Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне Хайкен Шеп

14. Измените лексику

Иногда, используя иные слова, вы можете изменить свое собственное отношение – и культуру целой компании.

Слова обладают невероятной мощью. Всякий раз, когда мы решаем изменить слова, которые мы используем, мы также можем изменить культуру обслуживания целой организации. Мы можем изменить причину, по которой мы появляемся на работе по утрам. Мы можем изменить то, как мы воспринимаем отношения с клиентами. Мы можем изменить последствия нашей работы. Мы можем изменить все!

У моего бизнес-тренера Дэна Салливана нет «клиентов». Вместо этого он обращается ко мне – и к каждому, кто платит за его работу, – как к «множителю»! Таков сознательный выбор Дэна. Он называет нас «множителями», потому что у него включается «умножительный образ мышления», когда дело касается меня или кого-то еще, кого он тренирует. Он пытается увеличить наше свободное время, улучшить деловые результаты и делает еще множество других вещей, которые, как он знает, мы хотим иметь в своей жизни в изобилии. Дэн хорош в умножении!

Кстати, он также видит в нас «множители» собственной пользы – сторонников, которые могут пропагандировать его услуги и привлекать для него новых «множителей». И знаете что? Дэн в этом абсолютно прав. Мы добиваемся значительных результатов благодаря ему, и мы более чем довольны быть его «множителями»!

Как вы можете изменить свою лексику? Вы можете начать с более пристального внимания к тому, как вы относитесь к своим клиентам. Существует множество компаний, которые называют своих клиентов «боссами». Мне это нравится! Отличный способ напомнить себе и всем в вашей компании о том, кто действительно платит вам зарплату, оплачивает страховку и поддерживает компанию. Вы замечали, что когда вы посещаете один из парков аттракционов «Disney», вас никогда не называют «клиентами» – вы «Гость», с заглавной «Г»? А люди, которые о вас заботятся, не «работники», а «актеры»! Такой выбор слов не является случайностью. Это сознательный выбор, положительно влияющий на отношение к клиенту и его впечатления от компании. По той же причине работники «Ace» в этой компании называются «коллегами».

На этом дело не заканчивается. Как и множество отделений «Ace», Smith’s «Ace Hardware» в Принстоне, Нью-Джерси, ввела в привычку называть своих клиентов «соседями». Каков прорыв!

Одно простое изменение слова полностью преобразует взаимоотношения. Какова разница между соседом и клиентом? Соседи приглядывают друг за другом. Соседи блюдут интересы друг друга. Соседи заботятся друг о друге в долгосрочной перспективе. Помните заповедь «возлюби ближнего своего»?

Некоторые люди говорили мне, что такая лексика ничего не меняет. Это действительно так, если изменения в терминологии – всего лишь «тема недели» и если они не приживаются. Но если это выражает долгосрочное стремление, которое поможет определить культуру, то это сработает. Если вы называете клиента «соседом» во время собраний команды, рабочих совещаний и конференций только ради красного словца, что вряд ли должно повлиять на конечный результат, то позвольте мне не согласиться. Если вы сделаете это привычкой, это простое изменение может преобразить ваш бизнес и карьеру.

Язык меняет поведение. То, что мы говорим, влияет на то, что мы думаем, а то, как мы думаем, влияет на то, как мы относимся друг к другу. Когда мы называем кого-то по ту сторону кассы «соседом», а не «клиентом», мы делимся чем-то важным. Безумно ли утверждать, что это что-то важное – любовь? Нет, если ваши клиенты отвечают вам взаимностью! Клиенты из Принстона, Нью-Джерси, так и делают. Один из них написал в Интернете отзыв об отделении Smith’s «Ace Hardware»: «ЛУЧШИЙ магазин хозяйственных товаров ЗА ВСЕ ВРЕМЯ. ИДЕАЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ. Если можно ЛЮБИТЬ магазин хозяйственных товаров, то я его ЛЮБЛЮ!»

Так не говорят клиенты. Так говорит сосед.

Ваш арсенал изумления

• Когда мы решаем изменить слова, которые мы используем, мы можем поменять культуру обслуживания целой организации.

• То, что мы говорим, влияет на то, что мы думаем, а то, как мы думаем, влияет на то, как мы относимся друг к другу. Язык меняет поведение!

• Есть ли слово, которым вы могли бы описать вашего клиента, вроде «гость» или «сосед»? Как насчет названия для ваших работников?

• Называя человека по ту сторону кассы «соседом» вместо «клиента», вы можете заставить его почувствовать себя особенным.

Упражнения

• Как вы называете своих клиентов? Называете ли вы их клиентами, партнерами, гостями или соседями? Есть ли другое положительное слово, которое вы могли бы для этого использовать? Если да, то какое?

15. Примите то, что клиент всегда на первом месте

Каждый – и я имею в виду абсолютно каждый – в вашей организации влияет на впечатления ваших клиентов.

В наши дни вы навлечете на себя неприятности, если будете думать, что единственная область вашей компании, связанная с обслуживанием клиентов, – это отдел обслуживания покупателей. Каждый человек в вашей организации на самом деле является своим собственным отделом обслуживания покупателей! Проблема в том, что не всегда каждый в организации это понимает.

Будь вы работником бухгалтерии, торговым представителем или иным сотрудником, у вас всегда есть клиенты и вы вовлечены в их обслуживание. То, что вы делаете, влияет на клиента – будь то клиент внутренний или внешний. Ян Карлзон из «Scandinavian Airlines» говорил: «Если вы не обслуживаете клиентов напрямую, то вы поддерживаете тех, кто это делает». Так что если вы отвлекаетесь и игнорируете свои обязанности по обслуживанию слишком долго, то можете быть уверены в том, что какой-то внешний покупатель в результате откажется от услуг вашей компании!

И теперь вы снова рискуете тем, что разочарованный покупатель откроет Facebook, Twitter, Google Plus или какой-то еще недавно открытый канал связи и использует его для того, чтобы рассказать каждому на планете, почему он решил от вас отказаться!

Теперь вы понимаете, почему каждый в вашей организации должен принять идею о том, что потребитель всегда на первом месте?

Когда-то я прослушивал курс лекций от «Disney». Они учат, что у каждого работника («Disney» называет их «актерами») в парках аттракционов «Disney» есть три задачи:

1) делать ту работу, ради которой его наняли;

2) заботиться о Гостях (это то, что превращает любую работу в работу по клиентскому обслуживанию, независимо от профессиональных обязательств);

3) содержать парк в чистоте.

Это применимо к любой компании. Возможно, вам не следует беспокоиться о № 3, содержании парка в чистоте, – слово «парк» в данном случае заменяемо на то, чем является ваш бизнес. Но другие два пункта – железобетонные. У каждого есть, по крайней мере, две задачи: делать ту работу, ради которой его наняли, и заботиться о клиентах.

Работники «Ace», подобно другим великим организациям клиентского обслуживания, добились больших высот в воплощении этой идеи. Они знают, что каждый, независимо от его должности, значительно влияет на впечатления внешнего клиента. Это значит, что каждый должен нести полезность постоянно, каждым своим взаимодействием с другими людьми. Без исключений. Кроме шуток. Именно так они ведут бизнес!

Мое любимое выражение на эту тему произнес владелец «Ace» из Монтаны Мэтт Доуэлл, и он говорит его каждому сотруднику: «У нас обширная автоматизация работы с клиентами и внутренней работы компании… но если кто-то из нас станет забывать, что смысл всей автоматизации в том, чтобы помочь Джо выполнить список дел по дому и немного облегчить его жизнь, ничто из этого не имеет значения». Не важно, какие технологии вы используете, вам все равно нужно стремиться к тому, чтобы облегчить жизнь Джо! В этом смысл всего, что делает «Ace». Задача для каждого, независимо от его должности – всегда думать о клиенте. Таков клиентоориентированный образ мышления.

Ваш арсенал изумления

• Независимо от того, что вы делаете в компании, вы всегда влияете на впечатления покупателя.

• На самом деле у вас две работы: та, ради которой вас наняли, и забота о клиенте.

• Если вы не общаетесь с клиентами напрямую, то вы поддерживаете тех, кто это делает.

Упражнения

• Как ваши работа и обязанности напрямую и косвенно влияют на впечатления покупателя?

• Поддерживаете ли вы кого-то, кто напрямую общается с клиентом? Если да, то кого? Как вы поддерживаете этих людей?

16. Цените уникальность

Уважайте различия в личностях людей и команд, исполняющих обещание вашего бренда.

В некоторых тренингах для наших клиентов мы занимаемся командообразующими упражнениями с условным названием «Игра в алфавит». В комнате за круглыми столами сидят работники компании. Правила такие: каждая группа должна найти 26 разных предметов, названия которых начинаются с различных букв алфавита. Участники могут пользоваться всем, что обнаружат в карманах, сумочках, портфелях и т. д. Первая команда, которая соберет 26 предметов, выигрывает.

Интересно, как быстро побеждает одна из команд и как близка другая к тому, чтобы собрать 26 предметов. Что еще интереснее, это то, что различные команды используют различные стратегии и все равно проигрывают, сильно приближаясь к победе. Некоторые начинают с того, что бросают кучу мелочей в центр стола. Другие подходят более упорядоченно, начиная с того, что записывают на листке бумаге в аккуратный столбик все 26 букв, прежде чем начать искать предметы. Удивительно разнообразие предметов, которые носят с собой люди. Сколько различий!

Уроки, которые можно вынести из этого упражнения, очень важны. Во-первых, есть множество способов достичь одной и той же цели. Это занятие также доказывает, что разнообразие и уникальность в команде – огромное преимущество. Никоим образом не могла бы победить команда из одного или двух человек, играя с командой из восьмерых. Чем больше количество разнообразных, уникальных подходов рождается в вашей команде, тем больше у нее шансов на победу.

Есть определенные важнейшие идеи, обозначенные в магазинах «Ace Hardware». Например: «Полезный. Надежный. Постоянный». Это основные впечатления от «Ace». Это часть бренда. Если вы не пытаетесь нести эти обещания (как внутренне, так и внешне), то вы еще не поняли, что такое «Ace». Каждый отдельный магазин вкладывается в то, чтобы быть полезным, надежным и постоянным, и принимает на себя ответственность по усилению этих особенностей при помощи как руководства, так и сотрудников. И в то время как каждый магазин чтит свои ценности, он также чтит уникальность каждого человека.

Как об этом сказал Кейн Каламари, корпоративный вице-президент по розничным операциям и новым отделениям «Ace Hardware»: «Если бы мне нужно было выбрать одну вещь, которой могли бы научиться другие компании, то это было бы уважение к индивидуальности. Хотя мы любим постоянство и наш бренд, важная часть нашей бизнес-модели – уважение к уникальности и методам каждого отдельного магазина. Именно готовность позволить каждому магазину исполнить обещание бренда своим собственным способом позволяет нам адаптироваться и внедряться в сообщества. То же самое на уровне отдельных людей. У нас много разных людей, много разных наборов навыков, много разных личностей, все из которых выступают за одно и то же обещание бренда».

Каждый магазин «Ace» сильно отличается от другого, и каждый сотрудник «Ace» обладает особенным набором личных навыков, которые он использует в работе. Магазин «Ace» в Нортерн Мэн может использовать совершенно другой подход к продвижению, выбору товаров и дюжине других областей, чем магазин в Южной Калифорнии. И ему следует это делать! Он обслуживает и входит в совершенно другое сообщество! Я сомневаюсь, что вы найдете снегоуборщики в Сан-Диего. «Ace» уважает индивидуальность, потому что она действенно встроила разнообразие в свой бизнес.

Уважайте отличия и уникальность в вашей компании как на уровне организации, так и на уровне людей.

Ваш арсенал изумления

• Договоритесь о ключевых элементах обещания вашего бренда, а после позвольте людям и командам исполнить их, используя свои личные качества.

• Встраивайте своеобразие в свой бизнес-план. Разные люди и разные идеи могут быть невероятным преимуществом.

• Уважайте отличия и уникальность в вашей компании как на уровне организации, так и на уровне людей.

Упражнения

• Что делает вашу компанию уникальной?

• Что вы сделали, чтобы выделить свою компанию среди прочих?

• Опишите случай, когда коллега успешно решил проблему покупателя, применив к нему совершенно иной подход, непохожий на тот, который использовали вы.

17. Хорошие идеи приходят от кого угодно

Рассказывайте об инновациях, которые приходят к вам в голову и которые способны помочь воплотить изумительное обслуживание. Не оставляйте идеи при себе.

Работники всех областей бизнеса, а особенно те, которые контактируют с клиентами, вовлечены в решение различных проблем и несение пользы людям. Корпоративная культура должна стимулировать работников на предложение новых идей – своих собственных или тех, которые родились в процессе общения с покупателями. Вопрос в том, обладаете ли вы такой культурой, которая будет благоприятствовать появлению таких креативных идей, и если идеи есть, во что это выльется?

Явление, когда у работников есть свои идеи, но они никому о них не говорят, распространено гораздо больше, чем думают крупные предприниматели. На самом деле я уверен, что под эту категорию подпадает большинство работников, контактирующих с клиентами напрямую. Они никому не говорят о тех идеях, которые приходят им в голову. Они никому не говорят о тех идеях, которыми с ними делятся покупатели. Почему? Ну, может быть, множество причин для их нежелания – начиная от равнодушия руководства к идеям, поступающим от сотрудников, и заканчивая страхом того, что другие люди подумают, что эта новая нестандартная идея – глупость. Но нет значительных причин для того, чтобы не делиться идеями, особенно теми, которые рождаются благодаря общению с клиентами!

Простейший способ решить эту проблему – попытаться выведать идеи у тех, кто работает с клиентами, а затем одобрить и вознаградить за эти идеи, которые войдут в методы вашей организации. Вознаграждение может быть выражено в том, что имеет значение для работника, начиная с соответственного одобрения и отгулов и заканчивая финансовыми вознаграждениями за лучшие идеи. Хотя обычно уважение со стороны товарищей – достаточно сильный мотив для того, чтобы процесс начался.

Руководители также могут сделать вклад в то, чтобы поддержать рабочую культуру, одобряющую новые идеи: им следует (а) никогда не критиковать идею публично и (б) создавать легкодоступные инструменты для получения идей как от работников, так и от клиентов. Просто помните: количество отличных идей, которые получает ваша организация от работников, зависит от того, как руководство реагирует на посредственные идеи! Если работник стесняется рассказать об идее, которую другие могут воспринять «глупой», с чего бы ему рассказывать о лучшей?

Работники могут поучаствовать в инновационной культуре, уважая и по достоинству оценивая хорошие идеи своих товарищей.

Никогда не выдавайте чужие идеи за свои! Это душит инновации и вызывает другие культурные проблемы.

Некоторые компании еженедельно проводят собрания, а в некоторых случаях – ежедневно, чтобы рассказать о текущих задачах и устроить «мозговой штурм» в поисках подходящих решений.

Эти еженедельные или ежедневные встречи – плодотворный источник (среди прочего) хороших идей, которые могут улучшить вашу организацию.

Брайан Зиглер, президент нескольких магазинов «Ace Hardware» в области Чикаго, Иллинойс, придумал блестящий способ получения новых и инновационных идей. Брайан проводит программу «Обед с президентом», согласно которой в определенный день месяца сотрудники, у которых день рождения в этом месяце, приглашаются на обед в местном ресторане. Каждый сотрудник должен поделиться идеей, которая улучшит организацию.

Эти обеды – отличный инструмент коммуникации для высшего руководства, чтобы услышать каждого работника. Каждый месяц идеи обобщают, а руководство уведомляет каждого работника о дальнейшей судьбе его идеи.

Такая программа может быть встроена в любой тип бизнеса – большой или маленький. Более крупные компании могут использовать для этой цели вице-президента или руководителя отдела.

Главное – создать культуру, которая будет ободрять работников и стимулировать их на то, чтобы делиться идеями и мнениями.

Ваш арсенал изумления

• Многие работники придумывают потенциально грандиозные идеи, но они никогда никому о них не рассказывают.

• Приложите сознательные усилия к тому, чтобы добиться новых предложений от сотрудников; одобряйте и вознаграждайте за лучшие идеи, которые впоследствии становятся частью компании.

• Должным образом признавайте заслуги сотрудников за лучшие идеи.

• Рассмотрите возможность создания еженедельного или ежедневного небольшого совещания для того, чтобы все рассказывали о текущих задачах и устраивали «мозговой штурм» для их решения.

• Программа «Обед с начальником» – отличный способ связи с работниками для получения хороших идей, которые могут улучшить компанию.

Упражнения

• Вы когда-нибудь придумывали новый или иной способ делать свою работу? Что это было? Рассказали ли вы о своей идее другим?

• Налажено ли в вашей компании получение новых идей от клиентов и работников?

• Какой была лучшая из таких идей, о которой вы слышали?

18. Последовательность

Что нужно для создания сильной приверженности покупателей? Одной из важнейших стратегий является простая, но эффективная идея: предсказуемая последовательность!

Приверженность бренду зависит от трех взаимосвязанных условий, с которыми также связно клиентское обслуживание. Они таковы.

Условие приверженности бренду № 1: главное, чтобы товар или услуга работали. В этом нет ничего удивительного. Если качество оставляет желать лучшего, то у вас неприятности.

Условие приверженности бренду № 2 связано с тем, как хорошо вы преподносите товар или услугу, которую продаете. Клиентское обслуживание должно быть выше среднего. Обратите внимание, что уровень клиентского обслуживания не всегда должен быть потрясающим, чтобы заработать приверженность вашему бренду. Он просто должен быть выше среднего.

Условие приверженности бренду № 3: у покупателя должна быть уверенность, что условия № 1 и № 2 будут выполняться и в будущем. Другими словами, должна быть последовательность. Уверенность исходит из того, что покупатель знает, чего ожидать, – и получает это. Его опыт становится предсказуем.

Как уже было сказано, все три условия связаны между собой. Это как табуретка на трех ножках. Уберите одну ножку, и табуретка опрокинется. Не важно, как приятно с вами иметь дело (клиентское обслуживание), если товар не делает того, что должен делать, – в таком случае вы, скорее всего, потеряете клиента.

Не важно, как хорошо работает товар (качество), если последовательность клиентского обслуживания, которое вы обеспечиваете, не выше среднего – в таком случае вы уязвимы для конкурентов, которые могут предоставить лучшее обслуживание.

Непоследовательность может быть фактором, уничтожающим приверженность бренду. (Для дополнительной информации на эту тему см. правило № 37 «Избегайте факторов, уничтожающих приверженность покупателей».) Покупатели любят последовательность. Им нравится то, к чему они привыкли. Это значит, что вам нужно обеспечить их уверенность, а уверенность исходит от предсказуемости. Вам нужно, чтобы у клиентов был опыт работы с вами, а значит, нужно, чтобы они знали чего ожидать – каждый раз!

Я работаю со множеством крупных предпринимателей, и меня всегда удивляет, как сильно они могут быть сосредоточены на условиях приверженности условиям № 1 и № 2, но не всегда одновременно. Именно в этом и состоит смысл условия № 3. Они сосредоточены на качестве продукции. Они понимают важность обслуживания выше среднего. Но иногда они не связывают одно с другим, поэтому клиент не всегда получает то, чего ожидает. Кстати, обычно непоследовательность проявляется именно в условии № 2.

Среди прочего «Ace» отлично понимает взаимосвязанность этих условий. Они прикладывают массу усилий, чтобы иметь в наличии хорошие товары и обеспечивать несравненное сервисное обслуживание. Это не значит, что у клиентов никогда не бывает проблем с обслуживанием. Как и в любом бизнесе, у них случаются моменты разочарований. Но когда они случаются, клиенты начинают сомневаться. У них было достаточно опыта выше среднего в прошлом, так что теперь у них есть уверенность в том, что какая бы проблема у них ни возникла, она будет решена, потому что так обычно и случается! Это очень важная идея, которую следует запомнить. Последовательность не означает, что у вас никогда не бывает проблем. Это значит, что если проблемы и случаются, то у ваших покупателей есть уверенность в том, что вы сможете привести все к положительному итогу.

Как сказал Даг, клиент «Ace» в Вашингтоне, «мне интересно, как они набирают сотрудников. Я покупаю в «Ace» уже три года, и каждый раз, когда я туда приходил – не меньше трех дюжин раз, – мои впечатления были совершенно потрясающими».

Ваш арсенал изумления

• Не важно, как приятно с вами иметь дело; если товар последовательно не делает того, что должен делать – в таком случае вы, скорее всего, потеряете клиента.

• Не важно, как хороши ваши товары или услуги; если обслуживание последовательно не выше среднего, то вы, скорее всего, потеряете клиента.

• Непоследовательность – фактор, уничтожающий приверженность покупателей.

• Вам нужно пытаться обеспечить уверенность клиентов, а она исходит из предсказуемых положительных впечатлений.

• Вам нужно, чтобы у клиентов был опыт работы с вами. Нужно, чтобы они знали, чего ожидать, – каждый раз!

• Последовательность не означает, что у вас никогда не бывает проблем. Это означает, что клиенты могут полагаться на вас, если существует проблема.

Упражнения

• Покупатели любят последовательность. На что могут рассчитывать ваши покупатели, когда они имеют с вами дело в первый раз и каждый следующий, без исключений?

• Как ваши клиенты закончат это предложение: «Я всегда могу рассчитывать на то, что они…»?

19. Рассказывайте историю

Истории, происходящие с компанией и ее клиентами, могут развивать культуру.

Возможно, вы слышали известную историю о том, как работник «Nordstrom» сделал возврат денег клиенту за шины. У «Nordstrom» очень щедрая политика возвратов, но эта компания никогда не занималась продажей шин! Или, возможно, вы слышали историю о том, как работник обслуживания вызовов в Zappos.com помог клиенту заказать пиццу. Zappos.com не занимается продажей пиццы… но это не помешало представителю из кол-центра помочь клиенту найти пиццерию в городе клиента, которая бы доставила ему пиццу.

История «Nordstrom» состояла в том, что человек настаивал на возврате шин, утверждая, что он купил их в этом магазине. На самом деле он действительно купил их там, но тогда на этом месте располагался другой магазин. Правильное здание, но не тот магазин! Вы можете удивиться, но этого было достаточно для работника, чтобы возместить клиенту деньги за шины. Так родилась легенда о клиентском обслуживании.

История Zappos.com была проверкой. Zappos.com продает обувь и аксессуары через Интернет, и она известна благодаря ее клиентскому обслуживанию. Руководитель компании Тони Шей хотел узнать, насколько благосклонны к клиентам представители центра телефонного обслуживания. Так что он попросил кого-то позвонить и попросить представителя помочь ему найти место для покупки пиццы поздним вечером. И работник Zappos.com прошел проверку блестяще, предложив «клиенту» три различных ресторана на выбор.

Эти истории – и компании – теперь классика в мире клиентского обслуживания. Впрочем, эти истории уже затасканы, но тому есть причина. Они несут смысл. Они – исключительные примеры главнейших ценностей компании, которые превратились в легенды и помогли развить культуру этих компаний.

Вам не обязательно иметь общественно известные истории или легенды, чтобы пользоваться этим правилом. Однако использование особенных, исключительных историй, о которых пишут клиенты в письмах и интернет-обзорах, может помочь вам создать внутреннюю легенду, которая позволит работнику восхищаться и подражать ей, в то же время помогая определить форму культуры компании.

Именно так и сделала «Ace Hardware». Если бы вы хорошенько изучили «Ace» за кулисами, вы бы поняли, что вся организация держится на историях. В особенности она держится на правдивых историях полезных встреч с клиентами.

Я уже рассказал о многих потрясающих легендах «Ace», но оставил одну особенную для этой главы – историю из жизни, отлично иллюстрирующую, что являет собой «Ace» и «полезность». Вот она.

Джо Раттер, руководитель «Ace» из Ноксвиля, Теннесси, рассказывает о посещении его любимой преданной покупательницы, которую я буду звать миссис Уилсон. Во время этого посещения «Ace» миссис Уилсон было около 80 лет. Она пришла в «Ace» в то время, когда был период необычайно жаркой погоды, а столбик термометра был выше 43 градусов по Цельсию. Хотя СМИ предупреждали об опасности выхода на улицу, миссис Уилсон все же рискнула пойти в магазин.

Она взяла такси. Когда она вошла в дверь, Джо сразу заметил, что миссис Уилсон выглядит не очень хорошо. Она покраснела, вспотела, была рассеянной и даже не могла вспомнить, зачем она взяла такси, чтобы добраться до магазина Джо.

Джо и пара сотрудников усадили ее на ближайшее место, только чтобы она смогла собраться, и сели рядом с ней, надеясь, что смогут ей в этом помочь. Но всего через несколько минут стало ясно, что ей все еще нехорошо. Что же делать?

Миссис Уилсон не могла поехать домой, и поблизости не было никого из ее родственников, которым она могла бы позвонить. Джо предположил, что она плохо чувствует себя из-за жары, а все, что ей было нужно, – это поехать домой и отдохнуть. Он знал, где она живет, потому что несколько раз доставлял ей товары.

Джо предложил довезти миссис Уилсон домой, и она согласилась. Что бы она ни хотела купить в «Ace», это могло подождать до следующего раза.

Джо довез миссис Уилсон домой, но ему пришлось сделать крюк. Когда они подъезжали к ее району в его хорошей, прохладной машине, она смогла восстановить часть самообладания, которое потеряла из-за жары, и вспомнила, что ей нужно было купить хлеб.

Не остановится ли Джо возле магазина, чтобы она могла это сделать?

Джо не возражал.

Вы можете собрать все постеры о пользе, разослать все памятки о том, в чем проявляется польза, рассказать все слоганы о том, какой должна быть польза, – но ничто из этого не произведет подобного впечатления, как рассказ истории из жизни. Когда вы слышите историю о Джо и миссис Уилсон, вы понимаете, что польза – это не закрыть сделку, не продать товар, не то, что происходит с кассовым аппаратом. Это то, как люди помогают людям.

Эта история из жизни идеально воплощает смысл обещания бренда «Ace». И когда руководство магазина рассказывает эту историю работникам, она дает им пример для подражания и определяет форму культуры.

Поставьте своей целью создавать – и рассказывать – ваши собственные легенды, которые поддержат клиентоориентированную культуру вашей компании!

Ваш арсенал изумления

• Произошедшие истории о клиентском обслуживании могут быть отличным методом обучения, создающим практические примеры для работников.

• Ваши истории о лучшем обслуживании могут продемонстрировать ваши важнейшие ценности и помочь развивать культуру вашей компании.

• Сделайте своей целью создать и рассказать следующую легенду, которая поддержит клиентоориентированную культуру вашей компании.

Упражнения

• Вспомните случай, когда вы обеспечивали изумительное клиентское обслуживание для покупателя. (Это может быть внутренний или внешний клиент.) Что тогда произошло?

20. Будьте заинтересованы в знаниях

Знания – сила, и они помогают вам в создании доверия и уверенности.

Эрл Найтингейл однажды отметил, что если бы мы все читали по одной книге из определенной области каждую неделю, каждый из нас стал бы авторитетом в этой области. В течение пяти лет мы бы были известны на всю страну. Через семь лет мы стали бы общепризнанными мировыми экспертами. Задумайтесь об этом на секунду!

Вы можете стать авторитетом в чем угодно, лично посвятив себя знаниям. Вот к чему я веду: чем больше вы знаете, тем большую ценность вы представляете для других, включая (но не ограничиваясь) вашими клиентами.

А вот хорошая новость: в наши дни и эпоху знания, позволяющие вам стать более ценным, до смешного легкодоступны. Вы можете получить новые знания традиционно из книг, с помощью аудиокурсов, видео на YouTube или множеством других дешевых или бесплатных способов. Да, теоретически вы можете загрузить аудиокнигу на любую тему, и да, вы можете закончить прослушивание книги через неделю, если посвятите этому время. Но то, что вы не сможете загрузить, – это личное желание. Вам придется обеспечить себя этим ресурсом самостоятельно!

Чтобы стать заинтересованным в знаниях, вам нужно выбрать ту область, в которой вы хотите стать экспертом, а затем выгодно использовать ваш интерес к теме для того, чтобы изучить все, что вы только сможете, в этой области, заручившись поддержкой работодателя. Чтобы стать заинтересованным в знаниях, вам нужно быть самомотивированным на то, чтобы развиваться в той области, которая вас интересует.

Выберите свою страсть! Выберите что-то, что связано с вашей работой, что-то, о чем вы можете говорить часами, если это потребуется, и о чем вы никогда не будете думать как о «работе». На начальном этапе вы можете и не подумать, что подобные вещи скрываются на месте вашей работы. Я хочу сказать вам, что если вы пристально и основательно поищете, если вы посмотрите на это как на часть объединения с работодателем, который хочет развиваться и держаться за полезных людей, вы найдете тему, которая будет вас вдохновлять.

Нахождение такой темы и полная отдача ей – это тройной выигрыш. От этого выиграют клиенты, работодатель и вы сами! Демонстрация знаний и экспертная оценка – это то, что поможет вам вселять уверенность в вас – и строить карьеру. Как говорил в своей классической речи Зиг Зиглар, средний американец читает меньше двух книг в год. Большинство людей не занимаются целенаправленным чтением, чтобы поддержать развитие своей карьеры. Если вы станете это делать, вы обеспечите себя значительным преимуществом среди большинства остальных людей в этой стране.

Решитесь интересоваться знаниями. Сделайте своей целью узнавать что-то новое – хотя бы один факт – каждый день. Вы можете это сделать, прочитав статью из профессионального издания. Или вы посвятите несколько минут изучению товара, с которым вы пока незнакомы. Что привлекает вас больше всего? Вы можете записаться на домашний курс, из которого получите знания о новом товаре, новой компьютерной программе, или на обобщенные уроки о бизнесе, проходящие еженедельно. Или, возможно, ваша компания – подобно «Ace» – уже достаточно сильно встроила систему непрерывного образования на корпоративном и местном уровне. Узнайте о своих возможностях!

Ищите программы повышения квалификации, которые имеются в вашей компании, программы, поддерживающие как работников, так и компанию. Узнайте, что они могут вам предложить. Например, Kramer «Ace Hardware» в Мейсон-Сити, Айова, спонсирует 20 учебных часов в год на повышение квалификации для работников с полной занятостью и 10 учебных часов в год для работников с частичной занятостью. Темы выбираются совместно руководством и работниками. Такая программа – хорошее начало, но всего лишь начало. Продолжайте в том же духе! Станьте заинтересованным в образовании: начинайте каждый рабочий день с узнавания новых способов продолжить ваше личное путешествие в мире знаний.

Ваш арсенал изумления

• Вы можете стать авторитетом в чем угодно, лично посвятив себя чтению.

• Демонстрация знаний и экспертная оценка – это то, что поможет вам стать более уверенным – и строить карьеру.

• Расширение вашей личной базы знаний повышает вашу ценность для клиентов и работодателя.

• Начинайте каждый рабочий день с узнавания новых способов продолжить ваше личное путешествие в мире знаний.

Упражнения

• Как вы планируете продолжить ваше саморазвитие?

21. Наставничество

Найдите наставника. Станьте наставником.

Наставник – это «мудрый и доверенный советник или учитель». Одно из моих самых важных личных стремлений в жизни – это стать хорошим наставником для других, помогать другим достигать того, чего они хотят.

Эта цель не связана с бизнесом, эта цель связана с доброжелательностью. Я всегда хочу найти новые способы помогать другим получать то, чего они хотят от жизни, обеспечить некий вдохновляющий прогресс на их жизненном пути. Я хочу помогать людям успешно решать их задачи, и я хочу это делать без получения чего-то взамен от них, мне достаточно знать, что они добились успеха.

Я сделал это своей целью, потому что мне повезло: в жизни у меня было несколько восхитительных наставников, включая моих близких друзей Бада Дитриха, Кима Туччи и Джона Феррара, которые мне очень помогли, когда я только начинал свой бизнес.

Именно так работает наставничество. Сначала наставник помогает вам, а затем наставником должны стать вы сами.

Для меня не было ничего удивительного в том, что наставничество тесно связано с культурой «Ace Hardware». Шэннон Кэрни, семья которой владеет магазинами «Ace» в Южной Калифорнии, на самом деле начинает «процесс наставничества» еще до того, как наймет человека! Любимый способ проведения собеседования Шэннон – вывести подающего надежды соискателя в магазин и приставить к нему сотрудника «Ace» как потенциального источника нужной информации. Шэннон и наставник наблюдают за тем, как соискатель общается с клиентами.

Они особенно внимательны к тому, есть ли у соискателя желание помогать людям!

Если вы выдержите личное собеседование и справитесь с упражнением «мгновенного наставника», то у вас хорошие шансы получить работу.

Процесс наставничества, конечно, этим не ограничивается. В течение первых недель и месяцев работы нового сотрудника в «Ace» Шэннон убеждается в том, что новый сотрудник берет пример с сотрудника-наставника, который направляет, дает советы и поддерживает. Этот «теневой наставник» продолжает помогать сотруднику до тех пор, пока он не устроится, привыкнет к новой работе и получит необходимый набор навыков. Прелесть этой системы в том, что она не ограничивает возможность наставничества только уровнем руководства. В результате каждый в магазине может (и должен) играть роль наставника.

Даже если вас наняли только несколько месяцев назад, вы сможете поддерживать нового работника в «Ace», когда обзаведетесь достаточно развитым набором навыков. Это сделает наставником вас!

Ваш арсенал изумления

• Если у вас был наставник, то у вас появляется негласное обязательство стать наставником для других.

• Рассмотрите возможность введения практики «мгновенного наставника» во время собеседований с обнадеживающими соискателями. Наблюдайте, как они взаимодействуют с клиентами.

• Подумайте о программе «теневого наставника», которая приставляет опытного работника к новому для того, чтобы первый его направлял и поддерживал.

Упражнения

• Кто были самыми важными наставниками в вашей жизни и почему?

• Можете ли вы привести пример того, как вы были наставником для кого-то другого?

22. Начинайте сначала

Независимо от того, какова наша репутация предоставления изумительного обслуживания, мы хороши лишь настолько, насколько доволен наш последний покупатель.

Один из моих самых любимых ресторанов в моем родном городе Сент-Луис – ресторан «Tony’s». Это местное заведение, и я не могу перечислить все награды, почести и одобрения, которые он заработал благодаря высококлассной кухне и обслуживанию. Я говорил с его владельцем Винсом Боммарито о некоторых секретах, которые он выработал за годы предоставления исключительного обслуживания, и он великодушно поделился со мной одним из них: отказ почивать на лаврах.

«Мы никогда не полагаемся на свою репутацию, – сказал он мне, – потому что мы знаем, что мы начинаем сначала каждый раз, когда готовим блюдо, каждый вечер. Мы зарабатываем свою репутацию заново каждый раз, когда к нам заходит гость. Наши гости – это наша семья. Но мы не позволим их восторгу нас одурачить и заставить думать, что то, чего мы добились вчера, отменяет необходимость того, чего нам нужно добиться сегодня».

Почти каждый день Винсу звонят по телефону, пишут письма и на электронную почту с искренними похвалами его ресторана, еды и даже некоторых работников. Каждый вечер, прежде чем откроется «Tony’s», он проводит собрание всех работников, во время которого зачитывает выдержки из последних хвалебных писем вслух. Обычно каждый день бывает по несколько фанатских писем для чтения на таких собраниях, и, слушая их, каждый в комнате начинает сиять. Затем Винс говорит всем: «Они прекрасные, и все мы можем гордиться. Но знаете что? Через пять минут двери откроются и мы начнем все сначала!»

И они начинают сначала!

Мне вспомнились собрания «Tony’s», когда я говорил с Томом Гленном из «Ace Hardware». Он и его семья владеют дюжиной магазинов в Теннесси. Руководители Тома проводят собрания команды в течение недели, во время которых они делятся некоторыми похвалами, полученными за потрясающее обслуживание и помощь клиентам. Руководители также оглашают некоторые цифры о продажах магазина. Том говорит, что, давая сотрудникам доступ к информации о продажах, он заставляет их чувствовать себя ближе к компании, и я думаю, что он прав. Как он завершает эти встречи?

Напоминанием, повторяющимся каждый раз: «Мы хороши лишь настолько, насколько хороши наши вчерашние результаты».

Все мы можем вынести урок из подобных собраний. Все мы можем ежедневно напоминать себе о том, что не важно, насколько хороша наша репутация, по нашему мнению, или насколько мы успешны; мы должны зарабатывать все сызнова во время каждой встречи с покупателем. Мы хороши лишь настолько, насколько хороши наши вчерашние результаты и насколько довольны наши клиенты. Каждый день – это возможность начать сначала.

Ваш арсенал изумления

• Не важно, как хороша наша репутация в предоставлении изумительного обслуживания, – мы хороши лишь настолько, насколько доволен наш последний покупатель.

• Делитесь фанатскими письмами и другими положительными впечатлениями ваших довольных покупателей, но помните, что вы должны начинать сначала с каждым новым клиентом.

• Зарабатывайте репутацию компании на хорошем клиентском обслуживании сызнова в каждом взаимодействии с клиентом.

• Когда дело касается изумления покупателей, каждый день становится возможностью начать сначала.

Упражнения

• Какой опыт и уроки вчерашнего дня могут помочь вам в том, чтобы изумлять покупателей сегодня?

• Как вы могли бы изумлять их еще больше?

Глава 8

Один на один

Клиенты воспринимают обслуживание в зависимости от своих уникальных, специфических, эмоциональных, иррациональных, в конце концов, личных особенностей. Восприятие – вот и всё.

Том Питерс