Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Долан Саймон

«Есть много способов жить, но некоторые из них делают жизнь невыносимой».

Фернандо Саватер

«Во-первых, нужно получать удовольствие от работы. Во-вторых, нужно вкладывать душу во все, что вы делаете. В-третьих, нужно избрать направление, противоположное тому, куда идут все остальные».

Анита Роддик, Body Shop

Если вы зайдете в любой книжный магазин, специализирующийся на литературе по менеджменту, вам, скорее всего, предложат поискать книги о ценностях в отделе, где представлены книги о рынках акций или бизнес-этике, или этическом инвестировании. Итак, изучая взаимосвязь между ценностями и бизнес-результатами, мы сталкиваемся с разными интерпретациями слова «ценность».

Ранее мы познакомили вас с определениями характерных функций MBV – упрощение организационной структуры, направление стратегического видения и соблюдение профессиональных обязательств. В этом контексте мы много раз использовали слово «ценность», но для того чтобы эффективно работать с ценностями, необходимо знать значение этого слова.

Значение слова «ценность»

Ценности – это не только слова. Ценности руководят нашим поведением и воздействуют на нашу повседневную деятельность. Как правило, мы замечаем их лишь тогда, когда переживаем «конфликт ценностей», то есть в ситуации, которая противоречит нашим представлениям о плохом и хорошем. Слова и определения, которые мы используем для выражения своих ценностей, приобретают особое значение, когда придают смысл нашим действиям – и на личностном, и на организационном уровне. Термин аксиология, означающий изучение слов, которые выражают ценности, происходит от греческого axios – то, что ценится, достойно уважения и почитания. Оно также переводится как «ось», то есть точка, вокруг которой строятся важнейшие элементы.

Профессор Милтон Рокич из Университета Миннесоты – один из мировых авторитетов в изучении ценностей. Его определение «ценности» и «системы ценностей» стало классическим.

Ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностей – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования.

(Рокич, 1973, с. 5)

В испанском и других латинских языках слово «ценность» или «valor» имеет три разных, но взаимодополняющих значения, которые можно разделить, согласно MBV, на следующие категории: этико-социальные ценности (убеждения о способах поведения), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов и дисциплины) и эмоциональноразвивающие (мотивация на самореализацию). Вместе эти три категории составляют основу для понимания важнейшей идеи этой книги: необходимо определить основные ценности (ваших и компании), связать их с целями компании и понять, почему вы стремитесь управлять на основе ценностей.

Ценности – это усвоенные стратегические уроки, соблюдаемые и неизменные с течением времени. Эти уроки учат нас тому, что для достижения желаемой цели определенный тип поведения предпочтительнее противоположного. То есть наши ценности и система ценностей направляют наше поведение в то русло, которое окажется для нас, согласно этим убеждениям, наиболее благоприятным.

Ценности составляют основу человеческой свободы, обуславливая намеренный или предпочтительный стратегический выбор – средне– или долгосрочный – в пользу конкретного поведения, необходимого для выживания или успеха определенной системы. Мы поговорим об этом подробнее, когда будет рассматривать конечные и инструментальные ценности. В рамках этой концепции выбор может быть сделан в пользу качественной работы в отличие от неумелой, выполненной наспех. Или же неподдельная забота о людях в компании может быть предпочтительным поведением в отличие от презрения или безразличия к ним. Другие примеры ценностей: накопление богатства вместо разорения, самостоятельность или разумная независимость вместо чрезмерной зависимости, радость вместо грусти, честность вместо мошенничества, командный дух и сотрудничество вместо индивидуализма. Наши истинные, основные ценности – это не то, что мы декларируем, а то, что мы делаем.

Ценности, которые выражаются в поступках человека, являются истинными, в противоположность «супружеским ценностям», которые принято провозглашать, но при этом не всегда соблюдать. Например, человек твердо заявляет о том, что здоровье – важнейший приоритет в его жизни, но при этом курит, принимает наркотики и не занимается спортом. Или организация, которая заявляет о том, что честность – важнейшая ценность для нее, но проводит сомнительные бухгалтерские операции либо утаивает значимую информацию от сотрудников или других заинтересованных лиц. Оба случая отражают «супружеские ценности»; они прекрасно звучат, но не воплощаются в последовательном поведении. По сути, «супружеские ценности» отражают несоответствие между нашими словами и делами.

Общество, в котором отсутствуют четко сформулированные ценности, принято называть аномическим, то есть дезорганизованным, разложившимся (Allport, 1924). «Организационная аномия» – важнейший фактор, объясняющий отсутствие энергичности, коллективной сплоченности и морали, нежелание прилагать усилия. Все это можно наблюдать во многих современных компаниях. Анализ различных видов и определений ценностей поможет индивидам и организациям выработать общий язык и понимание важнейших аспектов личной и профессиональной жизни, зачастую запутанных и сложных. В этом отношении ценности могут стать либо связующим звеном между людьми и их компаниями, либо разъединяющим фактором, который разрушает эту важнейшую связь.

С экономической точки зрения, ценность – это оценка значимости или важности чего-либо. Так, ценности становятся критерием для оценки качеств вещей, их пригодности, недостатков, цены или выгоды. В качестве «вещей» могут выступать люди, предметы, идеи, действия, чувства или факты (Zander, 1965). Например, можно говорить о ценности взаимного доверия, творческого подхода к работе или о ценности, которую определенный процесс добавляет к товару. Конечно, можно также говорить о ценности денег, механизмов или эксперта, который работает на фирму.

С точки зрения техники, «ценностный анализ» (Европейская комиссия № 143, 1994 г.) означает проверку оптимального функционирования товара или услуги для удовлетворения клиентов или потребителей – при минимальных расходах. Конечно, именно существование в компании таких ценностей, как креатив, уверенность, преданность и так далее, способствует действиям, которые добавляют ценность товару. Фактически даже ставшая популярной в менеджменте 1990-х годов концепция, предусматривающая постоянное совершенствование, основана на определенном наборе ценностей[31].

Ценностный анализ в Deutsche Airbus

Deutsche Airbus – базирующаяся в Гамбурге (Германия) компания – использует ценностный анализ с 1971 года. За последние 25 лет отдел производства реализовал более 100 важных проектов, призванных сократить расходы и улучшить качество. Результаты ошеломительные.

С помощью стимулирования открытого общения и творческого процесса во всех отделах компании различные проекты по ценностному анализу принесли экономическую выгоду, в десять раз превышающую расходы. Это было сделано благодаря совершенствованию проектирования элементов конструкции самолета: сокращению компонентов, использованию более дешевых материалов, снижению расхода дорогостоящих материалов и быстрому реагированию на требования клиентов.

Другая экономическая концепция – «цепочка ценностей» (Porter, 1985) – предполагает взаимосвязанные действия (логистику, разработку, маркетинг и т. д.) компании, которые добавляют или уменьшают ценность товара. Согласно Портеру, цепочка ценностей компании – это отражение ее истории и стратегии, важнейший, дифференцирующий элемент в достижении конкурентного преимущества. Но главное, цепочка ценностей компании отражает общие принципы людей, которые участвуют в деятельности этого предприятия. Без общих принципов цепочка ценностей компании не может эффективно функционировать. В связи с этим вспоминается старая, но до сих пор актуальная пословица: где тонко, там и рвется. Подумайте, что можно назвать слабейшим звеном в вашей компании, и как это влияет на ее ценность.

Стремление к личному счастью и самореализации – концепция, которой придают разные значения во всем мире. В MBV эмоционально-развивающие ценности связаны с доверием, свободой и счастьем, а в более широком контексте – с самореализацией. Эту категорию трактуют по-разному, но все придерживаются при этом общего принципа – создание достойной жизни.

Это определение можно интерпретировать с помощью трех категорий MBV: этической (убеждения о манере поведения), экономико-прагматичной (ориентация на эффективность, соответствие стандартам деятельности и дисциплине) и эмоционально-развивающей (мотивация на самореализацию). Ниже мы расскажем о том, как одному человеку, Дэвиду Бэтстоуну, удалось воплотить эти категории в жизнь.

Основные ценности: практический пример

Придерживаться наших основных ценностей может быть трудновато. Легко сказать: «Я знаю, каких принципов придерживаюсь в жизни». Следовать ценностям – значит делать трудный выбор между конкурирующими ценностями и примириться со своим решением. В своей книге «Спасение корпоративной души» (Saving the Corporate Soul) Дэвид Бэтстоун рассказывает об одном поворотном моменте своей жизни. Бэтстоун был генеральным директором процветающей ИТ-компании в 1990-е годы. Он возглавил команду, которая много работала, чтобы компания добилась успеха. Он пишет:

Я работал со своей командой по 80–90 часов в неделю, чтобы составить бизнес-план… и разработать финансовое планирование, стратегию продаж, технологические платформы и рабочий протокол. Все это время мы обхаживали потенциальных клиентов и инвесторов, наведываясь к первоклассным венчурным капиталистам и распорядителям корпоративными фондами в поисках лучших партнеров для финансирования своего предприятия[32].

Их усилия были вознаграждены, когда с Бэтстоуном связался Майкл Милкен, который предложил инвестировать в их проект «десятки миллионов долларов» при условии, что его недавно созданная компания Knowledge Universe будет единственным инвестором.

…Майкл позвонил мне. Мы обсудили некоторые детали и пришли к взаимному согласию, а затем он предложил мне последнее испытание: «Дэвид, я надеюсь, Вы понимаете, что как только мы заключим сделку, эта компания станет смыслом вашей жизни». У меня пересохло во рту… его слова придавили меня, как целая тонна кирпичей[33].

Изумленный словами Майкла, Бэтстоун задумался, какие последствия эта сделка будет иметь для его жизни:

…Он заставил меня пересмотреть мою мотивацию, то есть цель, ради которой я занимался этим бизнесом. Глубоко в душе я знал, почему: я торговал бесполезными устройствами, техническими деталями. Я без всякого энтузиазма воспринимал обязанность помогать компаниям в решении их операционных задач и в достижении большей эффективности. Честно говоря, меня интересовали только деньги.

Это станет смыслом моей жизни. Положив трубку., я задумался. Чем же я действительно дорожил? Я представил себе четверых детей, которые в последние годы редко видели своего отца. Я вспомнил о том, что мне безумно хотелось преподавать в университете, о своей страсти к писательству и огромному значению, которое я придавал развитию человеческого потенциала в бедных странах. Насколько все это ценно? «Бесценно» – ответил мой внутренний голос[34].

Несколько дней спустя Бэтстоун ушел из компании, в создание которой вложил столько сил. В итоге его ключевые ценности получили практическое воплощение благодаря его решению покинуть основанное им предприятие и пойти по другому профессиональному пути. Это прекрасный пример того, как сложно сделать выбор в пользу собственных ценностей. Это требует смелости, честности, а иногда приходится рискнуть оказаться не таким, как все.

В современных изменчивых бизнес-условиях лидеры, менеджеры и сотрудники должны согласовывать между собой рабочие принципы. Они должны пойти на риск, связанный с внедрением инноваций, применением лучшей практики и разработкой новых товаров/услуг. Можно также утверждать, что следование ценностям, общим для всех в компании, способствует достижению корпоративных целей и самореализации каждого ее сотрудника.

Часто ценности в их общем смысле путают с этическими нормами, которые представляют собой не просто подходящее средство для достижения наших целей. Говоря о ценностях, важно различать те, которые можно назвать итоговыми (их часто называют конечными или даже абсолютными), то есть предусматривающими достижение желаемого результата, и инструментальными. Инструментальные ценности – это типы поведения, достаточные или необходимые для достижения конечных целей. Например, честность можно считать этико-инструментальной ценностью для достижений одной из итоговых ценностей – счастья и удовлетворения жизнью.

При этом необязательна четкая связь между конечными и инструментальными ценностями. Например, уважительное отношение к людям может быть типом поведения или «традицией», призванной достичь различных целей – социальной справедливости, счастья и даже богатства. Однако определенный набор инструментальных ценностей (честность, деньги и позитивное мышление) необходим для достижения конкретной итоговой цели – счастья.

Согласно Рокичу (1973), в то время как количество итоговых ценностей у людей обычно не превышает дюжины, инструментальных ценностей намного больше, хотя и не более 100.

Итоговые ценности можно разделить на два типа: личные и этико-социальные (табл. 2.1).

1. Личные ценности – те, к которым стремится индивид, отвечают на вопрос: «Что важнее всего в вашей жизни?» Это может быть стремление к «счастью», «престижу» и т. д.

2. Этико-социальные ценности: выражают стремление или цели, которые идут на пользу обществу в целом, например, охрана окружающей среды или соблюдение прав человека. Отвечают на вопрос: «Что бы Вы хотели сделать для мира?»

Таблица 2.1. Примеры итоговых ценностей (желаемого результата)

Инструментальные ценности можно разделить на две категории: этико-моральные и конкурентные (табл. 2.2).

1. Этико-моральные ценности. Относятся к типам поведения, необходимым для достижения итоговых ценностей. Например, преданность может быть инструментальной ценностью для поддержания дружбы (итоговой ценности). Этико-моральные ценности отвечают на вопрос: «Как Вы должны вести себя по отношению к окружающим?» Моральные ценности – вид инструментальных ценностей, обладающих двумя особенными характеристиками[35]:

• они применяются по отношению к другим людям;

• если эмоционально уравновешенные люди придерживаются этих ценностей, но не воплощают их в последовательное поведение, у них появляется чувство вины и стыда или, по крайней мере, недовольства собой.

2. Конкурентные ценности. Другие инструментальные ценности, которые можно назвать ценностями, необходимыми для конкуренции. Более индивидуальные, но при этом обусловлены социальными требованиями и не связаны напрямую с нравственностью и чувством вины. Отвечают на вопрос: «Что необходимо для успешной конкуренции в жизни?» К таким ценностям могут относиться воображение, инициативность и логика.

Таблица 2.2. Примеры инструментальных ценностей (средства для достижения целей)

Уровень давления на индивида, заставляющего его признать новую ценность и изменить свое поведение, зависит от того, насколько этой ценности придерживаются окружающие его люди. Например, если креативный человек принадлежит к сообществу, которое не считает, что творчество – важнейший фактор его существования, он может почувствовать себя виноватым или лишенным необходимых компетенций. Например, рекламная команда высоко ценит креативность в своих сотрудниках, а команда поставщиков считает гораздо более важным качеством эффективность.

Важно понимать, что человек может переживать конфликт между двумя моральными ценностями (быть честным и не расстраивать людей плохими новостями) или между двумя конкурентными ценностями (мыслить одновременно образно и логически), или между моральными и конкурентными ценностями (уважение и конструктивная критика окружающих).

Наша шкала ценностей основывается на том, какое место они занимают в нашей жизни. При этом значение, которое мы придаем тем или иным ценностям, постоянно меняется в зависимости от нашего жизненного опыта, размышлений и социальных норм, которые влияют на нас. Нельзя сказать, что ценности, которых одни люди придерживаются согласно своим личным приоритетам, лучше или хуже ценностей других людей. Кроме того, деление на итоговые и инструментальные ценности вообще не позволяет проводить такое разделение: например, нельзя утверждать, что воображение лучше, чем честность, или мир во всем мире лучше, чем здоровье. Судить о ценностях можно только на основе субъективных мыслей и чувств.

От убеждений к поведению – через ценности

Существуют три концепции, заимствованные из социальной психологии, которые тесно связаны с ценностями. Их необходимо понять и упорядочить, прежде чем применять MBV на практике.

Перечислим эти концепции: убеждения, нормы и отношение.

Как мы отметили, ценности можно рассматривать как стратегический выбор, который зависит от того, что требуется для достижения наших целей. Важно понимать, что этот выбор, в свою очередь, основывается на предположениях или убеждениях о природе человека и мире вокруг нас. В двух словах, каждый человек выбирает, как ему мыслить и действовать, в зависимости от того, как он относится к людям, явлениям, идеям и миру.

Согласно одному из весьма распространенных мнений, убеждения – это предположительная истина. Однако в более общем смысле можно сказать, что убеждения представляют собой мыслительные модели, глубоко укоренившиеся в нашем сознании в процессе многолетнего обучения и обретения опыта, которые объясняют нашу действительность и наполняют ее смыслом. Эти модели предшествуют формулированию наших ценностей. Например, убежденность в том, что отсутствие свободного времени у человека говорит о его успешности, может создать такую ценность: работать 24 часа в сутки – хорошо. Другой пример: вера в то, что немедленные результаты важнее длительного совершенствования, поддерживает ценность быстрой и даже наспех сделанной работы. Точно так же убежденность в том, что «низкое качество работы приводит к большим расходам в долгосрочном периоде», заставляет признать хорошее качество значимой ценностью.

Между убеждениями и ценностями существует невероятно тесная связь. Поэтому в этой книге мы гораздо чаще говорим об «изменениях в убеждениях и ценностях», чем только об изменениях в ценностях. Как показано на рис. 2.1 и будет отмечено позже при рассмотрении применения MBV на практике, избавление от некоторых убеждений играет важнейшую роль для обновления ценностей и изменения поведения, оказывая положительное влияние на сотрудников компании.

Рис. 2.1. Цепочка убеждений и последствий

Ценности играют особую роль в формировании норм, или так называемых «правил игры». Наши ценности говорят нам о том, что наши убеждения этичные, правильные, обоснованные, конкурентные, подходящие, прекрасные или желательные. Они постоянно обновляются и укрепляются в течение всей нашей жизни.

Ценности существуют на индивидуальном уровне, а нормы появляются в процессе взаимодействия в группе людей. Нормы – это правила поведения, принятые всеми членами группы, в то время как ценности – критерии для оценки, для принятия норм или отказа от них. Несоблюдение норм обычно приводит к внешним санкциям, а несоблюдение ценностей приводит к чувству вины или «внутренним санкциям».

«Создавать нормы» и «придерживаться ценностей»

«В запутанных, новых или неоднозначных ситуациях (например, во время кризиса) люди ищут правила и руководства, которые позволили бы им структурировать и понять происходящее. Для этого они стремятся больше общаться с другими людьми и позволяют их словам и действиям оказывать на себя значительное влияние. Увеличивается их восприимчивость к советам и предложениям».

(Turner and Killian, 1987)

Руководители должны тщательно обдумать и согласовать основные операционные ценности предприятия и создать, таким образом, систему стандартов и целей. Этот процесс обычно связан с многими трудностями, и зачастую попытка совместить несовместимые ценности приводит к противоречивым стандартам и типам поведения внутри компании. Кому из менеджеров не приходилось практически ежедневно разрешать подобные противоречия? Например, краткосрочные выгоды и долгосрочная эффективность, прибыль и доля рынка, улучшение качества и сокращение издержек и т. д.

Часто концепцию «изменения отношений» ошибочно используют для изменения чего-либо другого – ценностей, поведения или убеждений. Рассмотрим следующие примеры: ценность – это, например, соблюдение обязательств; поведение – избавление от непунктуальности; убеждение – «опасно выискивать ошибки в работе коллег, а потом рассказывать всем об этом». Это отчасти результат популяризации концепции отношений и тенденций в изменении отношений, отслеживаемых, например, с помощью опросов населения. Как правило, путаница возникает из-за тех исследователей в области социальной психологии, которые считают, что легче анализировать отношения, чем ценности.

Отношение основывается на ценностях и нормах и является фактором оценки (положительной или отрицательной) поступков и мыслей других людей, различных событий и т. д. Наше отношение отражает наши чувства к кому-либо или чему-либо и определяет наше поведение. Например, у нас может быть положительное отношение к определенной работе или проекту, и мы с энтузиазмом посвятим себя этому. Следовательно, можно выработать определенную ценность (например, креатив), которая, в свою очередь, будет зависеть от конкретных убеждений (например, мы должны быть креативными, чтобы выжить на нашем рынке). Для изменения поведения человека, а не его отношения к чему-либо, необходимо изменить ценности и убеждения, лежащие в основе этого поведения.

Убеждения и последствия: появление стресса

В идеале каждый должен уметь создавать условия, в которых его убеждения, ценности, нормы, отношение и поведение прекрасно сочетаются друг с другом и приводят к оптимальному балансу между работой и жизнью. Однако на самом деле такое случается редко. Требования к нашей жизни и работе растут быстрее, чем когда-либо. Из-за этого стремительного роста взаимосвязь между убеждениями, ценностями и поведением зачастую выражается в таком явлении, как стресс. Сегодня стресс стал предметом особой тревоги во всем мире. Люди начинают понимать, что качество их жизни во многом зависит от рабочих условий. Конечно, одно дело сидеть и волноваться и совсем другое – решать эту проблему.

Если менеджеры и лидеры страдают от низкого качества жизни, это зачастую связано с их напряженной работой (Dolan, 1995). А если лидеры компании подвержены стрессу, это влияет на остальных сотрудников и, как правило, приводит к низкой производительности труда и общей неэффективности. Кроме того, очень тяжело разрушить этот замкнутый круг, даже если попытаться улучшить психологические и физические условия работы (Dolan, 2006).

Несмотря на тысячи статей о стрессе, публикуемых в специализированных и массовых изданиях, эта концепция все еще плохо понята обществом. По крайней мере, феномен стресса привлек внимание исследователей из нескольких областей деятельности (например, медицины, психологии и менеджмента), каждый из которых пытается разработать свою терминологию, свои модели и опорные точки. В результате появилось множество определений стресса.

Сегодня принято называть стрессом определенный способ восприятия рабочей атмосферы относительно нашей способности приспосабливаться к ней. Согласно этому определению, стресс возникает тогда, когда окружающие условия представляют собой угрозу для индивида (или кажутся угрожающими): например, чрезмерные требования или нехватка ресурсов для удовлетворения его потребностей (Dolan, 2006).

Хотя большинство из нас чаще всего вполне адекватно реагирует на стрессовые ситуации, способности нашего организма и психики справляться с факторами, вызывающими стресс, весьма ограничены. Другими словами, когда человек очень долго подвергается многочисленным стрессам, его способность справляться с ними ослабевает. Другими словами, чем чаще нам приходится преодолевать стресс (и чем чаще происходят соответствующие гормональные выделения – адреналин и порэпинефрин), тем больше мы расходуем свои физические и психологические ресурсы. И тогда человек страдает от напряжения. Напряжение – это сильный стресс, характеризующийся нежелательными последствиями для нашего здоровья и/или качества работы; это признак или симптом нашей неспособности решать повседневные проблемы.

Однако дело в том, что некоторые признаки и симптомы напряжения не всегда очевидны. И только тогда, когда человек подвергается длительному напряжению, проявляются крайние признаки его тяжелого состояния, приводящие к серьезным болезням. Именно по этой причине необходимо научиться выявлять стресс на ранних стадиях, чтобы предотвратить его разрушительное воздействие на здоровье.

В контексте MBV особенно важно понять, на какие ценности мы опираемся, когда реагируем на стресс «оптимальным образом». Как показано на рис. 2.2, существуют ценности, ассоциирующиеся с высокой производительностью, которые подавляются, когда человеку либо не хватает стимула, либо, наоборот, он чрезмерно увлечен своей работой. Эти ценности включают дружелюбие, креатив, стремление к достижениям или соблюдение обязательств перед компанией. Нехватка стимула оборачивается скукой и монотонностью работы, в то время как чрезмерный энтузиазм может привести к гиперактивности, а следовательно, к усталости и истощению.

Рис. 2.2. Стресс, ценности и результаты деятельности

Растущая потребность в создании таких условий работы, в которых стресс не оказывал бы отрицательного влияния на человека, означает, что сами лидеры должны понять, какой вред может нанести стресс их жизни. Более того, они должны знать, как отрицательный уровень стресса влияет на рабочую атмосферу в компании, а в итоге и на бизнес-результаты. По сути, лидеры должны научиться вести менее напряженный образ жизни. Однако измерить уровень стресса или стимула сотрудников довольно сложно, хотя некоторые методы диагностики, опубликованные в последние годы, признаны эффективными (Dolan, 2006).

В последние годы в развитых странах наблюдался любопытный феномен. В культуре, которая высоко ценит и вознаграждает качество работы, люди меняют свое поведение, чтобы добиться максимального успеха в жизни. Хотя у них могут быть другие ценности (например, семейное счастье или гармония), они уделяют особое внимание тем ценностям, которые доминируют в этой культуре. Подобное стремление к максимальному успеху привело к появлению поведения А-типа. Присущее многим североамериканским менеджерам, оно характеризуется следующими качествами:

• постоянное ощущение срочности/безотлагательности, одержимость сроками;

• высокая активность и настолько сильное желание быть первым среди конкурентов, что человек враждебно относится к тем, кто его критикует;

• трудоголизм, заставляющий человека работать сутками и не оставляющий ему времени на какие-либо нерабочие отношения и занятия;

• нетерпимость к кому-либо или чему-либо, мешающим достижению намеченной цели.

Для изучения причин и последствий поведения А-типа стали проводить масштабные исследования. Например, выяснилось, что люди с подобными качествами склонны сами себе создавать стрессовые ситуации или ухудшать уже существующие. Более того, определенные аспекты личности А-типа (гнев, враждебность и агрессия) приводят не только к чрезмерному стрессу, но и к сердечным приступам. Следует отметить, что ценности сами по себе нельзя назвать ни плохими, ни хорошими, а их отрицательные или положительные последствия обусловлены отношением к ним самого человека. Например, один человек, который любит власть, может проявлять эту ценность через доминирование над другими или их контролирование либо через упорное стремление к материальному обогащению. А другой человек, также любящий власть, может использовать ее благоразумно для достижения целей компании или создания беспристрастной и справедливой рабочей атмосферы. В табл. 2.3 показано, как убеждения и ценности могут привести к пагубным поведению и последствиям (А), и как можно изменить их, чтобы обеспечить позитивные поведение и последствия (Б).

Таблица 2.3. Убеждения, ценности и стресс

Формирование ценностей в компании

Известно, что индивидуальные ценности человека формируются на основе первичных знаний, полученных в детстве и отрочестве и учитывающих поведение наших родителей, учителей, друзей и других людей, оказавших на нас влияние. Что же касается процесса формирования ценностей в компании, то это сложный феномен, зависящий от многих факторов.

• Убеждения и ценности основателя. Каждая компания отражает идеи и принципы своего создателя. Поиск необходимых финансов, людей и материальных ресурсов для осуществления идеи – это следующий шаг. Резюмируя аргументы Шейна (1988), компании создаются людьми, которые интуитивно чувствуют, что благодаря совместным усилиям группы сотрудников можно создать товар или услугу для рынка. От этих основателей зависят характеристики компании, методы решения проблем, умение адаптироваться к внешним обстоятельствам и внутренняя интеграция. Основатель – это не только целеустремленный и уверенный в себе человек: он, как правило, четко понимает то, как устроен мир, какую роль в нем играют разные люди, как достичь «истины» и какие методы контроля использовать. Идеи и принципы основателя постепенно рассеиваются и забываются с ростом компании, если не предпринимать определенных усилий для их постоянного обновления и укрепления. По сути, многие компании с сильной самобытной культурой чтят и укрепляют принципы своего основателя.

• Убеждения и ценности менеджеров. В любое время менеджеры компании могут решить поддерживать, обновлять или даже радикально изменить убеждения и ценности основателя. Одна из их задач – управлять вечным конфликтом между традиционным и современным во всех аспектах деятельности компании. Это одна из основных проблем, связанных с преемственностью поколений в компаниях.

• Убеждения и ценности сотрудников. На убеждения и ценности сотрудников формирующее влияние оказывают методы вознаграждений. Например, бессмысленно говорить о важности инноваций, если руководители не стимулируют их и не вознаграждают за творческие усилия.

• Обучение и влияние консультантов. Важнейший метод преобразования убеждений и ценностей – обучение и тренинг. Фактически истинное обучение заключается в избавлении от неприемлемых убеждений и в замене их новыми. Подобный тренинг может осуществляться в виде курсов или изучения соответствующих изданий (таких, как эта книга), или работы с консультантами. Не менее важно обратить внимание на профессиональное развитие топ-менеджеров, чтобы они организовали внедрение ценностей, которые были освоены, но со временем позабылись. Такое развитие обеспечивает постоянную приверженность ценностям в течение всего существования компании. Однако очевидно, что такие ценности, как честность и инициативность, невозможно приобрести на семинарах.

• Существующее законодательство. Законодательство в области труда, охраны окружающей среды и налогов в каждой конкретной стране также оказывает значительное влияние на формирование убеждений и ценностей в компаниях.

• Правила игры на конкретных рынках. От степени свободы конкуренции на рынке, а также от принятых соглашений или обычаев зависят правила игры, обусловливающие убеждения и ценности компании. Среди убеждений, на которых конкуренция оказывает наибольшее влияние, можно отметить необходимость победить соперника и достичь краткосрочного преимущества или выгоды любыми способами и независимо от долгосрочных последствий для бизнеса и даже общества.

• Преобладающие социальные ценности в данный период. В начале XX века превалирующие общественные ценности в развитых странах отличались от современных, которые, в свою очередь, будут отличаться от будущих. Например, прозрачность и открытость – сравнительно недавно появившиеся ценности, в то время как раньше превыше всего была конфиденциальность. Сегодня сотрудников называют «членами организации», а раньше люди были всего лишь винтиками в организационной машине.

• Культурная традиция каждого общества. В каждом обществе социальные и бизнес-ценности влияют друг на друга. Например, своим экономическим успехом Япония в основном обязана стремлению показать Западу, насколько она сильна. Страна достигла этого с помощью внедрения традиционных общественных ценностей (например, постоянное совершенствование, гармония, верность и гордость от принадлежности своей семье или группе) в промышленность.

• Истории успеха и неудач компании. Наконец, необходимо отметить, что система убеждений и ценностей компании поддерживает сама себя, если приносит положительные результаты. Если компания получает хорошую прибыль и при этом открыто поощряет такие ценности, как честность в общении с клиентами, то она и в дальнейшем будет поддерживать эти принципы как важнейшие для своего бизнеса. Вступает в силу так называемый фактор «формулы успеха». И наоборот, если эта компания терпит убытки, скорее всего, она пересмотрит свою систему ценностей.

В каждой компании можно выделить три должностных уровня, которые играют разные роли в зависимости от своих принципов или важнейших ценностей (Oshry, 1977).

1. Уровень создателя системы ценностей. Ценности создают, как правило, владельцы или представители компании, то есть люди, несущие за нее ответственность и определяющие «правила игры». В частных компаниях их владельцы гораздо больше склонны честно следовать убеждениям и ценностям акционеров, чем на государственных предприятиях, чьими истинными «владельцами» считаются граждане, так как они платят налоги, но практически не участвуют в принятии решений.

2. Уровень менеджеров ценностей. Роль менеджеров ценностей, или менеджеров ценных ресурсов, соответствует уровню руководящих работников и других специалистов – между владельцами и участниками системы ценностей. Этот уровень ориентирован на управление конфликтами между ценностями тех, кто находится выше и ниже их по иерархии.

3. Уровень участников системы ценностей. Этот уровень занимают сотрудники компании согласно принципам и структурам, созданным другими людьми. Участники системы принимают во внимание принципы и ценности, сформулированные вышестоящими лицами, только тогда, когда система вознаграждений и наказаний связана с их соблюдением или несоблюдением. Но они могут и не воспринимать эти ценности как свои собственные подобно тем, кто их сформулировал или кто ими управляет.

Возможна также инновационная альтернатива в рамках организационной системы, ориентированной не на иерархическое управление людьми, а на развитие их способностей. Это организация, в которой участники компании чувствуют себя также менеджерами и даже создателями принципов и ценностей, вокруг которых строится деятельность предприятия.

Сила таких ценностей, как накопление знаний и успех

По сути, ценности – это слова, и поэтому они представляют собой сравнительно простые мыслительные модели, отражающие, тем не менее, сложные идеи о реальности, которую хотелось бы создать людям. Ценности способны выходить за рамки настоящего, позволяя нам создавать видение лучшего или даже идеального будущего. Это представление о желаемом может рассказать в нескольких словах больше, чем целый стратегический план, особенно учитывая, что никто в компании, как правило, не способен прочитать и усвоить этот план.

В своей книге «Посткапиталистическое общество» (The Post-Capital Society, 1993) Питер Друкер, основатель современного менеджмента, заявил, что знания, а не капитал, – новая основа для накопления богатств. В одном из ее разделов он утверждает, что зарождающемуся обществу придется сочетать силу капитала с силой гуманистического знания (а не просто знания), если оно хочет выжить:

Посткапиталистическое общество будет расколото надвое новой системой ценностей и эстетическими взглядами (… что выходит за рамки дихотомии между «интеллектуалами», или мыслителями, и «менеджерами», или исполнителями).

Одна часть обратится к словам и идеям, а другая – к людям и их деятельности. Успешный индивид должен быть готов к жизни и работе одновременно в обеих культурах.

Очевидно, что капитал создается там, где есть идеи, ценности, знания и возможности для бизнеса. Однако современным компаниям предстоит трудная задача – акцентировать внимание не только на чистой прибыли, но и на создании более человечных рабочих условий, которые также содействуют общественному благу.

Этот тип идеальной организации, возможно, кажется недостижимым даже самым оптимистично настроенным мечтателям и провидцам. Но существует прекрасный пример такой корпорации – Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC), – которая добилась успеха именно благодаря следованию своим ценностям, опирающимся на взаимосвязь между бизнесом и обществом и на баланс между людьми и прибылью.

Mondragon Corporacion Cooperativa: модель совместных ценностей

На прекрасных зеленых холмах страны басков, примерно в часе езды от Бильбао (Испания), расположена Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC), которую считают крупнейшим и самым успешным кооперативом в истории. То, что началось как общественный эксперимент, с горсткой людей, теперь превратилось в международную кооперативную корпорацию, в которой работают примерно 70000 сотрудников-владельцев. Корпорация состоит из 168 предприятий, включая MCC Worldwide (семь корпоративных офисов и 38 заводов), с ежегодным доходом в 8 млрд долларов. MCC – феноменальное явление не только из-за своей кооперативной бизнес-структуры, которая, казалось бы, противоречит современным принципам делового мира, в котором преобладает конкуренция, но и благодаря успешному применению совместной миссии, учитывающей и интересы людей, и доход.

В отличие от большинства корпораций, MCC не ставит доход выше людей. Вместо этого она соблюдает баланс между потребностями людей, бизнеса и общества через свои корпоративные ценности – в особенности сотрудничество, участие в капитале компании, соблюдение общественных обязательств и новаторство. Ценности корпорации четко выражены в ее стремлении развивать людей, предоставляя им возможности для работы и карьерного роста благодаря демократии и постоянному обучению.

Один из сотрудников главного офиса MCC кратко сформулировал систему ценностей кооператива следующим образом: «Ценности – это то, что надо воплотить на практике, а не говорить об этом. Это не просто кусок бумаги, который вешается на стену».

Источник: Б. Ричли, 2006. Исследование Mondragon Corporacion Cooperativa и ее влияния как образцовой бизнес/общественной модели: изучение внедрения ценностных инноваций. Неопубликованная докторская диссертация. Case Western Reserve University, Кливленд, Огайо.

Ценности – неотъемлемая часть знаний, так как они определяют повседневное поведение, обеспечивают слаженное взаимодействие и придают смысл коллективной воле, когда служат для разрешения конфликта и принятия решений об изменениях (Rocheach, 1976), когда стимулируют развитие и позволяют гораздо легче справляться со сложными процессами с помощью творческого подхода, чем с помощью методических руководств.

Коротко говоря, невозможно отрицать, что существование и успех организации во многом зависят от таких ценностей, как креатив, инициативность, энергичность, уверенность, смелость, готовность идти на риск, гибкость и самостоятельность – психологическая и финансовая. Именно по этой причине MBV заявляет о необходимости управлять ценностями и считать их важнейшими ресурсами, которыми они, бесспорно, являются. Как мы увидим в следующей главе, управление на основе ценностей означает управление культурой компании, ее повседневное укрепление и обновление, готовящие ее к столкновению с непредсказуемым будущим.

Резюме

• Ценности – это не только слова, они обусловливают наше поведение и воздействуют на нашу повседневную жизнь.

• Согласно MBV, ценности можно разделить на три категории: этико-социальные (убеждения и поведение человека), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов производства и дисциплины) и эмоционально-развивающие (мотивация на самореализацию).

• Между убеждениями и ценностями существует невероятно тесная связь; в рамках MBV очень важен отказ от некоторых убеждений, чтобы заменить или обновить ценности, изменить поведение и добиться положительного влияния на людей и компанию.

• Когда люди переживают нехватку стимулирования или чрезмерный энтузиазм, связанные с противоречивыми ценностями, возникает стресс, оказывающий влияние на деятельность и индивида, и компании в целом.

• Ценности – неотъемлемая часть силы знаний, так как они определяют повседневное поведение, обеспечивают слаженное взаимодействие и придают смысл коллективной воле, когда служат для разрешения конфликтов и принятия решений об изменениях, когда стимулируют развитие и позволяют гораздо легче справляться со сложными процессами с помощью творческого подхода, чем с помощью методических руководств.

Организационная культура и ее значение

Организационная культура развивается с течением времени и во многом основывается на ценностях, которых придерживается компания. Эд Шейн, исследователь организационной культуры из Массачусетского технологического института, дает следующее определение организационной культуры:

Набор основных утверждений, придуманный, открытый или созданный заданной группой в процессе решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, который оказался достаточно успешным, чтобы считаться надежным и эффективным, и поэтому передается новым членам как правильный метод восприятия, мышления и чувствования по отношению к этим проблемам (1985, с. 9).

Но что это значит на самом деле? В то время как многие считают обсуждение организационной культуры лишь пустой болтовней, на которой держатся академические журналы и практика консультантов, существование и влияние культуры невозможно отрицать. Например, в крупной юридической фирме или финансовом учреждении. Или в успешной софтверной компании 1990-х годов – времени расцвета ИТ, или в динамичной работе торгового зала Нью-Йоркской фондовой биржи. Сравните атмосферу в этих учреждениях. Представьте себя в каждом из них и подумайте, что вы могли бы увидеть вокруг. О чем говорят люди? Как они одеты? Как они общаются? Ваши ответы на эти вопросы отразят аспекты культуры, которые принято называть артефактами. Это видимые организационные структуры и процессы (Schein, 1999) или самые очевидные вещи, которые позволяют вам понять особенности окружающей среды (Siegel, 2001).

Если бы вам пришлось провести какое-то время в одной из этих организаций, вы бы еще глубже постигли ее культуру. Вы бы определили ценности организации с помощью принятых норм, идеологии, стратегий, целей и философии, которые выражаются явно или неявно. В итоге вы бы раскрыли самые неуловимые, но при этом вполне определенные аспекты этой организации, такие, как бессознательные и принимаемые как само собой разумеющееся убеждения, методы восприятия, мысли и чувства сотрудников. Эти коллективные принципы представляют собой краеугольный камень жизни компании.

Десятилетиями непознанная сущность организационной культуры рассматривалась с разных точек зрения, чтобы конкретизировать ее абстрактную природу и раскрыть ее почти что гипнотическое влияние на людей и ситуации. Культура сравнивается с наследием, которое передается от старшего поколения младшему, с «гигантским сложным компьютером, программирующим ответы и действия людей» или с «коллективным программированием мыслей определенной группы, которое отличает ее от других групп, основываясь на ее общественной культуре», или (возможно, наиболее яркое сравнение) с «личностью» компании (Dolan and Garcia, 2002).

Концепция организационных преобразований предполагает изменение культуры компании – это тяжелая задача, связанная не только с поверхностными аспектами, но и с укоренившимися компонентами. Для того чтобы понять значение культурных изменений, подумайте, легко ли изменить часть вашей личности.

Когда вам в последнее время удалось исправить в себе какую-либо черту характера или привычку? Было ли это легко – изменить часть своей сущности? Известно, что поведение людей меняется, когда они мотивированы на это внешней или внутренней силой, которая создает целостную систему ценностей человека, помогая ему избавиться от лишнего и стать самим собой. Если воспринимать культуру как личность компании, то, возможно, культурные преобразования будут проходить по тем же правилам.

Почему компания должна измениться

MBV – менеджерский подход, согласно которому организации представляют собой динамичные образования, требующие постоянного обновления. Это не изменения ради самих изменений или погоня за очередной модной теорией менеджмента. С точки зрения ценностей, истинные преобразования касаются эффективного управления и сохранения организационной культуры, чтобы сочетать ее с основными ценностями компании и требованиями среды. MBV помогает осуществить культурные изменения, состоящие из пошагового и радикального процессов, которые часто называют изменениями первого и второго порядка.

Как мы уже говорили, проводить культурные преобразования сложно. Это требует соблюдения многих условий для успешного применения MBV, но для начала подумайте о следующем.

1. Зачем нам нужны организационные преобразования? Какие преимущества получит компания и заинтересованные лица?

2. Каких аспектов организационной жизни должны коснуться изменения, и как далеко мы можем зайти?

3. Наконец, как определить наиболее подходящее время для изменений?

В XXI веке компании по всему миру борются за существование в сложной и изменчивой системе. Организации и их члены подвергаются двойному безжалостному давлению: необходимости приспособиться к существующим условиям, чтобы выжить в конкурентном рынке, и в то же время быть новаторами, чтобы дифференцироваться и добиться успеха. Другими словами, если компания хочет процветать, а не просто выжить, она должна участвовать в непрерывном процессе обновления.

Согласно классической греческой философии, «изменения – единственное постоянное явление». Убеждения и ценности, на которых зиждутся структуры и процессы компании, должны также постоянно меняться, чтобы стать направляющей силой, позволяющей приспособиться к изменчивым бизнес-условиям. Стресс, возникающий из-за подобной нестабильности, может нанести вред компаниям, которые считают, что им не надо меняться, так как в прошлом они добились успеха. Утверждать, что все живое постоянно преобразуется и взаимодействует с окружающей средой, то же самое, что утверждать, что неизменным остается только мертвое. Смерть – единственное устойчивое состояние.

Руководители сегодняшних самых конкурентных компаний (не только крупных, но и средних, и совсем небольших) прекрасно понимают, что изменения следует рассматривать как возможность для дальнейшего развития. Однако до второй половины XX века бизнес-организация считалась автономной структурой, изолированной от своей среды. И даже сегодня некоторые компании глухи к изменениям, происходящим вокруг или даже внутри них, продолжая мыслить и действовать точно так же, как бюрократические и формальные организации начала века.

Проще говоря, на сегодняшний день существуют два типа компаний, которые противятся масштабным преобразованиям, требуемым бизнес-условиями.

1. Государственные учреждения и компании, отрезанные от динамики свободного рынка, не подвергающиеся давлению конкуренции и потребителей и политически защищенные, хотя не всегда выгодные в экономическом отношении и имеющие явные признаки недовольства – со стороны клиентов и сотрудников. Это касается многих секторов государственного управления: например, энергетики, образования и правосудия. В случае государственных компаний, чьи акции котируются на фондовой бирже, подобное сопротивление изменениям особенно очевидно, когда их акционеры удовлетворены доходами предприятия: краткосрочное удовлетворение может привести к пассивности, и компания не выживет в долгосрочном периоде. Один из самых известных примеров – IBM. Компания практически доминировала на рынке универсальных компьютеров, и внезапное развитие, а затем и невероятный спрос на ПК стали для нее полной неожиданностью. Однако IBM, будучи готовой измениться, пошла на радикальные меры, чтобы выбраться из ситуации, которая чуть не привела к ее гибели.

2. Частные компании, особенно семейные, под властным и не очень-то профессиональным управлением, которые, тем не менее, достигают приемлемых экономических результатов благодаря нишевому рынку, удерживаемому, как правило, со дня основания предприятия.

Какими тяжелыми бы не были изменения, они вполне реальны даже для такой утвердившейся отрасли, как здравоохранение. Большинство медицинских учреждений преобразовали свою культуру, чтобы остаться конкурентными и удовлетворять потребности заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые изменения, на которые пошли медицинские учреждения, соблюдая при этом верность своей основной цели (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Пример культурных преобразований в общественном секторе: здравоохранение

Для того чтобы успешно справляться с требованиями XXI века и эффективно развиваться, необходимо научиться отслеживать изменения в бизнес-условиях, стремиться в будущее и обновлять компанию. Корпоративное обновление обеспечивает жизнедеятельность, рентабельность и конкурентоспособность компании. Хорошо известно, что тот, кто отстает, не может выжить в условиях рынка со свободной конкуренцией. Предприятия, которым не удается избавиться от старых убеждений и постоянно приспосабливаться к новым требованиям среды, теряют жизненные силы и умирают. Как сказал руководитель одной крупной компании, «либо мы сейчас изменимся по собственной инициативе, либо внешние обстоятельства заставят нас измениться, а это будет намного сложнее».

Тем не менее, в дополнение к исключительно стратегическим причинам выживания можно рассмотреть другие факторы преобразований. На ваш взгляд, какие из следующих факторов большинство руководителей считают основными мотиваторами перемен в мышлении и деятельности компании: стратегические, оптимизирующие, законодательные, этические или другие? Ниже приведены некоторые факторы, о которых говорили участники семинаров по стратегическому менеджменту и управлению изменениями.

Несложно догадаться, что лишь немногие считают, что потребность в изменениях вызвана этическими мотиваторами. Среди основных факторов перемен, как правило, называют стратегические: например, защититься от опасностей рынка или получить преимущество от возможностей, которые предоставляет бизнес-среда. Тем не менее, изменения, вызванные этическими мотиваторами (например, эффективное использование общественных средств, охрана окружающей среды), тоже можно назвать стратегическими переменами, как и те, которые вводятся для соблюдения новых норм и стандартов, особенно связанных с качеством и безопасностью, хотя изначально они больше напоминают способы ухода от штрафов и судебных исков.

Если бы бизнес-среда не содержала в себе ни угроз, ни возможностей, то компании вели бы исключительно растительный образ жизни. Возможно, некоторые обрадовались бы подобной безмятежности, но если быть честными, большинству управляющих и профессиональных менеджеров было бы скучно до смерти. В современной бизнес-среде существует множество факторов и обстоятельств, которые стремительно меняются. Компании и менеджеры просто не в состоянии оградить себя от этих преобразований. Ниже перечислены одни из самых значительных. Определите, какие тенденции подталкивают вашу компанию к изменениям.

По сути, политика и планы менеджмента компании обладают определенным «сроком годности»: их актуальность и эффективность строго ограничены во времени. Даже самые замечательные идеи часто не используются или же приносят пользу лишь в краткосрочном периоде. Можно сказать, что у них истекает срок годности. Появляется разочарованность, скептическое отношение к изменениям, и очередные распоряжения, даже сделанные с благими намерениями, сталкиваются с новым препятствием – сопротивлением сотрудников.

Людям нужны идеи, проекты и ценности, к которым можно было бы стремиться и которые мотивировали бы их каждое утро приходить на работу, особенно по понедельникам! Но иногда очень сложно убедить людей хорошо работать в компании, которая стала абсолютно безжизненной.

Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании? Заполните опросник «Действия/размышления».

В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.

Что необходимо изменить и как далеко можно зайти

Размышляя о необходимости преобразований, мы сталкиваемся с двумя основными вопросами.

1. Что следует изменить? Изменения на каких уровнях особенно необходимы: на стратегическом, операционном (структуры/процессы) или индивидуальном?

2. Каков масштаб изменений? Адаптивный или трансформационный?

В компании, ориентированной на постоянное совершенствование, инновации (или, по крайней мере, определенное обновление) необходимы практически в каждом аспекте организационной жизни. В качестве примера рассмотрим три конкретных уровня изменений (табл. 3.2 и рис. 3.1).

Таблица 3.2. Уровни изменений в компании

Рис. 3.1 акцентирует внимание на важном моменте: чем ниже вы спускаетесь по схеме к основе (то есть к уровню индивида), тем сложнее внедрить изменения. Очевидно, что преобразование ценностей, которых придерживаются многие сотрудники, – гораздо более сложный процесс, чем изменение штатного расписания или технологий.

Рис. 3.1. Уровни изменений в компании и связанные с ними трудности

Как сочетать стратегию, структуры, процессы и персонал: роль ценностей

Каждая бизнес-организация представляет собой «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с окружающей средой. Она получает «энергию» и выдает производственные результаты, которые добавляют ценность к полученной «энергии». Эти «энергетические вклады» состоят из капитала, идей, прошлых достижений компании, ее персонала, технологий и всех остальных процессов, на которых строится ее деятельность. Производственные результаты – это не только продукты и услуги, но и личностное развитие людей.

Добавление ценности зависит от правильного сочетания четырех взаимосвязанных «движущих сил» компании: стратегии, структуры, внутренних процессов и людей. Если один из этих элементов окажется неэффективным, статичным или не интегрированным с другими, другие три не смогут успешно функционировать. Понятие взаимозависимых организационных факторов сочетается с идеей, выдвинутой Нэдлером и Ташманом (1980), которые заявили о том, что все подсистемы компании должны быть правильно сформированы и соответствовать друг другу. MBV добавляет к этому принципу следующее утверждение: основные ценности корпоративной культуры играют роль смазки для сцепления всех этих механизмов. Необходимые ценности обеспечивают постоянное преобразование положительной энергии, чтобы важнейшие элементы компании взаимодействовали в полной гармонии с окружающей средой.

Например, организационной структуре бюрократического типа нелегко внедрить систему ценностей, направленную на развитие человеческого потенциала; стратегическое видение отраслевого управления несовместимо с избыточными, ненужными процессами, которые не создают ценность. Операционная культура, которая поощряет такие ценности, как быстрота дейст вий, эффективные внутренние коммуникации или стимулирование творческого развития людей, необходима для обеспечения успешного преобразования энергии сотрудников.

Возможно, еще одно сравнение поможет объяснить, как эта энергия или усилия преобразовываются в компании (рис. 3.2): взаимозависимость важнейших подсистем можно сравнить со строением человеческого тела.

• Стратегия – это видение будущего, формирующееся в голове человека.

• Культура, как мы уже говорили, соответствует личности компании или типу поведения. Она основывается на убеждениях и ценностях, приобретенных при взаимодействии с окружающей средой и в процессе преодоления внутреннего напряжения. Как и стратегия, культура также формируется в голове человека.

• Структура – скелет и артерии, которые поддерживают и направляют движение и внутренние коммуникации между функциональными областями (мышцами и нервной системой).

• Производственные процессы – поведение, направленное на достижение целей.

• Сотрудники компании подобны сердцу, качающему кровь, необходимую для питания системы и поддержания всего организма в рабочем состоянии.