Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Долан Саймон
Рис. 3.2. Бизнес-организация как система преобразования энергии
Сравнение компании с человеческим организмом позволяет нам взглянуть на структуру предприятия с другой позиции. Вместо того чтобы считать компанию скоплением косных, безжизненных структур, следует считать ее тем, чем она на самом деле является или может стать, – динамичной, живой средой, которая наполнена энергетическими процессами, направленными на достижение взаимосвязанных целей. Представьте, что ваша компания – живой организм. Какова его личность? На каком этапе развития он находится? Как он взаимодействует с окружающей средой? Как проявляет свои ценности? Каким он станет? Что вы можете сделать, чтобы он процветал?
Масштаб изменений в компании может достигать двух уровней (табл. 3.3) – адаптации (поэтапных изменений) или трансформации (радикальных или стремительных изменений). Однако на практике часто сложно определить, где заканчивается один уровень и начинается другой. В широком смысле можно говорить об изменениях в виде адаптации или трансформации в зависимости от разницы между стратегическим видением будущего компании и ее сегодняшним положением. Насколько близки или далеки друг от друга сегодняшнее положение предприятия и его желаемое положение в будущем?
Таблица 3.3. Различные уровни изменений в компании
К примеру, видение будущего компании, достигающей удовлетворительных результатов, со стабильным и конкурентоспособным положением в своем сегменте рынка, с хорошо налаженными внутренними процессами, вряд ли будет радикально отличаться от ее настоящего положения. Поэтому в данном случае нужны адаптивные преобразования, которые позволят предприятию укрепить свои позиции и эффективнее отвечать на потребности рынка. Подобные адаптивные изменения могут включать, например, преобразование определенных продуктов, сокращение издержек в некоторых отделах или модернизацию информационной системы. Напротив, компания с амбициозным видением, коренным образом отличающимся от ее нынешних достижений, – например, семейное предприятие, стремящееся стать небольшой транснациональной корпорацией с профессиональным управлением, – без всяких сомнений произведет значительную трансформацию. Это предполагает значительные изменения структуры, внутренних процессов и HR-политики. Коротко говоря, этой компании понадобится полностью изменить свою культуру.
Незначительные преобразования или изменение процесса изменений
Размышления Вацлавика (1989) весьма полезны для успешного преобразования компании. Основываясь на принципах психотерапии и математики, он различал изменения 1-го и 2-го типа: первые касаются незначительных преобразований, а вторые представляют собой изменение самих изменений. Рассмотрим эти концепции подробнее.
В каком случае мы имеем дело с более значительными изменениями: когда машина разгоняется с 0 до 5 км/ч или когда она разгоняется с 5 до 500 км/ч? Согласно подходу «изменения 1-го типа» и «изменения 2-го типа», сформулированному Вацлавиком, второе изменение (с 5 до 500 км/ч) считается изменением в одной системе координат. Увеличение скорости машины, несмотря на его огромные масштабы, происходит с незначительными изменениями, так как машина уже в движении. Напротив, переход от неподвижного состояния к движению, несмотря на низкую скорость, гораздо значительнее; это «метаизменение» или «изменение процесса изменений».
Изменения 1-го типа часто обусловливают попытки решения проблемы исходя из той ситуации, которая стала ее причиной. В бизнес-среде поиск более жесткого и властного HR-менеджера для решения проблем, связанных с равнодушием сотрудников и прогулами, будет изменением 1-го типа. Напротив, чтобы создать среду, поощряющую самостоятельность и ответственность, необходимы изменения 2-го типа. Еще один пример изменений 2-го типа – пересмотр правил игры для решения проблемы или заключения сделки. Вместо попадания в ловушку бесконечной тактической игры «я выиграю, а вы проиграете» соперники могут вести переговоры в стиле сотрудничества: «я выиграю, и вы выиграете», отказавшись от первоначального конкурентного стиля.
Важная и интересная особенность «изменений процесса изменений» заключается в том, что их нельзя инициировать изнутри системы. Ими должен руководить человек вне компании, не являющийся членом группы, которая требует изменений, кто-то, кто может взглянуть на ситуацию со стороны и не имеет корыстного интереса.
Политика сокращения размеров и расходов компании получила различные названия: вы, скорее всего, сталкивались с такими концепциями, как реструктуризация, рационализация, реорганизация, корректировка и даже масштабирование. Как правило, подобная политика представляет собой решительный ответ на внезапный кризис. Считается, что выживание компании зависит от сокращения расходов на персонал и требует увольнений (при возможности), уходов на пенсию (часто досрочных) и ограничения рекрутинга, что позволяет эффективно снизить затраты благодаря «естественному сокращению рабочей силы». Среди некоторых известных примеров подобных изменений можно отметить невероятное сокращение персонала в IBM (63000 сотрудников в 1993 году), Sears Roebuck (50000 в том же году) и AT&T (40000 в 1996 году). Сотрудники уже назвали эти случаи «переменами к худшему», и в данном контексте обсуждение убеждений и ценностей становится особенно актуальным. Подобные решения часто предполагают изменение культуры предприятия, поддерживающей веру в то, что «тут никого не увольняют».
Конечно, не стоит думать, что компания должна изменить свою культуру, просто потому что ей захотелось «встряхнуться». Размышляя о внедрении новых ценностей, к примеру, для увеличения эффективности предприятия (гибкость, креатив, самостоятельность сотрудников или быстрота реагирования), нельзя забывать о том, что предприятие достигло своих нынешних результатов благодаря определенному мышлению и методам деятельности. Эти принципы, скорее всего, стоит сохранить или, по крайней мере, не выбрасывать опрометчиво за борт, так как они – часть сущности компании, и, ими, без всяких сомнений, гордятся внутренние и внешние заинтересованные лица.
Часто сопротивление изменениям, когда в срочном порядке вводятся новые стили и методы, объясняется желанием сотрудников и руководителей сохранить те ценности, которые составляют культурную сущность предприятия. Потеря этих ключевых ценностей может привести к гораздо худшим результатам, чем думают многие менеджеры.
По определению, индивидуальные ценности руководят намерениями и действиями человека. Точно так же система ценностей компании определяет направление ее целей, политики и стратегии. Так, содержание этих ценностей можно считать важнейшим фактором влияния, которое культура окажет на эффективность предприятия. Если доминирующие ценности поощряют цели и стратегии компании, корпоративная культура становится важным активом. И наоборот, «неправильные» ценности могут превратить культуру предприятия в тяжелое бремя.
Слишком часто изменения воспринимаются как разрушительная сила, предъявляющая дополнительные требования к перегруженным сотрудникам, командам и отделам. Это не имеет ничего общего с истинными культурными изменениями. Любые преобразования могут стать мощным источником обучения. А обучение значит, что сначала надо расстаться со старыми идеями, а затем внедрить новые идеи. Если мы спросим себя, когда стоит учиться, а не когда стоит меняться, то, скорее всего, ответим «всегда». По сути, разговоры о происходящих изменениях могут лишь накалять страсти, в то время как разговоры о постоянном обучении снимают стресс. Но помните, что при этом важно отказаться от многих укоренившихся убеждений. Эти перемены необходимы для преобразования корпоративной культуры. Постоянное обучение связано с критическим переосмыслением наших принципов и убеждений, касающихся привычных методов работы и нашего взаимодействия с окружающим миром.
Как определить подходящее время для изменений
Важнейший вопрос для стратегического развития компании – «Когда внедрять изменения?» Изменения могут быть ответными и, по сути своей, оборонительными или же предупредительными и опережающими события. В то время как ответные изменения обычно возникают как следствие тех или иных событий, например кризиса, грозящих санкций или потери доли рынка, предупредительные изменения инициируются истинными лидерами предприятия на основе тщательного анализа тенденций, прогнозов и ожиданий. Предупредительные изменения учитывают и позитивные, и негативные последствия для внутреннего и внешнего положения компании в будущем.
Проекты перемен, которые вы инициируете в ответ на наблюдаемые тенденции, предоставляют особое конкурентное преимущество, так как не все конкуренты обладают возможностью внедрить такие же преобразования. Напротив, предприятиям, сосредоточенным только на выживании, остается внедрить ответные изменения во время кризиса. Когда успешная компания проводит значительные преобразования, это, очевидно, происходит потому, что ее лидеры – профессионалы с большой буквы, опережающие свое время и стремящиеся заручиться конкурентным преимуществом и заметно дифференцировать свое предприятие.
Другой временной фактор изменений связан с их масштабом и скоростью реализации. Многие руководители считают, что преобразованиями лучше заняться сразу после принятия соответствующего решения, причем как можно быстрее. Они опасаются, что сотрудники отрицательно отнесутся к переменам, но если инициатива будет одобрена управляющими, то появляется гораздо больше шансов успешно и вовремя выполнить план. Невозможно преобразовать культуру предприятия за несколько недель или даже месяцев. Если сравнить этот процесс с развитием личности на индивидуальном уровне, то окажется, что изменения больше похожи на этапы постепенного прогресса, объединенные опытом и знаниями.
Каждый, кто стремится к продолжительным культурным преобразованиям, подтвердит, насколько это сложная и масштабная цель. Без четкого плана действий изменение культуры кажется непосильной задачей. MBV может предоставить подобный план.
Преобразование культуры во многом напоминает земледелие. Первый этап – анализ и определение задач – посвящен изучению и подготовке почвы. На втором этапе – внедрение системы – засеиваются семена перемен. Третий этап – интеграция систем – представляет собой уход за посевами, чтобы семена проросли. А четвертый этап – оценка, обновление и расширение – похож на сбор урожая и отбор новых семян для следующего посева.
Источник: Judd Allen, Culture Change Planner, http://healthyculture.com/Ar-ticles/CCpIanner.html
Резюме
• Организационные преобразования в контексте MBV предполагают изменение культуры предприятия.
• С точки зрения ценностей, истинные изменения связаны с эффективным управлением и сохранением культуры компании, чтобы она сочеталась с основными принципами и требованиями окружающей среды.
• MBV – метод культурных преобразований, включающий и поэтапные, и радикальные перемены, которые иногда называют изменениями первого и второго порядка.
• Для того чтобы соответствовать требованиям XXI века, корпоративные лидеры должны уметь проводить мониторинг изменений в окружающем мире, двигаться вперед и обновлять предприятие; отсутствие этих навыков может привести к преждевременной гибели компании.
• Размышляя о необходимости перемен, следует задуматься над двумя вопросами. Что нуждается в изменениях? Каков масштаб (глубина) изменений (адаптивных или трансформирующих)?
• Для преобразования компании вы должны определить масштаб и уровень изменений.
• Правильно выбрать время для осуществления изменений – важнейшая задача в рамках стратегического развития компании.
Глава 4
Сущность двух разных культур: контроль и развитие
«Координаторские полномочия должны исходить сверху и распространяться тем активнее, чем ниже вы опускаетесь по иерархической пирамиде. Поэтому обязанности каждого сотрудники должны быть четко обозначены».
Фэйол, французский менеджер, 1945
«Топливо, необходимое для путешествия в будущее, – это не деньги, а эмоциональная и интеллектуальная энергия каждого сотрудника».
Хамел и Прахалад. «Новое мышление спустя полвека после Фэйола», 1995
«Раньше мы говорили: контроль лучше доверия, а теперь говорим: доверие лучше контроля».
Динер, немецкий предприниматель
Насколько убеждения и ценности, вдохновляющие компании начала XX века, отличаются от тех, которые доминируют сегодня в большинстве предприятий? Каковы новые убеждения и ценности, которые приведут к необходимым изменениям в структуре, процессах и HR-политике, чтобы компании удержали свои рынки и завоевали новые в XXI веке? Цепляемся ли мы за культуру контроля или создаем среду, которая поощряет развитие во всей компании? Спросите себя, что необходимо – контроль или развитие, чтобы не просто выжить, а процветать.
До сих пор мы рассматривали важность ценностей и культуры организации, а также причины, по которым компании должны быть готовы изменить свое мышление и свою деятельность. В этой главе мы подробнее остановимся на двух преобладающих типах культуры – контроле и развитии, и попытаемся выяснить, почему преобразование методов управления необходимо для успеха MBV.
По сути, с середины XIX века существуют две концепции, отражающие противоположные подходы к идеальным методам мышления и деятельности в бизнес-управлении.
• Стремление к рационализации компании с помощью традиционных ценностей иерархического контроля (то есть порядок, подчинение, лояльность, безопасность и т. д.).
• Стремление к управлению компанией с помощью новых ценностей личностного развития и постоянного обучения (то есть креатив, самостоятельность, разнообразие, умение идти на риск и т. д.).
Стратегия подавляющего большинства современных компаний основана на традиционных организационных моделях с ориентацией на иерархический контроль. Чрезмерная опора на контроль и рациональные процессы (сравнительно спокойные и предсказуемые) создает среду, в которой сотрудники проявляют безразличие, отсутствие энтузиазма и излишнюю зависимость от руководства.
Мы, конечно же, не утверждаем, что не следует контролировать персонал, но считаем, что более интегрированный (то есть сочетающий в себе соответствующие аспекты контроля и развития), гибкий и ориентированный на обучение метод управления поможет создать сильную культуру, а следовательно, успешный бизнес.
Новая культура, ориентирующаяся на развитие и постоянное обучение, представляет собой нечто большее, чем очередная модная тенденция. MBV предлагает рассматривать это стратегическое преобразование (уход от контроля к развитию) не как менеджерскую прихоть, а как динамичную среду, в которой каждая компания должна найти свое место, свой стиль и свои темпы развития.
В следующих разделах мы подробно расскажем, как справиться с этой задачей.
Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития
Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием). Оба варианта опираются на различные, но взаимосвязанные системы ценностей. MBV постулирует необходимость не отказываться от одной системы ценностей ради другой, а сочетать их в соответствии со сложившимися условиями в вашей компании.
Возможно, это кажется очевидным, но интегрированная структура MBV – нечто новаторское в мире теоретического менеджмента. До сих пор рекомендовались структуры, которые были либо ориентированы на бюрократическую, формальную организацию предприятия, либо на гуманистические, социально-технические модели, но редко эти концепции укладывались в одну практическую модель. MBV основывается на мудром утверждении знаменитого ученого Курта Льюина: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория» (1951).
Как показано в табл. 4.1, можно выделить различные системы противоположных ценностей, одни из которых поощряют контроль, а другие – развитие. По сути, метод контроля сосредоточен на компании, в то время как метод развития делает акцент на индивида внутри компании. Рассмотрим эти ценности.
Таблица 4.1. Контроль и развитие
По теории мотивации Маслоу (1943), у нас разные потребности. Сквозь призму MBV эти потребности можно рассматривать как две общие группы ценностей (рис. 4.1): выживание (ценности низшего уровня) и самореализация (ценности высшего уровня).
Согласно теории мотивации Маслоу, только после удовлетворения потребностей низшего уровня большинство людей начинает задумываться о ценностях высшего уровня.
Рис. 4.1. Ценности выживания и самореализации
Интересный аспект практического воплощения теории Маслоу в компаниях был открыт в ходе исследований: когда человек видит, что не может удовлетворить свои ценности высшего уровня, он с еще большей энергией берется за удовлетворение ценностей низшего уровня (например, безопасность, защищенность и т. д.). Примером этой «теории в действии» может стать индивид, который придает большое значение самостоятельности, но работает на компанию, тщательно контролирующую его деятельность (то есть четкая политика, процедуры, принятие всех решений боссом). В этом случае, если не предоставить человеку разумную долю самостоятельности и ответственности, он будет уделять чрезмерное внимание соблюдению правил, чтобы избежать наказаний, которые могли бы разрушить столь необходимое ему чувство защищенности. Со временем эта приверженность правилам может отрицательно сказаться на уверенности человека, его способности идти на риск и даже на производительности труда. Если свобода действий сотрудника ограничена контролем, какова вероятность того, что он расскажет о рабочих проблемах менеджерам или даст им советы по совершенствованию процесса, чтобы уменьшить бюрократию и повысить эффективность? Вряд ли он так поступит, потому что будет занят обеспечением ценностей низшего уровня.
Психологическая концепция самореализации или удовлетворения своих амбиций имеет особое отношение к MBV. MBV стремится объединить развитие ценностей и низшего, и высшего порядков, чтобы раскрыть потенциал индивидов во всей компании. Возможно, эта задача с первого взгляда может показаться невыполнимой, хотя и благородной, но более внимательное рассмотрение покажет, что цель достижима. На макроуровне подобная интеграция достигается с помощью создания такой организационной культуры, которая поддерживает эту задачу, поощряя ее основные ценности. Эти ценности могут принимать различные формы, для того чтобы способствовать обучению сотрудников, реализации совместных проектов и поддержанию веры в необходимость образования. На микро– или индивидуальном уровне эта интеграция достигается более конкретными способами. Например, с помощью эффективного планирования работы, тренинга и развития сотрудников или даже тщательной оценки персонала для развития компетенций, необходимых для личностного и профессионального роста.
Как и во многих аспектах ценностей, можно найти определенное сходство между тем, что происходит на индивидуальном и организационном уровнях. В то время как одни компании придерживаются системы ценностей, ориентированной на сохранение достигнутых результатов и выживание, опираясь на тщательный контроль, другие отдают предпочтение ценностям, призванным реализовать потенциал компании с помощью развития способностей сотрудников. Вместо решения вопроса о контроле и развитии по формуле «либо одно, либо другое», MBV отстаивает методику и практику сочетания этих концепций.
«Доказательством высокоразвитого интеллекта служит способность держать в голове две противоположные идеи и все-таки продолжать действовать».
Ф. Скотт Фицджеральд
Хотя подобная аналогия может показаться неуместной, развитие Вселенной и компании имеет, по крайней мере, одну общую черту: чередование сокращения и расширения. Вселенная постоянно демонстрирует сосуществование обоих свойств (например, расширение в результате Большого взрыва и сужение из-за силы притяжения). В случае с компаниями подобный баланс наблюдается в тех организациях, которые эффективно управляют креативным напряжением, вызванным колебаниями между ценностями расширения и концентрации (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Сочетание ценностей, связанных с расширением и концентрацией
Выбор между концентрацией и расширением принимается в зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится компания. Во время снижения спроса или прибыли большинство предприятий, скорее всего, применят метод концентрации, стремясь сохранить свое присутствие на рынке или свои мощности, либо сократить расходы с помощью рационализации производства или реструктуризации. Но часто именно те компании, которые идут против течения или отказываются от традиционных методов, позднее получают преимущество благодаря дифференциации или считаются более смелыми и уверенными в себе, чем их соперники.
Предприятие, цепляющееся за ценности концентрации, предпочитая жесткое разделение обязанностей и узкий взгляд на вещи, вместо широких взглядов и видения, устремленного в будущее, скорее всего, не сможет развиваться, так как оно не способно гибко реагировать на изменения окружающей среды (требования рынка, новые технологии, ресурсы и т. д.). Чрезмерный порядок и контроль приводят к потере жизнеспособности и энергии. Известны случаи, когда компании погибали из-за скуки в прямом смысле этого слова, так как их лучшие сотрудники теряли интерес к работе и уходили. Попробуйте проанализировать свою компанию, используя табл. 4.2: чем ближе окажутся набранные вами баллы к отрицательному максимуму -80, тем вероятнее, что ваша компания лишилась жизненных сил из-за чрезмерной концентрации. Кроме того, вам, возможно, иногда становится скучно, и вы спрашиваете себя: «Что я здесь делаю?»
Однако компания может подвергаться риску из-за чрезмерной ориентации на расширение и изменения. Например, излишнее разнообразие вместо четкой специализации, неоправданное стремление к риску вместо обеспечения безопасности, чрезмерные приобретения вместо инвестиций, слишком активные исследования новых возможностей вместо оттачивания важнейших компетенций. Хаос, к которому, скорее всего, приведет подобная деятельность, тоже может лишить компанию жизненных сил, разрушить ее личность, лишить ее энергии и ресурсов, которые расходовались слишком неосмотрительно. Если набранные вами баллы приближаются к положительному максимуму +80, то ваша компания, возможно, находится на краю гибели из-за чрезмерного увлечения ценностями расширения.
Помните, что равновесие заключается не в том, чтобы оставаться неподвижным, точно посредине между двумя крайностями, а в разумном чередовании разных ценностей в зависимости от ситуации (в этом и заключается суть концепции динамичного равновесия, или гомеостаза). Но при этом не следует метаться от одной ценности к другой. Например, в пункте 14 табл. 4.2 компания, стремящаяся проводить постоянное исследование рынка и придающая большое значение отслеживанию изменений в своей области деятельности, может получить +2 балла. Однако это не значит, что она не укрепляет свои основные компетенции, доминируя на «старых» рынках.
Другая дилемма внутри компании: что важнее – системы или люди. Если интересам выживания и роста предприятия придается особое или долгосрочное значение, в отличие от интересов заинтересованных лиц (сотрудников, клиентов, поставщиков, сообществ и т. д.) или наоборот, то подобный дисбаланс приведет к неэффективности или нестабильности и тех, и других (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Примеры приоритета и компании, и индивидов
Очевидно, что система ее участники безраздельно связаны друг с другом, и пренебрежение одним из них негативно влияет на другого. Найти баланс между благом и компании, и заинтересованных лиц – в этом и заключается искусство управления. Успешный менеджер XXI века знает, что его важнейшая задача – постоянно совмещать цели компании и заинтересованных лиц путем формулирования и соблюдения общих ценностей.
Значение ценностей в компаниях, ориентированных на контроль и на обучение и развитие
Как мы отметили, ценности – это слова, которые можно использовать по-разному в зависимости от контекста и значения, которое им приписывается. Одни более всего ценят выдержку и терпение, а другие – предприимчивость и оригинальность, когда человек не боится высказывать свои мысли и убеждения (Savater, 1991). Поэтому такие ценности, как поддержка, уважение, последовательность и эффективность, могут иметь самые разные значения в зависимости от культуры, в которой они сформулированы, – ориентирована ли она на контроль или на обучение и развитие. Культура обучения и развития основана на ценностях, которые поддерживают одновременно и организационный, и индивидуальный потенциал. Зачастую различия между этими культурами воспринимаются как различия между организационными культурами XX и XXI веков или просто между старой и новой, традиционной и новаторской культурами. В табл. 4.4 показано, как ценности приобретают абсолютно разное значение в зависимости от типа культуры.
Примером организационной структуры, сосредоточенной на обучении и развитии, может служить компания Cisco Systems – ведущий поставщик сетевого оборудования для Интернета. Принципы компании легли в основу культуры успеха, сочетающей корпоративные задачи с целями всех участников предприятия.
Таблица 4.4. Значение определенных ценностей в контексте старой культуры контроля и новой культуры развития
CISCO: культура, которая превратила компанию в одно из «лучших мест для работы»И вновь Cisco Systems попала в лидеры ежегодного списка лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune. На этот раз она заняла четвертое место среди крупных предприятий со штатом более 10000 сотрудников. Fortune похвалил Cisco за стремление к тому, чтобы ее персоналу было весело работать, отметив знаменитые «обеды для ботанов» (на которых обсуждаются различные технические вопросы) и блюда в столовых компании с названиями фильмов в дни вручения им «Оскара». Cisco занимает 27-е место в общем списке Fortune и уже в течение восьми лет входит в число «элитарных» компаний. Это неслучайно. Представители компании говорят, что обогащение рабочей – и нерабочей – деятельности сотрудников – важнейшая задача.
«Во уже восемь лет подряд Cisco входит в число 100 лучших компаний для трудоустройства журнала Fortune», – говорит Кэйт Декамп, старший вице-президент по управлению персоналом. – «Мы стремимся создать культуру открытого общения с сотрудниками, чтобы разрабатывать программы и услуги, удовлетворяющие потребности разнообразной рабочей силы и укрепляющие лояльность персонала».
Популярный список Fortune основывается на оценке политики и культуры каждой компании и возможностях их сотрудников. Две трети баллов набираются по ответам персонала на опросник из 57 вопросов, который направляется 350 сотрудникам каждой компании (по случайной выборке). Вопросы касаются таких тем, как отношение к менеджерам, удовлетворение от работы и сотрудничества. Остальные баллы зависят от оценки демографических принципов компаний, заработной платы, бенефитов и культуры. Компании также оцениваются по таким параметрам, как доверие (общение с сотрудниками), уважение (возможности и бенефиты), справедливость (компенсации, разнообразие) и гордость/дух товарищества (благотворительность, праздники).
Источник: G. Patrick Pawling, Company Makes List for Eighth Straight Year, 14 January 2005, News@Cisco; http://newroom.cisco.com/dlls/2005/ts_011405.htmlCisco: сочетание потребностей компании и ее участников
Проверка на практикеCisco Systems: поощрение культуры развитияКультура Cisco Systems представляет собой сплав указаний руководства и инициативы сотрудников.
Цель Cisco: создать всемирную сеть клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров, предоставив им беспрецедентные возможности и ценности.
Миссия Cisco: стать любимым поставщиком, превзойдя всех конкурентов в том, что касается удовлетворения клиентов, качества продукции, доли рынка и рентабельности.
Общение:
• Cisco поощряет общение на всех уровнях компании;
• Cisco постоянно информирует сотрудников о видении, миссии, стратегиях и целях компании, чтобы обеспечить общую направленность развития и предоставить людям необходимые сведения для принятия решений;
• все сотрудники обладают необходимыми полномочиями для принятия решений и достижения результатов;
• компания поощряет и вознаграждает командную работу;
• раз в квартал проводятся встречи по компании, по отделам;
• регулярно выпускается корпоративная газета и рассылаются электронные письма с необходимыми сведениями.
Гибкость: Cisco предоставляет сотрудникам свободный график работы, в том числе удаленной и частичной занятости в зависимости от должностных обязанностей и решения менеджеров.
Разнообразие: мы создаем условия труда, учитывающие потребности каждого индивида, чтобы люди из разных культур и этнических групп работали в гармоничных и разнородных командах. Разнообразие отражает ценности культуры по всему миру и создает открытую атмосферу для всех сотрудников.
Рабочая атмосфера: Cisco стремится создать такие условия труда, которые стимулировали бы сотрудников высоким уровнем мотивации, многочисленными возможностями, признанием и преодолением препятствий, мешающих творческому процессу. Атмосфера компании держится на энергии сотрудников, которые достигают общего успеха и стремятся к совершенству.
Источник: http://www.cisco.com/jobs/culture.html
Рационально-экономическая культура и причины ее неудач
Рационально-экономическая теория, преобладавшая в менеджменте с начала Промышленной революции и до конца XX века, основана на контролировании деятельности людей, а не на улучшении ее качества, на объемах производства, а не на продажах.
Рисунок, представленный ниже, посвящен множеству руководителей, которые стремятся контролировать каждый шаг своих сотрудников. Это можно назвать «комплексом Зевса». Как правило (но бывают и исключения), такие руководители не понимают, что их стиль управления тормозит развитие компании, если не наносит ей вред. Однако не следует делать поспешных выводов. Прежде всего, необходимо понять логику мышления и убеждения, присущие традиционным компаниям. Многие ценности традиционной модели организации достойны поощрения и сохранения. А другие можно изменить или исправить.
Как мы отметили, эти традиционные компании были созданы в соответствии с определенными убеждениями о поведении человека на работе, унаследованными от ранних теоретиков рыночной экономики, начиная с Адама Смита, который предположил, что социальные условия можно улучшить, если каждый будет преследовать исключительно свои цели. Эти ценности мы называем рационально-экономическими; согласно им, человеческая природа рациональна в том, что касается экономических решений. (Последние исследования человеческого мозга показали, что рационализм присущ нашему мышлению в гораздо меньшей степени, чем было принято считать).
Термин «научный менеджмент», введенный Фредериком Тэйлором (1911), основан на рационально-экономической модели организации, которая разработала систему мотиваций, ограниченную экономическими стимулами; она свела связь между человеком и компанией к исключительно контрактным отношениям. Согласно этой модели, сотрудник представляет собой пассивное лицо, зависимое и контролируемое компанией, а точнее, руководителями. Тэйлор был убежден, что леность работников, или их естественный инстинкт «мне все равно» – врожденная черта человеческой природы, которую следует контролировать с помощью жесткой формулировки задач и мотиваций. Он предложил модель управления еще до Первой мировой войны, которая и по сей день активно применяется, особенно в крупных производственных компаниях или в промышленности развивающихся стран. Одним из аспектов этой модели была идея индивидуальных задач – наиболее характерный элемент модного в то время научного менеджмента. Согласно Тэйлору, задачи каждого работника необходимо четко планировать. Каждому сотруднику следует выдать, помимо необходимых инструментов, письменные инструкции с подробным описанием всех деталей работы, которую он должен выполнить.
Принцип распределения задач важен для укрепления менеджмента компании, так как передает владение и управление всем рабочим процессом в руки ее руководителей, отодвигая работников на второй план, хотя раньше именно им «принадлежали» плоды их труда (Weisbord, 1989). Принцип распределения задач имеет очень большое влияние, так как он систематизировал то, что люди только предполагали или предчувствовали. Концепция задач ввела понятие работы, которую следовало выполнить и затем отчитаться по результатам. Согласно Тэйлору, производительность обеспечивается четким определением задач, так как это позволяет упорядоченно собирать, систематизировать и передавать знания и навыки по всей компании. Таким образом, компания становится обладательницей знаний.
Но вместо передачи профессионального опыта научный менеджмент понизил качество работы. На деле четко сформулированные задачи фрагментировали обязанности сотрудников; сократились объемы работы и навыки, которые могли развивать люди; в результате к работникам стали относиться как к неквалифицированным исполнителям и платить им соответственно. Однако это весьма сомнительное преимущество для менеджмента.
Убеждения Тэйлора привели к деградации работы и лишили сотрудников чувства психологической ответственности за рабочий процесс и его результаты, что стало характерной чертой методов промышленного производства. По сути, когда мы сегодня говорим о расширении полномочий или высвобождении творческого потенциала сотрудников, это не более чем попытка исправить причиненный вред.
Истинное «рабство» промышленного работника – бывшего мастера своего дела – выражается именно в утрате психологического права собственности на результаты своего труда и контроль своей деятельности. Более того, подавляющее большинство сотрудников потеряли способность вести переговоры о материальном вознаграждении своего труда, опираясь на свои способности и качество работы.
Тем не менее, было бы несправедливо называть Тэйлора автором модели эксплуатации рабочих или механистичной, бесчеловечной теории. На бумаге его принципы выглядят вполне гуманно, однако в жизни он был жестким и противоречивым человеком, хотя и занимался вопросами социальной справедливости в стиле патернализма (показной заботы о людях). По сути, существовали два разных Тэйлора – идеальный пример внутреннего диалога, который ведет каждый из нас, между социальными и технологическими влечениями, внешним контролем и самоконтролем, управлением и независимостью (Weisbord, 1989). Некоторые исследователи утверждают, что «противостояние Тэйлору стало основной причиной стремительного развития профсоюзного движения» в Северной Америке (Auerbach and Dolan, 1997, p. 10).
МакГрегор (1957) систематизировал традиционные принципы рациональной экономики в своей «Теории X» (см. ниже). Многие современные компании, даже промышленные, значительно отличаются от предприятий начала XX века, придерживающихся принципов «Теории Х». Однако нельзя забывать, что мышление сегодняшних руководителей все еще глубоко пропитано принципами этой теории.
Основные постулаты «Теории Х»: «устойчивые» принципы менеджмента и контроля(«Теория Х»)
• Как правило, все люди – ленивые, поэтому стараются уклониться от работы при первой же возможности.
• Большинство людей работают по необходимости, поэтому их следует тщательно контролировать и дисциплинировать, когда они отклоняются от достижения целей и задач компании.
• Большинство людей практически лишены амбиций, они предпочитают получать задания сверху, а ответственность ложится на плечи менеджеров.
Формальная и бюрократическая структура: это навсегда?
В то время как Тэйлор в основном интересовался промышленными предприятиями, Фэйол во Франции, Ервик в Великобритании и Муни в США систематизировали свой менеджерский опыт и сформулировали принципы, которые можно было бы с успехом использовать в любой компании. Их вывод о необходимости строго формализованной организационной структуры с четко определенными областями ответственности привел к рождению «теорий формальной организации».
В общих чертах можно рассматривать идеи Тэйлора на уровне исполнительской работы, а формальные теории – на уровне административной, так как они служили идеологической основой для корпоративного управления до конца XX века. Портреты офисных работников сформировались в те времена, когда теории формальной организации стали применяться на практике в качестве системы иерархического контроля.
Следует отметить, что компании, которые изучали сторонники этих теорий, работали в стабильных, часто статичных, коммерческих и технологических условиях. Это относится к раннему этапу деятельности General Motors, которую исследовал Муни, и авторитетной французской горнодобывающей и металлургической компании Commentry-Fourchambault, которой занимался Фэйол (1949). В Великобритании Ервик нашел источник своих идей в военных принципах организации в те времена, когда дисциплина и планирование имели решающее значение. Согласно теориям формальной организации, практически повсеместно признанным в середине XX века, принципы управления можно сформулировать следующим образом (Dolan et al, 1996).
• Единоначалие. Во избежание конфликтов сотрудники любого уровня должны получать приказы только от одного руководителя, а не от нескольких одновременно. Другое последствие вертикальной модели управления: некоторые старшие сотрудники, находящиеся вне этой структуры, были названы «персоналом», что означало, что они наставляли других, а не управляли.
• Пирамидальная модель. Управление идет сверху вниз по иерархическим ступеням пирамиды. Каждая следующая ступень состоит из большего количества сотрудников, но с меньшими полномочиями. Таким образом, важно четко определить, к какой ступени относится каждая конкретная должность или сотрудник.
• Принцип исключения. Чем важнее решение для благополучия компания, тем выше иерархическая ступень, на которой оно принимается. И наоборот, только повседневные, рутинные решения могут приниматься на низших уровнях организационной структуры.
• Сфера контроля. В рамках пирамидальной структуры, когда только один человек (как правило, главный исполнительный директор) руководит всей компанией сверху, ни он, ни какой-либо другой менеджер не должны напрямую контролировать работу более 10 сотрудников.
Макс Вебер, теоретик, изучающий взаимосвязь между властью и авторитетом в бюрократических организациях, рассматривал власть как способ принуждения людей к послушанию, даже против их воли, в то время как с помощью авторитета можно добиться от людей добровольного выполнения указаний. Вебер различал четыре типа авторитета (1946).
1. Харизматичный авторитет. Основывается на выдающихся личностных качествах человека, таких, как исключительные знания или достижения, которые вдохновляют других на верность и подчинение. Таким важнейшим авторитетом должен обладать каждый истинный лидер.
2. Традиционный авторитет. Основывается на предшествующей практике и привычках. Авторитет этого типа характерен для семейного бизнеса, военных и монархов.
3. Рационально-юридический авторитет. Опирается на должность человека, которому законом дается право давать указания. Подобным авторитетом обладают руководители, занимающие официальные должности в государственной администрации или формальные исполнительные должности в компаниях.
4. Рационально-экспертный авторитет. Основывается на способности человека оказывать влияние на решения, исходя из своих знаний и технических компетенций. Это авторитет профессионалов и консультантов, которые играют роль советников, не обязательно обладая при этом исполнительскими правомочиями.
Согласно этой теории, бюрократическое управление – попытка сделать компанию более рациональной и профессиональной и избежать самовольных, некомпетентных решений или поведения. Бюрократическое управление, по сути, представляет собой контроль, основанный на знаниях (технических компетенциях), и именно эта черта делает его рациональным. Перечислим основные принципы бюрократической организации.
1. Работа – это карьера, которую надо строить по заранее составленному плану действий и продвижений, как правило, основанных на стаже и возрасте или на опыте и технических знаниях, полученных с течением времени, а не с помощью протекционизма (и не для удовлетворения потребностей компании в той или иной ситуации).
2. Иерархия авторитетов необходима для координации работы и поддержания процессов, политики и стандартов.
3. Отношения между членами организации должны быть официальными и определяться формальными критериями, а не дружбой, семейными отношениями или принадлежностью к той или иной социальной группе, клубу, религии, политической партии и т. д.
4. Все решения должны быть оформлены в письменном виде.
5. Все должностные обязанности необходимо подробно описать, чтобы облегчить проверку, расчет зарплаты или штрафов в зависимости от результатов сотрудника.
6. Должно быть четкое разделение между владельцами компании и ее сотрудниками, чтобы облегчить принятие разумных решений в интересах компании и избежать решений, действующих на благо отдельных групп интересов.
Одно из важнейших отрицательных последствий бюрократического управления заключается в том, что сотрудники, старшие или младшие, становятся объектом сильнейшего давления, призванного заставить их подчиняться правилам. Чрезмерная зависимость от правил, политики компании и процессов искажает природу и задачи правил, принятых в любой организации, так как они начинают восприниматься как конечная цель. Так, формальным и инструментальным аспектам бюрократических задач (бумажная работа и систематизация) придается большее значение, чем истинной цели компании.
Кроме того, бюрократия дробит организацию на самодостаточные единицы со своими интересами, которые оттесняют задачи компании на второй план. Другими словами, бюрократия способствует «созданию империи» и приводит к разобщенности, которая выливается в замкнутый круг неэффективности и плохого менеджмента, из которого невероятно сложно выбраться. Главная задача этих самодостаточных единиц – держаться подальше от «чужих» и утаивать информацию; «защита своей крепости» становится повседневным занятием.
Теперь рассмотрим необходимость контроля и отчетности. Согласно любопытному исследованию британских компаний, считающихся «идеальными», все эти предприятия в той или иной степени признают необходимость контроля (Goldsmith and Clut-terbuck, 1985):
• контроль всех финансовых аспектов, позволяющий убедиться в том, что деньги направляются в самые продуктивные области, где они приносят максимальный доход, а активы обеспечивают соответствующую прибыль;
• упрощенный контроль с помощью нескольких критериев, позволяющий менеджерам быстро реагировать на отклонение от нормы;
• контролирование всех менеджеров, обязанных добиваться высокой эффективности и значительных результатов;
• постоянная обратная связь по результатам реализации той или иной политики, процессов или решений.
Новый взгляд на эффект Готорна
Несмотря на то что образцовым корпоративным консультантом считается Тейлор, историческое исследование в Западной электроэнергетической компании Готорна в пригороде Чикаго (Mayo, 1933) проводил психолог Гарвардского университета Элтон Майо со своими коллегами (Roethlisberger and Dickson, 1930). Эксперимент ознаменовал рождение модели управления, ориентированной на развитие сотрудников, которая до сих пор остается актуальной.
Целью эксперимента было изучение влияния разных условий труда на группу работниц линии сборки телефонных аппаратов. Когда авторы эксперимента ввели некоторые улучшения условий труда, такие, как лучшее освещение и более частые перерывы, а также позволили женщинам применять собственные методы работы, они стали отмечать рост производительности. Однако к концу эксперимента, когда работницы вернулись к изначальным условиям труда, исследователи с удивлением обнаружили, что производительность вновь возросла – и гораздо больше, чем в начале.
Что же произошло? Для объяснения своих наблюдений им пришлось учесть все факторы, лежащие в основе условий труда, которые были изменены. Очевидно, что работницы были мотивированы на достижение высоких результатов. Причины могут быть следующими.
1. Эти женщины почувствовали себя особенными, потому что их выбрали для этих исследований. Они восприняли это как признание собственной значимости и решили, что к ним относятся как к людям, а не как к рабочим единицам.
2. В ходе эксперимента женщины наладили хорошие отношения между собой и со своим начальником, поскольку могли сами выбирать для себя ритм работы и распределять рабочие операции между собой так, как им было удобнее. Другими словами, право «распоряжаться» собственным трудом.
3. Дружеская атмосфера в коллективе облегчила им работу.
Эффект Готорна открыл важнейшую истину: большинство людей начинают работать активнее и лучше, по крайней мере, в течение определенного времени, если они чувствуют, что к ним относятся как к личностям, и понимают, что участвуют в чем-то новом и особенном. Теоретически любые изменения в рабочих условиях можно считать «чем-то новым и особенным», если они также сопровождаются благими намерениями (а не с целью эксплуатации). По сути, согласно эффекту Готорна, каждый хорошо организованный новый проект или задача мотивирует сотрудников.
Новый взгляд на гуманистические ценности
В корпоративном менеджменте термин «гуманизм» не означает, что менеджеры должны быть «мягкотелыми» или «добренькими». Современная теория менеджмента, названная «гуманистической» (Mayo, 1933), стремится преодолеть ограничения формального бюрократического подхода начала и середины XX века. Гуманистический менеджмент сосредоточен на возможностях личностного и социального развития сотрудников в рамках новой организационной модели. Далее приводятся размышления Уоррена Бенниса (1970) о мышлении нового типа:
«В отличие от централизованного решения проблем через иерархическую структуру в бюрократической организации, в будущем возникнет новый тип лидерства, более сложный и не сконцентрированный в одном человеке, а распределенный в соответствии с компетенциями и специализацией между разными членами организации» (с. 269–282).
Более того, как утверждал Ликерт (1967), гуманистическая модель учитывает социальное и групповое поведение человека на работе:
«Руководители компании должны максимально использовать потенциал своих сотрудников, каждый из которых является членом одной или нескольких рабочих команд, хорошо организованных и действующих успешно. Такие команды должны уметь взаимодействовать друг с другом и ставить перед собой высокие цели».
В своем труде «Человеческая сторона предпринимательства» (The Human Side of Enterprise), ставшем классикой, МакГрегор предположил, что многие убеждения Тэйлора, которые все это время представляли собой наиболее эффективный метод управления людей («Теория Х»), ошибочны. Учитывая концепции психолога Абрахама Маслоу (1943), он сделал следующий вывод:
«Методы внешнего управления и контроля не способны мотивировать людей, которые в полной мере удовлетворили свои психологические потребности и стремление к безопасности и теперь превыше всего ставят потребность в самореализации».
Для Тэйлора «научный менеджмент» означал применение материально-количественных методов рационализации промышленного производства, в то время как в понимании Макгрегора «гуманистический, или профессиональный менеджер» использовал научные открытия в области психологии и других поведенческих дисциплин с целью соблюдения экономических интересов компании. В своей «Теории Х», как мы отмечали, Макгрегор объясняет последствия теорий управления, основанных на рационально-экономических и формально-бюрократических принципах. В отличие от них, размышления Макгрегора, сформулированные в «Теории Y», говорят о том, что люди могут полностью раскрыть свой потенциал, если их работа имеет смысл, а личные ценности и потребности сочетаются с целями компании.
Основные постулаты «Теории Y»• Физические или умственные усилия на работе так же естественны, как отдых и развлечение.
• Внешний контроль и угрозы – не единственный способ мотивации людей. Большинство сотрудников могут самостоятельно мотивировать себя на достижение целей компании.
• Люди достигнут целей компании, если это даст им психологическую компенсацию.
• Через какое-то время люди начнут искать новые возможности и полномочия.
• Способность к обучению, креативу и новаторству присуща не ограниченному количеству людей, а большинству сотрудников компании.
• Сегодняшние условия работы не позволяют максимально раскрыть интеллектуальный потенциал людей.
Социально-технический подход куправлению
Социально-технический подход акцентирует внимание на столь очевидных аспектах, что о них часто забывают. Создание самого успешного метода работы происходит в двух плоскостях, отличающихся друг от друга, но при этом взаимозависимых: экономико-технологической и социально-психологической.
Основанная в середине XX века группой писателей из лондонского Института Тэвисток, имеющих опыт психоанализа, социальнотехническая теория предоставила концептуальную основу для программы «Качество рабочей жизни», инициированной в Скандинавских странах, Германии и Канаде (Dolan and Schuler, 1994). Эта программа, призванная улучшить условия труда, выявила связь между организацией компании и рабочих объектов (офис или завод) и соответствующими психологическими и социальными условиями (общая столовая, спортивные мероприятия, помощь добровольцев или благотворительность). В конце 1970-х годов Эрик Трист (1978) из Института Тэвисток опубликовал сравнительную таблицу, иллюстрирующую социально-технический подход, который, по его мнению, должен был доминировать в конце века, в отличие от классических методов начала века.
Социальная система, согласно Тристу, включает людей и их привычные ценности, поведенческие типы и отношения. Она также включает в себя систему вознаграждений и представляет собой формальную структуру власти, указанную в штатном расписании компании, и неформальную структуру власти, основанную на знаниях и личном влиянии.
Техническая система включает механизмы, процессы, методику и физическое размещение. Как правило, мы воспринимаем заводы как технические системы. Для того чтобы быть эффективными, социальная и техническая системы должны сочетаться друг с другом и поддерживать друг друга. Производственный участок в промышленной компании, требующий слаженной командной работы, не сможет достичь необходимых результатов в атмосфере подозрений, неравенства и контроля. Предприятия, где у сотрудников изолированные рабочие места, крупные материально-производственные запасы и ограниченное количество последовательных процессов, испытывают трудности с командной работой. Компании, производящие детали двигателя, сделали много хорошего для социальной системы, но не принимали во внимание инструменты, методы оценки и процессы, необходимые для улучшения качества. Люди стремились к совершенству, но не знали, как его достичь. Кроме того, они не могли измерить улучшения, так как отсутствовали эффективные методы оценки.
Таблица 4.5. Принципы социально-технической системы
Производители грузовых автомобилей столкнулись с противоположными трудностями. Подобные компании активно применяют инструменты анализа и знания. Но людям не хватает навыков межличностного общения, общих целей и доверия. Более того, они не могут приобрести эти качества в рамках существующей структуры власти и системы вознаграждений. В табл. 4.5 перечислены принципы социально-технической системы, основанные на работе Эрика Триста и других исследователей.
Компании эволюционируют?
Очевидно, что за последнее столетие различные предприятия стали играть центральную роль в нашей жизни. Исследователи изучают эти организационные структуры, стараясь понять, как они развиваются и функционируют, как влияют на поведение менеджеров. Более того, с развитием теорий управления развивается также практика менеджмента. В итоге мы видим, как компании меняются, заменяя тщательный контроль и бюрократию новыми моделями, основанными на развитии индивида и предприятия. Однако организации не могут применять только одну определенную методику управления: большинство из них сочетают эти два подхода. Те, кто хотят внедрить MBV, должны понять личный и профессиональный опыт сотрудников и применять эти теории в современных условиях труда в нужный момент. Вместо того чтобы отвергать прежнюю методику и практику, MBV предлагает интеграцию прошлых знаний и сегодняшних открытий, чтобы двигаться в будущее. Применяя MBV как основу для развития, компании смогут преобразовать свою культуру, что мы и рассмотрим в следующей главе.
Резюме
• Компании постоянно стремятся к балансу между культурой, ориентированной на контроль, и культурой, нацеленной на развитие.
• Чрезмерный акцент на контроль и рациональные процессы в компаниях XXI века приводят к безразличию сотрудников, отсутствию мотивации и излишней зависимости от руководства.
• Классическая методика управления, созданная в XX веке, перестала быть эффективной. Бюрократическая модель подходит только для ограниченного количества предприятий, а социально-техническая система нуждается в совершенствовании, чтобы обеспечить успех компании.
Часть 2
Практика управления на основе ценностей
Глава 5
Взаимосвязь между организационным развитием и MBV
«Во что бы превратилась жизнь, если бы человеку не хватило смелости дерзнуть на что-то?»
Винсент Ван Гог
«Если вы не изменитесь, действительность, в конце концов, заставит вас это сделать».
Стюарт Уайльд
Что такое организационное развитие
Организационное развитие (ОР) опирается на знания, заимствованные из поведенческих наук, вдохновивших гуманистическое и социально-техническое движения. ОР призвано повысить одновременно и краткосрочную, и долгосрочную эффективность компании путем улучшения процессов и структур, на которых строится индивидуальная, групповая и системная работа. По сути, ОР создает обучающую среду для закрепления улучшений во всей компании. Так, ОР является важнейшей основой для MBV.
Даже в XXI веке ОР все еще не изучено до конца и не применяется во многих странах. Перечислим некоторые причины.
1. Чрезмерная сосредоточенность на экономически целях, которые поощряют краткосрочную рентабельность вместо долгосрочного обучения, креатива и инноваций.
2. Поиск быстрых, часто непродуманных, методов изменения управления; отчасти это вызвано неэффективным обучением и отсутствием практического ОР на курсах MBA и в подобных программах.
3. Бюрократическая организационная культура (например, со строгой иерархией, контролем, властью и авторитетом); по сути, речь идет о не соответствии между ценностями компании и ценностями ОР.
4. Менеджерам и лидерам компании не всегда удается отличить друг от друга практиков ОР, которые предлагают «внезапные» или «универсальные» решения (то есть просто продают новомодную методику управления), практику ОР, создающую зависимость между компанией и фирмой-консультантом, и ОР-профессионалов, стремящихся создать необходимую рабочую среду в сотрудничестве со своим клиентом и добиться краткосрочного и долгосрочного обучения, которое повысит эффективность компании и ее членов (внутренних и внешних участников).
За последние два года ОР-консультанты по всему миру стремятся сделать свою работу более систематичной и профессиональной. ОР-сеть, разработала свой «символ веры» и перечень этических стандартов, представленные ниже.
«Символ веры» организационного и личностного развития (июль 1996)[36]Наша цель – организовать процессы, с помощью которых люди и социальные системы взаимодействуют для взаимного блага и процветания. Наша практика основана на обучении и изучении, которые призваны реализовать видение о людях, живущих осмысленной, плодотворной и стабильной жизнью, так, чтобы это пошло на благо им, их организациям, сообществам, обществу и всему миру.
Мы – взаимосвязанное сообщество профессионалов, чья деятельность основана на поведенческой науке и других дисциплинах, исследовании человеческих систем и на личностных и организационных ценностях. Мы служим людям на всех уровнях системы – от индивидов до групп, компаний и сообществ, а в итоге – мировому сообществу в целом[37].
Мы верим, что люди и человеческие системы взаимозависимы с экономической, политической, социальной, культурной и духовной точек зрения, а их взаимная эффективность строится на основополагающих принципах, которые отражаются в приоритетных ценностях нашей деятельности. Среди этих ценностей можно отметить следующие: уважение человеческого достоинства, целостности и значимости личности; свобода, право выбора и ответственность; справедливость и основные права человека; сострадание; честность и открытость; обучение, развитие и расширение возможностей; понимание и уважение отличий; сотрудничество, доверие, разнообразие; совершенство, единение и эффективность; демократия, плодотворное участие и принятие разумных решений; взаимозависимость, гармония и мир.
Источник: http://www.odnet.org/credo.html
Методика ОР призвана мотивировать участников организации на лучшее взаимопонимание, взаимодействие, креатив, самостоятельность и процветание на пути к достижению общих целей и задач. Чем больше компания стремится к созданию культуры, основанной на обучении и развитии, тем больше вероятность того, что она добьется высоких и стабильных результатов.
Для повышения эффективности предприятия ОР использует соответствующие принципы, ценности и техники для изменения взаимодействия людей внутри компании; изменений, нацеленных на плодотворное развитие и усиление индивидуальных креативных способностей; изменений, предусматривающих максимальное содействие сотрудников успеху их компании. Ценности ОР ведут к культурному преобразованию, в котором нуждаются многие предприятия. Поэтому есть все основания для того, чтобы не только признавать значение ОР, но и применять и поощрять его сверху. Рассмотрим основные ценности ОР.
I. Учтивость и уважение.
II. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок.
III. Командная работа.
IV. Упрощение иерархии и поощрение самостоятельности.
V. Участие в реализации изменений.
VI. Стремление к высокому качеству жизни.
Уважение к людям – это не формальная вежливость и хорошие манеры, хотя они тоже могут быть признаками уважения. Одна из причин отсутствия культурной жизнеспособности и лояльности персонала во многих компаниях заключается в том, что лидеры и менеджеры не уделяют должного внимания мнениям и чувствам сотрудников.
Это неуважение проявляется во многих аспектах поведения – от простого неумения дружелюбно здороваться с людьми до грубых ошибок в общении в критических ситуациях, например во время реструктуризации или сокращения штата. Если лидер подает хороший пример общения, то, скорее всего, подобное поведение будет применяться во всей компании и затронет также клиентов, поставщиков, местное сообщество и всех тех, с кем взаимодействует предприятие. Хорошие манеры и уважение на всех уровнях – золотое правило для успешной деятельности любой целеустремленной компании.
Структура компании – ее форма, методы деятельности, признание важного внутреннего взаимодействия между функциональными уровнями – поощряет желательный стиль поведения между индивидами и помогает развивать уважение к коллегам, причем не только благодаря их опыту, но и личностным качествам. Общение между смежными функциональными уровнями – один из методов ОР, который поможет добиться взаимного признания и уважения.
Успешные компании с жизнеспособной культурой работают в атмосфере доверия, искренности и взаимной поддержки сотрудниками друг друга. Подобные условия помогают идти на оправданный риск, не бояться ошибок и учиться на своих решениях и действиях – удачных или неудачных. Проблемы, ошибки, даже катастрофы (например, «я потерял нашего лучшего клиента!») следует анализировать, обсуждать и исправлять, насколько это возможно.
Как мы увидим, рассматривая «компанию, основанную на обучении», выявление ошибок или проблем на любом уровне не должно приводить к травле и наказанию виновного или к поиску «козла отпущения». Подобное поведение в лучшем случае неэффективно, а в худшем – унизительно. Ошибки и проблемы следует воспринимать, во-первых, как возможности для обучения и, во-вторых, как возможности для извлечения положительных результатов из негативной ситуации (например, будущий успех из прошлой неудачи). Помните, что только тот, кто не принимает решений, не допускает ошибок.
К сожалению, большинству компаний все еще далеко до открытого и честного общения, особенно снизу-вверх, от сотрудника к руководителю. Все мы знаем, как активно персонал критикует поведение начальства, его политику и решения, но, как правило, это происходит в курилках или в обеденный перерыв. Руководители должны разумно относиться к этому, так как их личный успех и успех компании зависят от того, насколько хорошо они осведомлены о мыслях и чувствах сотрудников, то есть им нужна достоверная обратная связь. Сотрудники компании должны уметь поощрять искреннее, но при этом конструктивное общение и обратную связь, в частности, чтобы знать, что у них получается особенно хорошо.
ОР удовлетворяет потребность в развитии различных коммуникационных каналов, процессов и систем общения, предназначенных для свободного обмена мнениями и анализа обратной связи. ОР также помогает воспринимать людей такими, какие они есть. Однако всегда найдутся люди, которые не смогут вписаться в коллектив или предпочтут другие формы общения, поэтому не менее важно создавать альтернативные коммуникационные каналы и системы, которые можно было бы использовать для преодоления препятствий и непонимания на пути к открытому общению.
Возможно, больше, чем когда-либо, компании зависят от командных достижений. Популярность команд привела к созданию многочисленных организационных структур: например, рабочие, параллельные, проектные, менеджерские, специальные, виртуальные, лидерские, исполнительские, для постоянного совершенствования (группы контроля качества) и другие команды. (Подробнее о менеджерских командах см.: Cohen and Bailey, What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, v. 23(3), p. 239–290.) В основе командной работы лежит вера в то, что одна голова – хорошо, а две лучше. В современном мире активной конкуренции, постоянных изменений и потребности в инновациях команды добиваются больших результатов. Они позволяют сочетать разнообразные навыки, знания, мнения и опыт людей. Объединяя несколько иерархических ступеней, команды упраздняют строгое и весьма условное разделение между функциональными обязанностями и уровнями в компании. Также наблюдается тенденция включать поставщиков и/или клиентов в проектные команды.
Создание и консолидация групп людей в единую команду требуют значительного времени, обучения и ресурсов; успешные команды невозможно организовать за один день. Однако командная работа – не панацея для решения всех трудностей в компании. На самом деле команды сами могут стать проблемой. Поэтому менеджеры должны четко понимать динамику группы, принципы командного обучения, важнейшие факторы, влияющие на развитие эффективных команд, и условия, необходимые для их успеха (Balkin et al., 1997; Hackman, 1990; Lingham, 2004). Тем не менее, большинство компаний считает, что команды стоят всех затраченных на их создание усилий, и работодатели предпочитают именно этот метод организации труда (Katzen-bach and Smith, 1993; Mohrman et al., 1995).
Успешные компании эффективно сокращают бюрократию и иерархическую структуру. Многие ОР-проекты нацелены именно на устранение лишних уровней в предприятии, что часто называется упрощением структуры. Смысл упрощения заключается в создании более эффективных процессов, таких, как общение, совместное пользование ресурсами, быстрое реагирование на изменения и самостоятельность сотрудников, команд и отделов при одновременном укреплении взаимодействия заинтересованными лицами на всех уровнях. Конечная цель упрощения – создать более эффективную, информированную и гибкую организацию.
Это не значит, что не должно быть разделения на основные сферы ответственности, но эти сферы не должны стать препятствием для эффективной работы и общения. Структура компании должна отражать ее потребности, позволяя ей быстро реагировать на изменения, быть как можно ближе к клиентам, противостоять конкуренции, использовать современные технологии, соблюдать стандарты качества производства и многое другое, что необходимо для выживания и процветания.
Упрощение также поддерживает уверенность в том, что наилучших результатов можно достичь благодаря самоконтролю, а не внешнему контролю сотрудников. Структура компании должна способствовать обратной связи, индивидуальному вкладу в успех общего дела и обмену информацией. Ценность IV основана на убеждении в том, что все люди – ответственные профессионалы, способные работать самостоятельно и творчески.
Подобное отношение к людям как к взрослым личностям, со своими критериями успеха и потребностью в достижениях – одна из самых замечательных инноваций, которые следует внедрить в любое предприятие; она значительно обогащает психологические и эмоциональные ресурсы, направленные на достижение корпоративных целей и всеобщего благосостояния.
Реализация реалистичных и эффективных изменений зависит от активного участия людей, которых эти перемены касаются напрямую – задолго до их фактического внедрения. Участие включает такие важные факторы, как общение (сбор мнений и обмен информацией), уважение к людям и поощрение вовлеченности в реализацию изменения, поиск информации и других точек зрения. Без этого изменения, возможно, будут восприниматься как угроза и ухудшение условий труда. Это отрицательное влияние быстро распространяется по всему предприятию, часто мешая развитию ценных идей и приводя к ослаблению компании.
Читать бесплатно другие книги:
