Капитализм без эгоизма Ланнон Джош
Мысли по поводу вышесказанного
А у вас есть подобный план? И что вы могли бы сделать сегодня, чтобы использовать подобную стратегию?
Итак, прежде чем прикидывать, как использовать деньги других людей, чтобы реализовать мечту, нам следовало привести в порядок собственные финансы. В конце концов, если мы не можем позаботиться о своих деньгах, то как можем просить об этом кого-то другого? В то время у нас не было достаточно средств, но мы по-новому взглянули на ответственность в деле управления теми деньгами, которые у нас были. Это было решающим условием для поддержания нашего авторитета – как людей, обладающих такими качествами, как честность и порядочность, что имело первостепенное значение при поиске денег, без которых наша мечта не могла стать явью.
Наконец мы решили, что уже готовы пойти в банк и попробовать получить заем на бизнес. Нас поддерживало чувство уверенности относительно нашей финансовой картины, которая показывала стабильность. К тому же мы провели солидное исследование рынка услуг в области лечения от алкогольной зависимости – на все это мы потратили несколько дней, вкладывая все новые страницы в бизнес-план. Мы считали его достаточно солидным, чтобы начать собственное дело и компенсировать недостаток наличных, кредита и кое-каких дополнительных моментов. Конечно, мы думали, что как только менеджер, работающий с займами, увидит, какой силы страсть кипит у нас внутри, что мы разбираемся в активах и пассивах, а также посмотрит наше обширное исследование рынка, дело будет сделано!
Однако, как и следовало ожидать, все пошло так как и должно – нам предстояло получить еще один урок.
Вот как все это было. Настроившись как можно более оптимистически, мы приоделись, бодро вошли в банк с бизнес-планом в руке и попросили разрешения поговорить с тем лицом, которое распоряжается займами. Мы намеревались решить вопрос по-быстрому, но сотрудник банка тут же озадачил нас, спросив без всяких околичностей, учились ли мы в колледже и является ли по крайней мере один из нас специалистом в области лечения такого типа.
Узнав, что ни один из нас не имеет формального медицинского образования и что наш профессиональный опыт основан на работе в ночном клубе и полицейском департаменте, чиновник перешел к выяснению состояния наших активов – 30 тысяч долларов в год. Снисходительно выслушав наши объяснения, он посоветовал обратиться к программе займа при Управлении по делам мелких предпринимателей (УМП), извинившись, что ничего другого для нас сделать не может, после чего пожелал нам хорошего дня.
Мы были обескуражены, разочарованы, злились на банк и себя. Пришлось перекраивать план, рассматривая его снова и снова с разных ракурсов. После чего мы опять один за другим обошли несколько банков в надежде найти такой, где нам дали бы шанс. Но никто не сделал и шагу навстречу. Мы заполнили формуляры в УМП – что ж, может, это действительно наилучший способ действия? Но поскольку и в этих бумагах требовались те же сведения, что и в банках – а они выставляли нас отнюдь не в наилучшем виде, – то и здесь мы тоже ничего не добились.
Однако с каждым случаем, когда перед нами захлопывали двери, мы становились все более смекалистыми. Мы изучали язык, на котором говорят в банках. Хорошая новость – мы получили обратную связь – нам указали на то, что выглядит сомнительным в нашем финансовом плане. Неудачи могут быть безжалостным учителем, но на них определенно стоит учиться.
После хождений по банкам, заполнения всевозможных формуляров и постоянных отказов мы смирились с тем фактом, что ничего не понимаем в «банковском деле», и стали подумывать о получении денежных дотаций от частных доноров или организаций. Ведь есть люди или организации, которые обеспечивают фондами несовершеннолетних женщин или граждан вьетнамского происхождения! Но оказалось, что и здесь не без ограничений, и финансово свободными мы не стали.
Это было полезное испытание, через которое следовало пройти. Пусть оно не доставило нам особого удовольствия, зато мы приобрели опыт, как вести деловой разговор и выглядеть более респектабельно. Мы даже немного посмеивались над реакцией банкиров, когда они узнавали, что мы не включили свой дом в активы. Понятное дело, им это не понравилось, но поскольку мы уже знали, что нам откажут, то с улыбкой и стойко переносили неудачи, приобретая опыт.
Обратиться за помощью к родителям – не рассматривалось даже как вариант. Мать Лизы несомненно заартачилась бы, увидев наш план, который как бы перечеркивал смысл ее работы в государственной структуре: ведь, по ее мнению, подобная служба обеспечивала защищенность. К тому же очень немногие из наших родственников имели хоть какие-то деньги, на которые мы могли бы рассчитывать для покупки приличной собственности.
Итак, пришло время попросить совета у моего отца. В конце концов он сам начинал с нуля, а со временем преуспел и сколотил капитал, чтобы вложить его в свои многочисленные ночные клубы.
Он был экспертом в таких делах. Я решил, что приму любое предложение папы и попрошу его о помощи.
Мы договорились вместе пообедать. Тогда-то я и рассказал ему о нашем разочаровании во всем, что было связано с банками и недостатком денежных средств, и в первую очередь – с недостатком интереса со стороны людей, у которых есть деньги, чтобы дать нам заем.
– У меня такое чувство, будто они смеются над нами, – сказал я.
Отец заметил, что в действительности банки смеялись не над нами, а над нашим недостатком опыта как в финансовых вопросах, так и в ведении дел. Затем отец немного подумал и предложил представить нас одному знакомому «богатенькому частнику» – аккредитованному инвестору, имевшему личные деньги, которые он готов был вложить в какие-нибудь многообещающие предприятия.
Мы с радостью согласились и попросили отца устроить встречу с этим человеком.
Через несколько дней папа позвонил мне и сказал, что Арвис (его приятель, тот самый «богатенький частник») встретится с нами на следующий день в 5 часов вечера.
– Прихвати с собой бизнес-план, – напомнил отец. У меня перехватило дыхание. Профессионально составленный бизнес-план?!
У нас не было такого – во всяком случае, не было реального плана. То, что мы предъявляли в банках, было всего лишь перечнем статистических данных и кратким описанием планируемого бизнеса – бумаги, которые мы по большей части разорвали на мелкие кусочки после сокрушительного провала в банках.
Мы засели в интернете, поискали по сайтам инструкции, как написать бизнес-план, и нашли массу весьма замысловатых способов, но ни один из них не решал нашей задачи – набросать реальный план за 24 часа. Показать план в банке – это одно, а показать его богатому инвестору – совсем другое, и, поверьте, здесь были волнения совсем иного порядка. Мы понимали, что неопытны, и в то же время осознавали, что наша задача – несмотря ни на что составить поистине впечатляющий план. Мы все-таки нашли один менее сложный образец, выбрали его в качестве модели и трудились над ним всю ночь напролет.
Но прежде чем мы получили удовлетворительный вариант, пришлось сделать 15 попыток. Затем мы помчались в местный магазин товаров первой необходимости, работавший круглосуточно, в котором был принтер, распечатали там свой план и старательно сброшюровали, чтобы бумаги имели вид солидного документа. Так мы получили бизнес-план, который могли со спокойной совестью вручить Арвису. Было решено, что на встречу я пойду с отцом, поскольку он поддерживал с Арвисом дружеские отношения и наше знакомство прошло бы без всякой натяжки. Лиза осталась дома и продолжила поиски подходящей недвижимости.
Всегда хорошо иметь кого-то, кто может посмотреть ваш бизнес-план и честно высказать мнение, прежде чем вы представите его своим потенциальным инвесторам, партнерам и т. д. Тогда нам казалось, что это уже, по меньшей мере, наш 200-й план, хотя формально было сделано всего 15 попыток.
– Арвис – пожилой человек, ему уже за 80, поэтому будь с ним терпелив. Ладно? – сказал мне отец, когда заехал за мной, чтобы отправиться на встречу.
Я заверил его, что, конечно же, постараюсь держаться уважительно и проявлять терпение с человеком, который был настолько добр, что согласился встретиться с нами по такому пустячному делу. Первое, что меня удивило, было место, куда мы направлялись. Мы въехали на обширную парковку, где стояли жилые трейлеры, и я не мог сдержать скептической ухмылки. Нет, тут что-то не то. Если это действительно «богач» (да еще и аккредитованный инвестор), то как он может здесь жить? Тогда я еще не знал, что Арвис был владельцем не только этой парковки с трейлерами, но и нескольких других, ему же принадлежали некоторые торговые центры и многие складские помещения в Неваде и Аризоне.
Арвис в голубой бейсбольной кепке приветствовал нас, стоя у двери своего жилища. Он пригласил нас в свой «офис» – к кухонному столу, покрытому бумагой. Когда я входил в трейлер, то чувствовал спиной, как Арвис прямо-таки буравит меня взглядом.
– Итак, вы хотите денег, верно? – спросил он, пренебрегая обычной приветственной болтовней и обменом любезностями.
– Да, сэр, – сказал я, отметив про себя, что он исподтишка поглядывает на меня, чтобы лучше рассмотреть, что я за птица.
– Сколько вы хотите? – спросил он.
Это буквально сбило меня с ног. В процессе всего планирования, всех наших исследований, посещений банков и даже в пахоте – за одну ночь! – над нашим последним планом, мы ни разу не задали себе этот фундаментальный вопрос: сколько денег будем просить? Я мог бы назвать какую-то цифру наобум, но не знал – будет это слишком много или слишком мало. Так, менее чем за минуту, Арвис высосал ветер из наших парусов. «О боже, – подумал я, – он же профессионал!» И вслед за тем я понял, что невзирая на свой преклонный возраст этот человек соображал удивительно ясно, а в этой ситуации особенно – возможно, как никогда на подобных переговорах.
Я сидел ошарашенный, словно лишился дара речи. Единственное, что мне пришло в голову, – протянуть ему наш бизнес-план. Он взял его, уселся на железный стул времен 1930-х с отвратительным желто-белым пластиковым сиденьем, пробежал несколько страниц и вернул мне.
– Сынок, этот план высосан из пальца, – сказал он. – Выметайся отсюда.
Я посмотрел на папу – может, это шутка? – но увидел, что он кивает головой, как бы одобряя слова Арвиса. Нет, все было всерьез. Мне указывали на дверь.
Выбравшись из трейлера, я стоял снаружи, чувствуя себя униженным и подавленным, – эти 20 минут показались мне самыми долгими в моей жизни.
Наконец, вышел отец и молча подошел к машине. Мы сели и, пока он выруливал из этого жилого парка, не проронили ни слова. Спустя какое-то время папа заговорил.
– Ну и чему ты научился, что узнал? – спросил он.
– Твой хваленый Арвис настоящий тупица.
И тут меня прорвало. Сваливая в кучу извинения и оправдания, я поносил Арвиса и всякого другого, кто не видел гениальности всего того, что мы с Лизой намеревались сделать. Неужто никто не способен понять, что мы собираемся спасать жизни людей и соединять распадающиеся семьи?!
– Давай-давай, пора возвращаться в реальный мир, – сказал наконец отец, слегка посмеиваясь над моей горячностью. – Ну а теперь скажи, что ты хочешь предпринять?
В тот момент все чего я хотел, – это вернуться домой и еще немного покипеть от злости, выпуская пар. Лиза приветливо встретила меня, а душивший меня гнев стал изливаться с новой силой. Кем, черт возьми, этот старый пень возомнил себя, разговаривая со мной подобным образом?!
Но по мере того как я бушевал, возмущаясь всеобщей несправедливостью, я вдруг начал понимать, что гнев этот направлен на меня самого! Арвис был прав. Мы не подготовились как следует – собрали основные куски нашего плана в последнюю минуту и положились на шаблон, взятый из интернета. Этот человек всего лишь сказал правду – честно и прямо. Наш план – блеф. И если у нас не было времени написать достойный бизнес-план, то кого мы, в сущности, обманывали? Кто поверит, что мы относимся к делу серьезно?
Несколько дней спустя, немного поостыв, мы с Лизой снова вернулись к нашей «чертежной доске» и заново переписали план. Затем я смиренно спросил у папы, не мог бы он устроить мне еще одну встречу с Арвисом. Нам потребовалось полтора месяца на упорную работу по совершенствованию плана. Мы обозначили пределы своих возможностей относительно собственности, в которой собирались разместить наш лечебный центр, всячески подбадривали себя, разрабатывая более конкретную стратегию. Мы не позволим Арвису или кому бы то ни было притормозить наше движение вперед!
Мы быстро поняли, что создание реабилитационного центра в Лас-Вегасе – это как клуб толстяков, желающих похудеть, с офисом в кафе, где продают жареные пончики. Кто, скажите на милость, находясь в здравом уме, отправится в Лас-Вегас, чтобы стать трезвенником? Прибыв в этот город развлечений и оказавшись среди каскада его огней, обилия казино и баров, они бросились бы от нас наутек, едва выйдя из аэропорта. Это означало, что подобного рода центр служил бы нуждам только местных алкоголиков, а мы планировали принимать там людей со всех концов света. Мы не хотели ограничивать доступ в наше заведение только местным населением. Начав искать наиболее подходящее место для нашего центра в соседних штатах, мы пришли к выводу, что это наилучшее решение для нашего бизнеса. Калифорния исключалась – слишком высокие цены на недвижимость и к тому же масса реабилитационных центров и лечебных заведений. А вот Колорадо и Юта показались нам весьма привлекательными.
Вскоре мы узнали, что в Юте самый высокий процент злоупотреблений со стороны врачей, которые без ограничений прописывали лекарственные препараты с содержанием наркотиков. Этот штат был вторым в стране по интенсивности употребления метамфетамина. Ко всему прочему, в нем отмечалась огромная нехватка ресурсов для лечения взрослых частным порядком. Законы штата и рынок недвижимости тоже выглядели подходящими.
Мы направили свои взоры на Юту. Поискав приемлемую собственность, перебрав примерно 150 объектов и воочию пересмотрев по меньшей мере 20 из них, мы остановились на здании типа общежития в Солт-Лейк-Сити. Оно закрылось после Зимних Олимпийских игр в 2002 году. Владельцы хотели продать здание целиком со всем, что в нем было: инвентарем, мебелью и прочим. Это была самая подходящая, полностью готовая для нас собственность. Сделка была слишком хорошей, чтобы упустить ее, поэтому мы сделали предложение, не имея на руках денег.
Таким вот образом мы узнали, что, как только сделка заключена по всем правилам, собрать деньги гораздо легче, поскольку у нас уже есть что-то материальное, подтверждающее нашу способность вернуть заем. Все это принесло дополнительные волнения, а также потребовало от нас еще большей решительности, чтобы быстрее собрать необходимый капитал. Мы проверили свой бизнес-план, чтобы поразмыслить над тем, какая конкретно сумма денег нам нужна, и подготовились – теперь с большей уверенностью – встретиться с Арвисом и показать ему результаты своей работы.
Как только вы справитесь с эмоциями, вызванными неудачей, – как это было с нами, – вы сможете усвоить ряд уроков. Они всегда ценны и с каждым разом будут приближать вас к успеху.
Папа и я беседовали с Арвисом в старом казино «Плавучий театр» в Лас-Вегасе. Арвис посмотрел в меню на цены рыбных блюд и спросил официанта, сколько стоит сегодня рыба на рынке. Тот ответил, мол, 23 доллара 99 центов.
– Тогда не надо, это слишком дорого, – сказал Арвис и заказал суп, несмотря на мою настойчивую просьбу заказать любое блюдо по его вкусу, поскольку я угощал. Но Арвис отказался. Гладкого начала опять не получалось.
Мы сразу перешли к вопросам, касавшимся бизнеса. Я протянул Арвису переработанный план.
– Ну а сейчас вы знаете, сколько вам нужно денег? – спросил он, со скептической ухмылкой открывая папку с бумагами.
– Да, – ответил я, радуясь, что на сей раз могу сразу дать определенный ответ. – Я прошу 1,5 миллиона долларов под гарантию собственности в Солт-Лейк-Сити, – пояснил я, указывая на фотографии объекта, которые включил в наш план.
Арвис бегло просмотрел бумаги, потом закрыл папку, отложил ее в сторону и переменил тему разговора. Принесли обед. Мы приступили к еде, ведя обычную в таких случаях беседу. Я стал побаиваться, что обед закончится, а мы так и не обсудим волнующую меня тему. А ведь для этого мы и встретились. Как только мы покончили с блюдами, я почувствовал, что не могу больше оставаться в неизвестности, и спросил:
– Так как насчет плана?
– Я посмотрю его и верну вам, – сказал Арвис.
Во мне затеплилась надежда, что удача еще не отвернулась от нас. С тем и вернулся домой.
Каждый день я звонил отцу и интересовался:
– Ну как, не слышно ли чего от Арвиса?
Но Арвис молчал. А потом, почти 2 недели спустя, отец позвонил мне и сообщил, что, к сожалению, Арвис отклонил нашу просьбу. Похоже, наш план не прошел его тест.
– Скажите-ка, мои милые, вы уверены, что действительно хотите сделать это? – спросил папа, напомнив о том напряжении, которое неизменно сопровождает тех, кто управляет бизнесом, о жертвах, на которые приходится идти, о раздражении, которое вызывает работа с наемными людьми.
Но даже сраженные этой новостью мы упорно стояли на своем. Мы действительно хотели создать такой бизнес.
Какие могут быть сомнения?! Мы целиком посвятили себя этой идее и преданы ей душой и телом!
– И все же этот план в самом деле плох, – изрек отец. Радость, которую мы испытывали от сделки по собственности, мгновенно погасла. Мы чувствовали себя опустошенными – это был удар под дых. Ведь теперь мы были связаны обязательством – собственностью, купить которую не могли себе позволить, для бизнеса, которого не было. Мы с Лизой проговорили до глубокой ночи, рассуждая о том, что делать. Мы сожгли все корабли и не могли вернуться назад – да и не хотели. Нужно продолжать прокладывать себе путь вперед. Пересмотрев план, теперь уже критически, мы пришли к выводу, что в нем действительно слишком много дыр.
Снова закипела работа. Мы консультировались с экспертами относительно ресурсов, дополнительно прочли литературу и залепили каждую дыру, какую только могли найти, – и наконец почувствовали, что готовы еще к одной попытке, если Арвис предоставит нам такую возможность.
Я позвонил отцу, он договорился о встрече, но на этот раз к нам присоединилась Лиза. Я чувствовал себя более уверенно, поскольку мой партнер был со мной, и имел твердое намерение спросить Арвиса, почему он забраковал наш план. На сей раз я буду бороться до тех пор, пока меня не услышат.
Мы снова приехали в передвижной дом Арвиса и уселись за кухонным столом. Арвис полюбопытствовал, почему мы хотим создать такой бизнес. В течение часа мы рассказывали ему нашу историю, честно изложив все пережитое, и о взятом на себя обязательстве идти по избранному пути. Поделившись с ним своей болью и страхами, вызванными алкогольной зависимостью, и всем, через что нам пришлось пройти, мы объяснили, почему центр «Путь к исцелению» так много значит для нас. И – о чудо! – нам показалось, что он искренне заинтересовался этим. Ведь это была не очередная партия товара, выброшенного на рынок, это была наша история, которая шла от сердца.
Когда мы закончили свою повесть, Арвис сидел, откинувшись на спинку стула, глядя прямо на нас. Затем сказал:
– Теперь я понимаю, почему вы хотите начать этот бизнес. Вы упрямы.
Вы не отступили, когда я раз за разом отклонял ваш план. Но в бизнесе обычное дело – постоянно нападать и стараться сбить с ног. Вы не сдавались. Правильно. Продолжайте двигаться к намеченной цели.
Это необходимо, чтобы добиться успеха. Я ссужу вас деньгами. Я согласен.
До тех пор, пока человек не возьмет на себя ответственность, он всегда с легкостью может бросить начатое или отступить. Но, связав себя твердым обязательством, таким как защита собственности, до того, как получить фонды, он укрепляет свою решимость идти до конца. Если не получится в одном месте, поищите в другом. Чувство ответственности поможет вам в достижении поставленных целей.
Так, вложив в дело сердце и душу, а также благодаря помощи моего отца и имея бизнес-план (спасибо Арвису!), мы получили свои 1,5 миллиона долларов.
Мы купили недвижимость за 1 миллион 275 тысяч долларов и вложили оставшиеся 225 тысяч как начальный капитал в наш бизнес. Теперь мы были в игре!
Я, наконец, понял: именно так поступают великие наставники. Они подталкивают нас, чтобы мы старались сделать больше и быть лучше, когда сами уже не верим, что у нас осталось хоть что-то, что можно отдать. Они указывают нам на то, к чему следует прислушаться и когда именно это сделать, даже если нам не нравится то, что они говорят. Они помогают нам стать лучше, использовать скрытый в нас потенциал, даже если это стоит дополнительных мучений. Зато потом становится ясно, что они помогли нам приблизиться к желанной цели.
Предпринимательство как командная игра
«TechnoServe» – это некоммерческая организация, основанная в 1968 году бизнесменом и филантропом Эдом Баллардом. Ее цель – помочь сельским жителям развить частное предпринимательство и таким образом выбраться из нищеты. Способы могут быть разными: установить связь с акционерами, чтобы разрабатывать и укреплять планы и производство; обеспечить обучение предпринимательству и бизнесу на специальных курсах и через участие в конкурсах бизнес-планов (КБП). Подобные конкурсы, во-первых, позволят кандидатам найти тех, кто может оказать помощь и чему-то научить; во-вторых, обеспечат возможность получить награду – деньги для открытия бизнеса. Кроме того, «TechnoServe» помогает предпринимателям, которые испытывают большие трудности, установить контакты с лидерами бизнеса, готовыми оказать содействие в деле наставничества.
Согласно исследованию, проведенному «TechnoServe» в 2009 году, участники КБП почти в 2 раза чаще держались на плаву в течение двух первых, самых трудных лет и за этот период получали в 2,5 раза более высокий доход от продаж по сравнению с теми, кто не принимал участия в КБП. «Для местных представителей малого бизнеса бизнес-планы давали возможность взглянуть на себя со стороны, так сказать, обеспечивали обратную связь, что способствовало утверждению их идей и амбиций, укрепляло уверенность в своих силах и побуждало двигаться вперед», – говорилось в отчете.
В сущности, участники конкурса и без последующей помощи или постоянного внимания со стороны наставников из «TechnoServe» приходили к пониманию, что даже ограниченная поддержка экспертов по бизнесу чрезвычайно полезна в деле преодоления трудностей.
«Роль наставничества необычайно важна, – говорит президент «TechnoServe» Брюс Макнеймер, объясняя, что с позиции КБП успех определяется рядом решающих факторов. – А одним из самых решающих факторов успеха является постоянная взаимосвязь с кем-то из тех, кто хорошо знает мир предпринимателей и играет, так сказать, роль “резонатора”, даже если этот человек в других обстоятельствах мог бы оказаться конкурентом в области бизнеса… Такие люди могут выполнять роль мостика к тем, кто мог бы оказаться полезным с точки зрения услуг, закупок или установления другого рода контактов. К тому же они могут дать совет относительно управления предприятием в целом».
Мириам Шенинг из Фонда Шваба подтверждает эти слова: «Это что-то такое, что мы не всегда понимаем, когда начинаем свое дело. Но, побывав на нескольких сотнях конференций, я постоянно слышу голоса, утверждающие, что такой взаимообмен чрезвычайно важен».
«Мой совет – попытаться как можно скорее найти какого-нибудь наставника, если вы, конечно, серьезно настроены относительно своего дела, – говорит Дэвид Мэрфи из университета Нотр-Дам. – Я считаю это основным шагом на пути к успеху. И во многих случаях это даже важнее, чем ваша преданность благому делу или даже наличие цели».
Мэрфи добавляет, что многие люди ищут наставников лишь для того, чтобы узнать, как защитить капитал. На самом деле те способны указать и на такие ценности, которые не купишь за деньги. «Наставники очень полезны в том плане, что направляют ваше внимание на привлекательную для потребителя модель и дают прекрасный совет, как выгодно воспользоваться ситуацией, – говорит Мэрфи. Конкурсы бизнес-планов, рассуждает он далее, являются прекрасным местом, где можно найти наставников; в конце концов это касается того, насколько прочную связь уже удалось установить с организацией «Better World Books». Семинары для выпускников университета и продвинутые программы курсов для учащихся колледжей также являются подходящим местом для установления связи с наставниками.
«Действительно хорошие наставники, – говорит Мэрфи, – это вопрос денег. Они не ожидают, что вы им хорошо заплатите. Но их можно попробовать заинтересовать в том, чтобы помочь вашему предприятию подняться с нулевого уровня. Затем, если дела у вас пойдут, это будет уже совсем другая игра… Может, вы наймете их, дадите долю в акциях предприятия или должность в правлении. В любом случае – это будет наилучшим вложением ваших денег».
К тому же наставники часто могут многое получить от взаимообмена, считает Майкл Холтхаус, припоминая опыт, приобретенный в тот период, когда он курировал свою дочь в ее «бизнесе» по продаже лимонада. «Ведь один из наилучших способов чему-то научиться – попытаться научить этому других», – говорит он.
Холтхаус подсказывает, что Организация начинающих президентов компаний (ОНПК), членами которой являемся и мы с Лизой, Организация предпринимателей (ОП), Всемирная организация президентов (ВОП) и многие другие ассоциации профессионального типа являются прекрасным местом, где можно установить контакты с полезными советниками, с такими же, как вы, предпринимателями и наставниками. И если учесть природу предпринимательства, этим никогда не стоит пренебрегать.
«Путь, которым идет каждый отдельно взятый предприниматель, уникален, чего бы это ни касалось – продукции, услуг, времени, сферы деятельности или экономики, – говорит Майкл Холтхаус. – Предпринимательство основывается, прежде всего, на опыте. Я не говорю, что бесполезно идти учиться в ту или иную школу бизнеса или школу предпринимательства. Все они по-своему полезны. Но главная причина успехов настоящих предпринимателей заключается в умении постоянно усваивать уроки реальной жизни и применять их к разным ситуациям с целью получения экстраординарных результатов. Поэтому часто можно увидеть, как предприниматели собираются вокруг опытных дельцов, чтобы иметь возможность послушать, когда те делятся опытом. Они не хотят повторять чужих ошибок, а предпочитают поучиться у других, как их избежать».
Общение с наставником может помочь свести до минимума неудачи и ошибки. Он будет рядом с вами, и хотя вы все еще будете делать промахи, они уже не будут такими грубыми и непоправимыми.
Несколько заключительных слов
Если вы взяли на себя обязательство быть верным своей мечте, не позволяйте слову «нет» становиться на вашем пути. Будьте готовы к тому, что, возможно, найдется лишь один человек, который скажет вам «да». Но даже зная, что большинство будет говорить вам «нет», продолжайте двигаться вперед. Заведите себе карточку, в которую будете вносить всех тех, кто отговаривает вас, или подсказки внутреннего голоса, который противится вашему начинанию или не хочет принять ваш бизнес-план. Продолжайте работать – пока не услышите «да». А против каждого «нет» записывайте то, чему вы научились, встретившись с этим сопротивлением, и что в следующий раз сделаете по-другому. Производите перестановки, вносите исправления и возвращайтесь к началу, чтобы затем начать еще один раунд. И, в конце концов, вы получите свое долгожданное «ДА»!
Глава пятая
Построение бизнеса, в который вы вкладываете всю душу (ответ на вопрос «почему?»)
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Николо Макиавелли. «Государь»
В 1974 году население Бангладеш постиг жестокий голод, вследствие которого умерли тысячи людей. В то время Мухаммед Юнус преподавал экономику в Читтагонском университете на юге страны. Он видел повсюду истощенных, голодных людей, заполнявших улицы столицы Дакки в тщетных поисках помощи. «Часто они сидели так неподвижно, что нельзя было понять, живые они или уже мертвы», – писал Юнус в своей книге (в соавторстве с Аланом Жоли) «Банкир для бедных».
Хотя он сам имел хорошо оплачиваемую должность и со всей страстью занимался вопросами экономики, излагая студентам ее принципы, теперь, оказавшись перед лицом окружавшей его со всех сторон ужасающей нищеты, он уже не находил радости в своей работе. «Как я мог продолжать рассказывать сказки о процветающей экономике и заставлять их верить? – пишет Юнус. – Я должен был бежать прочь от этих мертвых теорий и от моих бесполезных учебников, чтобы открыть экономику реальной жизни, которая так ужасно отражалась на существовании бедного человека».
Так он и сделал, отправившись в близлежащую деревню Джобра. Много лет спустя в своем блоге Юнус написал, что в Джобре он стал свидетелем того, «как акулы-ростовщики безжалостно порабощали деревенских жителей». Основываясь на своих наблюдениях, а также советуясь со своими студентами, Юнус сформулировал несколько идей относительно того, какую реальную помощь можно оказать этим людям. Одна из этих идей, казавшаяся наиболее полезной, касалась обеспечения местных предпринимателей микрозаймами, чтобы освободить жителей от цепких клещей алчных ростовщиков. В своем блоге Юнус пишет:
«Вместе со своими студентами я мог оказать кое-какую помощь местным женщинам: действуя как поручитель, организовать займы у банка для бедных людей этой деревни. Наряду с займами я занялся программой сбережений. В то время у женщин деревни не было никакой возможности сделать хоть какие-то накопления. Поэтому я разработал программу сбережений, которая начиналась с ничтожной суммы – 25 пайса в неделю. Сегодня общая сумма сбережений тех, кто раньше не мог обойтись без займов у ростовщиков, составляет 6 миллиардов така!»
Так родился «Grameen Bank» («grameen» по-бенгальски – «сельский», «деревенский»), и Юнус нашел свое подлинное призвание в жизни: помочь деревенским жителям, преимущественно женщинам, выбраться из нищеты (96 процентов заемщиков составляют женщины). Число обращающихся в «Grameen Bank» постоянно возрастает (95 процентов владельцев акций в этом банке – сами заемщики, а остальные 5 процентов принадлежат государству). Деятельность Юнуса в силу необходимости вышла за пределы чисто финансовых вопросов. Поскольку он работал с неграмотными людьми, ему приходилось обучать их писать свои имена – палками на влажной земле.
«Grameen Bank» перевернул все прежние представления о банковских займах – он давал деньги только самым бедным людям, изменив обычную тактику в этой сфере бизнеса. Чтобы получить право на заем, женщинам из деревни необходимо было показать, что у них и их семьи надел земли не превышает половины акра и у них нет никаких дополнительных источников дохода.
Идея создания подобных банков стала распространяться. Как об этом пишут, сейчас по всему миру уже действует 2565 отделений «Grameen Bank», которые обслуживают жителей более чем 81 тысячи деревень приблизительно в 100 странах. Но, что самое интересное, практически с первых дней деятельности банк почти каждый год неизменно имел прибыль. А в октябре 2006 года Мухаммед Юнус и его «Grameen Bank» были удостоены Нобелевской премии мира.
Делать то, что побуждает других взять под контроль свою жизнь, – это как раз то, чем занимается предпринимательство, направленное на социальные проблемы, и так называемый капитализм без эгоизма. Предоставляя людям право самим закладывать основу своей свободы и вносить посильный вклад в дело решения мировых проблем, мы содействуем позитивному изменению жизни на планете.
«Продолжительный мир не может быть достигнут до тех пор, пока многочисленные группы населения не найдут способов борьбы с нищетой, – записано в резолюции по присуждению премий Норвежского Нобелевского комитета. – Одним из таких способов является выдача микрокредитов. Развитие, начинающееся с низов, также служит прогрессу демократии и защиты прав человека».
Спустя 30 лет после того, как Юнус начал свой проект, «Grameen Bank» стал одним из самых крупных предприятий, ориентированных на социальные нужды, и был назван самым важным начинанием в странах третьего мира за последнее столетие.
И все это благодаря тому, что один человек захотел поверить в то, чему он учил других.
Вы должны знать ответ на свое «почему?»
Исследование показывает, что капиталисты, отказавшиеся от изначально присущего их классу стремления, в первую очередь, к наживе, имеют одну общую черту – глубокую и неизменную страсть к решению проблем. Как мы уже говорили ранее в данной книге, страсть – это главное для «капиталистов не эгоистов». Это то, что поднимает вас с постели и толкает вперед, когда надежда на успех весьма призрачна. Но, какими бы ни были ваши страсть и призвание, крайне важно, чтобы вы знали ответ на вопрос «почему?», поскольку без этого все, что у вас есть, – просто ваша работа.
То, что характеризует предпринимателей с социальной направленностью, не является чем-то особым в сравнении с тем, что присуще любому предпринимателю – готовность идти на риск, принятие на себя обязательств стремиться к какой-то достаточно высокой цели, страстного желания решить ту или иную проблему. Обычно посыл идет из какого-то глубоко личного опыта или событий, оказавших влияние на всю вашу последующую жизнь. Они-то и запускают данную идею или бизнес.
Это также важная часть «кроссворда», в смысле выполнения необходимых, иногда неприятных или обыденных задач в деле управления бизнесом. Капиталисты с ориентацией на решение социальных проблем, должны с головой бросаться в омут продаж. Они не могут быть этакими застенчивыми собирателями фондов. Если их побудительным мотивом для создания бизнеса было желание помочь людям, то это вовсе не значит, что они должны ползать по огородам вместе с бедствующими африканскими туземцами, помогая им выдергивать сорняки. Вместо этого они собирают деньги, укрепляют финансовый фундамент своего дела и тратят свое время на то, чтобы убедить людей в достоинствах этого бизнеса.
В нашем случае идея проекта «Путь к исцелению» родилась из нашего личного опыта алкогольной зависимости и обязательства сформировать центр по реабилитации, а это и была наша миссия на земле: лечить людей, стараясь освободить их от оков пагубной привычки, причем относиться к ним с уважением, чтобы они знали, что здесь никто не унизит их чувство собственного достоинства. Но мы поняли и то, что построение подобного бизнеса не принесет нам радости, если мы будем общаться со своими пациентами только посредством компьютера. Нет, нам предстояло «выйти вместе с ними на огороды» и помогать непосредственным действием.
Причем мы вовсе не хотели брать на себя роль умудренных опытом медиков-профессионалов и лечить людей в прямом смысле этого слова. Нет, каждый день нас толкало вперед желание создать новую модель бизнеса, а не тратить время на осуществление медицинских процедур. Мы видели свою задачу в другом – полностью взять на себя ответственность за вложение денег, за то, чтобы нанимать и увольнять служащих, ежедневно управлять центром.
Будучи одержимы страстью реализовать идею, мы могли черпать в этом энергию и ободрять других, вовлекая их в свое дело, принимая поддержку или давая возможность проявиться их талантам. Ксавьер Гельгесен говорил:
«Пусть это дело еще неокрепшее и четко не оформившееся, но вы должны обладать способностью вдохновлять на него людей. Если предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, умело поведут дело и люди загорятся желанием принять участие в чем-то таком, чего еще не существует, они смогут вдохновить и своих инвесторов и партнеров, с которыми будут потом работать. Между повседневной возней, когда стараешься утрясти разные мелочи, и усилиями, направленными на то, чтобы побудить людей поверить, что задуманное вами дело сработает, стоит напряжение творческой мысли». Именно это и характеризует предпринимателя, ориентированного на решение социальных проблем.
Поэтому мы решили приступить к приведению в порядок деталей. Вопрос со зданием в Солт-Лейк-Сити был закрыт. Мы владели недвижимостью, которая должна была стать фундаментом реализации нашей мечты. С каждым днем катастрофически нарастал груз ответственности, касавшейся не только выплат за сделанный у Арвиса заем и по закладной на собственность, но и ответственности перед нашими наемными служащими, равно как и перед будущими пациентами и членами их семей.
По условиям нашего договора с Арвисом его 1,5 миллиона долларов были ссужены нам с процентной ставкой 8,25. В первые 12 месяцев наши выплаты составляли всего 10 тысяч долларов в месяц, но уже через год процент должен был повыситься, да и сама сумма долга возрастала так, что весь размер выплат должен был составить уже 14 тысяч в месяц. Поэтому наша цель состояла в том, чтобы постараться выплатить всю сумму не позднее, чем в ближайшие 12 месяцев.
Из тех 225 тысяч, которые мы отложили на наш бизнес, мы начали выплачивать ежемесячные проценты Арвису (то есть из его собственных денег) и должны были делать это до тех пор, пока наш бизнес не обеспечит достаточный денежный поток. Затем нам предстояло рефинансировать собственность и таким образом вернуть Арвису все сполна. Еще работая в ночном клубе, я знал, в чем состоит «самое важное» правило: в первую очередь нужно выплатить именно по этим займам.
А это означало, что нас поджимает время. Мы должны были выплачивать ежемесячный процент в размере 10 тысяч, то есть каждый день, пока наш бизнес еще не начал приносить доход, мы теряем больше 300 долларов.
Так что нам ничего не оставалось, как каждый день и каждую неделю ставить перед собой очень жесткие цели и задачи, которые мы должны были одолеть быстро одну за другой на пути к вожделенному моменту, когда наше заведение откроет двери первым клиентам. Первейшими и самыми важными были следующие цели:
1. Получить лицензию.
2. Нанять хороших профессионалов, которые вели бы дела по всем направлениям нашего бизнеса.
Я тратил большую часть времени на утрясание таких проблем, как обзаведение всем необходимым, маркетинг, оформление товарного знака и поездки между Лас-Вегасом и Солт-Лейк-Сити.
Вдобавок ко всему у нас родилась дочка Хейли. Лиза провела первые 3 месяца дома с ребенком, что позволило ей уделять больше времени делам нашего бизнеса, так как ей не нужно было выходить на 12-часовые дежурства на службе, а я делал все что мог, чтобы помочь ей по дому. Но я так часто находился в пути, мотаясь между домом и Солт-Лейк-Сити, что ни Лиза, ни я не имели возможности как следует выспаться. И нам в голову часто приходила мысль, что все это было ужасной затеей.
Когда прошло 3 месяца, Лиза вернулась к работе в полицейском департаменте, что было для нас насущной необходимостью – помогало покрывать наши расходы на жизнь. Хейли оставалась с моей матерью на то время, когда Лиза уходила на 12-часовые дежурства, а я сосредоточивал все внимание и энергию на построении бизнеса в Солт-Лейк-Сити.
У меня было ужасное чувство, что я неудачник – как начинающий предприниматель, муж и новоявленный отец. Почти ежедневно меня посещала мысль вернуться домой и признать себя побежденным. Но моральное давление, которое я испытывал в связи с необходимостью выплатить Арвису занятые у него деньги, и глубоко сидящее интуитивное осознание того, что я должен сделать на этой земле что-то полезное – то есть мое «почему», удерживало меня от этого шага. Слова «тебе еще многое нужно сделать» снова и снова эхом отдавались в моей голове, и часто это было единственным, что толкало меня вперед.
К счастью, мы оба чувствовали себя накрепко связанными нашим «почему», иначе неудачные попытки с наймом служащих и многочисленные препятствия, на которые мы постоянно натыкались, вынудили бы нас бросить дело.
Чтобы закрыть 2 основных вопроса, мы наняли свой первый настоящий «штат сотрудников». Первым был Чарльз, мой бывший коллега из ночного клуба, человек компетентный в области продаж и маркетинга. Мы предложили ему должность директора по маркетингу. Нам нужен был человек на эту должность – ведь если мы не начнем привлекать клиентов, у нас не будет бизнеса.
Вторым был Ричард – практикующий врач и специалист по боевым искусствам, с которым я познакомился в Лас-Вегасе. Он рассказал мне, что занимался лечением детей и подростков в штате Юта и в настоящее время работает в этой области. Он тогда подыскивал себе новое место работы и хотел войти в штат правления бизнесом. Считая, что он обладает ценным опытом в получении лицензии, и взяв на заметку его замечание, что он «ходит в друзьях с парнями из отдела по лицензиям» и поэтому знает, как добыть подобного рода документы в Департаменте по лицензированию в отделе обслуживания частных лиц, мы предложили ему стать у нас главным менеджером.
В первые пару месяцев казалось нормальным, что у нас все еще нет лицензии. Но когда прошел и третий, и четвертый, а у нас на руках все еще не было официального документа, и учитывая, что мы уже выплатили к этому моменту Арвису 40 тысяч долларов, мы с Лизой решили, что пора мне отправиться в Солт-ЛейкСити и своими глазами увидеть, что там происходит. Хотя я очень часто ездил туда, мое время было в основном заполнено подготовкой здания (а оно было солидным – 1500 квадратных метров), поиском консультантов для работы с нами и множеством других дел, которые необходимо было сделать в ограниченное время моего пребывания там. Ричард же успокаивал меня: «Не беспокойтесь, процесс идет. Я занимаюсь этим вопросом, и мы вот-вот получим лицензию». У меня, Лизы и Чарльза было много других забот. Однако, как оказалось, одно плохое решение стоило нам десятков тысяч столь ценных для нас долларов и почти разрушило бизнес еще до того, как он начал вставать на ноги.
Когда начинаешь бизнес, требуется масса времени, энергии и преданности делу. А когда имеешь в доме новорожденного малыша, работаешь по 12 часов в смену плюс взваливаешь на себя дела бизнеса, что занимает все оставшееся время, не говоря обо всех прочих заботах, тогда часто приходит мысль, что уже не хочется ничего, как только все бросить. Но я понимала – чтобы обрести желанную свободу и достичь цели, нам не остается ничего другого, как продолжать двигаться вперед. Ведь когда-то же появится свет в конце тоннеля! В тот период сохранять позитивное настроение и бодрость духа было главным условием. Помогая и поддерживая друг друга, не позволяя другому поддаваться разочарованию – вот что держало нас вместе как одну команду.
Клиентов еще не было. И до тех пор, пока у нас не появится лицензия, мы не сможем принимать их в нашем заведении. Чарльз находился в Лас-Вегасе, ожидая сигнала, что пора переезжать в Юту. Теперь мы решили, что это время пришло. Мы вдвоем поехали туда, решив, что возьмем все дела в свои руки. Недаром же говорится: чтобы что-то изменилось, сначала мы должны измениться сами. Мы в точности последовали этому принципу.
Мы с Чарльзом перебрались на постоянное жительство в Солт-Лейк-Сити, в то время как Лиза оставалась в Вегасе с малюткой Хейли, продолжая работать и поддерживать дела бизнеса оттуда. Каждые 2 недели Лиза должна была прилетать в Юту на выходные, чтобы помогать нам на месте, и таким образом мы втроем могли сотрудничать при личном общении, а не по телефону.
Первое, что я сделал, – встретился с «друзьями» Ричарда, с авторитетными в этом городе и на уровне штата лицами в области лицензирования. Но от того, что открылось, у меня буквально закипела кровь. Ричард не только поссорился с людьми из лицензионного совета, который состоял отнюдь не из его друзей, – он попросту все время лгал мне. Мы оказались сразу перед целой горой проблем, например, федеральное правительство считает наркотическую зависимость нетрудоспособностью и смотрит на тех, кто попал в зависимость от наркотиков как на взрослых, требующих особых условий ухода. В Юте Департамент штата по работе с населением также предъявляет жесткие требования, когда дело касается получения лицензии. В сущности, такая лицензия квалифицируется как ничем не отличающаяся от той, которую нужно получить, чтобы, например, открыть приют для больных синдромом Дауна, или клинику для душевнобольных. Мы предчувствовали, что подобные требования вполне могли создать нам проблемы, и Спенсер в свое время предупреждал нас об этом. Но такие недостатки Ричарда, как поразительная неосведомленность и неумение решать вопросы, за эти 4 месяца, в сущности, отбросили нас еще дальше назад в деле получения лицензии, вместо того чтобы приблизить к ней. Это было намного большей проблемой, чем я мог ожидать. Теперь нам предстояло бросить все силы на то, чтобы наверстать упущенное. Хочу заметить, что в течение всего времени становления центров «Путь к исцелению» нас не покидало некое чувство, что в должное время в нашей жизни обязательно появляются нужные люди. Очевидно, мы, как начинающие бизнесмены, были готовы постоянно учиться и набираться знаний, поэтому на нашем пути все время появлялись мудрые наставники. Куда бы мы ни повернули, повсюду получали ценные уроки, хотя не все они были приятными. Многие ситуации – как с Ричардом – были, откровенно говоря, очень болезненными. Весьма печально узнать, что друзья на самом деле не друзья и даже не хорошие сотрудники. (Это также был важный урок в смысле формирования команды для предприятия с социальной направленностью, но об этом мы поговорим позже.)
Когда нанимаете знакомых, убедитесь, что они успешно прошли обычные при найме процедуры и подходят для своих должностей. Не упускайте из виду, что ключевое слово здесь – «навык». В противном случае вас может ожидать весьма болезненный урок – вы не только потеряете дружбу, но и причините ущерб своему бизнесу.
Как только я справился с первоначальным потрясением, вызванным тем, что, как оказалось, вся проделанная нами работа в плане получения лицензии ничего не дала, я постарался как можно скорее встретиться с членами лицензионного совета и получил список их требований для получения разрешения вести наш бизнес. Мы уже до этого просматривали основной лицензионный список, но сейчас обнаружили, что не знаем некоторых специфических деталей, без которых перечень оказывался неполным. Я чувствовал, что теперь мы на верном пути, но, с другой стороны, мне стало ясно, что потребуется еще дополнительное время на установление позитивных взаимоотношений с этими людьми.
Но дело было не только в этом. Кроме упущенных времени и дохода, который мы все никак не могли получить, мы теперь должны были еще терять в год в общей сумме более 60 тысяч долларов: 40 тысяч – по выплатам Арвису и еще 20 тысяч – на расходы по бизнесу. Это был дорогой урок, но очень полезный на тот момент. Если мы хотели правильно построить бизнес и воспрепятствовать тому, чтобы нами манипулировали, то должны были взять вопрос под свой контроль и изучить все аспекты данной деятельности. Без этого успех немыслим. Так что подобные мытарства пошли нам на пользу, заставив изучить все аспекты дела, с тем чтобы знать, какие вопросы нужно задавать, кому их адресовать и что необходимо сделать, чтобы двигаться вперед.
Я вернулся в наш новый офис в здании будущего центра «Путь к исцелению», преисполненный твердого намерения самому справиться со всеми вопросами, касавшимися получения лицензии. А это означало полностью пересмотреть политику, что не являлось моей сильной стороной. К счастью, благодаря существенной помощи и вниманию Лизы и Чарльза – не говоря уж о многих часах работы до глубокой ночи, – мы втроем собрали и заполнили многочисленные формы и документы, которые требовались для получения лицензии.
Я взял на себя не только все дела по получению лицензии, но и многое другое: маркетинг, уборку, приготовление пищи, езду туда-сюда, ведение дел с Советом по труду (еще один результат многочисленных упущений главного менеджера), ответы на телефонные звонки, работу с компаниями по страхованию и т. д. Раз уж мы собирались стать владельцами бизнеса, то это была наша работа – понять каждый нюанс дела. Мы поистине были подмастерьями и учились на модели собственного бизнеса. Таким образом мы с Лизой стали доками в каждом аспекте бизнеса. Мы упорно учились, а еще поклялись никогда больше не доверять деньги и будущее нашей семьи человеку, который говорит: «Я знаю одного клевого парня… уж вы доверьтесь мне». Есть огромная разница, поручать кому-то сделать что-то, когда вы знаете, в чем это что-то заключается и каковы могут быть последствия, и доверять кому-то дело, которого вы не знаете и не понимаете.
Мы получили лицензию на открытие первого центра «Путь к исцелению» в январе 2003 года, а потом познакомились с нашим следующим учителем, которого звали… маркетинг.
Из-за всех трудностей, с которыми мы столкнулись при получении лицензии, и треволнений, связанных с тем, что у нас может не оказаться даже места, где можно разместить клиентов, мы отложили вопросы маркетинга на потом. Кроме того, наши данные свидетельствовали, что уровень алкогольной зависимости у населения достигает эпидемического масштаба, а уровень спроса на получение возможности пройти реабилитацию частным порядком невероятно высок. Казалось бы, стоило нам просто открыть двери – и клиенты буквально выстроились бы к нам в очередь.
Но это был не наш случай.
В январе 2003 года мы почти впали в отчаяние. Мечта – наконец-то заполнить клиентами имеющееся у нас помещение и начать получать доход – показалась нам совершенно недостижимой. Проблема состояла в том, что у нас все еще не было детально разработанной программы лечения, не говоря уж о лицензии – поистине вопиющее упущение с нашей стороны! – а также мы не успели подобрать хороших психологов для работы с пациентами. Мы не уделили этим вопросам должного внимания.
Все, к чему мы тогда стремились, – во что бы то ни стало заполнить имеющиеся койки и каким-то образом раздобыть немного денег. Обдумывая разные способы получения дохода (лицензии у нас все еще не было), мы решили создать веб-сайт и начать рекламировать наше заведение как «Образ жизни, гарантирующий трезвость» – безопасная и располагающая обстановка для излечения от пагубных привычек, где предоставляется только комната и питание, но не лечение.
Несколькими неделями позже после телефонного звонка у нас появился первый «настоящий» клиент. Это была Кэрол из Вайоминга. Она платила 3000 долларов в месяц, чтобы жить в нашем заведении. Лиза готовила ей еду (когда бывала в городе, прилетая из Лас-Вегаса), а я убирал ее комнату и ванную… помимо всего прочего. Мы старались делать все, что было в наших силах, чтобы создать для нее безопасное гнездышко: беседовали с ней обо всех проблемах, которые сопутствуют выздоровлению, и регулярно возили ее на собрания анонимных алкоголиков. Работы было много, но это был благодарный труд. Мы хотели убедиться, что помогли кому-то как раз так, как мечтали. Мы верили, что отдаем этой женщине душевную теплоту, заботу, оказываем поддержку и ободряем – словом, стараемся, чтобы она чувствовала себя как дома, в своей семье.
Мы делали все, причем легально, по всем правилам этики и морали, чтобы получать какой-то доход, потому что наш бизнес находился уже на последнем издыхании. В то время у нас не было даже аппарата для обработки кредитных карточек и нам приходилось – чтобы снять деньги по оплате наших услуг с карточки Кэрол – возить ее в один из ночных клубов, принадлежащих моему отцу. Ну разве это не парадокс?
Нас задевало за живое то, что пока мы не получим лицензию и не будем иметь постоянный доход, мы не сможем платить докторам или психотерапевтам, так как это быстро, в пределах нескольких месяцев, истощило бы весь наш имеющийся капитал. Но как могли мы получать доход от клиентов, не наняв полный штат персонала? Это напоминало жестокий парадокс из книги «Уловка-22»[2].
Но благодаря изучению книг Р. Кийосаки, особенно «Квадрант денежного потока», мы нашли выход. Оказалось, что профессионалы являются высокообразованными людьми, в совершенстве владеющими своей специальностью, людьми, которым часто нравится делать что-то самим, не становясь наемными служащими какой-то определенной организации; они любят получать почасовую оплату по высокой ставке, как люди из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя), и не особенно стремятся работать за зарплату. Это идеально подходило для нас.
Медленно, очень медленно продвигаясь в нужном направлении, мы нашли несколько врачей, согласных работать по договору, консультантов и психологов, которые решились «сесть на наш корабль» в качестве «вольноопределяющихся», не входя в официальный штат и получая плату только за выполнение каких-то конкретных услуг. Эта схема подходила для каждой из сторон и была беспроигрышной – мы и сегодня все еще используем ее.
В январе, после получения лицензии, мы начали рассматривать любую возможность, чтобы привлечь нужных людей на основе этого принципа. Первоначальная основная цена, которую мы установили за лечение, составляла 12 тысяч долларов в месяц. Но мы предполагали, что со временем сможем снизить ее даже до уровня в 1200 долларов. Нам очень хотелось ввести в действие эту программу. Она полностью соответствовала нашим взглядам, но для этого у нас не хватало персонала, опыта и компетенции. По мере того как к нам стали прибывать первые клиенты, мы ежедневно (а порой и ежечасно) проверяли и оттачивали эту будущую великолепную программу, в которой наиболее ярко проявлялась наша идея приносить добро людям.
Мы провели много вечеров, мучительно размышляя над тем, чем станет наш уже почти оперившийся бизнес – мечта, на пути к которой, казалось, вставало одно препятствие за другим, а теперь к ним прибавились еще и нападки со стороны огорченного недавним увольнением Ричарда (так же как и Совета по труду, в который он подал жалобу). Но главное, наши ресурсы стремительно подходили к концу. Как же могло так случиться, что вся проделанная нами работа, все мучения и тревоги, которые мы испытали, не привели к желанному результату из-за отсутствия денег? Почему мы подвергались испытаниям на каждом повороте? Мы действительно чувствовали себя так, будто бьемся головой о стену. Вероятно, на этот раз мы в самом деле вынуждены будем сдаться.
Но, как это обычно случается, когда возникает крайняя необходимость, вас вдруг осеняет какая-нибудь неожиданная мысль. Мы вспомнили о законе взаимодействия – то, что вы отдаете миру, обязательно возвратится к вам. Мы хотели дать миру что-то ценное – послужить людям. Так почему бы нам не последовать принципу № 2 Роберта Кийосаки: «Работай бесплатно»? Почему сначала не послужить бесплатно тем, кто в этом нуждается? Возможно, это звучало странно, но тогда вполне подходило для нашей миссии – как в личном, так и в профессиональном отношении. Мы собирались лечить людей, сделав одной из основ лечения укрепление их чувства собственного достоинства. Мы должны были проявлять к ним заботу и уважение. И если это и есть ответ на наше «почему», то разве поступить таким образом – не будет нашим первым шагом на пути привлечения клиентуры?
И вот мы начали с того, что создали 24-часовую прямую телефонную линию – так называемый телефон доверия, – по которой каждый желающий мог получить информацию обо всем, что касалось наркотиков, алкоголя и алкогольной и наркотической зависимости. Эта деятельность приносила нам невероятное удовлетворение – возможность поделиться тем, что мы знаем, и помочь другим. Но главное, в глубине души мы верили, что чем больше отдаем себя, тем больше помощи будет посылать нам Вселенная. Нашей целью было и остается служение людям, независимо от того, ищут наши абоненты возможности пройти лечение или нет.
Поначалу Лиза и я распределяли свою работу на «телефоне доверия», разделив ее на две 12-часовые смены. Спустя несколько месяцев звонки, которые приходили примерно по одному через день, стали поступать все чаще и чаще, пока мы не обнаружили, что они раздаются в любое время суток, и мы просыпаемся среди ночи, пытаясь выйти из состояния глубокого сна, чтобы поговорить с человеком, оказавшимся в кризисной ситуации. И хотя это была трудная работа, боль в голосе этих людей, их горькие истории еще больше убеждали нас в том, что мы поступаем правильно. Но был еще больший стимул продолжать эту деятельность: мамы и папы, сестры и братья, мужья и жены алкоголиков и наркоманов рассказывали нам о боли потери своих любимых, попавших в пагубную зависимость, о том, как сильно они желают вернуть своих близких. Казалось, они получали невероятное облегчение, поделившись с нами своими бедами, чувствами, получив совет, а также выслушав, как мы сами выбирались из подобной бездны.
Мы поняли, что, хотя и занимаем на земле лишь ничтожное место, в этом огромном мире есть множество людей, испытывающих острую потребность в нас, в наших центрах «Путь к исцелению», и наша служба доверия могла оказаться для многих эффективным средством к спасению. Идея возвращать людям их потерянных любимых – эта простая философия, которая поддерживала нас на нашем трудном пути и все еще поддерживает нашу миссию и сегодня.
Создание прямой линии телефона доверия оказалось чрезвычайно ценной идеей, и это были не те звонки, которыми можно пренебречь, будь то утром, в обед или в такое время, когда мы чувствовали сильную усталость. Часто нам звонили, когда мы обедали где-нибудь вне дома, и тогда один из нас заканчивал обед в одиночестве, в то время как другой выходил из ресторана, чтобы поговорить с человеком, нуждавшимся в помощи. Мы иногда часами не отрывались от телефонной трубки, держали эмоциональную связь с незнакомыми людьми и чувствовали себя как бы участниками их мучительных историй: рассказов о том, как кто-то терял родственников, как дорогие люди попадали в тюрьму или умирали. Это были истории о брошенных младенцах, потере работы, крахе бизнеса или необходимости вызывать аварийно-спасательную службу.
Постепенно телефон доверия стал отнимать у нас так много времени, что пришлось подумать о том, чтобы нанять людей, которые отвечали бы на все возрастающее число звонков. И вот центр телефона доверия начал жить своей жизнью – теперь мы были, как говорится, в игре.
Мы никогда не считали службу телефона доверия инструментом маркетинга, который помогал нам привлекать клиентов, и не думали сделать ее таковой. До тех пор пока люди активно не искали лечения – что они начинали делать далеко не сразу, в среднем спустя несколько месяцев, – мы обслуживали их бесплатно и просто старались помочь им пройти через тот или иной тяжелый период в жизни. На это уходило не так уж много времени, но благодаря этому мы стали постепенно обретать клиентов и к нам потекли наличные.
А когда наши гости, потеряв самообладание, плакали и благодарили нас за то, что мы спасли им жизнь, или говорили, что они изменились к лучшему, это служило для нас лишь подтверждением, что мы находимся на правильном пути. Никакая денежная сумма не могла бы оказаться для нас большим вознаграждением.
По прошествии 9 месяцев у нас уже был достаточный денежный поток, так что нам больше не приходилось выплачивать Арвису из его собственных денег. А к концу нашего первого отчетного года, благодаря применению закона возмещения, наши центры «Путь к исцелению» стали уже прибыльными. И наконец-то Лиза смогла оставить службу в полицейском департаменте и целиком и полностью сосредоточиться на нашем бизнесе.
Вот в чем суть: ответ на наше «почему» помог нам преодолеть все эти трудности, что в конце концов привело нас к успеху. Без непоколебимой преданности своей цели и твердого намерения идти к ней, несмотря ни на что – лечить людей, желающих избавиться от пагубной зависимости (не ущемляя их чувства собственного достоинства и относясь к ним с уважением), поддерживать их на пути освобождения от этого недуга, – то, как вы думаете, смогли ли бы мы «потянуть» наше дело? Вероятно, нет. Да к черту уловки! Я знаю, что нет! Все время испытывая недостаток первоначального капитала, обивая пороги в попытках получить лицензию, барахтаясь в проблемах с наемными служащими, озлобленными клиентами и постоянно наталкиваясь на многочисленные трудности, чтобы поставить на ноги бизнес… Да, у нас был миллион возможностей бросить дело, и для многих людей такой поступок, конечно же, был бы понятен. В моем положении (а таких, ох, как немало!) было бы хорошим оправданием – сказать: «Все, я больше не могу», и после этого пойти и напиться.
Здесь нет ничего особенного. Такое случается со многими предпринимателями. Сначала появляется идея, потом они ищут помещение, суетятся, чтобы продать эту идею другим, а затем погружаются в бесчисленные проблемы, которые в конце концов вынуждают их все свернуть и вернуться домой ни с чем. Приходит понимание, что это выше их возможностей.
Все это должны было бы случиться и с нами, но не случилось по одной-единственной причине – мы знали, почему не можем бросить дело. Это и было нашей путеводной звездой. Мы прошли через все трудности и многому научились. Именно они сделали нас сильнее.
Мы успешно достигли одной из наших главных целей – мы оба больше не были наемными служащими. Мы находились на пути к построению бизнеса в квадранте «Б». Имея ряд целей, правильно обозначенных согласно приоритетам, и зная, когда они будут достигнуты, сосредоточьте внимание на небольших успехах и тогда препятствия не будут казаться такими уж непреодолимыми.
Поэтому, если уж давать совет, как стать «капиталистом без эгоизма», то он будет таким: найдите ответ на свое «почему», посвятите делу все свои силы и до конца пройдите путь. Ваше «почему» – это самое важное, что у вас есть и что навсегда изменит вашу жизнь.
Как найти свое «почему»
Самый лучший совет, который мы можем дать вам, – найти и узнать свое «почему». Однако задача эта не из легких, и здесь мы вам не помощники. Мы не знаем, что представляет собой это ваше «почему». Только вы сами сумеете это определить. Это очень личное дело.
Ниже приводятся несколько вопросов, которые помогут вам в поиске вашего «почему»:
1. Что вы любите делать?
2. К чему вы испытываете страсть? Это какое-то дело или кто-то, связанный с ним?
3. Это дело оказывает воздействие на вас или на кого-то, кого вы знаете?
4. Что расстраивает вас или оказывает влияние на ваше настроение?
5. Без чего (или кого) вы не смогли бы жить?
6. Есть ли такое дело, занимаясь которым, вы бы теряли представление о времени?
7. Что сообщает вам энергию?
8. Если бы вы могли изменить в этом мире что-то одно, то что бы это было, и почему вы хотите это сделать?
Майкл Холтхаус проводил многочисленные собеседования и нанимал тысячи людей, и одним из первых вопросов, который он задает каждому из претендующих на ту или иную должность, является такой: «Какое дело доставляет вам удовольствие?», и затем поясняет: «Во-первых, говоря о том, что делаете, чтобы получить удовольствие, вы тем самым скажете мне, что у вас хорошо получается. Если бы я просто сел и сказал: “Скажите-ка мне, что у вас хорошо получается?”, вы начали бы мяться. Но если я нанимаю коммивояжера, а он рассказывает, что проводит уикенд, лежа дома на диване, свернувшись калачиком с книгой в руках, то это, по всей вероятности, указывает мне на то, что я разговариваю с несерьезным коммивояжером, не с тем человеком, который умеет работать с людьми и добиваться результатов. Так что, узнав, что люди любят делать, вы получите представление об их страсти относительно того дела, которым они занимаются, и что у них хорошо получается… Если вы хотите создать какую-то продукцию или организовать новый тип услуг, и в этом деле вы превосходите других, то это и будет доставлять вам удовольствие. Это и будет вашей страстью, а она обеспечит вам реальную экономическую выгоду и процветание».
Есть и еще кое-что действительно важное, что следует иметь в виду: капиталисты, нацеленные на решение социальных проблем, тем самым часто работают на себя. Таньелла Иванс в апрельском номере «The Huffington Post» за 2012 год в статье под названием «Предприниматели – эпические или местечковые?» писала: «Когда мы размышляем о предпринимательстве с социальной направленностью, мы имеем тенденцию сосредотачиваться на действительно крупных организациях, которые оказали огромное влияние в самом большом масштабе. «Teach for America» или банк «Grameen» имеют дело с проблемами нищеты, неравенства и несправедливости на национальном или глобальном уровне… Но исследования показывают, что предпринимательство с социальной направленностью также оказывает воздействие и на местную экономику».
Иванс идет дальше, указывая на то, что группы людей, сосредоточенных на деятельности местного уровня, заслуживают внимания ничуть не меньше, а во многих случаях могут оказать даже более эффективное и более быстрое воздействие на существующее положение вещей, чем крупные, всем известные компании и организации.
Еще один важный вопрос, который следует задать претендентам на ключевые должности: где они видят себя или чем хотели бы заниматься через 5 лет? Многие во время собеседования будут ставить своей целью получение работы по специализации. Но если вам удастся заставить их открыть свою подлинную страсть, вот тогда вы увидите, соответствуют ли они должности, на которую претендуют. Если хотите иметь наемных работников на всю жизнь, то нужно суметь достучаться до их души, проникнуть туда и выведать, в чем состоит их страсть, потому что именно это внутреннее пламя будет долгое время удерживать их рядом с вами и даст возможность проявить свои лучшие качества.
Иными словами, какие проблемы затрагивают вас ежедневно и побуждают к действию? Какая у вас есть идея, которая решила бы проблему и в вашем собственном деле? Только так вы сможете найти ответ на свое «почему».
Для нас спасительной силой, изменившей всю нашу жизнь, было избавление от алкогольной зависимости. Для Крика Факса и Ксавьера Гельгесена эту же роль сыграла куча ненужных книг в комнате и центр, занимающийся их распространением. Для Мухаммеда Юнуса это была помощь голодающим людям, которых он видел за окном своей учебной аудитории.
Что стоит за вашим «почему»?
Несколько заключительных слов
Если для вас главным побуждающим к работе мотивом являются деньги, то вы их раб. А если вы трудитесь, чтобы реализовать свою миссию, то вы свободный человек. Деньги – всего лишь побочный продукт того, что вы делаете с любовью и с чем чувствуете внутреннюю связь.
Глава шестая
Борьба
Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его попусту, проживая чью-то чужую жизнь. Не попадайтесь в ловушку чужих догм – не привыкайте жить, пользуясь результатами мышления других людей. Не позволяйте, чтобы чужие мнения заглушали ваш собственный внутренний голос. И, самое важное, имейте смелость следовать велению своего сердца и интуиции. Они каким-то образом уже знают, кем вы действительно хотите стать. Все остальное второстепенно.
Стив Джобс, из выступления перед выпускниками в Стэнфордском университете, 12 июня 2005 года
В 1976 году, когда Джулии Смолянской был всего год от роду, ее родители эмигрировали из Советского Союза и поселились в Чикаго (штат Иллинойс). Отец Джулии нашел работу инженера-механика, а мать стала работать маникюршей. Спустя 2 года семья Смолянских открыла гастрономический магазин, где продавались восточно-европейские продукты для русских, населявших этот район.
Матери Джулии, когда она приехала в США, было 26 лет. Она не знала ни слова по-английски. Помогая разгружать грузовики и управляя семейными финансами, она поддерживала начинания мужа открыть магазин, который впоследствии стал доминирующим поставщиком пищевой продукции в русском стиле в штате Иллинойс. Между тем отец Джулии часто проводил свое свободное (весьма ограниченное) время, консультируя новых эмигрантов, как им приспособиться к американскому образу жизни и какими способами в США ведут бизнес. Он часто советовал им, как можно начать бизнес, оказывал помощь, что, в свою очередь, способствовало процветанию его собственного бизнеса.
«Это как раз и было моим воспитанием, – говорит Джулия, унаследовавшая от родителей такие черты характера, как деловая смекалка, чувство сострадания и ответственности к людям. – В нашей семье это было обычным правилом: помогать как только можешь и никогда не отступать от этого правила».
В 1985 году семья побывала в Германии, чтобы закупить продукты. Там они впервые попробовали кефир – кисломолочный напиток, приготовленный на специальной закваске, который был типичным продуктом питания, распространенным в Советском Союзе. Вернувшись в США, Смолянские основали бизнес под названием «Lifeway» («Дорога к жизни»). Сегодня компания является ведущим производителем кефира в стране. Широко известной она стала в 1988 году. И когда в 2002-м отец Джулии внезапно скончался, его 27-летняя дочь стала управляющей компании, к тому же самой молодой женщиной-руководителем в бизнесе такого масштаба.
Джулия вкладывала в «Lifeway» всю свою душу, вникая в процесс производства натуральной, органической продукции, имеющей полезные лечебные свойства и помогающей предотвратить некоторые заболевания типа болезни Крона и синдрома дисбактериоза кишечника. Но как дочь сильной независимой женщины и руководитель огромной корпорации, а также мать двух дочерей, Джулия всюду где только могла оказывала помощь и поддержку женщинам.
«Женщины составляют 52 процента населения, но из них лишь 18 процентов занимают руководящие должности в самых крупных компаниях и 17 процентов мест в Конгрессе, – говорит Джулия. – Я хочу быть уверенной в том, что мир, в котором будут жить мои дочери, будет лучше того, в котором живем мы».
Летом 2011 года Джулия посетила Бангладеш в рамках кампании, проводимой организацией «Every Mother Counts», которой руководит Кристи Терлингтон Бернс. Ее миссия – предоставление средств на здравоохранение женщинам-матерям. На Джулию этот визит произвел тяжелое впечатление. Посетив городские трущобы и лечебные центры, где оказывают помощь женщинам, чьи лица изуродованы серной кислотой (мужчины бенгальцы считают, что имеют право плеснуть серной кислотой в лицо женщине, отвергшей мужчину или заподозренной в супружеской неверности), Джулия стала страстным борцом в деле защиты женщин от насилия и нищеты.
Разумеется, времена изменились по сравнению с теми, когда росли и воспитывались наши бабушки, дедушки и родители. Женщины стали более сильными и уверенными в себе и уже могут управлять процветающим бизнесом. Они отошли от стереотипного взгляда, что место женщины – дома на кухне. И хотя вести домашнее хозяйство – это тоже вполне достойное занятие, есть очень много женщин, которые используют любые благоприятные возможности, чтобы участвовать в инвестировании и финансовых делах вместе со своими мужьями. Многие женщины «мостят дорогу» для других, чтобы помочь им стать лидерами, взять под контроль свое «я» и стать теми, кем они хотят.
Благодаря упорству Джулии корпорация «Lifeway» стала оказывать поддержку «Every Mother Counts» посредством, в частности, маркетинга, кампаний по пропаганде и агитации, сбора средств – дополнительно к пожертвованиям с благотворительными целями.
«Я считаю, что каждый миг моей жизни вел меня к этому моменту, – говорит Джулия. – В сущности, я считаю, что многое в моем прошлом, включая и самые трудные времена, сыграло свою положительную роль – разожгло во мне страсть, упорство труженика и дух борца. Это также помогло поддерживать постоянный позитивный настрой, свойственный оптимисту, и выработать свой личный девиз, который гласит: “И это тоже пройдет, как и самые тяжелые мои дни”».
Этот дух борца может появиться только как результат реальной борьбы человека с трудностями. Как сказала Джулия, каждый миг жизни вел ее к тому, кем она является сейчас. Вы тоже можете выбрать время и поразмышлять о своем прошлом. Что зажигает в вас страсть и побуждает двигаться вперед? С чем вы готовы вступить в борьбу?
Наша борьба
Говорят, каждому нужно найти свое поле сражения. Этот важный урок следует усвоить. Любой вид предпринимательства труден. Люди готовы вступать в борьбу, когда дело идет об их жизни или благополучии, но это сопротивление чисто личного плана, а бизнес – это то, что касается не только вас. Вы отстаиваете его ради блага других и поэтому идете на бой. Всегда найдутся люди, которые будут говорить вам, что вы не сможете чего-то сделать, и вам придется бороться с ними. Убедитесь, что ваше дело стоит того.
Для Джулии Смолянской борьба за лучшую долю для девочек и женщин имела глубокий смысл. «Я считаю, что начало моей жизни, начиная с самого рождения и до 35 лет, принадлежало лично мне, – говорит она, – а остальная моя жизнь посвящена моим детям и всему миру».
Для нас борьба против алкогольной и наркотической зависимости была личным делом и поэтому имела особое значение. Это и стало нашим призванием. Мы хотели помочь другим людям. Для нас не имело смысла открывать центр по спасению животных или улучшению оросительных систем в странах третьего мира. И хотя мы готовы признать, что это тоже очень важно, мы не чувствуем стимула инвестировать неизмеримую массу времени, энергии и страсти, которые могут потребоваться на решение подобных проблем. Услышать о проблеме, последовать семейной традиции или просто использовать ситуацию как стимул еще не означает, что это наилучший фундамент для построения собственного социально направленного бизнеса. Это должно быть чем-то очень личным, к чему привязаны ваши сердце, воспоминания, страсть и сама жизнь. Ведите свою борьбу, а не чужую.
Читать бесплатно другие книги:
