный бизнес. Это имеет отношение к предыдущему правилу – вы не можете стать лучшим во всем. Те вещи, которых вы решите придерживаться, напрямую относятся к тому, что, как вы знаете, вы делаете исключительно хорошо. Вы должны, как говорит Зиглер, «уволить себя» из тех областей, в которых вы, вероятно, не сможете развить свои самые сильные стороны.
Это отличное напоминание о том, чтобы каждый из нас в отдельности ответил на важный вопрос. Собираемся ли мы с течением времени тратить все больше и больше своего рабочего времени на то, в чем мы действительно хороши? Или мы собираемся тратить меньше времени на применение своих сильных сторон в бессмысленных попытках достичь хорошего уровня во всем? «Ace» убеждает своих людей выбрать первый вариант, и я делаю то же самое.
Если вы думаете, что этот подход применим только к членам руководства, вы ошибаетесь. Он ясно проявляется во всей организации. Справедливо, что, когда вы принимаетесь за работу на начальном этапе в «Ace» (или в любой другой организации, если на то пошло), вы должны быть готовы к тому, чтобы делать все, о чем вас попросят. Но совсем скоро вы обнаружите, что у вас есть особые навыки и интерес в отдельных сторонах бизнеса и меньше склонностей и интереса в других.
Как большинство клиентоориентированных и ориентированных на сотрудников компаний, «Ace» считает, что сотрудники должны рассказывать своим менеджерам, чем они увлекаются, чем занимаются и что их вдохновляет. Хорошо, если менеджер может определить это независимо от сотрудника, но еще лучше, если работник посчитает полезным рано или поздно сесть и сказать своему менеджеру что-то вроде: «Послушайте, у меня степень специалиста по растениеводству, и мне нравится ландшафтный дизайн. Я подумал, что мне имеет смысл проводить больше времени в отделе садового оборудования и товаров, где я мог бы действительно пригодиться, чем оставаться все в том же хозяйственном отделе. Что вы об этом думаете?»
Маркус Бекингем создал весьма значительную доказательную базу для использования личных преимуществ и изложил ее в своей невероятно популярной книге «Заставьте свои сильные стороны работать» (издательство Free Press, 2007). Расхожее мнение гласит, что следует много работать и учиться, чтобы преодолеть собственные слабости. Однако исследование, проведенное между 80 000 менеджеров более чем в 400 компаниях, показало, что лучшие управленцы считают верным обратное утверждение. Вы можете помочь людям стать лучше там, где они несовершенны, но если вы попытаетесь помочь им стать лучше в том, в чем они уже хороши, вы продвинете их к тому, чтобы быть действительно способными – и, возможно, даже великими.
Итог: развивайтесь в том, что у вас уже хорошо получается; знайте свои сильные стороны и пользуйтесь ими!
Ваш арсенал изумления
• Разработайте стратегию личностного роста, которая поможет вам пользоваться своими преимуществами.
• Если вы управляющий, выберите те пункты вашего списка дел, в которых вы не так хороши, как в остальных, и доверьте их другим людям.
• Расхожее мнение гласит, что следует много работать над преодолением своих слабостей. Лучшие профессионалы знают, что правильнее работать над развитием своих сильных сторон.
• Если вы сотрудник, обслуживающий клиентов, поговорите со своим менеджером о том, что вы хотите поддержать вашу компанию так, чтобы вы могли воспользоваться своими сильными сторонами.
Упражнения
• Каково ваше самое значительное личностное и профессиональное преимущество?
• Что вы делаете (или планируете делать) для того, чтобы еще больше развить ваши сильные стороны?
Глава 7
Культура
Культура создается – или уничтожается – теми, кто ее провозглашает.
Айн Рэнд
Культура определяет бизнес. И культура начинается с вас. Ваша задача состоит в том, чтобы стать ее отчетливым голосом.
Зачем посвящать время и внимание культуре компании? Потому что большей части компаний, если не всем, которым не удается изумить своего клиента, прежде не удалось изумить работника.
Обе задачи всегда связаны между собой. В этой главе вы научитесь решать их и узнаете, почему каждый должен в этом участвовать.
Следующие тринадцать правил изумления (10–22) помогут вам создать и укрепить культуру, сосредоточенную на клиенте и работнике. Нужно ли подавать пример и определять культуру, остается на ваше усмотрение. У вас есть возможность создать и поддержать позитивную культуру или, если вы решите не пользоваться этой возможностью, позволить ей погибнуть.
Культура всегда начинается изнутри, с вас самих. И какой бы ни была внутренняя культура вашей организации, покупатель всегда будет ее чувствовать.
Правила культуры
10. Чтобы стать лучшим местом для покупок, нужно быть лучшим местом для работы.
11. Не идите легким путем.
12. Потрясающая ответственность.
13. Защищайте культуру.
14. Измените лексику.
15. Примите то, что клиент всегда на первом месте.
16. Цените уникальность.
17. Хорошие идеи приходят от кого угодно.
18. Последовательность.
19. Рассказывайте историю.
20. Будьте заинтересованы в знаниях.
21. Наставничество.
22. Начинайте сначала.
10. Чтобы стать лучшим местом для покупок, нужно быть лучшим местом для работы
Обращайтесь со своими работниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами, – а возможно, даже лучше!
Я говорил фразу, которую вы только что прочитали, перед собраниями людей, по крайней мере, с середины 1980-х, и каждый раз, когда я произношу эти слова вслух, я всегда вижу среди слушателей тех, кто одобрительно кивает. На самом деле члены аудитории часто говорят мне, что это предложение – одна из самых запоминающихся и важных частей моей программы. Это моя версия известного золотого правила «поступай с другими так, как ты бы хотел, чтобы они поступали с тобой», предназначенная для клиентского обслуживания. Я называю его золотым правилом работников. Я еще не встречал влиятельных бизнесменов, которые не согласились бы с этой идеей.
В то же время реальность такова, что многие компании, чьи руководители говорят мне, что они всецело согласны с этим правилом, не обходятся со своими работниками так, как они хотели бы, чтобы они обходились с их клиентами. Конечный результат состоит в том, что с ними обращаются хуже, чем это могло быть.
Итак, почему бы им не следовать золотому правилу работников? Ответ кроется в культуре компании.
Во-первых, компания должна овладеть ориентированием (о котором я говорил в главе 4 «Введение полезности в действие»). Лидерство должно определить направление, в котором компания будет развивать культуру. Если цель – это настоящая клиентоориентированная культура, то начинать следует с верхушки компании, где ее задачи и идеи не только создаются, но также применяются ко всем сотрудникам. Задачи и идеи должны быть предельно ясны. Они излагаются в виде одной простой фразы или даже слова (прежде в этой книге я это называл мантрой), в которых выражаются задача и видение компании. Вы знаете, что мантра «Ace» состоит из одного слова: полезность.
До тех пор пока компания и каждый ее работник не живут определенной мантрой, а лидер не подает пример того, как жить по ней и защищать эту мантру, внутренняя культура может быть неориентированной.
Без мантры, без культурной точки взаимодействия, без штриха на компасе, который каждый смог бы использовать для выбора правильного направления, без хотя бы одного примера для подражания от сотрудника, который сам делает то, чему учит, для всей организации не может существовать клиентоориентированной культуры.
Без всеобщего, постоянно укрепляемого понимания того, «как здесь ведут дела», без реальной системы, которая действительно вознаграждает внутренних и внешних клиентов, все это только разговоры.
На самом деле разговоры о культуре лишь вредят вашей организации. Вам нужно совмещать слова и действия. Если у вас есть мантра – вроде «полезности», – кто-то должен воплощать ее, пока она, испытанная сотрудниками на себе, не станет частью ДНК компании.
Единственный способ, которым вы сможете изумлять клиентов каждый раз, – в первую очередь изумлять ваших сотрудников, относясь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам. Когда дело касается изумительного клиентского обслуживания, начинать следует изнутри, а результат будет выходить за пределы компании, и каждый в компании должен напрячься и стать лидером в этом начинании.
Изумление «изнутри наружу» означает, что не нужно говорить одно, а делать другое. Наоборот, необходимо быть искренним и стараться, чтобы люди видели и слышали от вас то, что на самом деле получают от вас. Так что в «Ace» сотрудники испытывают полезность прежде, чем от них начинают ждать их собственной полезности.
Что это означает на практике? Это значит, что вы создаете свое сообщество изнутри наружу, что, в свою очередь, означает, что начинать вам следует с сотрудников.
Мэтт Доуделл, владелец «Ace» из Монтаны, сказал мне, что его личная миссия состоит в том, чтобы стать лучшим работодателем в пределах 10 миль вокруг его магазина. Он хочет, чтобы люди выстраивались в очередь не просто для того, чтобы работать в его магазине, а чтобы в нем они хотели развивать свою карьеру. Эта задача влияет на его решения о найме, систему оплаты труда, тренинги и, конечно, на его ежедневные взаимодействия с сотрудниками. (Кстати, он также хочет стать лучшим по благотворительности в пределах радиуса 10 миль и, конечно, самым рекомендуемым магазином хозяйственных товаров в пределах того же радиуса.) Это и есть создание культуры полезности изнутри наружу!
Это стремление – то, что я называл сосредоточенностью на сотрудниках. Если идея сосредоточенности на клиенте – это сосредоточенность на тех действиях, которые поддерживают клиентов и помогают им, то начинается она с сосредоточенности на работниках.
Пока у нас нет мантры, с которой соглашаются все внутри компании, у нас нет организации, действительно сосредоточенной на сотрудниках. И пока мы не достигнем этого, у нас не будет клиентоориентированной компании, потому что впечатления внутреннего клиента определяют впечатления клиента внешнего. Говорить людям, как относиться к покупателям, – это одно. Показывать сотрудникам, как вам хотелось бы, чтобы они относились к клиентам, демонстрируя им это на их собственном примере, – совсем другое.
Как сказал Марк Шуляйн, один из владельцев «Ace», «мы сосредоточены на том, чтобы в первую очередь найти общий язык с нашими сотрудниками, узнавая, что происходит у них дома, что происходит в их жизни, как мы им можем помочь, потому что это именно то, что нам бы хотелось видеть от них по отношению к клиенту, когда он входит в двери магазина. Мы верим, что для того, чтобы сделать свой магазин лучшим местом для покупок, вам в первую очередь следует сделать его лучшим местом для работы».
Помните: все, что вознаграждается и закрепляется, становится частью культуры компании, и все, что не вознаграждается и закрепляется, также влияет на ее культуру.
Ваш арсенал изумления
• Относитесь к вашим работникам так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам, – а может быть, даже лучше.
• Единственный способ, которым вы сможете изумлять клиентов каждый раз, – в первую очередь изумлять ваших сотрудников.
• Говорить о золотом правиле работников недостаточно. Вам как лидеру нужно демонстрировать его на своем примере ежедневно.
• Мантра – это одна простая фраза или даже одно слово, в которых выражена задача и видение компании.
• Каждый сотрудник должен работать и жить в соответствии с мантрой, и начинается это с лидера, который будет подавать пример, как это делать.
• Впечатления внутреннего клиента определяют впечатления клиента внешнего.
• Каждый может стать лидером, когда речь идет о клиентском обслуживании.
Упражнения
• Что значит «относитесь к вашим работникам так, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам, – а может быть, даже лучше»? Приведите пример.
11. Не идите легким путем
На объездном пути не бывает пробок.
Множество людей говорят, что именно они первые сказали фразу выше – мне нравится приписывать ее Зигу Зиглару, – но независимо от того, кто сказал ее первым, она означает одно: не идите легким путем.
Этот принцип соотносится с рядом важных целей в отношениях с клиентом. Например, быть полезным, научиться говорить «да» вместо «нет», создавать клиентов-пропагандистов, создавать и поддерживать долгосрочную преданность покупателя и так далее. Все это следствия. Но, прежде всего, мне кажется, что самая важная причина, по которой вам нужно следовать этому принципу, состоит в том, что это напоминает вашей организации, как важно пользоваться прекрасной возможностью создать волшебный момент при каждом отдельном запросе покупателя.
Многие из ваших конкурентов не станут этого делать. Они упустят эту вожделенную возможность и, возможно, даже не посчитают ее использование первостепенно важным. Такова человеческая сущность. Они даже могут воспринимать особый запрос клиента как неприятность. Большую часть времени они будут идти легким путем и находить способы избавиться от необходимости заниматься этим запросом.
Если вы станете вести бизнес так же, как «Ace», то вы создадите культуру, которая никогда не избирает легкий путь, внутреннее ли это дело компании или внешнее.
Все это может звучать немного размыто, поэтому позвольте мне продемонстрировать, как именно выглядит подобная культура. То, что вы прочтете, – это неизмененное электронное письмо от счастливого клиента «Ace». Обратите внимание, что электронное письмо очень длинное и подробное, а покупательница, которая посвятила время его написанию, теперь является пропагандистом «Ace»!
ТЕМА: исключительное клиентское обслуживание
Кажется, слишком часто в наши дни единственной причиной, по которой клиент компании дает о себе знать, является его жалоба. Но я высылаю вам это письмо не по этой причине. Напротив, я хотела бы сообщить вам, насколько я довольна обслуживанием, которое я недавно получила от вашего работника Джоша.
Пару недель назад я решила, что моя девятилетняя газонокосилка видела лучшие времена. Моя дочь и шурин как раз недавно приобрели газонокосилки фирмы «Toro». Одна была из «Ace Hardware» в Апл-Вэлли; другая из «Ace Hardware» в Миннеаполисе. Они были довольны косилками, так что я решила, что эта модель подойдет и мне.
Я позвонила в Pellicci «Ace Hardware» и поговорила с Джошем. Разговор был очень содержательным, и хотя в магазине не было газонокосилок «Toro», он сделал звонок в местное представительство «Toro». И, если я верно припоминаю, у меня была новая газонокосилка уже на следующий день.
У меня небольшой автомобиль, так что я не смогла бы сама перевезти газонокосилку. Но Джош привез ее – бесплатно. Кстати, о скорости – безупречное обслуживание!
Однако скоро мы обнаружили, что газонокосилка, которую мне привезли, мне не подходила. Мой рост 4 фута 11 дюймов, а рукоятки этой газонокосилки были слишком высокими и не регулировались. Я рассказала об этом по телефону во время звонка в магазин «Ace». Джош зашел и забрал косилку. Снова бесплатно.
Опять по новой. Он позвонил мне через какое-то время и рассказал о другой модели газонокосилки «Toro», у которой было три настройки высоты рукояток. А на следующий день Джош позвонил и сказал, что в магазине появилась эта модель и он привезет ее в тот же день – и снова бесплатно.
Джош был очень терпелив со мной все это время и вежливо отвечал на все вопросы, которые у меня были. А если он не находился с ответом, он предлагал мне подождать, пока он его найдет и вернется ко мне – что он всегда делал очень быстро. Я не получала такого клиентского обслуживания очень давно. Джош не только быстро отзывался, но также поинтересовался, все ли в порядке, уже после покупки.
Так что благодаря моему недавнему опыту обслуживания от Джоша я могу сказать, что теперь я убеждена: Pellicci «Ace Hardware» – отличный магазин! Спасибо Джошу за исключительные усилия по клиентскому обслуживанию.
С уважением
Джуди
Конечно, было несколько возможностей для создания волшебных моментов в этой исключительной истории, и можно восхищаться тем, как Джош воспользовался каждой из них. Готовность довезти газонокосилку, и не раз, а дважды. Неограниченный обмен. Послепродажное обслуживание, чтобы убедиться, что все в порядке. И я прошу вас обратить внимание, что все началось с одного судьбоносного момента: момента, когда покупательница позвонила и спросила, есть ли в магазине газонокосилка «Toro».
Подумайте об этом. В 9 случаях из 10, если вы позвоните в магазин и спросите их о товаре, который они не продают, скорее всего вы услышите что-то вроде: «К сожалению, у нас нет этого товара. Можете попробовать позвонить в другой магазин».
Легко сказать «нет» в случае с особым запросом. Удобнее не тратить лишнее время и усилия, чтобы позаботиться о покупателе. Легко быть таким же, как все, ничем особенным. Легко создавать средние моменты правды – также известные как заурядные моменты. Другими словами, легко идти легким путем.
Самые лучшие и яркие, вроде Джоша в примере выше, другие. Они не идут легким путем.
Ваш арсенал изумления
• Пользуйтесь вожделенными возможностями создать волшебный момент при каждом запросе клиента.
• Особый запрос клиента – это не неприятность; это возможность показать, насколько вы хороши.
• Самые лучшие и яркие не идут легким путем, когда клиент просит о помощи.
Упражнения
• Подумайте о том, когда вы могли сказать клиенту, что не можете ему помочь, но решили приложить усилие – хотя это могло быть неудобным – для того, чтобы позаботиться о нем. Что вы сделали и что случилось в результате?
12. Потрясающая ответственность
Для клиента вы – компания!
Клиенты не ведут дела с компанией. Они ведут дела с людьми, которые работают на компанию. Возможно, лучше было бы сказать, что клиенты взаимодействуют с людьми, которые работают на компанию.
Однажды я повел своих детей на завтрак в ресторан быстрого обслуживания. В тот момент, когда мы зашли внутрь, нас поприветствовала замечательная женщина, поздоровалась с нами и приняла наш заказ. Когда она закончила, она поговорила с моими детьми и расспросила их о школе. Она вернулась с нашей едой, поблагодарила нас и пожелала нам хорошего дня. На выходе из ресторана моя дочь сказала: «Люди в этом ресторане такие приятные».
Что она имела в виду, когда сказала «люди»? Мы взаимодействовали только с одним человеком! Однако этот человек, по крайней мере для моей дочери, представлял целый ресторан – всех работников и целый бренд.
Задумайтесь об этом на минуту. Иногда люди говорят: «Мне нравится вести дела с ними…» В действительности они имеют в виду одного человека. И вот в чем смысл. В каждый момент времени один человек представляет всю вашу организацию. И это потрясающая ответственность!
Каждый работник в вашей компании несет потрясающую ответственность быть вашей компанией. Для клиента этот работник не просто «представляет» вашу компанию. Для него он и есть целая компания в каждый момент своей работы. Каждое взаимодействие, влияющее на клиента, сознательно или нет, формирует впечатление. Это моменты правды, которые я описывал в главе 5. Остается надеяться, что это не было моментом разочарования или заурядным моментом. Вам всегда следует стремиться к моменту волшебства, моменту выше среднего.
Владелец «Ace» Марк Шуляйн из Южной Калифорнии сказал мне, что его магазин силен в той степени, насколько сильно «самое слабое звено» – самый слабый работник в здании. Почему? Потому что взаимодействие, которое происходит между каждым отдельным клиентом и этим слабым звеном, формирует впечатление клиента о целом магазине. Поэтому если самое слабое звено в плохом настроении, когда клиент задает вопрос, и клиент это замечает, то целый магазин становится для клиента невежливым.
В таком случае не важно, как хорошо взаимодействуют с клиентом все остальные в магазине. Самое слабое звено подрывает работу всех остальных. Поэтому текущая цель Марка по подготовке своих служащих состоит в том, чтобы даже самое слабое звено всегда предоставляло изумительное клиентское обслуживание каждый раз.
Ваш арсенал изумления
• В каждый момент времени один человек представляет всю вашу организацию. И это потрясающая ответственность!
• Для клиента работник не просто «представляет» вашу компанию. Для него он и есть целая компания в каждый момент своей работы.
• В изумительных компаниях даже работник, являющийся самым слабым звеном, все равно должен предоставлять изумительное клиентское обслуживание.
Упражнения
• Вспомните момент, когда вы взаимодействовали с клиентом таким образом, что у клиента сложилось положительное впечатление не только о вас, но и о компании в целом. Что вы сделали, чтобы заставить этого покупателя «полюбить» вас и компанию?
13. Защищайте культуру
Вы часть команды, приносящей изумление. Тактично останавливайте коллег, небрежно разрушающих эту культуру!
Некоторое время назад я произносил речь на конференции в Техасе. Хотя я уже выписался из гостиницы, я хотел воспользоваться транспортом отеля, чтобы доехать до аэропорта, что было дешевле, чем брать такси. Проблема была в том, что недавно нанятая менеджер службы приема зациклилась на «операционной» части ее работы. В соответствии с ее должностными инструкциями транспорт был доступен только для гостей отеля. Вероятно, у них когда-то была проблема с людьми, которые не являлись гостями отеля. Решение отеля состояло в том, что необходимо сначала убедиться, что человек в транспорте является зарегистрированным гостем, а наилучший способ этого добиться – списать плату с гостевого номера. К сожалению, я уже освободил номер, так что у меня больше не было комнаты, на счет которой можно было записать поездку. Технически это означало, что я больше не являлся гостем этой гостиницы.
Я приложил все усилия, чтобы объяснить работнице, что я действительно был гостем – только недавно освободил номер отеля, но, видимо, слишком рано! Она только повторяла то, что было предписано инструкциями: если на меня не зарегистрирована комната, на которую можно записать счет, то она не может позволить мне воспользоваться автомобилем. В инструкции не было ничего сказано о том, что мне можно заплатить наличными за поездку, так что, по ее мнению, она не могла мне этого позволить.
Совершенно ясно, что так зарождался момент разочарования. К счастью, в отеле был другой работник, наблюдающий за нашим разговором. Он тактично помог своей недавно нанятой коллеге, сказав, что наличные деньги можно взять. В процессе он советовал ей поменять ее «операционный» взгляд на клиентоориентированный. Клиентоориентированная культура вознаграждает посредством вашего собственного полного осознания необходимости несения волшебных моментов каждый раз!
Я получил свою поездку в аэропорт!
Есть целый ряд уроков изумления, которые можно извлечь из этой истории. Это мог быть здравый смысл, разумное решение, то, что инструкции должны восприниматься как руководство, а не как правила или любые другие важные принципы. Более того, сотрудница отеля, очевидно, никогда не видела правила № 29 «Один говорит «да», двое говорят «нет».
Вот главное, на что я хочу, чтобы вы обратили внимание. Когда опытный коллега нового менеджера службы приема вступил в разговор, он делал больше, чем просто объяснял своей коллеге, что можно брать наличные. Он также учил ее уйти от книжных «операционноориентированных» взглядов. Он защищал клиентоориентированную культуру.
Эта история показывает, как один работник вмешался, чтобы помочь другому работнику, и в процессе помог защитить клиентоориентированную культуру гостиницы. Иногда это непросто. Иногда это нечто большее, чем просто обучение или наставничество. Иногда вам нужно «тактично вмешиваться», когда появляется необходимость защитить культуру.
Арт Фридман – владелец магазина «Ace» в Калифорнии. В дополнение к своим ежедневным обязанностям он является также одним из людей «Ace Hardware», берущих на себя ответственность по тренингам и консультациям. Арт путешествует по всему миру, помогая другим владельцам «Ace», и он рассказал мне потрясающий пример того, как он однажды защитил культуру «Ace».
Арт заметил клиента, который зашел в магазин и безуспешно пытался добиться внимания одного из работников. Клиент сдался и направился в проход между полками с товарами, чтобы самостоятельно найти то, что ему было нужно, – все из-за того, что консультант был занят общением с другим работником.
Арт это заметил и понял, что работник упустил гораздо больше, чем зрительный контакт. Он упустил возможность поприветствовать клиента и, хуже того, спросить, как он может ему помочь. Он подрывал культуру «Ace»!
Арт быстро вмешался. Он отозвал работника в сторону и тактично поговорил с ним о том, что только что произошло. Он недвусмысленно объяснил ему, что магазин, его работа и все его товарищи зависят от его исполнения обязанностей, в которые входит приветствие клиентов, когда они входят в магазин, общение с ними, оказание помощи и исполнение обещания бренда о полезности.
Арт – исключительный наставник, и когда он закончил свой урок, работник не только больше не повторил этой ошибки, но и сам стал защищать клиентоориентированную культуру «Ace»!
Читать бесплатно другие книги:
