Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке Долан Саймон
При более тщательном рассмотрении данной методики становится понятно, что это не импровизированные массовые собрания с голосованием после выступления участников. Этот процесс похож на составление новой конституции, с особым вниманием к условиям, в которых проходит обсуждение. Организация обсуждения обладает двумя основными характеристиками.
1. Конструктивизм. Согласно научному подходу, называемому «конструктивизмом», который мы уже обсуждали, то, что мы считаем истиной, представляет собой консенсус по поводу конкретной социальной действительности. Точно так же успешную формулировку истинных ценностей нельзя вывести с помощью диагностики или «позитивистской» науки: она должна стать результатом интеграции (в смысле дипломатических переговоров) мнений всех заинтересованных групп в компании.
2. Анализ/действия – речь идет о том, чтобы теоретические размышления не противоречили действительности. Этот подход позволяет избежать двух крайностей: экспертного взгляда (знания, оторванные от реальности) и практического взгляда (опыт и навыки при отсутствии осмысленных действий).
Только высокопрофессиональное обсуждение, с взаимным уважением вместо конфликтов, позволит избавиться от старых методов поведения и разработать новые, общие для всех идеи. Схема обсуждения операционных ценностей для будущего развития компании состоит из четырех этапов.
1. Внутренний анализ лидера (например, чего мне хотелось бы достичь, каковы мои ценности и т. д.).
2. Обсуждение на уровне команды менеджеров.
3. Обсуждение между всеми заинтересованными лицами.
4. Выбор и формулировка основных операционных ценностей.
Внутренний анализ лидера
Для того чтобы быть достойным доверия, ему следует, прежде всего, разобраться со своими собственными ценностями и рассказать о них сотрудникам. По сути, как мы отметили в начале, лидерство – диалог о ценностях. Когда это происходит на индивидуальном уровне, то индивид определяет свои принципы поведения, задавая вопросы и подбирая удовлетворительные ответы через внутренний диалог.
Обсуждение на уровне команды менеджеров
Все эти размышления необходимо вынести на рабочее обсуждение менеджерской команды, чтобы решить возможные дилеммы и укрепить взаимопонимание по практическому воплощению основных ценностей.
Обсуждение между всеми заинтересованными лицами
Истинное развитие ценностей в компании должно основываться на процессе обсуждения между всеми заинтересованными лицами, а не сводиться к автоматическому соблюдению тех принципов, которые разработало руководство (Cert and March, 1964; Johnson and Scholes, 1997). В любой компании можно определить группы интересов, которые в той или иной степени влияют на ее деятельность: различные функциональные единицы, профессиональные группы, члены профсоюзов, внештатные сотрудники. Есть также внешние группы, связанные с предприятием, чьи ценности могут значительно отличаться от тех, которых придерживается персонал компании: акционеры, профессиональные советники и агенты (юристы, журналисты, финансисты), поставщики, потребители и компании-партнеры. Хотя важнее всего – привлечь все внутренние группы, немаловажно также найти при возможности точки соприкосновения и с внешними группами. Наилучший способ проведения внутреннего обсуждения по операционным ценностям зависит в основном от характеристик каждой компании, поэтому внешние консультанты должны помочь разработать эффективную методику. Перечислим некоторые варианты.
• Свободное обсуждение в небольших группах, скорее, «в присутствии», а не «под руководством» внутреннего или внешнего координатора. Результаты обсуждения могут быть представлены анонимно или открыто, по желанию участников.
• Свободное обсуждение между сотрудниками из разных функциональных областей, которые, как правило, почти не пересекаются друг с другом в ходе работы.
• Номинальная группа или дельфийский метод (как принцип представительской демократии на национальном уровне применительно к компании) – как последний этап определения последовательности согласованных принципов и ценностей по приоритетам.
Не стоит надеяться на то, что этот этап процесса будет легким, или что его можно ограничить письменными указаниями и жесткими сроками. Лидеры, руководители и координаторы должны уделить ему гораздо больше внимания, чем повседневной деятельности компании. Он должен идти параллельно с повседневным рабочим процессом, не соприкасаясь с ним. Многие участники будут проявлять беспокойство или тревогу. Важно подчеркнуть всю значимость этого процесса, но при этом сохранять открытость и даже атмосферу веселья.
Выбор и формулировка основных операционных ценностей
По итогам обсуждения ценностей необходимо составить список основных принципов и «правил поведения», которые признаются всеми участниками процесса важнейшими для достижения запланированных результатов. Эти принципы следует четко сформулировать и сообщить всем сотрудникам предприятия. В зависимости от масштабов компании, коммуникация ценностей потребует различных способов (буклеты, постеры, видео, Интернет и Интранет, т. д.), но прежде всего – личной презентации. Важно, чтобы лидер сам изложил результаты процесса. Другие члены лидерской команды могут разделить с ним эту обязанность, но следует четко обозначить, что люди, которые проводят эти презентации, делают это по поручению лидера. Главное – не просто сообщить сотрудникам о результатах работы, а подчеркнуть итоги важнейшего процесса сотрудничества и совместного обсуждения. Следует подчеркнуть готовность сотрудников участвовать в этом процессе как важнейшее достижение.
Основные ценности следует отобрать и применять на практике с помощью тщательно обдуманного процесса. Используя аналогию с садоводством, плодоносящее дерево с сильными корнями и богатой кроной растет в течение длительного времени именно благодаря питанию и воде, а не «чудесному» сочетанию гормонов или насильственному привою. В табл. 7.3 перечислены 12 характеристик, которыми должны обладать выбранные вами ценности, а также предложена схема для их оценки – от 0 до 5.
Таблица 7.3. Характеристики эффективных операционных ценностей и их оценка
Рассмотрим подробнее каждую из них.
• Простые, немногочисленные и легко запоминающиеся. Как было отмечено, шести ценностей будет вполне достаточно, потому что большинству людей будет легко удерживать их в голове одновременно. Важно также, чтобы они были выражены простыми словами, понятными всем сотрудникам компании и применимыми в повседневной работе, а не вычурными фразами и клише. Прекрасный пример краткости можно найти в формулировке ценностей Mataro Hospital Consortium: быстрота реагирования, дружелюбие и профессиональность. Корпорация Amway придерживается шести основных ценностей: партнерство, честность, личностный рост, достижения, ответственность и свободная деятельность. В случае Iberdrola, S.A., крупной испанской компании по электроснабжению и пионера в применении системы ценностей в менеджменте, ценностей гораздо больше шести, но в корпоративной культуре компании именно этот перечень оказался эффективным: честность, уважение, понимание, участие, ответст венность, справедливость, солидарность, умение подать хороший пример, профессиональность, совершенствование. Кроме того, в компании руководствуются следующим принципом: проекты компании и планы по ее развитию стоят выше интересов отдельного человека, кем бы он ни был.
• Можно коротко сформулировать. Ценности – это слова, а мы все знаем, что слова имеют разное значение в разных культурах и для разных людей. Одна из основных задач совместной формулировки ценностей заключается в том, чтобы обеспечить, насколько это возможно, одинаковую интерпретацию этих ценностей среди сотрудников компании. Организационная культура должна строиться на общем языке, развитие которого зависит от совместно выработанных ценностей.
Например, простое слово «уважение» можно понимать как уважение к должности человека в корпоративной иерархии или как уважение его профессионального опыта и знаний, или как хорошие манеры в межличностном общении, или как соблюдение права каждого сотрудника получать удовлетворение от работы и развиваться в выбранной им области деятельности. Все эти принципы значительно отличаются друг от друга! Рассмотрим пример компании, которая формулирует свои ценности коротко и понятно и дает каждой из них четкое определение. Ниже приводятся примеры видения и формулировки ценностей Danone. Danone – мировой лидер в пищевой индустрии, была признана «компанией № 1 по производству свежих молочных продуктов; № 1 – по производству питьевой воды (по объему выпуска) и № 2 – по производству печений и каш в мире» (www.danone.com). Коммуникационные методы компании не допускают ошибочного толкования ее видения и ценностей.
DanoneЧто делает Groupe Danone уникальной компаний? Как поддерживать эту уникальность? Развивая видение компании и отстаивая ее основные ценности.
Рассмотрим две основные ценности Danone
Открытость. «Разнообразие – это источник богатства, а изменения – это возможности».
Любопытство. Стремление к знаниям, прогнозирование будущего, интерес к мнению других людей, отказ от предвзятых идей и моделей поведения, активное воображение.
Жизненные силы. Синоним жизнеспособности, энергии, быстрой реакции, гибкости и умения адаптироваться.
Простота. Стиль управления, поощряющий неформальные отношения, в отличие от формальных, и практичность, а не теорию.
Гуманизм. «Внимание к людям, будь то потребители, сотрудники или граждане, лежит в основе всех наших решений».
Обмен мнениями и опытом. Подход, основанный на общении, прозрачности и командной работе.
Ответственность. Danone заботится о безопасности людей и продуктов, действует в интересах общества и занимается охраной окружающей среды.
Уважение к другим. Danone учитывает культурные различия, уважает своих общественных и коммерческих партнеров и способствует их развитию.
Источник: www.danone.com.
• Имеют стратегическое значение. Вторая ценность Danone – принцип, который никто не стал бы отвергать, но без четкого определения нелегко понять его взаимосвязь со стратегией компании или работой сотрудников. Сравним эти принципы с пятью «взрывными ценностями» табачной компании Philip Morris: свобода выбора; быть победителями; инициативность; продвижение по заслугам; активная работа и постоянное самосовершенствование. Первая, важнейшая, ценность напрямую связана с политикой всех табачных компаний по отношению к своим клиентам: вы сами должны сделать выбор между здоровым образом жизни и наслаждением, которое предоставляет наша продукция. Вторая ценность четко связана с рыночными условиями жесткой конкуренции между брендами и стремлением выиграть эту битву. Обе ценности считаются обязательными стратегическими принципами компании.
• Выбраны при участии всех заинтересованных лиц. Это важнейший фактор в рамках MBV, но требует значительных усилий и ресурсов. Для обеспечения открытого обсуждения и участия может понадобиться помощь внешних консультантов, их знание разнообразных методик; кроме того, это сэкономит время на организацию процесса. Как правило, когда менеджеры говорят об «общих ценностях», они имеют в виду, что сотрудников (точнее, представителей некоторых из них) убедили принять перечень ценностей, составленный руководством. Однако истинную культуру общих целей и стремлений можно создать, только если сотрудники сформулируют ценности, которые затем будут обсуждаться и приниматься всеми членами компании, включая руководство.
• Значимые ценности, которые действительно нужны всем сотрудникам. Компания, где к сотрудникам относятся не только как к «человеческим ресурсам», но и как к людям, создает климат, обеспечивающий всем членам организации возможность эффективно работать, потому что их личные ценности сочетаются со стратегическими ценностями компании, к которой они чувствуют свою принадлежность. Корпорация McDonald’s, которая многие годы применяет концепцию MBV, решила изменить название должности старшего вице-президента по управлению персоналом на «вице-президента по личностям» (vice-president of individuality; Dolan and Schuler, 1994). Основные операционные ценности должны совпадать с личными ценностями, необходимыми людям для успешной деятельности как сплоченной и целеустремленной организации. Этого принципа придерживается канадская компания по производству стали Dofasco (Гамильтон, Онтарио). Вот ее ценности: энергичность, ответственность и солидарность. Слоган предприятия «Наш продукт – сталь, наша сила – люди» акцентирует внимание на том, что компания признает потребность сотрудников чувствовать, что их вклад – основная причина успеха предприятия.
Если операционные ценности при этом сочетаются с доминирующими общественными ценностями, они приобретут еще большее значение для сотрудников и обеспечат более высокую лояльность и результативность. Поэтому многие формулировки ценностей включают охрану окружающей среды, стремление к высокому качеству жизни, здоровью и безопасности. Одна процветающая американская фирма, AES Corporation, производящая электроэнергию, включила «наслаждение работой» в свой список четырех важнейших ценностей. Имеется в виду, что необходимо создать такие условия работы, в которых каждый человек сможет добиться успеха.
• Подкрепляются особым коммуникационным и обучающим процессом. Мы уже отмечали, что коммуникации культурных изменений никогда не смогут быть эффективными без долгосрочной и последовательной стратегии. Транснациональная фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim использует впечатляющую систему внутренней коммуникации и обучающих программ для поддержания своих основных ценностей, нацеленных на значительное упрочение позиции компании на мировом рынке. «Изменение как возможность, ценности как конкурентное преимущество, инновационность как задача, убытки как враг и четкий образ компании как ее сила». Программа включает множество встреч, видеопросмотров, дней открытых дверей, обсуждений, буклетов и других разнообразных и эффективных коммуникационных методов.
• Считаются принципами, которые стоит соблюдать.
Если ценности определяются не самими сотрудниками, всегда есть опасность, что их будут критиковать и высмеивать. Вместо того чтобы стать «догмой» компании, документ, в котором сформулированы ценности, свободно признаваемые всеми сотрудниками как ответственными индивидами, принимавшими участие в их определении, должен представлять собой подобие «конституции» и «Великой хартии вольностей».
• Люди с радостью соблюдают эти ценности в повседневной деятельности. Успешный перечень операционных ценностей не должен соблюдаться как закон, но должен войти в жизнь сотрудников как источник вдохновения, гордости за принадлежность компании, удовлетворения и удовольствия. Это значит, что ценности должны стать неотъемлемой частью традиций и символов компании. С первобытных времен ритуалы оказывали влияние на коллективное поведение; в наши дни практически ничего не изменилось, кроме того, что эти ритуалы стали более изощренными (как нам хотелось бы думать!). Для того чтобы идея обрела конкретную психологическую структуру, необходимо ее записать, а для того чтобы слова превратились в действие, необходимо ввести образы и ритуалы (традиции), созданные этими словами.
Примером ценностной традиции и празднества могут стать следующие мероприятия: программа «открытых дверей», когда двери предприятия открываются для семей сотрудников, которых приглашают отпраздновать какое-либо важное достижение всех членов компании; конференции по продажам, когда блестящие результаты «на поле боя», то есть на рынке, вознаграждаются публично; корпоративная газета с новостями о свадьбах сотрудников, рождении детей, продвижениях, удачных идеях, спортивных достижениях, выполнении гражданского долга, с приветствием новых сотрудников и описанием других важных событий и вех в жизни компании. Циники скажут, что все эти события обычно придумываются специально, но циников мало, и большинство сотрудников чувствуют, когда подобные традиции создаются с благими намерениями, даже если они немного устарели (разве то, что вышло из моды, не может доставлять удовольствие?).
Отношение и вовлеченность лидера важны для того, чтобы помочь сотрудникам правильно интерпретировать эти ритуалы. Лидер может придать всему этому необходимый смысл, не прибегая к своей власти, которая может нарушить непосредственность и душевную теплоту этих событий. Регулярное празднование этих событий, становясь ритуалом, прекрасно влияет на жизнеспособность корпоративной культуры. На это следует обратить внимание при поиске работы, прежде чем принимать финансово выгодное предложение!
• Теория не должна расходиться с практикой – на всех уровнях компании. Напомним, что общие ценности – это ценности, которых придерживается большинство сотрудников, поэтому они не могут касаться одних групп людей больше, чем других. Это нарушило бы принципы MBV и культурного преобразования. Однако на практике поведение некоторых индивидов подвергается более тщательному анализу, чем других, воспринимается и как пример для подражания, и копируется остальными. Например, поведение лидера. Стоит признать этот факт и убедиться в том, что эти люди понимают, какую дополнительную ответственность они несут – ответственность за предоставление достойного примера для подражания и за то, чтобы их слова не расходились с делом. Если существуют сомнения в том, что ту или иную новую ценность принимают все сотрудники, или в том, что определенная группа может или хочет применять эту ценность на практике, лучше исключить ее из списка.
• Можно выразить в практических задачах, поддающихся оценке. Наиболее разумный способ превращения ценностей в действия, которые можно оценить и вознаградить, – выразить их в задачах, определив методы их выполнения – индивидуально или группой/командой сотрудников или всей компанией. Если во время обсуждения ценностей люди поймут, как применять их на практике, как превратить идеи в действия, то это еще один повод включить эти ценности в список.
• Периодический мониторинг соблюдения ценностей и взаимосвязь с системой вознаграждений. Как правило, после активного обсуждения основных ценностей старания сотрудников по их соблюдению практически никогда не оцениваются и не вознаграждаются. Этапы 3 и 4 MBV призваны помочь провести такой мониторинг в рамках закрепления изменений.
• Периодический обзор и пересмотр формулировки в зависимости от обстоятельств. Преимущество формулировки ценностей заключается в ее актуальности и способности придать коллективную значимость этим принципам, а не в их формальном соблюдении год за годом.
Хотя всегда будут ценности, которые стоит оставить неизменными, нет никаких сомнений в том, что периодический обзор и пересмотр приоритетов придают новый смысл тем или иным принципам. Кроме того, естественная смена кадров приводит к потере тех, кто принимал самое активное участие в формулировании ценностей. Ценности следует пересматривать, по крайней мере, раз в 10 лет, а многие компании, возможно, почувствуют необходимость «обновлять» свою культуру каждые 5 лет.
Этап 2: мы действительно меняемся!
Время формировать проектные команды
В то время как на первом этапе происходят изменения в мышлении и методах работы с помощью совместного определения и формулирования операционных ценностей, на этом этапе культурное преобразование проявляется в изменении рабочего процесса и рабочих задач. Когда у компании есть вдохновляющее видение, значимая миссия и рабочая культура, воплощенная в правильно сформулированном списке операционных ценностей, она готова определить основные направления деятельности, то есть должным образом обдуманные долго-, средне– и краткосрочные цели. Этого легче всего достичь с помощью создания проектных команд.
В то время как процесс формулировки итоговых ценностей видения и миссии компании, а также операционных ценностей новой культуры обеспечивает четкую взаимосвязь между ними и каждым сотрудником, осталось выразить значимость этих ценностей в конкретных задачах и действиях персонала. Для этого требуется организационный процесс. По сути, мы переходим в область управления по целям (MBO), его процессам и методам.
В то время как MBV обуславливает переход от ценностей к определенным задачам и действиям на всех уровнях компании, для всех групп сотрудников (отделов, команд и т. д.) и в итоге для каждого индивида, который должен четко понимать задачи своей профессиональной деятельности, судя по нашему опыту практического применения MBO, этот этап предлагает также ценные возможности для обсуждения, обучения, мотивации на повышение эффективности и много другой полезной деятельности, которая совершенствует культуру компании.
Каковы характеристики «хорошей» задачи? Их может быть очень много, но ведущие исследователи MBO (Locke and Latham, 1990) выделяют 10 важнейших. Итак, задачи должны быть:
• определены на совместном обсуждении;
• четко и ясно сформулированы;
• конкретны;
• выполнимы (в том, что касается сложности);
• измеримы в количественных показателях;
• привязаны к периодическому мониторингу развития;
• ограничены во времени;
• значимы для людей;
• значимы для компании;
• связаны с определенным вознаграждением за их выполнение.
В табл. 7.4 приводятся примеры преобразования важнейших факторов успеха, которые представляют собой основные ценности, в конкретные задачи. Во-первых, следует определить параметры для оценки текущего развития основных ценностей. Если таких параметров нет, их надо создать. Например, «командная работа» – ценность, которую можно измерить только с помощью мониторинга поведения членов команды, которые должны придерживаться определенных принципов, чтобы команда была эффективной. Для этого можно использовать обзор деятельности команды или опросник, заполненный каждым членом группы, чтобы определить, насколько они прислушиваются друг к другу, а также соотношение конструктивной и негативной критики и другие ключевые аспекты межличностного общения.
Таблица 7.4. Примеры преобразования важнейших ценностей в задачи
Одним из наиболее эффективных и оригинальных методов в этом отношении можно назвать «Опросник по командному обучению и развитию» (TLI; lingham, 2006), который охватывает деятельность команд в четырех основных областях: расхождения (5 аспектов), согласованность (3 аспекта), совместное управление и открытость. TLI – это и модель, и метод, расширяющие и теорию, и практику для лучшего понимания многообразия командной деятельности и для обеспечения:
1) метода для четкой оценки и планирования этой деятельности;
2) общего языка для успешного общения членов команды, учитывая сложность командной работы;
3) актуальной обратной связи по настоящему положению дел и желательным результатам в будущем (существующие и желательные методы общения);
4) знаний и умений для развития и обучения команд (определение важнейших аспектов, которые можно выразить в конкретных действиях, направленных на улучшение общего удовлетворения и эффективности).
Оценка командной деятельности позволит создать более мотивированные и самостоятельные рабочие группы, так как улучшения станут заметными, и эффективность можно будет вознаградить. У членов группы появляется возможность внести изменения в условия своей работы, так как они будут обладать необходимой информацией для конкретных действий. Команды не должны разрываться на части от конфликтов, когда они заняты сбором данных, которые позволят им успешно работать вместе. В этом отношении TLI связан с MBV благодаря тому, что он основан на обучении и развитии.
Во время поиска наиболее подходящего критерия, как правило, возникает множество возможностей для общения и обучения. Например, если компания признает «быстроту реагирования» как одну из своих важнейших операционных ценностей, какие надежные критерии можно использовать для ее оценки на всех функциональных уровнях? Очевидно, что сначала надо ответить на вопросы: «Что мы имеем в виду под быстротой реагирования?» и «В какой области деятельности быстрота реагирования важнее всего?» Ответом может быть желание сократить время реагирования (от определения потребности рынка до запуска нового продукта) и акцент на то, что ключевые функциональные уровни – это маркетинг и НИОКР. Таким образом, поиск параметров оценки может сосредоточиться на анализе рынка, лабораторных исследованиях или пробном маркетинге.
Однако следует помнить, что чем больше ценность зависит от субъективных параметров, тем сложнее оценить, насколько они соблюдаются, или утвердить уровни или степени соблюдения, к которым надо стремиться. Это не только сложно, но и во многих случаях бессмысленно, так как эта оценка может помешать поведению, основанному только на спонтанности. Если соблюдение ценностей обычно проявляется в межличностных отношениях, то, скорее всего, лучший способ оценить его – честный обмен мнениями между людьми, стремящимися к совершенствованию рабочего процесса.
Если во время совместного определения основных ценностей люди приходят к мнению, что необходимо включить в список такой важнейший для человека принцип, как честность, то недостаточно просто говорить об этом. Следует согласовать более детальное объяснение того, почему эта ценность столь актуальна для данной компании и ее сотрудников. Ведь никто в открытую не будет отстаивать «бесчестное поведение». Эту всеобщую ценность необходимо наполнить особым смыслом в рамках видения и миссии предприятия, и определение этой ценности должно включать в себя методы практической оценки ее соблюдения.
Можно разработать способы выяснения мнений определенных групп людей, которые имеют практическое значение в мониторинге соблюдения операционных ценностей, включая привлечение людей со стороны. Внешние консультанты – лучшие советчики по таким методам и часто могут руководить их внедрением в компании. Скажем пару слов об опасности применения таких ценностей, как честность без четкой связи с контекстом и практикой компании: такие ценности представляют собой характеристики, описывающие и поведение, и саму личность. Представьте себе следующий сценарий:
а) все сошлись на том, что «честность» – важнейшая ценность нашей компании;
б) мы все знаем, что со складов стали исчезать товары;
в) значит ли это, что наша цель – обеспечить более честное поведение среди персонала склада или доказать, что управляющий складом – нечестный человек, и его надо судить за воровство? Более того, должны ли все кандидаты на освободившееся место управляющего складом проходить тест на детекторе лжи? Должны ли все сотрудники доказывать свою честность? Если нет, то почему? Про такие проблемы, в которых легко увязнуть при попытке упростить процесс внедрения MBV, обычно говорят, что сам черт не разберет.
Проектные команды – идеальный рабочий инструмент для решения сложных задач и практического применения ценностей компании в кратко– и долгосрочном периодах. Для реализации истинных перемен на уровне структуры, процессов и политики в конкретных функциональных областях нужно несколько проектных команд. У каждой из них должна быть своя миссия и свой круг ответственности за выполнение задач, в которых выражаются новые основные ценности. По сути, каждая команда преобразует конкретную ценность в задачи и план действий в зависимости от обстоятельств и требований той или иной ситуации. Например, одна команда может нести ответственность за все действия компании, укрепляя ее «ориентированность на потребности клиентов».
Хотя у этих команд могут быть совершенно разные характеристики и сферы деятельности в зависимости от компании и выбранных ценностей, для всех может оказаться полезной следующая.
1. Каждой команде нужен координатор с качествами лидера, который будет нести ответственность за поддержание тесного контакта с «командой по управлению изменениями» компании и с исполнительными менеджерами, особенно с лидером и старшими исполнителями.
2. Команда сможет работать наиболее эффективно, если в нее войдут 6-10 человек, в зависимости от масштаба деятельности.
3. Большинство членов команды будут уделять ей лишь часть своего рабочего времени, продолжая исполнять свои прямые обязанности – полностью или частично. Это важно и следует обсудить на всех соответствующих уровнях.
4. Членами команд должны стать специалисты из разных областей, функциональных сфер и уровней компании.
5. Участие в команде должно быть добровольным. Член команды, не проявляющий к ее работе особого интереса, будет только мешать.
6. Прежде чем приступить к работе, членам группы потребуется особая подготовка, чтобы научиться действовать как команда (если они не проявляли этих способностей раньше).
7. Наконец, команду следует вознаграждать финансовыми и иными методами в соответствии с ее работой и успехами. Многим руководителям сложно понять, насколько это важно.
Еще раз отметим, что даже хорошо сформированные, информированные и успешно работающие проектные команды не гарантируют, что культура компании действительно изменится. Это только значит, что соблюдены некоторые условия для успеха.
Этап 3: разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях
В большинстве компаний методы управления персоналом (отбор, обучение, продвижение, поощрение, оценка и т. д.), как правило, страдают от двух недостатков.
1. Они слабо взаимосвязаны со стратегией, которой формально придерживаются топ-менеджеры.
2. Они не имеют четкой формулировки и не интегрированы в деятельность компании в качестве доминирующей идеи. В итоге они развиваются фрагментарно и, таким образом, теряют способность укреплять друг друга.
MBV успешно помогает скорректировать эти недостатки в политике управления персоналом. В этом разделе мы обсудим применение MBV в трех областях HR, которые нуждаются в инновации и интегрированном развитии.
Несмотря на то что системы обучения и поощрения невероятно важны, краеугольный камень успеха MBV и эффективной деятельности любой компании – отбор сотрудников. Обсуждая истоки ценностей в организации, мы отмечали, что очень сложно заставить человека следовать определенным принципам – нравственным или касающимся профессиональных компетенций/способностей (честность, креатив, уважение к другим, ум и т. д.), если они не стали частью его личности. Отбор сотрудников по ценностям – практика MBV, которая в значительной степени способствует укреплению культуры компании. По сути, это значит, что прежде чем обращать внимание на соответствие квалификации кандидата, указанной им в резюме, должностным требованиям вакансии, следует оценить соответствие между его личностными ценностями и культурными принципами компании – важнейшими операционными ценностями. Это соответствие следует рассматривать на трех основных уровнях – должность, группа или команда и компания в целом (Bowen et al, 1991). Это логично и понятно, но невероятно тяжело реализуется на практике, потому что каждому кандидату надо дать равные возможности показать, что он соответствует требуемым характеристикам.
Чем важнее должность для стратегического успеха компании, тем выше необходимость применения метода отбора по ценностям. Очевидно, что для нетехнических должностей (таких, как менеджер, супервизор, консультант) конкретные университетские знания не так важны, как личностные качества и, прежде всего, желание учиться и развивать новые навыки и умения. Например, что важнее для управления командой из 50 человек, занимающейся распространением электронной продукции, – быть квалифицированным инженером, кандидатом экономических наук или же «просто» обладать лидерскими качествами и умением координировать и мотивировать команду, а также мыслить и действовать так, как это принято в компании?
Даже для работы, требующей специальных знаний или профессиональной квалификации (финансы, медицина, юриспруденция, инженерное дело, психология, управление персоналом), выбор между кандидатами с одинаковыми навыками следует делать в зависимости от их личностных ценностей. Отчасти умение выбирать кандидатов заключается в том, чтобы знать, какие курсы по повышению квалификации и получению степени предполагают развитие дополнительных личностных ценностей. Ведь один кандидат со степенью MBA может отличаться от другого с той же степенью. Гораздо важнее вуз, где человек учился, преподаватель, который вел этот курс. Основные отличия проявятся в таких факторах, как инициативность, широта мышления, умение много и упорно работать, желание изучать иностранные языки, готовность выполнять все требования при приеме на работу, находчивость в поиске финансирования для своего обучения и т. д., кроме различных нюансов технической подготовки.
Достаточно сложно оценить с помощью ценностей такой параметр, как опыт работы. С точки зрения ценностей, есть «хороший» и «не очень хороший» опыт. Последний характеризуется механическим повторением определенной деятельности, а первый предполагает некоторый уровень успеха, достигнутого благодаря этому опыту. Другими словами, как человек на самом деле применил свой опыт, который считается преимуществом кандидата при приеме на работу. Кроме того, определенный опыт может мешать инновациям, стремлению к изменениям и обучению и терпимости к ошибкам, которые люди допускают во время обучения.
Отметим еще один аспект, настолько очевидный, что его легко упустить из виду: работодатель должен точно знать, какие ценности должны быть у кандидатов. Поэтому компания должна сначала сама пройти через процесс культурного преобразования. Со стороны рекрутера и интервьюера будет лицемерием требовать от кандидатов тех или иных личностных ценностей, которых они сами не придерживаются. Перечислим три основные категории ценностей, которыми должны обладать кандидаты.
1. Ценности, соответствующие видению и миссии компании.
2. Личностные ценности, соответствующие операционной культуре.
3. Личностные качества и технические/профессиональные компетенции для конкретной должности.
Определив, какие ценности должны быть у кандидатов, рекрутеры должны принять важное решение на случай, если они не смогут найти «идеального» претендента: насколько кандидат способен усвоить новые ценности, качества и способности, когда он станет частью организационной культуры? В этом плане следует оценить некоторые аспекты: индивидуальные способности, такие, как гибкость, умение адаптироваться, новаторство, командная работа и другие требуемые качества. Для определения личностных ценностей человека попросите его рассказать о тех или иных случаях из его профессиональной жизни и привести примеры этических решений, которые ему приходилось принимать. А можно просто спросить кандидата о том, как он на практике придерживается своих ценностей. Современные HR-специалисты хорошо обучены многим новым способам оценки соответствия индивида требованиям компании, и мы настоятельно рекомендуем вам позаботиться о том, чтобы тот, кто будет отбирать кандидатов в вашу компанию, тоже разделял ценности ее новой организационной культуры.
Обучение и развитие абсолютно необходимы для реализации и поддержки изменений. Это не быстрое решение отдельной или временной проблемы, а продолжительное совершенствование основных ресурсов компании, для того чтобы, избегая недостатков, поощрять саморазвитие.
Однако в большинстве компаний обучение представляет собой фрагментарный процесс и не связано с общей бизнес-стратегией. Конечно, если нет четкой стратегии, то такая взаимосвязь невозможна. Но еще одна проблема заключается в том, что многие менеджеры не считают обучение важнейшим инструментом, влияющим на успех компании; слишком часто они сталкиваются с тем, что после дорогостоящего обучения сотрудники уходят в другие компании, иногда даже к конкурентам. Такого не должно быть.
Для того чтобы повысить эффективность обучения, обеспечить его взаимосвязь с деятельностью компании и получить от него больше преимуществ, компании необходимо интегрировать его в запланированное развитие ценностей, заново сформулированных в культуре компании с помощью MBV. Ценность «качество» уже стала частью обучения во многих конкурентоспособных компаниях (по сути, «качественное» обучение стало популярной мини-индустрией внутри индустрии обучения). Кстати, преимущество качества состоит в том, что оно связано со многими другими желательными ценностями, например с профессиональностью, командной работой, удовлетворением и обслуживанием клиента. Тем не менее, запланированное и продолжительное обучение – ключевая деятельность на пути к внедрению всего списка ценностей, без которых по общему мнению компания не сможет достичь успеха.
Для составления плана обучения и развития на основе ценностей следует ответить на два вопроса (табл. 7.5).
1. Какие новые ценности следует усвоить и от каких старых принципов надо отказаться?
2. Какие знания и/или навыки следует развить, чтобы достичь поведения, соответствующего основным ценностям компании?
Таблица 7.5. Примеры задач по развитию ценностей
Главный недостаток многих тренингов, которые обычно используются в рамках политики всеобщего контроля качества заключаются в том, что они не учитывают такие важнейшие концепции, как «качество условий труда» и «качество межличностных отношений». Попросить поставщика тренингов предоставить курс развития менеджерских качеств равносильно тому, что попросить компьютер у поставщика информационных систем. Но при этом не так-то легко разработать тренинг для определенных групп людей на разных этапах преобразования культуры. Для начала необходимо найти поставщика тренингов, который действительно разделяет эти ценности, а также обладает профессиональными и техническими компетенциями, чтобы провести курс.
Итак, все ценности, сформулированные компанией в качестве важнейших для ее успеха, следует укреплять с помощью тренингов. К примеру, сможет ли компания использовать инновационную стратегию без базовых знаний креативных методов деятельности на всех функциональных уровнях? Скорее всего, руководители больше половины компаний в любой отрасли и стране скажут, что они придерживаются инновационной стратегии, так что подобная ситуация встречается довольно-таки часто.
Эффективное корректирование и укрепление личностных ценностей – одна из интереснейших и важнейших задач обучения, к которой только можно стремиться. Ее сложно выполнить даже профессионалу, потому что следует проявлять деликатность и уважение к целостности личности, свободе мысли и слова. Как говорил Галилей:
«Человека невозможно ничему научить: ему можно только помочь самому открыть что-то новое».
Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что мы предлагаем, лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые стоит обратить внимание.
• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.
• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.
• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.
• Встречи для обмена опытом.
• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.
• Наставничество.
• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.
• Проектная работа под руководством коуча.
• Встречи между отделами или смежными уровнями компании.
• Групповой анализ профессиональных проблем.
• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.
• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.
• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.
• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.
• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками, с главами сообществ и т. д.
Все эти возможности для обучения имеют особое значение для реализации и поддержки MBV.
Методы оценки деятельности сотрудников страдают от тех же проблем, что и традиционный MBO: как правило, они чрезмерно бюрократичные и в итоге оказываются лишь частью механизма иерархического контроля. Их успех зависит только от существования «хороших боссов», которые прекрасно знают своих людей и обладают достаточными ресурсами, чтобы вознаграждать их за заслуги. Каждая компания, которая серьезно планирует улучшение результатов деятельности своего персонала, должна постоянно совершенствовать систему зарплат, бонусов, свободных часов и возможностей для развития, карьерного роста и других вознаграждений, основанных на потребностях сотрудников. Не менее важно пересмотреть социально-психологические условия труда: степень самостоятельности, круг обязанностей, обратная связь, важные вопросы, справедливость и межличностная поддержка. Также полезно тщательно обдумать новые возможности для оценки соблюдения ценностей, награждая людей не только деньгами, но и другими ресурсами – например, выходными, информацией, дополнительным тренингом по своему усмотрению, признанием профессионального авторитета, помощью консультантов, рабочим пространством и информационными системами.
Отсутствие признания заслуг – одно из самых слабых мест, которое может быть у компании в отношении ее рабочей силы. Эта ситуация несовместима с MBV. Для того чтобы сотрудники серьезно относились к важнейшим ценностям предприятия, необходимо последовательно и справедливо вознаграждать стремление индивидов преобразовывать эти ценности в действия. По сути, можно сказать, что повседневная деятельность компании показывает, соблюдение каких ценностей вознаграждается, а каких нет.
Самый мощный фактор, побуждающий делать свою работу как можно лучше, в соответствии с ценностями корпоративной культуры, – позволить сотрудникам психологически почувствовать себя со-владельцами предприятия как в прямом, так и в переносном смысле. Например, хорошо известно, что Билл Гейтс стал одним из самых богатых людей в мире как владелец и руководить Microsoft. Но немногие знают, что значительной частью компании владеют ее сотрудники.
Оценка работы, обратная связь и вознаграждения не должны концентрироваться только на отдельных сотрудниках. Так как MBV подчеркивает значимость команд, необходимо приложить усилия для развития такой HR-политики, которая будет поощрять командную работу и сотрудничество. Ниже приводится пример из практики компании Bell Helicopter Textron. Исследования также позволяют выделить следующие советы по внедрению HR-политики по укреплению культуры командного сотрудничества (Balkin et al., 1997).
• Рабочая группа по награждению и признанию заслуг сотрудников должна состоять из членов профсоюза и других людей, включая нескольких менеджеров компании. Цель группы – создать программу вознаграждений, соответствующую требованиям менеджмента и профсоюза. Эта группа не имеет отношения к трудовому договору или контракту. Как поборник программы вознаграждений и признания, координатор группы должен обладать некоторым опытом в области оплаты труда, трудовых отношений, всеобщего контроля качества и MBV.
• Важно обеспечить обратную связь от потребителей по качеству предоставляемых услуг, включая внутренних и внешних клиентов.
• Команды, состоящие из сотрудников, необходимо наделить соответствующими полномочиями, чтобы они сами принимали те или иные решения, например по отбору участников и дисциплине.
• Денежные и другие формы вознаграждений должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования. Но одних только денежных поощрений недостаточно. Нематериальные вознаграждения помогают отметить успех команд и индивидов по улучшению качества работы.
• Для того чтобы вознаграждение команды соответствовало ее заслугам, необходимо интегрировать индивидуальные и командные награды. Члены команды могут получать индивидуальные поощрения, но их должны давать другие члены команды. Участники группы могут наградить одного из своих коллег за блестящие успехи и вклад в результат команды. Этот процесс не нарушит целостности и сплоченности группы. Кроме того, существует также вознаграждение за особые заслуги команды, которое выдается всем ее членам.
Проверка на практикеBell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.
От производственной команды ожидаются следующие результаты:
• улучшение качества рабочих условий;
• создание продукции высшего качества;
• сокращение расходов и соблюдение сроков.
Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:
• общая цель;
• активное участие;
• чувство принадлежности;
• преданность компании.
Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.
Источник: http://www.beNhelicopter.com/en/employment/montreal/work.cfm
Этап 4: мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры
Самая распространенная и прискорбная ошибка происходит тогда, когда руководители компании, полагая, что они успешно сформулировали видение, миссию и операционные ценности предприятия, абсолютно ничего не делают для оценки и вознаграждения соблюдения принципов новой культуры. Мы уже обсудили значимость преобразования ценностей в конкретные задачи, напрямую связанные с повседневной работой, выполнение которых можно оценить.
Но кроме успешного внедрения новой культуры, MBV также считает необходимым сделать ее динамичной, с непрерывным обучением, постоянным совершенствованием, периодическим пересмотром ценностей и подбором новых сотрудников. Эта динамика требует мониторинга прогресса и четкого исполнения всеми именно того, что они обещали. Этот аудит нуждается в тех же условиях, что и процесс преобразования, который создал новую культуру. По крайней мере, он должен быть всеобъемлющим, анализируя все уровни и области деятельности; открытым; проводиться профессионально и с положительным настроем, не вызывая у людей боязнь обнаружения недостатков, воспринимая его как возможность уладить недопонимание, разрешить проблемы, выделить больше ресурсов, если их не хватает.
Льюин, со своей всегдашней мудростью, утверждает: «Лучший способ узнать компанию – постараться изменить ее». Компании устроены невероятно сложно, поэтому нелегко прогнозировать, как они отреагируют на попытку изменить их. Нечто подобное происходит с каждым из нас, когда мы приезжаем на новое место, где раньше никогда не были: приходится приложить усилия, чтобы адаптироваться, но при этом у нас появляется возможность узнать, насколько хорошо мы умеем приспосабливаться, чтобы в будущем эффективнее реагировать на новые ситуации. Более того, можно подумать, что раз мы потратили столько энергии на запуск процесса преобразования, то теперь имеем право забыть об оценке результативности этого процесса или понадеяться на других. К сожалению, процесс MBV нельзя считать завершившимся, если вы не проверите, насколько результаты соответствуют прогнозам и целям.
Понятие «аудит», как правило, связывают с финансовой и бухгалтерской деятельностью.
Цель аудита – проверить точность, достоверность и подлинность финансовых отчетов, записей и других административных и бухгалтерских документов, представленных управляющими, и предложить те или иные административные и бухгалтерские улучшения.
Однако цель «аудита управления», или «аудита персонала» (Cashman and McElroy, 1991; Dolan et al., 1998) несколько шире, ее можно определить следующим образом: обзор исполнения и внедрения систем, политики и методик, утвержденных руководителями компании. Такие области, как защита окружающей среды, коммуникации, качество или маркетинг, как правило, становятся объектом для таких аудитов.
Любой аудит представляет собой систематическую проверку данных по реальному поведению компании для их сравнения с теоретическими принципами, юридическими требованиями или политикой, сформулированной руководством. Однако, для того чтобы аудит ценностей или культуры стал важной задачей компании и получил одобрение всех сотрудников, его необходимо проводить не только для руководства, но и для каждого человека, преданного ценностям и культуре, которые проходят проверку. Поэтому аудит должен быть открытым, а его результаты следует сообщить всем. Если аудит будет восприниматься как метод контроля или наказания, он утратит свою ценность, а его результаты, скорее всего, не смогут отразить истинной картины развития культуры компании.
Аудит ценностей призван объективно оценить важнейшие области деятельности и повседневную практику компании и сравнить их со стандартом или идеалами, выраженными в видении, миссии и операционных ценностях. На практике аудит сосредотачивается в основном (хотя и не только) на том, как люди, ответственные за управление компанией, справляются со своими обязанностями. Многие решения руководителей и большинство исполняемых ими обязанностей формально не фиксируются как финансовые решения. Ценности, лежащие в основе подобных решений, можно понять по поведению и результатам, реакции и субъективным мнениям.
Аудит ценностей затрагивает большое количество источников, включая:
• заявления и мнения менеджера, отмеченные во внутренних документах, заметках, копиях переписки, Интернете и Интранете или записанные из бесед;
• интервью между аудитором и менеджерами; слово «аудит» значит «слушать», ведь именно так вы можете услышать, что говорят люди, и догадаться, о чем они думают; чтобы интервью прошло успешно, необходимо подготовить правильные вопросы и правильно их задавать;
• опубликованные материалы такие как статьи и PR-материалы (включая веб-сайты, конечно), инструкции к продуктам и услугам, обзор деятельности компании в прессе, мнение потребителей, в частности жалобы, и т. д.;
• а главное, документы, утверждающие и развивающие видение, миссию и операционные ценности, а также планируемые стратегии, задачи, цели и бюджеты.
Отметим один любопытный метод, ставший популярным в этой области аудита: сканирование информации и файлов в компьютерах, позволяющее проверить, сколько раз встречается то или иное слово или фраза. Одна из таких программ называется NUDIST (нецифровая классификация данных, поиск и оценка). Разумеется, необходимо принять все меры, для того чтобы не нарушить коммерческую тайну, права индивидов на конфиденциальность и не запугивать сотрудников. По крайней мере, самые деликатные вопросы подобного аудита должны решать опытные и заслуживающие доверия специалисты.
Резюме
• Основная структура планируемых культурных преобразований основывается на двух столпах: внедрение процесса изменений (то есть его практическое применение) и обеспечение его стабильности в течение всего развития.
• Внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.
• Значение MBV можно выразить тремя словами: взаимосвязь между основными ценностями, миссией компании и ее видением будущего.
Глава 8
Трудности практического применения MBV: 24 возможные проблемы и советы по их решению
В этой главе мы обсудим некоторые самые распространенные вопросы и возможные ответы, связанные с трудностями практического применения MBV. Никто не говорил, что будет легко! Приближаясь к завершению книги, мы коснемся некоторых проблемных областей, возражений, тревог и вопросов, которые чаще всего встречаются на практике.
1. Кто подскажет руководителю предприятия (президенту, генеральному директору, управляющему и т. д.), что он должен измениться, придерживаться новых ценностей и следить за тем, чтобы его слова не расходились с делами?
Можно поручить это консультанту. Мы уже отметили, что без лидера перемен, обладающего соответствующими качествами, преобразование культуры невозможно. Однако, если инициаторов изменений достаточно много, и они работают, как сплоченная команда, руководствуясь новыми принципами, то, возможно, им удастся убедить упорствующего или сомневающегося лидера. В противном случае всегда найдутся люди, достаточно авторитетные для лидера, к которым он прислушается: может, стоит, в первую очередь, убедить в необходимости перемен большинство акционеров или ушедшего на пенсию основателя либо руководителя компании, или жену/мужа лидера.
2. Следует ли проводить изменения как можно быстрее или постепенно?
В рамках стратегии, поддерживающей изменения, наиболее оптимально осуществление пробного внедрения новых принципов. Но значительное преобразование культуры предусматривает изменение личностных ценностей на самом глубоком уровне, чего нельзя заменить разговорами о постепенных, безболезненных переменах. Важно не время, которое займет этот процесс, а его эффективность, так что лучше избежать установления жестких сроков и графиков.
3. Люди не приветствуют изменений, потому что они требуют от них дополнительных усилий; их вполне устраивает статус кво.
Действительно, человеческая лень – мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Эта склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад, когда заметные изменения в условиях жизни и работы происходили всего один раз на протяжении жизни одного поколения. А теперь раз в неделю! Однако от лени можно избавиться. Есть времена, ситуации, люди с даром убеждения, которые разрушают стену бездействия, окружающую тех, кто работает на заводах, в офисах и магазинах. Эта книга и посвящена эффективному использованию подобных возможностей.
4. «Больше никогда в своей профессиональной жизни я не буду радоваться проекту изменений, который все равно ни к чему не приведет, а лишь заставит меня еще больше разочароваться в том, чем я занимаюсь. Никогда!»
Подобную реакцию можно понять, но она заведет вас в тупик. Этот крик души, полный негодования и несбывшихся надежд, следует сразу же подавить твердыми этическими принципами консультантов и менеджеров. Во многих компаниях атмосфера изменений пропитана таким разочарованием, что только осложняет работу менеджеров.
5. Многие компании обязаны своим успехом тому, что они следуют определенным ценностям в течение всей своей истории, без каких-либо заметных изменений и стратегических преобразований.
Да, но только до определенного момента. Именно поэтому к культурным изменениям необходимо подходить со всей серьезностью, учитывая возможные риски нарушения ценных принципов. Некоторые компании действительно сочетают успех и стабильность, но часто это удается сохранять только одному поколению, причем, если не случится какой-либо переворот в их технологиях или на рынке. Но наверняка существуют такие удачливые компании, которые наследуют здоровую культуру от предыдущего поколения руководителей с динамичными, вдохновляющими и эффективными лидерами. Если вы считаете, что культура вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, проверьте, так ли это на самом деле, и разделяют ли ваше мнение остальные сотрудники.
6. Люди постоянно отвергают изменения, причем любые, опасаясь, что придется больше работать.
Об этом часто говорят на семинарах и рабочих совещаниях. До определенной степени это вполне нормально: вряд ли какое-либо бизнес-изменение предполагало сокращение объема работы сотрудников, сопровождающееся при этом повышением зарплаты. Часто происходит так, что концепция «изменений» вызывает неприятные домыслы о том, каких именно перемен следует ожидать. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Лучше подумать над другими вопросами: «Почему ваши сотрудники считают, что и так работают слишком много?» и «Почему они считают свою работу тяжелой, не приносящей удовлетворения, а зарплату низкой?» Главная причина, скорее всего, в том, что ценности сотрудников не сочетаются с ценностями компании.
Есть три основных метода борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, культурное преобразование следует понимать и планировать как совместный процесс изменений, в котором участвуют и каждый отдельный сотрудник, и вся компания в целом (которой сотрудник служит добросовестно, если и не вполне преданно); пока обе стороны не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует очень четко обозначить преимущества изменений, которые помогут заручиться согласием персонала. В-третьих, вместо старых методов работы появятся новые: новые правила, обусловленные новыми ценностями, заменят старые принципы, ассоциирующиеся со старыми ценностями, которые будут признаны негодными.
7. Задача внешних консультантов – объяснять своему клиенту, какой должна быть его стратегия, а задача клиента – реализовать ее.
Это упрощенный и ограниченный взгляд на задачи консультантов и клиентов. При подобном подходе консультанты могли бы запрашивать неимоверный гонорар, добиваясь при этом весьма незначительных успехов. Что же касается реализации стратегии, то внешний консультант должен, как минимум, убедиться в том, что у компании-клиента есть внутренние консультанты, способные успешно реализовать процесс изменений.
8. Нужно всегда держать в уме направление развития компании, но я не думаю, что так уж необходимо объяснять это видение кому-либо или излагать его на бумаге.
Это мнение часто встречается среди владельцев предприятий, которые считают: «Моя компания – это я». После их ухода или продажи компании вполне может оказаться, что никакого истинного видения и не было!
9. Когда китайцы начнут производить шелковые галстуки по 1 доллару за штуку, – может, уже на следующей неделе, – нужно будет думать уже не о переменах, а закрывать компанию и отправляться домой.
Абсолютно верно. Тот, кто не способен бороться, отступит, а истинные предприниматели поймут, что нет времени для изменений – надо действовать незамедлительно. Может, этот западный производитель аксессуаров категории «люкс» должен закрыть свое производство и начать импортировать шелковые галстуки с ярлыком «made in China», дизайн которых создан в Нью-Йорке/Париже/ Мадриде/Милане…
10. Главная проблема – менеджеры среднего звена: когда от них ждут энтузиазма по поводу необходимых преобразований, они бездействуют. Кажется, что даже рядовые сотрудники реагируют активнее их.
Этот феномен иногда называют «черной дырой» – центром компании, где безвозвратно исчезают идеи. Это типичная ситуация для компаний, в которых изменения планируются исключительно высшим руководством, как правило, с помощью внешних консультантов, которые следуют определенному шаблону. Затем об этих изменениях просто сообщают как о свершившемся факте менеджерам среднего звена, которые должны их реализовывать. Им можно посочувствовать, потому что на них оказывается давление и сверху, и снизу. Но при этом очень сложно убедить их в том, что можно изменить организационную культуру так, чтобы избежать многих иерархических проблем. Менеджеры среднего звена – настоящие жертвы корпоративного мира, подверженные стрессу, незащищенные, демотивированные, не информированные – и первые кандидаты на увольнение во время сокращений. А то, что рядовые сотрудники часто проявляют больше энтузиазма по поводу новых идей, можно объяснить тем, что от них не ждут активного участия в процессе преобразований, или их привлекают новшества и перспективы изменений, или они рассчитывают на возможные преимущества от изменений, но при этом довольно плохо представляют себе потенциальные проблемы и недостатки.
11. Если бы изменения могли привести к чему-то хорошему, не было бы нужды говорить об «управлении изменениями». А если перемены приведут к худшему?
Очень разумное рассуждение. Убедить сотрудника сменить крошечный душный кабинет на более просторный новый с видом на сад можно и без особых коммуникационных талантов и команды по управлению изменениями. Гораздо сложнее убедить людей в том, что у динамичной компании значительно больше шансов выжить и добиться успеха, чем у вялой и бездеятельной; что каждому придется потрудиться для осуществления этих изменений, но в итоге преимуществ будет намного больше, чем затрат; что каждый сотрудник сможет принять участие в процессе преобразований, а компания – позаботиться о тех из них, кто столкнется с негативными последствиями.
12. Закрыть компанию и вернуть свои деньги гораздо проще, чем заниматься всем этим сложным и дорогостоящим процессом преобразований.
Читать бесплатно другие книги:
