Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Долан Саймон
Именно неучастием людей в переменах объясняется высокий уровень неудач многих проектов по реструктуризации и схожих подходов к управлению изменениями. Эти инициативы часто ассоциируются с неотэйлорианской деятельностью. Как правило, они не ведут ни к каким значимым улучшениям, например, к совершенствованию психологического общения между профессионалами и компанией, в которой они работают.
Высокая производительность труда требует таких качеств, как творческий подход к делу, преданность ему и дружественные отношения с клиентами, навыки общения, готовность учиться и самосовершенствоваться, а также множества других способностей, которые создают высокое качество жизни для сотрудников и важнейшее конкурентное преимущество для компании. Условия, которые одновременно поощряют высокие достижения и высокое качество жизни, основаны на плодотворном психологическом общении между индивидом и компанией в целом. В стрессовых ситуациях сложно добиться здоровых динамичных отношений. Стресс появляется на индивидуальном уровне, когда объем работы или ответственности сотрудника превышает его психологические и физические возможности. Один из главных источников «сил» индивида для преодоления стресса – гармоничное распределение времени между работой, семьей и личной жизнью. Забота о рабочих условиях, не только физических, но и психологических – этическая и экономическая обязанность каждого истинного лидера.
Управление на основе ценностей – это инвестиции в настоящее и будущее вашей компании, требующие времени и ресурсов. К счастью, на тему практической реализации ОР существует множество исследований, результаты которых можно применять к MBV. На рис. 5.1 показаны различные цели и методы внедрения ОР, которые можно использовать в рамках MBV.
Каммингс и Хьюз (1989) разделили эти цели и методы реализации на четыре категории.
5. Реализация на уровне межличностных процессов. Это самое типичное применение ОР затрагивает один из наиболее общих и основополагающих аспектов организации – межличностные отношения и общение, поэтому они указаны на рис. 5.1 внизу. Среди целей ОР можно отметить акцент на коммуникационные процессы с помощью внешних и внутренних экспертов и коучей (мы рассмотрим этот вопрос подробнее, когда перейдем к координаторам процесса преобразований), коучинг, командообразование, анализ и управление межгрупповыми конфликтами, анализ мнений сотрудников, данных и результатов обратной связи, обучающие программы по межличностному общению (техника, методы, проблемы – искажение, разногласия, столкновения и т. д.).
6. Реализация на уровне управления персоналом. Речь идет об инновациях или совершенствовании техники HR-менеджмента, внедрении ценностей в культуру компании, а также навыков и опыта в методы отбора кандидатов; участие HR в MBV, пересмотр задач и программ мотивации, планирование карьеры, обучающие программы по преодолению стресса, методы и программы оценки деятельности персонала.
Рис. 5.1. Цели и методы реализации ОР
7. Реализация на структурно-техническом уровне. Это коренные преобразования в рамках реструктуризации компании. Речь идет о рабочих или проектных командах, матричных схемах управления, реструктуризации рабочих процессов для усиления мотивации, качества, скорости реагирования и даже высокотехнологичных программах по эргономическим и психологическим исследованиям и улучшению качества условий труда.
8. Реализация на уровне стратегии. Это одна из современных методик ОР, тесно связанная с преобразованием стратегии топ-менеджментом компании. Предполагает программы управления изменениями, функциональные объединения между компаниями и, главное, внедрение новых ценностей.
Перечислим основные преимущества ОР.
1. Способствует успешным корпоративным преобразованиям всех видов благодаря систематичному, методологическому управлению.
2. Укрепляет преданность сотрудников целям компании, усиливает мотивацию на высочайшие результаты.
3. Улучшает межличностное общение и командную работу.
4. Поощряет творческий подход к решению проблем.
ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективных, с психологической точки зрения, условий труда для всех сотрудников. Людей побуждают открыто выражать свои мысли и чувства и сочетать свои интересы с целями предприятия.
Инновационная компания: организация, основанная на обучении
«Организация, основанная на обучении, – “это организация, поощряющая обучение всех своих сотрудников и готовая к постоянным изменениям”».
Педлер, Бойдел и Бергойн, 1988
«Организация, основанная на обучении, “постоянно развивает компетенции своих сотрудников на всех функциональных уровнях”».
Пенн, 1990
Цели организационного развития, которое мы считаем основополагающей концепцией MBV, связаны с двумя методами восприятия сущности компании: как инновационной организации и организации, способной к обучению. Обе идеи тесно взаимосвязаны и представляют собой важнейшие аспекты действительно динамично развивающегося предприятия. Подробный анализ этих подходов поможет вам успешно перейти от культуры контроля к культуре развития.
Основные различия между статичными и динамичными компаниями касаются восьми областей, в которых инновации либо игнорируются и подавляются, либо поощряются и внедряются (табл. 5.1).
Таблица 5.1. Статичные и динамичные организации
Другая концепция динамично развивающейся компании, в которой применяется ОР-подход, – компания, постоянно приобретающая новые навыки, компетенции, типы поведения, то есть организация, ориентированная на обучение (Argyris and Schon, 1978). В подобной компании поощряется межличностное общение во всех направлениях, не только сверху вниз или снизу вверх. Также предприятие постоянно готово меняться, чтобы приспособиться к требованиям окружающей среды и решить внутренние проблемы. Еще одно важное определение компании, которая обучается: это компания, способная отказаться от устаревших ценностей, предположений и форм поведения, чтобы внедрить новые, более актуальные ценности для достижения поставленных задач.
Перечислим основные характеристики компании, ориентированной на обучение, и вы поймете, какие потрясающие преимущества, а также трудности связаны с реализацией данного подхода.
1. На каждом иерархическом уровне (чем их меньше, тем лучше) компания способна периодически избавляться от принципов, ценностей и типов поведения, которые раньше считались неизменными. Например, компания, поощряющая «этику упорной работы», основанную на убеждении в том, что «мы приходим сюда работать, а не наслаждаться жизнью», должна избавиться от подобных ценностей в пользу более гибкого подхода, который учитывает потребность людей получать удовлетворение от совершенствования своих профессиональных качеств или неэффективных методов работы.
2. Компания поощряет открытое и эффективное межличностное общение. Оно основано на обмене личными критериями успеха, высокого качества работы, приоритетами и другими важнейшими производственными факторами, сопутствующими факторам «результата». Не менее важна постоянная обратная связь о том, что и как было достигнуто. По сути, стиль и содержание повседневного общения между коллегами, независимо от иерархических уровней, – ценная среда для эффективного обучения и преобразований в компании. Общение для получения знаний и реализации изменений должно быть основано на важных данных, достоверной информации, честных мнениях; по сути, общение должно быть значимым и реалистичным, а его участникам следует быть готовым к проверке и, возможно, даже жесткой критике их предположений. Все мнения или суждения строятся на предположениях и интерпретациях – правильных или неправильных. И качество общения, а также последующего процесса обучения может зависеть от языка и слов, которые используют участники (например, комментарий, который начинается со слов: «Поправьте меня, если я не прав, но…» в корне отличается от такой формы: «Уж не думаете ли вы, что я в это поверю?»).
3. Все сотрудники воспринимают предприятие как единое целое. Нет отдельных, не связанных друг с другом заданий и целей. Все получают полную информацию о стратегических планах компании и участвуют в соответствии со своим опытом и знаниями в анализе проблем и возможностей, а также в разработке самой стратегии.
Структуру компании можно сравнить с витражным окном готического собора. Представьте себе, что каждая его деталь – живая и обладает собственным, одноцветным видением реальности: она может видеть только один цвет и только одну форму – свою собственную. Однако в сочетании друг с другом все кусочки стекла создают потрясающее многоцветное произведение искусства.
4. Нет закрытых участков деятельности – ни физических, ни концептуальных. Есть несколько отделов и активный обмен идеями. По сути, между отделами и группами налажено эффективное горизонтальное общение. Разрозненность считается абсолютно неприемлемой.
5. Поощряется самостоятельность всех сотрудников. Истинное обучение основано на обмене информацией и опытом среди уважающих друг друга и доверяющих друг другу профессионалов в рамках команд или отделов.
6. Одна из важнейших задач лидеров и старших менеджеров – предоставить эмоциональную поддержку сотрудникам. Волнение, вызванное неопределенностью или чрезмерной нестабильностью, мешает обучению. Во многих компаниях одна из основных жалоб сотрудников касается «отсутствия поддержки» со стороны руководителей, которые, наверное, думают, что у них и так полно забот – им надо справиться с собственной тревогой.
7. Людям разрешается учиться на своих ошибках, идти на оправданный риск, который иногда не приводит к желаемым результатам. Без этого права на ошибку невозможно побуждать персонал на обучение и инновации. В бюрократических и нединамичных компаниях, как правило, ошибки неизбежно сопровождаются травлей и наказанием или унижением виновных. В подобной ситуации люди, естественно, стремятся избегать риска, не принимают решений, скрывают свои ошибки и винят в них других.
Проверка на практикеБилл Гейтс об обученииВ Microsoft применяется довольно простая, но при этом революционная практика: на ошибках можно научиться большему, чем на удачах.
Источник: перевод с испанского; El Pais, 2 мая 1995 г
Структуры и процессы, которые необходимо изменить для перехода от культуры контроля к культуре развития
В этом разделе мы подробнее обсудим две области ОР, направленные на преобразование организационной культуры, отказывающейся от иерархического контроля в пользу развития сотрудников: ослабление и упрощение структуры и укрепление командообразования, а также реструктуризация рабочих и коммуникационных процессов для усиления мотивации.
Согласно традиционной логике, контроль требует формальной и жесткой иерархической структуры, чтобы «каждый знал свое место». Однако для раскрытия потенциала всех сотрудников необходимо пересмотреть пирамидальную структуру. «Новая» логика ОР требует меньшей иерархии, сокращения количества отделов, большей свободы действия и общения. Это, как правило, требует такого упрощения структуры, которое способствовало бы эффективной работе, быстрому реагированию на события, постоянному обучению и свободному общению, а не мешало бы развитию этих необходимых элементов. В условиях новой гибкой структуры обязанности сотрудников определяются не по традиционным профессиональным категориям и должностям, а в соответствии с необходимостью развития небольших групп или мини-бизнесов. Недостаточно просто создать команды для решения определенных проблем (по типу программ всеобщего контроля качества) или реорганизовать людей согласно методу реструктуризации компании.
Сокращение и ослабление иерархической структуры призвано предоставить сотрудникам больше свободы для самостоятельной работы на всех уровнях компании, а также больше ответственности, чтобы они могли принимать решения, касающиеся не только повседневного рабочего процесса, но и более широких вопросов, значимых для всей компании. В этом и заключаются классические принципы ОР по обогащению работы и увеличению ее объема – важнейшим концепциям для инициатив по расширению полномочий сотрудников и реструктуризации процесса производства.
Подобные структурные преобразования, включающие изменение ролей и взаимодействия между сотрудниками, конечно же, связаны с физическими переменами: например, новое распределение рабочих мест, переоборудование заводов, открытая планировка офисов, отказ от принципа «один человек – один стол» или создание мест для встреч команд и виртуальных офисов.
Организационный процесс – это последовательность задач или взаимосвязанных параметров, которые необходимо организовать и координировать, чтобы наполнить смыслом и ценностью производственные преобразования, которые осуществляет компания в ответ на потребности клиентов. Изменения в подобных внутренних процессах в основном касаются технических аспектов: например, автоматизация распространения данных, создание новых коммуникационных каналов, делегирование полномочий, новые системы производства, децентрализация принятия решений, упрощение каналов административного воздействия, новые методы вознаграждений и т. д.
Реструктуризация процессов, применяемая во многих компаниях, – прекрасная возможность для преобразования процесса производства таким образом, чтобы он добавлял ценность конечному продукту или услуге, которые покупает клиент (Hammer and Champy, 1993). Однако реструктуризация процессов не всегда учитывает человеческий фактор, хотя вполне возможно повысить мотивацию, удовлетворение от работы, лояльность, а также привести в соответствие корпоративные и индивидуальные цели и ценности. Коротко говоря, MBV может идти рука об руку с этими переменами.
Существуют два внутренних процесса, чье успешнее функционирование имеет большое значение для достижения высоких результатов труда.
1. Процессы, связанные с психологическими особенностями работы или должности.
2. Внутренние коммуникационные процессы.
Улучшение процессов, связанных с психологической мотивацией
Мотиваторы таких должностей, как директор и старшие работники, считающихся важнейшими для успеха компании, касаются не только высокой зарплаты и удовлетворения от работы, но и большого количества психологических аспектов и «вознаграждений». Принято считать, что именно эти мотиваторы недоступны другим сотрудникам. Перечислим некоторые важнейшие психологические мотиваторы:
• самостоятельность – самостоятельная организация рабочего процесса, перерывов, привычек и т. д.;
• разнообразие – возможность вносить разнообразие в выполняемую работу;
• причастность – чувство «авторства» за рабочие процессы и результаты деятельности;
• значимость – вера в то, что результаты работы имеют большое значение для вас и для других;
• справедливость – чувство справедливых правил игры;
• обратная связь – последовательное получение обратной связи (и положительной, и отрицательной);
• общественная поддержка – вера в то, что в трудный момент вас поддержат коллеги, руководители и другие люди.
Улучшение внутренних коммуникационных процессов
Большинство компаний, проводя какие-либо внутренние исследования (их также называют «анализом климата», «аудитом коммуникаций» или «организационной диагностикой»), обнаруживают, что чаще всего их сотрудники жалуются на «недостаток общения». Это не обязательно говорит об отсутствии информации, свидетельствуя, скорее, о неспособности четко интерпретировать полученные сведения (возможно, из-за чрезмерного потока информации или ее противоречивости, или недостаточности). Как сказал Ли Йакока, бывший генеральный директор Chrysler Corporation: «Единственный способ мотивировать людей – общаться с ними». А общение – не такой простой процесс, как считают большинство менеджеров. Во-первых, это двухсторонний процесс, во-вторых, общение должно пройти через ряд фильтров и, в-третьих, если человек получил информацию, это не значит, что он ее понял.
Как правило, внутреннее общение в компании протекает в трех направлениях.
1. Общение сверху вниз. Используется для передачи сведений с верхних уровней компании на нижние. Не является сильным мотиватором и ориентировано на работу сотрудников. Опирается на формальные бюрократические теории управления и присуще в основном крупным компаниям. Осуществляется с помощью публикаций в корпоративной газете, электронных писем, корпоративных видеофильмов, собраний и других встреч вне офиса.
2. Общение снизу вверх. Несмотря на изощренные системы общения сверху вниз, сотрудники считают, что они не получают важную информацию, необходимую для понимания стратегии компании или для успешного выполнения своих обязанностей. Эти жалобы, как правило, свидетельствуют об отсутствии канала обмена информацией, комментариями или обратной связью снизу вверх или же о ситуации, в которой сотрудники могут делиться мнением только с теми, с кем они непосредственно работают.
Один из важнейших методов улучшения культуры инновационной компании – создание системы, позволяющей всем участникам процесса выражать свое мнение при условии, что эти мнения/идеи/обратная связь считались бы важнейшей информацией для управления компанией. Этот метод (который не так-то просто внедрить на практике) может привести к коренным преобразованиям на всем предприятии, даже если оно все еще строится на иерархическом контроле.
3. Горизонтальное общение. Включает не только общение между индивидами на одном уровне в разных отделах компании, но и между командами и группами. Один из важнейших недостатков предприятий с жестким иерархическим делением заключается в создании препятствий этому ценному межфункциональному общению. Полезно проводить регулярные встречи сотрудников, ответственных за различные процессы или функциональные единицы, для обмена идеями, взаимной поддержки и определения, насколько компания продвинулась на пути к достижению своих целей.
Выживание и процветание в XXI веке
Преобразования связаны с отказом от старых принципов, которые, скорее всего, были приемлемы в прошлом, когда у компании были другие клиенты, другие сотрудники, технологии и, прежде всего, другие условия деятельности. Мы рассмотрели, как гуманистические подходы к управлению, которые предлагались с середины XX века, стремились противостоять некоторым ограничениям рационально-экономической и формальной бюрократической теорий, преобладающих в бизнесе и административных организациях с начала века. Однако даже сейчас эти гуманистические взгляды на работу не поняты до конца или не приняты многими компаниями.
Сегодня общепризнано, что все предприятия, существующие в условиях конкурентного рынка, должны ориентироваться на клиента, и многие так и поступают. Однако не все еще признают тот факт, что сотрудники не менее важны, чем клиенты, поэтому компания может получить неоспоримые преимущества, если будет ориентироваться на их потребности, считая их своими «внутренними клиентами», если не партнерами владельцев и руководителей предприятия. По сути, это будущая революция в области конкурентоспособности и эффективности. Это создание динамичной организации с помощью динамичных способностей всех сотрудников.
Несмотря на стремление компаний к развитию и корпоративным преобразованиям, у многих из них двойственное отношение к изменениям. В то время как ОР предоставляет план действий и различные методы/инструменты для внедрения MBV, не менее важно четко определить роли лидеров и менеджеров процесса и справиться с сопротивлением организационным переменам. В следующей главе мы рассмотрим, как заложить основу для культурных преобразований и преодолеть возможные препятствия.
Резюме
• Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, которые вдохновили гуманистическое и социально-техническое движения; ОР усиливает и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании с помощью совершенствования процессов и структур, на которых строится развитие индивидов, групп и систем.
• Шесть категорий ценностей лежат в основе культуры развития:
1) учтивость и уважение,
2) доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок,
3) командная работа,
4) упрощение иерархии и поощрение самостоятельности,
5) участие в реализации изменений,
6) стремление к высокому качеству жизни.
• Реализация ОР происходит на четырех уровнях:
1) межличностные процессы,
2) управление персоналом,
3) структурно-технические процессы,
4) стратегический уровень.
• ОР оказывает важнейшее влияние на способность компании направлять свои принципы и ценности на создание более эффективной, с психологической точки зрения, рабочей атмосферы.
• Сотрудники компаний, желающих процветать в XXI веке, должны обладать способностью «отучиваться» и «переучиваться», отказываясь от тех или иных ценностей; MBV создает культуру для закрепления этих умений.
Глава 6
Культурное преобразование: роли и преодоление сопротивления
«Стремление к переменам приносит весомые преимущества, даже если вам придется на время ввергнуть часть компании в полный хаос».
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric
«Иногда мы видим вокруг только проблемы. Но стоит взглянуть на ситуацию с другой точки зрения, и правильное направление становится настолько очевидным, что проблемы исчезают».
Эдвард де Боно
Внедрение MBV связано с преобразованием культуры компании. Как мы отметили в главе 1, трехмерная модель MBV включает экономико-прагматичные ценности (связанные с деятельностью предприятия, его эффективностью и стратегическим планированием), этико-социальные ценности (связанные с прозрачностью, уважением и честностью) и эмоциональноразвивающие ценности (связанные с обучением, гибкостью, доверием, выражением эмоций и раскрытием потенциала сотрудников компании). Культурное преобразование в компаниях, где используется MBV, включает эти три категории ценностей на всех уровнях организации. Как и в любом процессе организационных изменений, здесь существуют определенные роли и сферы ответственности.
Роли и сферы ответственности во внедрении культурных преобразований
Культурное преобразование нуждается в людях, способных управлять этим непростым процессом в зависимости от своих задач. Можно выделить пять основных ролей, связанных с процессом перемен. Так как потребители (клиенты) являются индивидами (или компаниями), на которых изменения окажут прямое влияние, мы изобразили их в центре схемы, чтобы показать, как на них влияют все остальные категории (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Роли в процессе культурного преобразования
1. Руководитель. Это может быть индивид или команда, которая выявляет необходимость изменений в компании, основываясь на своих должностных обязанностях или экспертной оценке. Руководитель настаивает на изменениях, доказывает их необходимость, находит причины для преобразований и, как правило, является их спонсором, имея авторитет и власть для практического воплощения своего замысла. Эту роль часто выполняют HR-менеджеры, которые настаивают на абсолютно новых, более эффективных методах управления персоналом, и маркетологи, считающие, что все сотрудники играют активную роль в удовлетворении потребителей, а не только те, которые отвечают за продвижение и продажу товаров или услуг компании (Dolan and Schuler, 1994). Если вы никогда не исполняли эту роль, вам будет сложно оценить количество способностей – дипломатических навыков, умения вести переговоры – и силу духа, необходимых для отстаивания радикальных изменений перед упрямыми, сопротивляющимися или враждебно настроенными «коллегами», которые стоят выше вас по служебной лестнице. И если руководителю не удастся найти спонсоров для реализации намеченных изменений, его собственное положение в компании может оказаться настолько шатким, что ему придется уйти. Задачи руководителя часто пересекаются с задачами координатора или агента, когда процесс преобразований спланирован и начинает внедряться.
2. Спонсор. Спонсор, как правило, несет ответственность за успех или неудачу преобразований. Он использует свою власть и свой авторитет, чтобы придать изменениям законную силу и обеспечить их необходимыми ресурсами (людьми, временем и средствами).
3. Агент(ы). Эти люди (как правило, их несколько) внедряют, диагностируют и обычно реализуют на практике множество технических аспектов изменений (новые технологии и системы, обучение, оценка производительности труда, общение, реструктуризация процесса и т. д.). Они обладают исполнительскими и техническими полномочиями, чтобы помочь проведению культурных изменений. Эти агенты перемен могут помогать, оставаясь на своих должностях либо как члены проектных команд. Они внедряют на практике системы и инфраструктуры, которые продвигают процесс перемен, то есть технологии, обучение, фокус-группы и другие проекты, соответствующие стратегическому видению компании.
4. Координатор (или консультант). Этот человек больше похож на мыслителя, чем на агента. Он дает советы, разрабатывает методику действий и вмешивается в коммуникационный процесс, оказывая влияние на изменения. Его задача – сделать механизм преобразований более гибким, а переходный период максимально безболезненным. Эту роль может исполнять опытный внутренний или внешний консультант. Координатор помогает топ-менеджерам определить необходимые изменения, участвует в их разработке (предоставляя инструменты или методологию и опыт), внедрении и мониторинге (в рамках обратной связи, чтобы получить информацию о процессе), а также координирует общение. Для того чтобы эффективно справиться со своей ролью, координатор должен направить внимание людей на человеческую сторону процесса – на межличностное общение, взаимоотношения, управление стрессом, сочетание интересов индивида и компании и т. д.
5. Потребители. Это принимающая сторона процесса изменений, поэтому все сотрудники компании в той или иной степени играют эту роль, так как преобразования оказывают на них непосредственное влияние. Поэтому они должны участвовать в процессе, признавая необходимость изменений, одобряя их направленность, метод реализации и мониторинга.
Задачи лидера(ов) перемен
Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.
Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.
За любой успешной компанией – любого масштаба и в любой области деятельности – стоят лидер, не боящийся перемен, и история эффективного управления. Хорошо известны примеры таких лидеров, как Билл Гейтс из Microsoft, Перси Барнвик из ABB, Ричард Бренсон из Virgin. Всех их называют провидцами в своей области, а некоторые из них признаны во всем мире лидерами перемен.
Можно сказать, что лидерство – это способность влиять на поведение других людей, чтобы направлять их действия на достижение новых целей. И, как утверждает MBV, ценности – важнейший фактор, с помощью которого можно направлять эти действия. Лидеры перемен основываются на всех трех категориях ценностей трехмерной модели MBV, используя экономические ценности на организационном уровне, а этические и эмоционально-развивающие – на уровне отделов (команд или групп)и индивидов.
В табл. 6.1 сравниваются различные обязанности директора-менеджера и директора-лидера, которые выделили авторы, исследовавшие эту тему (Bennis, 1989; Burns and Stalker, 1961; House, 1971). Очевидно, что обе роли необходимы и дополняют друг друга в процессе внедрения MBV.
Таблица 6.1. Основные различия между взаимодополняющими обязанностями менеджеров и лидеров MBV
Обязанности лидера перемен сводятся к одной задаче: помогать людям изменять образ мысли и методы работы. Эту роль нельзя присвоить себе за один день; это не вопрос «назначения» человека. Подобные лидеры проявляются постепенно и со временем признаются лучшими руководителями компании. Это долгосрочный процесс развития. Лишь немногие обладают необходимыми умениями для успешного исполнения этой роли. Качества лидера, способного использовать MBV для культурного преобразования (внедрить новый образ мыслей и методы работы согласно принципам MBV), нельзя наскоро усвоить, их надо развивать. Мы выделили три основные области подобного развития и перечислим, по крайней мере, некоторые качества и обязанности в каждой из них.
1. Утверждение ценностей – искренне, последовательно и постоянно. Лидер должен принимать и отстаивать ценности, которые сотрудники считают жизненной силой компании. Он должен быть честным и открытым (делать то, о чем говорит), добиваясь, таким образом, преданности и доверия со стороны персонала. Авторитет лидера, применяющего MBV, строится на четком разъяснении его собственных ценностей и ценностей компании.
2. Профессиональная зрелость и терпимость к неопределенности. Лидер должен привыкнуть к тому, что ему придется действовать без поддержки правил и устава, без каких-либо инструкций и контроля. Он должен уметь справляться с некоторой неопределенностью и риском. Лидер должен знать, как оценивать и развивать свою профессиональную зрелость и зрелось коллег и сотрудников. (Под зрелостью мы имеем в виду готовность и желание брать на себя ответственность за собственные поведение и решения.) Зрелый лидер/менеджер должен помогать другим справляться со сложностью и неопределенностью тех или иных процессов, а начать он должен с себя (Leigh, 1988).
3. Познать самого себя. Лидеры должны знать свои сильные и слабые стороны, реалистично оценивать свои способности и постоянно заниматься самоанализом и самосовершенствованием. Они должны знать, когда и куда обратиться за помощью и как эффективно взаимодействовать с другими участниками процесса в конфликтной ситуации. Они должны контролировать свои личные устремления, которые могут расходиться с профессиональными интересами. Самое главное – быть честным с самим собой, как бы трудно это ни было.
4. Умение приспосабливаться. Способность адаптироваться к новым условиям можно улучшить с помощью тренировки, причем не только в спорте, но и в профессиональной деятельности. Эта способность тесно связана с уверенностью в себе, самооценкой и гибким подходом к обучению.
5. Интуиция. Часто нет времени или возможности для длительных размышлений перед принятием решения. Ключевой навык истинного лидера – знать, когда можно доверять собственной интуиции, которая, как правило, основывается на личном опыте.
6. Энергичность. Руководство внедрением изменений – тяжелая работа, требующая значительной физической и эмоциональной энергии (как правило, в виде интенсивной работы на определенных стадиях процесса), а также стойкости и решительности. Лидер задает стандарт поведения для остальных, и если кто-либо из коллег проявит слабость под давлением тех или иных обстоятельств, лидер должен быть готов взять на себя часть его работы или обязанностей и, как коуч, помочь развитию своих сотрудников.
7. Навыки общения. Лидеры обладают хорошо развитыми навыками межличностного и публичного общения.
8. Противостояние давлению. Использование всех перечисленных способностей требует от лидера огромного количества внутренних ресурсов, так что он должен уметь справляться со стрессом. Лидер, находящийся в состоянии стресса, может помешать всему процессу преобразований. Стойкие лидеры находят новые стимулы для вдохновения, воспринимают новые ситуации и проблемы как дополнительный опыт/возможности и верят в собственную способность изменить неблагоприятные ситуации и тактику деятельности, чтобы сделать акцент на свои преимущества (Kobasa et al., 1982).
1. Исследование. Менеджер, не желающий ограничивать свою роль управлением и поддержанием различных систем компании, должен интересоваться не только своей работой, но и всем, что происходит в компании. Подобный стиль поведения выходит за рамки офиса и требует от лидера присутствия во всех областях деятельности предприятия и общения со всеми участниками процесса, заставляя его прислушиваться к их мнению. Это значит, что необходимо знать, что происходит с потребителями, поставщиками, компаниями-конкурентами, в других отраслях и даже в других странах.
2. Информированность, общение. Лидер должен создать эффективные каналы общения и поступления информации – официальной и неофициальной; отслеживать события, касающиеся деятельности его компании, а также других бизнесов, политики, экономики и общественной жизни. Это требует развития дипломатических навыков, а также профессиональных и социальных сетей общения.
3. Общая картина. Для лидера очень важно иметь общее представление о деятельности на всех уровнях компании, чтобы убедиться в том, что ценности сотрудников и предприятия совпадают.
4. Визуализация. Лидер перемен должен представлять себе возможные последствия той или иной корпоративной политики и практики.
5. Новаторство. Мы не имеем в виду деятельность в рамках НИОКР и отдела маркетинга. Динамичный лидер постоянно ищет и оценивает новые идеи, анализирует проблемы с разных точек зрения и находит время для творческого осмысления.
1. Добиться энтузиазма от сотрудников и поддерживать его. Для этого лидеры должны быть эмоционально связаны со своими коллегами, вдохновлять и поощрять их работать над внедрением изменений. Это требует сотрудничества и понимания различных точек зрения людей и при этом умения создавать привлекательные картины будущего компании. Для укрепления энтузиазма могут пригодиться метафоры и символы.
2. Развитие зрелости. Лидер должен знать, как оценивать и укреплять уровень зрелости, способность к самостоятельной работе и независимому суждению сотрудников. Подавать пример собственными действиями – вероятно, лучший способ повлиять на зрелость тех, кто наиболее тесно работает с лидером.
3. Умение слушать. Лидер должен выделить достаточное время, для того чтобы выслушать индивидуальные и коллективные мнения сотрудников, среди которых, скорее всего, будут и другие ключевые игроки процесса культурного преобразования – руководители, агенты и координаторы/консультанты. Умение слушать необходимо для эффективной командной работы, кроме того, оно позволяет лидеру проверить идеи до принятия решений и убедить остальных в том, что предложенные действия оправданы и желательны. Также умение выслушать помогает сформулировать ценности, действительно значимые для людей.
4. Применение творческого подхода. Лидер перемен, стремящийся помочь другим достичь успеха и высоких результатов, должен создать атмосферу новаторского мышления, творчества и экспериментирования в своей ведущей команде и дать ей возможность учиться на своих ошибках.
5. Делегирование. Эффективное делегирование полномочий означает, что лидеры постоянно должны задавать себе вопросы: «Зачем я это делаю?» и «Может ли кто-нибудь другой сделать это?» При этом лидеры не должны ждать от сотрудников идеальных результатов (и соблюдения высоких стандартов, на которые способны только они сами) и не должны вмешиваться в выполнение каждой важной задачи.
Проверка на практикеДжек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор General Electric, случайно взорвал фабрику, на которой работал, будучи еще молодым инженером. Он проводил эксперимент с новым продуктом, когда неожиданно произошел взрыв. В большинстве компаний это означало бы конец его карьеры. Однако руководитель Джека проявил удивительное спокойствие, когда выяснял у него, на какой риск он пошел, соответствовал ли проект ценностям и целям компании. Корпоративная культура поддерживала то, что делал Джек, и в итоге и он, и продукт, над которым он работал, добились успеха.
Культуре часто дают следующее определение: это то, как мы действуем. На самом деле все намного сложнее. Это также чувства, убеждения, ценности, история и принципы сотрудников компании. Все это основано на опыте и примерах поведения, которым зачастую десятки или даже сотни лет. Культура подсказывает людям, что хорошо, а что плохо. Ее невероятно сложно развивать или менять. Так, преобразование культуры требует особых качеств, тщательного планирования и аккуратного исполнения.
Лидер компании должен знать, каких коллективных ценностей придерживаются сотрудники на самом деле. Он должен сформулировать их четко и таким образом, чтобы они вдохновляли людей. Учитывая сегодняшние бизнес-условия и общий уровень образования и общественно-политического сознания, лидер компании практически лишен возможности манипулировать базовыми ценностями сотрудников или убедить их избавиться от отрицательных или сомнительных принципов.
Проверка на практикеБернард Басс о задачах лидера переменБернард Басс – заслуженный профессор менеджмента и руководитель Центра исследования лидерства Государственного университета в Нью-Йорке (Бингхемтон). Автор более 400 статей и отчетов, 18 книг о лидерстве, организационном поведении и управлении персоналом. Последние 20 лет занимается исследованием и практическим применением лидерства перемен (см., например, Bass 1990 а и 1990 b).
Со времен Древнего Египта и до наших дней лидерство считалось важнейшим элементом любого начинания. Оно проявляется в каждой культуре и в каждом обществе. До недавнего времени лидерство изучали как некое взаимодействие между лидером и его последователем. Лидер объяснял, что надо сделать, или решал это совместно со своими последователями. Если последователь исполнял требования лидера, он получал награду или избегал наказания. Но подобное лидерство, основанное на выполнении конкретных задач, не объясняло, почему последователи были готовы пожертвовать собой ради общего блага или посвятить себя достижению целей, выходящих за рамки их личных интересов. Эти поступки связаны с лидерством перемен. Лидер перемен «спрашивает не о том, что ваша страна может сделать для вас, а о том, что вы можете сделать для своей страны». Он развивает знания своих последователей о том, что хорошо, важно, поощряет их на достижения и самопознание, повышает их самооценку и мотивирует их не ограничиваться собственными интересами, а стремиться к благу своей группы, компании или общества.
Можно выделить четыре аспекта поведения лидера перемен. Некоторые лидеры проявляют их лишь иногда или часто, или вообще не проявляют.
• Харизма. Последователи хотят брать пример со своего лидера. Харизматичный лидер обладает компетенциями, уверенностью и решительностью. Он – образец для подражания.
• Воодушевление последователей – второй аспект поведения, который часто встречается у харизматичных лидеров. Они формулируют реалистичное видение, обращаются к эмоциям людей, используя символы и образы, умеют простыми словами говорить о значении тех или иных действий и задач.
• Стимулирование интеллектуального развития – третий аспект, который поощряет последователей лидеров быть новаторами и творческими людьми. Лидеры критически оценивают свои убеждения, предлагают новые решения старых проблем.
• Четвертый аспект – учет индивидуальных потребностей. Лидеры воспринимают своих последователей как индивидов с потребностями в развитии и новыми возможностями.
Источник: Dolan et al. (1996), pp. 256–257. Публикуется с разрешения автора.
Три этапа перемен
Курт Льюин, экспериментальный социальный психолог, – один из авторов идей о демократическом лидерстве, менеджменте участия, групповом принятии решений и теории социальных преобразований. Одним из важнейших вкладов Льюина является его анализ трех этапов перемен, который превратился в классическую теорию преобразований и был впоследствии заимствован Шейном (1987) и другими учеными (Burke, 1994). Как показано на рис. 6.2, преобразования состоят из трех основных этапов: «размораживание», собственно изменения и стабилизация.
Рис. 6.2. Три этапа реализации запланированных изменений, по Льюину
Это первая стадия, на которой руководители процесса изменений должны создать потребность в изменении установленных и принятых методов работы. По сути, лидеры должны вызвать недовольство в тех областях деятельности, которые им хотелось бы преобразовать. Этот процесс связан с тремя последовательными механизмами действий.
1. Неодобрение. Обеспечить признание (или, по крайней мере, бороться с сопротивлением) того, что статус кво не сможет привести к будущему успеху, ожидаемому индивидами и компанией.
2. Недовольство. Внушение чувства вины в неспособности следовать утвержденным ценностям и ощущения тревоги за то, что задачи не будут выполнены. Ни одно изменение не может быть основано на удовлетворенности существующим положением дел.
3. Утешение. Обеспечение некой эмоциональной безопасности и признание возможности неудачи в выполнении тех или иных требований, а также стремление помочь людям справиться с отрицательными аспектами ситуации. В данном случае цель лидера – сохранить самооценку людей, которые должны изменить свое мышление и методы работы.
Для уменьшения сопротивления людей изменениям нужен особый подход: нельзя говорить им, что они все делают неправильно. Это заденет их самолюбие, поэтому на разумные требования лидеров изменить свое поведение они ответят отказом. Для успешного осуществления изменений необходимо найти баланс между отрицательной оценкой того или иного поведения и положительной оценкой эффективных действий, которые стоит сохранить и развивать. По сути, одним из качеств успешного лидера является умение так представить «плохие новости», чтобы люди увидели в этом возможность для конструктивных изменений, какой бы тяжелой не казалась ситуация. Этот этап изменений, как правило, связан с неуверенностью и отказом от принятых методов работы.
Когнитивное преобразование – это изменение мышления индивида. Для этого необходимо сделать следующее.
1. Исследовать окружающую среду для поиска новой актуальной информации. Полезно задавать вопросы: «Как это делают наши конкуренты?», «Как это происходит в других странах?»
2. Определить новые способы действий. Эта техника используется в рамках бенчмаркинга (Karlof and Ostblom, 1993).
Как указано на рис. 6.2, на этом промежуточном этапе когнитивных преобразований техническое, психологическое и социальное сопротивление наиболее активно.
После осуществления изменений их необходимо стабилизировать, или «заморозить». Для этого нужно заменить временную политику и практику более постоянными, окончательными методами работы. Этот этап можно считать формализацией или институционализацией изменений. Затем следует направить усилия на укрепление перемен и устранение или уменьшение препятствий. Например, четкая схема участия в прибыли или упразднение требования отмечать время прихода и ухода сотрудников может помочь в укреплении новой атмосферы лояльности и доверия между менеджментом и персоналом.
Когда волнения утихнут, а компания и ее системы начнут функционировать по новой схеме, сотрудникам придется применять новое мышление и поведение в общении с другими людьми и группами. Организационные изменения должны быть представлены сотрудникам как поэтапный процесс, ограниченный во времени и масштабе. В любом случае менеджерская практика внедрения изменений почти всегда рассматривает эти преобразования как четко сформулированные проекты, имеющие начало и конец.
Беннис (1989), один из первых сторонников организационного развития, разделял четыре ключевые задачи управленческих обязанностей лидера.
1. Управление вниманием. Прежде чем начать общаться с людьми или руководить ими, следует завоевать их внимание. Всех членов компании надо ознакомить с видением будущего, вдохновляющим и включающим в себя ценности, которых сотрудники придерживаются в своей работе и ради которых они готовы измениться.
2. Управление значением. Лидер перемен должен знать, что значат те или иные сведения, чтобы наполнить реалистичным, ощутимым смыслом важные внутренние и внешние факторы – причины организационного преобразования. Эта способность неразрывно связана с умением общаться и мастерским владением коммуникационными навыками, которые присущи успешным лидерам.
3. Управление доверием. Тот, кто готов измениться, не боится столкнуться с неопределенностью и неизвестностью будущего. Лидер должен уметь руководить людьми и вести их за собой в буквальном смысле этого слова, а сотрудники должны безраздельно доверять своему лидеру, чтобы последовать за ним. Если доверия нет, необходимо его создать и постоянно поддерживать, обновлять. Лидер должен инстинктивно чувствовать все, что влияет на доверие в компании.
4. Управление собой. Процесс изменений – источник не только вдохновения, но также неопределенности и напряжения, поэтому он требует много личной энергии. Важно, чтобы лидер умел сдерживать собственное волнение и сохранять эмоциональнее равновесие, чтобы справляться с конфликтами, которые могут вспыхнуть в компании, и не поддаваться отчаянию.
От «выполнения задач» к «способствованию выполнению задач»
На рис. 6.3 показаны три метода управления культурными изменениями. Первый метод – подход или стиль «выполнения задач» – отражает стремление топ-менеджеров компании все делать самим в период преобразований. Большой объем работы, вызывающий стресс у менеджеров, свидетельствует о неспособности или нежелания этих «лидеров» делегировать новые или стратегически важные функции сотрудникам.
Рис. 6.3. Три метода управления культурными изменениями
Второй метод управления изменениями – «поручать выполнение задач другим». В данном случае лидера не волнует, кто именно и как будет выполнять те или иные обязанности. Главное, чтобы они были выполнены. В контексте культурного преобразования лидеры, использующие такой подход, следят за тем, чтобы сотрудники изменили свои методы работы так, как нужно компании. Этот подход предусматривает предоставление инструкций, применение «кнута» и «пряника» и, как правило, мотивацию сотрудников на выполнение плана и решение задач. К сожалению, этот метод управления не сочетается с принципами участия и диалога. Как показывает символичная стрелка на рис. 6.3, изменения в данном случае ведут к худшему, а не к лучшему.
Согласно третьему методу управления, сочетающемуся с ценностями MBV, – «способствовать выполнению задач» – лидер помогает сотрудникам компании стать активными участниками процесса преобразований, а сам при этом исполняет роль дирижера или координатора. Перечислим компоненты этого процесса и опишем их связь с MBV (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Процесс изменений и MBV
Сопротивление переменам
Управление организационными преобразованиями требует умения справляться с сопротивлением переменам. Если нет сопротивления, то, вероятно, нет надобности в управлении процессом изменений. Однако вместо управления изменениями в убеждениях и ценностях сверху вниз мы предлагаем использовать трехмерную модель MBV.
Как правило, сопротивление не менее очевидно, чем потребность в самих изменениях. Любые перемены – стресс для людей. Они требуют дополнительных усилий, чтобы приспособиться к ним, поэтому люди пытаются защищаться: некоторые мешают процессу, а некоторые открыто проявляют враждебность. Столкнувшись с изменениями, считающимися угрозой, даже если они признаются «переменами к лучшему», люди начинают сопротивляться, так как перемены лишают их привычного образа жизни. Поэтому изменения, как правило, ассоциируются с неопределенностью и непредсказуемостью, особенно в переходный период.
Очевидно, что сопротивление переменам может помешать выполнению стратегических решений, приводя к задержкам или невыполнению поставленных задач, пустой трате человеческих или финансовых ресурсов и потере доверия к руководству компании. Сопротивление изменениям не всегда проявляется явно и немедленно – в виде жалоб, угрозы забастовок или нежелания сотрудничать и т. д. Оно может проявиться скрыто и гораздо позже.
1. Скрытое сопротивление изменениям. Часто проявляется в потере мотивации, частых ошибках, неоправданных отлучках с работы и непродуктивном психологическом поведении, которое, видимо, и планировалось исправить с помощью этих изменений.
2. Замедленное или отсроченное сопротивление. Отрицательное поведение в ответ на предложенные или осуществляемые изменения часто проявляется неожиданно и весьма «странным» образом – через недели, месяцы или даже годы. Недовольство может постепенно накапливаться и из-за какой-то мелочи вылиться в активнее сопротивление.
Важно помнить о том, что замедленное сопротивление гораздо сложнее выявить и преодолеть, чем открытый мятеж, проявляющийся незамедлительно. Следует также отметить, что сопротивление изменениям не всегда беспричинно или неоправданно. Перечислим некоторые положительные результаты сопротивления.
• Сопротивление может стать для сотрудников возможностью выразить недовольство, которому давно следовало уделить внимание, поскольку оно имеет большое значение.
• Сопротивление может выявить практические проблемы, которые менеджеры не заметили или не поняли.
• Сопротивление может стать укрепляющим механизмом культурной стабильности компании, предупреждая руководителей о том, что предложенные ими изменения противоречат ценностям, которые были эффективны в прошлом и достойны сохранения в будущем.
Очевидно одно: сопротивлению изменениям следует уделить особое внимание. Менеджеры должны выслушать аргументы сотрудников, проанализировать их реакцию и принять конструктивную критику. Никогда не следует считать, что сопротивление обязательно должно быть неразумным или злонамеренным.
Роль общения в преодолении сопротивления изменениям
В любой компании эффективные коммуникации необходимы не только для процесса изменений, но и для успешной деятельности, как таковой. Люди меняются двумя способами: принудительно или добровольно. Однако насильственные изменения не смогут улучшить такие факторы поведения, как креатив и дружелюбие к клиентам, которые нужны каждому бизнесу. Общение – единственный доступный нам инструмент для реализации успешных преобразований.
Чем больше компания игнорирует роль индивида как основной движущей силы организации, тем меньше вероятность того, что она признает необходимость культурных преобразований для личностного развития сотрудников, и тем менее эффективным будет внутреннее общение.
Кроме того, в разработке успешных методов внутреннего общения следует учитывать масштабы компании. У крупной компании гораздо большая потребность в выделении ресурсов на общение во время реализации любых изменений. Наиболее яркой отличительной чертой успешных молодых предприятий, которые быстро выросли (например, Microsoft), является проявление особого внимания к поддержанию открытых каналов общения между лидерами и сотрудниками.
Во-первых, успешное общение – двухсторонний процесс, в отличие от соблюдения инструкций, даже если они четко сформулированы и оправданы. Распространение информации – это еще не общение, хотя актуальная информация – важнейший компонент общения. Следует понимать, что большая часть информации, циркулирующей в компании, не способствует продуктивности и может нанести вред ее деятельности.
Концепцию общения для культурного преобразования можно рассматривать на трех разных уровнях (D’Aprix, 1996; Ford and Ford, 1995).
1. Общение как инструмент для реализации изменений. Общение играет важнейшую инструментальную роль в процессе преобразования. Чем убедительнее общение, рациональное и эмоциональное, тем успешнее реализуются изменения. Однако убеждение не следует путать с манипуляцией. Убеждение связано с ясностью и логикой, откровенностью и четкой формулировкой ценностей, целей и индивидуальных обязанностей, в зависимости от способностей сотрудников. Грань между «открытым» общением и внутренней «рекламой» часто очень тонкая.
2. Общение как условия, в которых проистекают изменения. Культурное преобразование – это созданное совместными усилиями и поддерживаемое межличностное общение внутри компании.
3. Общение как цель изменений. Культурные преобразования предполагают взаимодействие между людьми внутри и между группами, отделами и филиалами компании. По сути, общение – это диалог, необходимый для организации любого процесса.
Управление политической динамикой культурных преобразований
Любой процесс изменений образа мыслей и методов работы в компании имеет две важнейшие стороны, которые следует четко разделять: политическую и эмоциональную. Управление политической стороной изменений неразрывно связано с управлением властью, в то время как эмоциональная сторона касается умения справляться с недовольством, страхом и оптимизмом сотрудников. Общение же – основной инструмент успешного управления обоими аспектами преобразований.
В процессе стратегических культурных изменений полномочия менеджеров следует направить на достижение трех задач.
1. Направление изменений в нужное русло. Для этого необходимо создать коллективный психологический план стратегического развития компании. Это предполагает совместную разработку «нашего направления» (корпоративное видение) и поиск ответа на вопрос: «Почему мы туда направляемся?» (корпоративная миссия).
2. Объединение процесса изменений с общими ценностями и принципами. Для этого необходимо составить ограниченный перечень ценностей и принципов, которые позволят всем членам компании направить свою профессиональную и личную энергию на достижение стратегических целей.
3. Поддержка новых систем. Предусматривает преодоление сопротивления изменениям, подавление возможных попыток помешать процессу или использовать его в целях удовлетворения личных интересов или интересов конкретного отдела.
Любые значительные изменения в компании всегда представляют собой возможность изменить «соотношение сил» между сотрудничающими, но при этом конкурирующими группами интересов или членами предприятия. Изменения усиливают неопределенность и нарушают привычные взаимоотношения, приводя к интригам. В данном случае общение имеет особое значение для разрешения возможных конфликтов и устранения двусмысленности в соответствии со стратегическими интересами всей компании.
Политическая сторона коммуникаций с целью внедрения изменений имеет несколько областей применения.
1. Коммуникация со стороны руководителей предложенных изменений и тех, кто утверждает правомочность этих перемен. Индивиды, руководящие изменениями, отстаивающие их необходимость с точки зрения своих профессиональных способностей и оправдывающие их конкретными причинами (конкуренция, изменения на рынке, законодательство и т. д.), нуждаются в поддержке тех, кто утверждает законность этих перемен (как правило, это топ-менеджеры и руководители компании). Поэтому коммуникационная стратегия должна помогать этим лидерам (руководителям) эффективнее выполнять свои задачи.
2. Коммуникации, призванные определить совместно со всеми членами компании коллективный психологический образ будущего. Успешное управление участием сотрудников в переменах – одна из важнейших задач стратегического менеджмента. Кроме того, можно организовать собрания для ситуационного анализа для представителей компании и семинары по разработке плана будущего развития предприятия (Весборд, 1992), в которых примут участие различные группы заинтересованных лиц.
3. Коммуникации для создания «критической массы». Анализ готовности к изменениям индивидов и групп, которые важны для успешных преобразований, и определение особых методов общения с целью оказания на них влияния и создания необходимой «критической массы» для практической реализации изменений. Организационные преобразования возможны при наличии «критической массы» людей, способных убедить всех остальных в необходимости этих изменений.
4. Честные правила игры. Возможно, некоторым (или многим менеджерам) это покажется странным, но мы настоятельно рекомендуем соблюдать честность и последовательность в общении с сотрудниками, убеждая их принять участие в проекте корпоративных преобразований. Это значит уважать законные интересы, связанные со статусом кво, и выслушивать аргументы тех, кто противится предложенным изменениям. Явное или неявное давление на сотрудников не поможет осуществлению изменений, основанных на тех или иных ценностях.
Кроме этической ценности, честное общение имеет методологическую ценность, так как укрепляет уверенность руководителей перемен и развеивает страхи тех, на кого влияют изменения. Обратная связь бесценна для успешных преобразований.
5. Наказания иногда необходимы и оправданы. Лидеры имеют полное право переводить, отстранять или даже увольнять сотрудников, которые всеми силами мешают процессу изменений.
6. Укрепление авторитета тех, кто утверждает легитимность изменений, путем развития двух важнейших факторов – обучения и доверия. Обучение и развитие способностей тех, кто утверждает правомочность изменений, необходимо для успеха всего процесса, но связано с особыми трудностями по двум причинам:
• те, кто должен признать правомерность изменений, как правило, считают, что уже достигли значительного (или даже достаточного) профессионального успеха; часто они не считают нужным проходить какое-либо обучение для совершенствования своих лидерских способностей;
• многие топ-менеджеры считают, что незачем тратить свое драгоценное время на изучение стратегического управления переменами, так как их ежедневники заполнены «более важными» повседневными задачами.
7. Организация «каскадного» процесса осознания необходимости изменений, охватывающего все уровни компании. Очень важно, чтобы готовность к изменениям и связанный с этим энтузиазм распространялись сверху вниз на все уровни компании подобно каскаду. Сопротивление и слабые места на некоторых уровнях могут заметно снизить результативность процесса. Следует поощрять диалог, особенно направленный вверх и вниз, и постоянно обсуждать корректировки предложенных изменений, поскольку идеального плана преобразований не существует.
8. Укрепление коллективного представления об изменениях. Любые важные изменения представляют собой неосязаемую концепцию, набор будущих возможностей. Поэтому важно дать людям некий конкретный и позитивный символ, с которым можно ассоциировать перемены. Например, можно подобрать броское название для предложенных изменений, которое будет использоваться во всей компании, и иллюстрировать его, например, логотипом. На рис. 6.4 представлен логотип «Лидерство и видение», созданный в компании Boehringer Engelheim для поддержания командного духа и внесения разнообразия; в оригинале каждый элемент имеет свой цвет.
Рис. 6.4. Пример графического изображения изменений
Управление эмоциональной динамикой культурных преобразований
Эмоции, вызванные изменениями, как правило, бывают положительными и отрицательными: например, вдохновение или разочарование, амбиции или страх, энтузиазм или раздражение. Но, проанализировав функции и компетенции топ-менеджеров, мы пришли к выводу, что управление эмоциями сотрудников – их самая важная задача. Рассмотрим ключевые методы использования общения для управления эмоциями трех основных видов: недовольство, страх и оптимизм.
Ни одно изменение невозможно осуществить, если все сотрудники компании довольны своим статусом кво. Есть, по крайней мере, два метода «размораживания» закоснелых старых убеждений и создания конструктивного недовольства.
1. Четко и убедительно разъяснить сложившуюся ситуацию, вынуждающую компанию измениться.
2. Четко и убедительно разъяснить вероятные последствия сохранения статуса кво. Чем активнее сотрудники участвуют в разработке этих сценариев, тем легче добиться их одобрения и тем больше они расположены к изменениям. Часто только эта яркая презентация ужасающих последствий отказа от изменений может адекватно объяснить и оправдать определенные решения (например, реструктуризация всей рабочей силы компании).
Тем не менее, недовольство – необходимое, но недостаточное условие для осуществления перемен. Доказательство слабости этого мотиватора можно найти в результатах социально-психологического исследования, касающегося взаимных обязательств пар, которые прожили вместе несколько десятилетий (Rusbult, 1988). Оказалось, что решение продолжать отношения (в основном супружеские) зависело, как правило, от веры в отсутствие другой альтернативы и от сознания того, что вложенные усилия (материальные и эмоциональные) нельзя списывать со счетов, а не от оценки внутренней удовлетворенности отношениями. Вероятно, на обязательства людей по отношению к своей компании влияют схожие факторы. Помимо неудовлетворенности статусом кво, мотивация на изменения также требует от человека веры в возможность измениться, что поможет ему эффективно избавиться от собственной неудовлетворенности.
Успех преобразований зависит от умения избегать чрезмерного волнения, так как оно мешает процессу изменений.
На рис. 6.5 изображено китайское слово, означающее «кризис». В то время как иероглиф слева переводится как «опасность» или «угроза», иероглиф справа отражает скрытую возможность или задачу. Сочетание обоих символов переводится как «кризис». Когда компании приходится сталкиваться со значительными изменениями, она проходит переходный период неопределенности, который часто воспринимается как кризис, особенно при отсутствии четкого и убедительного стратегического видения. Американская компания ODR (Organizational Development Resources), которая называет себя экспертом по внедрению изменений, а ее президент, Дэрил Кунер, с большим успехом разрабатывает методы управления изменениями, избрала этот иероглиф в качестве своей эмблемы, которая печатается на обложках всех их обучающих и рекламных материалов.
Читать бесплатно другие книги:
