Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Долан Саймон

Зарождение MBV: опыт и убеждения авторов

MBV зародилось много лет назад. По сути, принципы MBV использовались с тех пор, как человек впервые попытался организовать свою работу. Тем не менее, наша формулировка MBV основана на обсуждениях и опыте трех авторов этой книги.

Саймон Л. Долан пережил шок «управленческой реальности» еще в 1970-е годы, который заставил его переосмыслить основные принципы управления людьми и компаниями. Он обратил внимание на постоянное стремление старших менеджеров повышать продуктивность предприятия, при этом принимая или не принимая во внимание более общие вопросы: «Почему мы работаем?», «Какова цель нашей компании?», «Являются ли деньги и преимущества важнейшей задачей, и оправдывает ли цель средства?» Эти важнейшие вопросы были порождены его богатым опытом, накопленным во время работы над докторской диссертацией в Миннесоте. Там, будучи ассистентом по исследованию пациентов в клинике Майо, которым удалось пережить свой первый сердечный приступ, он обнаружил, что более 90 % этих пациентов объясняли ухудшение своего здоровья стрессом на работе. Так он понял, что современные условия труда убивают людей – не физически, а психологически: угроза потерять работу, завышенные требования к результатам труда и т. д. Появился новый тип смертельной заразы: без цвета и запаха, приводящей к страданиям, болезням, а иногда даже к смерти. В результате этого опыта и наблюдений он стал изучать профессиональный стресс с научной точки зрения. Так было положено начало MBV. В книге «Стресс и продуктивность на работе» (Stress Sante et Rendement au Travail, Dolan and Arsenault), вышедшей в 1980 году, была разработана новая и несколько упрощенная модель корпоративного благополучия. Эта ранняя модель MBV основывалась на двух принципах (рис. 9.1). В двух словах, ее можно представить как расширение концепции «успеха» и включение в нее не только организационных, но и личностных аспектов. Истинное благополучие отражено только в квадрате А на рисунке (люди работают эффективно и при этом сохраняют свое психологическое и физическое здоровье), это взаимовыгодная ситуация. А самая проблематичная ситуация иллюстрируется в квадрате Г, когда сотрудники не только плохо работают, но и наносят ущерб своему здоровью. Квадраты Б и В также представляют проблемные зоны, когда страдает либо здоровье персонала, либо благополучие компании.

Эта упрощенная модель вызвала следующий вопрос: можно ли создать культуру, в которой не пострадает благополучие сотрудников (или же негативное воздействие будет сведено к минимуму), и при этом у них будет возможность повысить продуктивность компании? Это и есть основа MBV.

Во время своих многочисленных поездок в Испанию Саймон Долан встретил молодого врача, который разочаровался в практической медицине и хотел стать организационным консультантом. Этого врача звали Сальвадор Гарсия (соавтор этой книги). Вскоре Долан и Гарсия поняли, что у них много общего, в частности – желание улучшить условия труда. Используя параллели с медициной, Гарсия противопоставлял нездоровую компанию (или ее внутренние подразделения) здоровой. Нездоровые компании характеризовались нездоровой культурой, где не было общих ценностей, где часто преобладала неопределенность, люди не умели сотрудничать друг с другом, а старшие менеджеры постоянно прибегали к угрозам и манипуляциям, чтобы добиться желаемых целей. Признаки и симптомы нездоровых компаний не всегда легко заметить; они похожи на медицинские симптомы, которые указывают на то или иное заболевание пациента.

Рис. 9.1. Два принципа профессионального благополучия

Долан и Гарсия мечтали создать в компаниях совершенно другую культуру, а их активные обсуждения этой темы вылились в книгу «Управление на основе ценностей» (Managing by Values, Garcia and Dolan, 1997) на испанском языке, которая стала прототипом этого издания. Интересно, что это издание сразу же стало бестселлером в серии книг по менеджменту McGraw-Hill. Более того, генеральные директора различных организаций заинтересовались идеями этой книги, поэтому авторы стали выступать с лекциями и семинарами по всему миру для продвижения своей концепции.

В 2002 году European Conference Board (довольно престижная исследовательская группа руководителей высшего звена) собралась в Барселоне и два дня рассматривала вместе с авторами этой книги принципы MBV. После исчерпывающего анализа ей пришлось признать, что MBV – не пустые слова, а эффективная и инновационная концепция управления, действительно способная улучшить корпоративную культуру. Бонни Ричли, наш третий соавтор, американский консультант по организационному развитию, прилетела в Испанию в 2004 году, чтобы закончить свою докторскую диссертацию. Она хотела тщательнее изучить опыт Mondragon (крупной испанской компании) по внедрению ценностей для сотрудников. Mondragon считается одной из самых успешных кооперативных империй в Европе. Несмотря на свои гигантские размеры, географический охват и разнообразие товаров, она способна придерживаться уникальных ценностей, которые легли в основу ее культуры. Итак, когда Бонни встретилась с Доланом и Гарсией и узнала о концепции MBV, она сразу же решила присоединиться к их команде и помогла собрать материал для этой книги.

Развитие MBV

MBV – динамичная концепция. Она развивается и меняется, основываясь на опыте тысяч практиков и теоретиков, которые изучают ее принципы. Со времени выхода первого издания книги об MBV в 1997 году появилось множество статей и была создана новая трехмерная модель (см. главу 1). Переход от первоначальной двухмерной модели, о которой мы говорили выше, к современной трехмерной представляет собой важный этап развития. Мы хотели бы поделиться с вами деталями этого развития.

Все началось с теории профессиональных ценностей Рокича (1973), которая разделяла две категории ценностей. Мы, со своей стороны, считаем, что эти категории необходимо гармонично совмещать: экономические ценности (praxis), или контролирующие и эмоционально-креативные ценности (poietic), или развивающие.

Слово praxis означает работать, действовать, а также договариваться, и от этого греческого слова происходят такие слова, как «проза» и «прагматизм». Ценности этой категории включают, например, масштаб, технологии, престиж, рабочую активность, подчинение, эффективность и, конечно же, деньги. Благодаря этим ценностям, люди создали такие значимые вещи, как телефон, стиральная машина, кондиционер и Интернет, хотя эти достижения все еще доступны далеко не всем. Ценности praxis направлены на контролирование системы и людей и систематически обновляются, как новая религия, с точки зрения политической, экономической и научной целесообразности.

Этой категории ценности противостоят ценности poiesis, или poietic. Эти термины происходят от греческого глагола poieo – делать, сооружать, а также порождать. Некоторые формы глагола poieo означают создавать или обновлять. Слово poiema происходит от poieo и имеет множество значений – от сотворения души до поэзии. Аристотель и Платон говорили о поэзии как о творческой деятельности. Среди основных ценностей poietic можно выделить воображение, свободу, нежность, уверенность, приключения, эстетику, душевное тепло, креатив, счастье, гармонию, семью, страсть и открытость мышления. Autopoiesis (Maturana, 1981) – способность живых организмов к самовоспроизводству. Гемопоэз (hematopoiesis) – способность кровяных клеток воссоздавать себя и размножаться.

Творческие способности ассоциируются с особым положительным эмоциональным настроем. Можно ли придумать что-то новое, не будучи при этом счастливым? Могут ли появиться новые идеи, которые совершенствуют ту или иную деятельность, у человека, страдающего депрессией? Способен ли человек на творчество, если его беспокоят рабочие, семейные или личные проблемы? Конечно, артистическое творчество может сочетаться с эмоциональным напряжением или меланхолией, но мы имеем в виду связь между положительными эмоциональными ценностями (умиротворением, оптимизмом, фантазией и т. д.) и креативом, направленную на то, чтобы сделать окружающий мир лучше. Творческие ценности призваны создавать или развивать и выражать, а не контролировать и оценивать. Их также можно назвать производящими ценностями. К ним относится здоровье, или эмоциональная стабильность компании, и вместе с этическими ценностями они относятся к категории ценностей, обладающих огромным преобразовательным потенциалом.

Создание компаний – и накопление капитала – зависят не только от контролирующих ценностей, но и от развивающих. Рождение и питание любого бизнес-проекта зависит от творческих ценностей (например, воображение, свобода и энтузиазм), которые создают новые возможности для деятельности.

Тем не менее, контролирующие ценности имеют большое значение для эффективного и новаторского применения новых идей, для сохранения статуса кво и для управления капиталом предприятия (который создается с помощью творческих ценностей). Чрезмерное увлечение развитием может легко превратиться в творческую наивность, когда упускается из виду необходимость контролировать и управлять ресурсами внутри системы.

Типичная ошибка многих компаний состоит в том, что они указывают слишком много ценностей в списке своих основных принципов деятельности и, кроме того, не классифицируют их должным образом (Garcia and Dolan, 1997, 2003). Другие авторы, занимающиеся управлением на основе ценностей (Blanchard and O’Connor, 1997), не указывают на эту ошибку и не предлагают четких характеристик ценностей.

В отличие от них, в этой книге мы предлагаем систематизировать с помощью трехмерной модели MBV различные ценности: практические, творческие и этические.

Чем большее значение придает человек своей работе, тем больше сил он в нее вкладывает и тем выше его энтузиазм. Согласно некоторым исследователям, можно выделить три уровня ценностей, или удовлетворения от деятельности.

1. Прагматичные, или внешние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы. Это ответная реакция на внешние условия, которые обеспечивают, например, деньгами или престижем.

2. Внутренние ценности: удовлетворение, которое получает человек от работы (независимо от внешних последствий его деятельности). Сюда входят обучение, стимулы, веселье или возможность проявить свои способности.

3. Трансцендентные ценности: удовлетворение получают другие люди, а не человек, выполняющий ту или иную работу, то есть пользу получают другие.

Согласно нашей концепции, хорошо мотивированная работа должна сочетать в себе все три категории ценностей. Когда сотруднику хорошо платят, когда ему нравится его работа, и он чувствует свою полезность, то он получает огромное удовлетворение от жизни. К сожалению, такое удовлетворение встречается редко, хотя мы должны стремиться к нему, создавая необходимые условия труда и изменяя свой собственный образ мыслей, то есть свои профессиональные и личные желания.

Согласно трехмерной модели (основанной на трех категориях ценностей), этические ценности должны стать центральной категорией направленного вниз треугольника, а две остальные категории, практическая и творческая, расположатся по обе стороны от нее. Однако мы признаем, что мир развивается не вокруг этических принципов или творческих эмоций, а вокруг прагматичных императивов – денег, власти и технологий, с помощью которых можно достичь эффективности.

Наш анализ деятельности многих компаний (в Испании, Бразилии, Аргентине, Канаде, Голландии и т. д.) показывает, что в большинстве из них этические и творческие ценности, как правило, отсутствуют, в отличие от практических. При этом почти все сотрудники этих компаний сами хотели бы придерживаться абсолютно других ценностей, по крайней мере, они так говорят. На практике ценности, ассоциирующиеся с умением работать, значительно превосходят ценности, связанные с умением жить и сотрудничать.

На рис. 9.2 показано различие между личностными ценностями и доминирующими рабочими (повседневными) ценностями крупной телекоммуникационной компании. Во время этого исследования мы опросили около 800 руководителей высшего звена.

Рис. 9.2. Личностные и рабочие ценности

Следует учитывать все три группы ценностей и найти баланс между ними, чтобы улучшить результаты деятельности и благополучие компании и сотрудников. Ценности должны сочетаться с миссией и видением предприятия, разработанными с участием всех заинтересованных лиц (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Ценности, миссия и видение компании

Культура, задачи и границы MBV

Касаясь темы «невротических организаций», Кет де Ври и Миллер (1984) отметили, что невротическая защитная реакция, которую проявляют лидеры, чтобы справиться с собственными тревогами (отрицание, проекция, маниакальная работа или паранойя, вызванная недоверием), оказывает влияние на всю компанию. Такой же феномен был недавно отмечен Доланом, Гарсией и Диезом Пинолом (2005), которые назвали его «низкой корпоративной самооценкой».

Точно так же уровень развития нравственного самосознания лидеров может оказать значительное влияние на ценностный капитал компании. Психолог-эволюционист Лоренц Колберг (1992) выделил три последовательных уровня развития зрелого нравственного самосознания в человеке, начиная с детства; эти уровни легко применимы к понятию лидерства MBV.

1. Преднравственный уровень самосознания. Человек судит о том, что правильно, а что неправильно, с точки зрения собственных интересов, то есть решает, что выгодно или невыгодно лично ему. Правильный образ действий – это возможность избежать наказания, следовать правилам, установленным «начальством», и получать выгоду. Согласно Колбергу, так мыслят дети, хотя, как он утверждает, «значительное число подростков и взрослых людей все еще придерживаются этого образа мыслей».

2. Конвенциональный уровень самосознания. Когда люди становятся частью образовательной системы в семье и школе, включая и бизнес-школы, они оценивают те или иные ситуации с точки зрения правил, ожиданий и интересов утвержденного порядка, стремясь стать полноценным членом окружающего общества. При этом они верят в то, что правильное поведение – это то поведение, которое одобряется обществом.

Менеджер с конвенциональным мышлением всегда загружен повседневными делами, мыслит и действует консервативно, чувствуя страх перед начальством и пытаясь приспособиться к доминирующему образу мыслей в своей области деятельности и общественного воздействия. По сути, его нельзя назвать лидером, который реализует собственную инициативу; его работа сводится к управлению ресурсами и ценностями или поддержанию статуса кво. Это лидер, выполняющий распоряжения сверху, а не предприимчивый лидер или провидец, лидер перемен с творческим мышлением, развивающий экономически и социально значимые проекты. Вместо того чтобы улучшать окружающие условия, он решается делать только то, что будет одобрено большинством; вместо того чтобы бороться с коррупцией и неравенством, он направляет все свои усилия на поддержание традиционных методов работы, так что ничего не меняется.

По сути, многие новые и интересные подходы к управлению (этический кодекс, стандарты ИСО, Шесть Сигм и т. д.) представляют собой всего лишь продолжение «неотейлоризма». Возможно, именно поэтому они не могут изменить сущность организационной структуры, хотя способны ее слегка усовершенствовать, но настолько незначительно, что вряд ли они вообще предназначены для внедрения изменений.

3. Постконвенциональный уровень самосознания. Основываясь уже на своих первоначальных культурных и образовательных принципах, индивиды могут использовать собст венные критерии для определения норм окружения и тех этических правил, которые можно считать всеобщими и ценными: например, свобода, сотрудничество и счастье. Колберг утверждает, что подобный тип сознания встречается редко, указывая на примеры Сократа, Ганди и Мартина Лютера Кинга. Это также связано с уровнем сознания самых развитых демократических обществ. Пример такого лидера приводится в разделе «Проверка на практике».

Проверка на практике

Долой короля

Король Джигме Сингай Ванчук, правитель Бутана, крошечного королевства в Гималаях, ввел множество инноваций в своей стране, например «валовой национальный показатель счастья», чтобы измерить материальное благополучие Бутана. Теперь он призывает свой народ избавиться от себя самого, считая, что монархия – не лучшая форма правления. Хотя он правит страной 31 год, он не может гарантировать добросовестность и преданность следующего короля и предлагает принять конституцию из 34 статей и двухпартийную демократию.

Источник: Time, 19 декабря 2005 г, с. 15.

Выжить, процветать и зарабатывать: маятниковая и калейдоскопная модели MBV

В настоящее время мы работаем над новым этапом развития модели MBV. Это корпоративное руководство по выживанию, процветанию и умению зарабатывать деньги в XXI веке. Так как новая концепция еще не до конца разработана, мы не стали детально рассматривать ее в этой книге. Тем не менее, мы хотели бы описать основные характеристики этой модели.

В упрощенном виде можно представить трехмерную модель MBV как взаимодействие инструментальных практических и творческих ценностей, которые вращаются вокруг этических принципов (рис. 9.4). Треугольник, направленный вниз, символизирует основу (из этических ценностей), которая составляет фундамент всей структуры. Доверие, как ценность, расположено в центре треугольника как важнейший принцип.

Рис. 9.4. Усовершенствованная модель MBV

Маятниковую модель MBV можно назвать утопической. В данном случае мы добавляем духовные ценности к этическим и обе категории располагаем внизу треугольника, превращая его во вращающийся маятник. Это усовершенствованная модель благодаря духовному элементу (который отличается от эмоционального и креативного). Доверие остается высшей ценностью, занимая центральное положение, ведь именно на нем держится вся система, как показано на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Маятниковая модель MBV

Модель другого вида, которую можно назвать калейдоскопной, основана на несколько иных принципах. Калейдоскоп (переводится с греческого как «красивый вид») – оптический прибор, который с помощью зеркал и линз, расположенных под разными углами, создает множество разноцветных симметричных образов. Материал, из которого, как правило, составляется узор, представляет собой кусочки цветного стекла. Но сердце калейдоскопа – зеркала. Они различаются по качеству, количеству и углу расположения. Чем выше качество зеркала, тем четче и яснее будет образ; чем больше зеркал, тем разнообразнее образы; чем меньше угол расположения зеркала, тем больше образов получается. Если навести калейдоскоп на какой-либо предмет и повернуть его, кусочки стекла разной формы, цвета и плотности, взаимодействуя с зеркалами, создают «красивый вид». В результате создается мандала – круг, состоящий из концентрических форм, «священный круг с центральной точкой», то есть образ Вселенной…

Используя эту метафору, поместим трехмерную модель MBV в центр калейдоскопа. Вместо идеологической модели (см. рис. 9.5), в которой некоторые стороны треугольника важнее других, их положение будет зависеть от общих ценностей сотрудников компании и внешних и внутренних обстоятельств. Например, в период материальных трудностей основой треугольника может стать выживание (умение зарабатывать деньги), но при этом не следует забывать о двух других сторонах. Напротив, если компанией управляет неэтичный лидер, а ее существование в долгосрочной перспективе вызывает сомнение, основной стороной треугольника, которая станет горизонтальной линией калейдоскопа, будут этические ценности.

Калейдоскопная модель преобразования компании требует анализа того, какие виды сотрудничества необходимы для реализации этих изменений.

Заключительное слово

Бизнес и компании могут представлять собой то, что в физике и математике называется хаотическими системами. В XXI веке стало необходимо рассматривать организации как сложные структуры. Только такое восприятие поможет лидерам компаний корректировать свои методы управления, чтобы навести порядок внутри хаотичной корпоративной культуры. Именно на грани хаоса происходит истинный творческий процесс (Dolan et al., 2003).

В XXI веке компаниями уже невозможно эффективно управлять с помощью строгих инструкций и распоряжений. Их способность к самоорганизации будет зависеть от того, насколько сотрудники соблюдают общие ценности. Теория сложности рассматривает системы, которые демонстрируют сложные структуры во времени и пространстве, часто скрывая простые, конкретные правила. Согласно этой теории, как только удастся определить эти правила, появится возможность делать успешные прогнозы. Хаос, обладающий способностью к самоорганизации благодаря появлению «странного аттрактора», приводит к творчеству и инновациям. В таком самоорганизующемся состоянии хаоса члены компании не ограничиваются строгими правилами, а развивают свою способность к дифференциации, максимально увеличивая свой вклад в успех предприятия.

Бурное развитие международного финансового и трудового рынков, ошеломляющие прыжки в технологическом развитии и тревожные теракты, политическая нестабильность – все это способствует хаосу и не позволяет свободно планировать будущее. Все, что может сделать компания, для выживания, – создать так называемые сбывающиеся пророчества в области корпоративных ценностей: это направит деятельность сотрудников и процесс принятия решений к концепции будущего успеха. Это основная задача руководителя перемен. Многие лидеры компаний сформулировали эту концепцию, сообщив свое четкое видение предприятия всем заинтересованным лицам.

Если бы раньше организационные консультанты заявляли в своих итоговых отчетах: «Ваша компания находится в состоянии полнейшего хаоса», то это привело бы к срочной реструктуризации. Сегодня в свете вышесказанного это значило бы, что у компании есть возможность для преобразования. Современный консультант, обнаруживший состояние хаоса, нашедший лидера перемен и предчувствующий формирование общих ценностей, должен посоветовать руководству компании вступить на путь корпоративных изменений.

Таким образом, ценности играют роль организационных «аттракторов» беспорядка. В культуре, поощряющей такие ценности, как самостоятельность, ответственность, независимость, новаторство, творчество и гибкость реагирования, риск краткосрочного хаоса сводится к минимуму благодаря четким долгосрочным принципам управления (Dolan et al., 2003). Наиболее оптимальный подход к управлению трудностями, с которыми сталкиваются компании, – изменить их доминирующую культуру на основе принципов MBV. XXI век, без сомнений, можно назвать веком MBV.

Путь вашей компании к успеху

Внедрение MBV в вашей компании сродни использованию самых современных – и безопасных – колес для автомобиля. Их, конечно же, должно быть четыре, чтобы контролировать машину, поддерживать стабильность и регулировать скорость; кроме того, необходимо иметь с собой «запаску». Если хотя бы одно колесо выйдет из строя, машина, какой бы хорошей она не была, не поедет.

• В компании должен быть лидер, способный предложить ценности и обладающий неоспоримым авторитетом. Он должен всегда соблюдать свои обещания, независимо от трудностей.

• Лидером должен быть один человек, с блестящими способностями, общим видением и умением развивать такие же качества в своих сотрудниках. Критерием успеха лидера станет успех его подчиненных и последователей во всей компании.

• Лидер должен обладать желанием и умением убедительно прививать ценности сотрудникам и при этом учитывать разные точки зрения на всех уровнях компании.

• Усилия, которые сотрудники прилагают к соблюдению операционных ценностей компании, необходимо оценивать и поощрять четким, дифференцированным вознаграждением, не только финансовым, но и в виде признания личных достижений, общих празднований и т. д. Без этого призывы к добросовестной работе ни к чему не приведут.

• Преданные сотрудники хотят приобрести новые навыки, знания и научиться новым методам работы, необходимым для практической реализации основных ценностей компании. Какую бы должность они не занимали (директор или охранник), сотрудники и компания в целом способны работать лучше.

• Даже самые значимые ценности нельзя использовать для управления компанией, если люди не верят в них и не применяют в своей повседневной практике и в процессе принятия решений. Для того чтобы избежать этого, сотрудники должны принимать участие в формулировке ценностей и оценке того, насколько они и их коллеги соблюдают эти принципы с течением времени.

• Если вы внимательно следили за нашими рассуждениями, то нет нужды повторять, что основные ценности компании необходимы для успеха MBV, для культурного преобразования, управления бизнесом, совместной деятельности – по сути, для всего, ради чего стоит работать.

MBV – не очередная модная теория менеджмента. Управление на основе ценностей – неотъемлемая часть предпринимательского духа и бизнес-лидерства. Сегодня никто не решится утверждать, что среди руководства компаний слишком много истинных предпринимателей и лидеров. MBV – концептуальный инструмент, обеспечивающий максимальную добавленную стоимость управлению персоналом и его работе. Он касается важнейших человеческих потребностей и действительно обеспечивает выгоду и на индивидуальном, и на организационном уровнях. Конечно, MBV – не последнее слово в менеджменте, потому что это просто невозможно, но он очень близок к этому.