Маркетинг для государственных и общественных организаций Котлер Филип

Логотип на бортах пожарных машин в городе Феникс говорит о том, кем являются местные пожарные:

«Наша семья помогает вашей семье» (рис. 8.1).

Их заявление о миссии, состоящее из шести простых слов, говорит о том, что они делают:

«Предотвращать ущерб. Оставаться живыми. Быть любезными».

Их должностные инструкции объясняют, как они это делают:

«Быстро реагировать. Решать проблемы. Применять индивидуальный подход».

Главный пожарник города, Алан Бруначини, объясняет, почему они это делают:

«Ради людей, домашних животных и картин».

Рис. 8.1. Слоган «Наша семья помогает вашей семье» на борту пожарной машины из города Феникс

Проблемы

Когда Алану Бруначини было 4 года, он стал свидетелем сильного пожара на складе автопокрышек. В тот памятный день он решил посвятить свою жизнь борьбе с огнем. В 1958 г. Алана приняли в Пожарное управление города Феникс простым пожарным, для которого главное значение имели быстрота действий и умение решать проблемы. В то время пожарные были чисто техническими специалистами, а их клиенты – жертвами. В 1978 г. Бруначини стал начальником Управления пожарной охраны. К настоящему моменту (в 2006 г.) он занимает этот пост уже в течение 28 лет – и это выдающееся достижение, поскольку в США сотрудники находятся на этой должности в среднем 2–3 года!

Он может указать тот поворотный момент в его жизни – 1990 г., который определил его работу в должности начальника пожарной охраны на последующие 15 лет. Этот момент был связан с чтением писем, поступавших от жителей города. Он узнал, что авторы этих писем редко писали о технических средствах и профессиональных навыках – ключевых элементах, лежащих в основе продукта, создаваемого Управлением пожарной охраны. Вместо этого они с восторгом говорили о том, как с ними обращались пожарные. Они рассказывали о дополнительно предоставляемом продукте – заботе – и о новом важном элементе технического оборудования – человеческом сердце. Обслуживание клиентов логично стало следующей областью приложения усилий Пожарного управления. Для Бруначини это означало, что отныне нужды, восприятия и чувства клиентов стали для него главными факторами, определяющими, как должна выглядеть и действовать система предоставления услуг. «Ведь, в конце концов, голосуют не здания. Голосуют люди».[164]

Стратегии

Бруначини начал еженедельно поводить презентации и беседы и прививать свою философию обслуживания людей своим коллегам, работающим в разных концах страны.

Прежде всего он заявил, что Пожарное управление добавляет ценности каждому контакту. Этот его тезис иллюстрируется следующими историями, одна из которых показывает, как Бруначини интерпретирует модель управления МВО – скорее как «управление в соответствии с благоприятными возможностями» (management by opportunities), а не как «управление в соответствии с поставленными целями» (management by objective). (Отметьте, что обращения «мистер Смит» и «миссис Смит» являются типичными для клиентов и что все эти реальные истории рассказаны в настоящем времени. Это сделано преднамеренно, так как они происходят в Фениксе ежедневно.)

Управление пожарной охраны города Феникс: не только прямые служебные обязанности

Крупный пожар начинается на складе пиломатериалов в 1:30 ночи. После того как ситуация берется под контроль, Бруначини поручает своему заместителю поговорить с владельцем склада. По своему сотовому телефону заместитель связывается с мистером Смитом, описывает ему ситуацию и договаривается о времени и месте встречи. Когда мистер Смит приезжает, заместитель встречает его, проводит через линию оцепления, показывает пострадавший объект, описывает действия пожарных и начинает обсуждать план восстановления. После того как мистер Смит сообщает, что основную часть дохода от его бизнеса приносят постоянные клиенты, делающие заказы по телефону, персонал отдела связи Пожарного управления разрабатывает план действий по приему звонков от покупателей во временном офисе склада с 8 ч утра. Заместитель договаривается об открытии временного офиса в ближайшем мотеле и контролирует процесс подключения номеров склада мистера Смита к телефонам, установленным в его новом кабинете.

* * *

Фрэнк Смит, индивидуальный предприниматель, занимающийся по договору подряда доставкой и укладкой бетона, сгрузив на ремонтируемый им участок дороги содержимое своего самосвала, внезапно почувствовал себя плохо. Вызванная им по телефону 911 «скорая» прибыла вовремя, и после получения необходимой медицинской помощи больной был отправлен в больницу. На место строительства прибывает командир пожарного расчета, и после осмотра территории ему становится ясно, что неуложенный бетон скоро застынет и создаст серьезные помехи дальнейшим работам. По его оценкам, затраты на переделку начатой работы и повторную покупку бетона составят от $2500 до $3000. После консуль-

таций с бойцами своего расчета он выясняет, что поблизости работает другая строительная бригада, которая бы могла помочь исправить ситуацию. После обращения к этим строителям укладка бетона выполняется в течение 40 минут. Вернувшись в пожарную часть, командир расчета звонит в больницу и просит сообщить семье Фрэнка, что его машина находится в надежном месте и что та работа, которую он не успел сделать, выполнена другими людьми.

* * *

Столкновение на дороге, в результате которого пострадали 67-летний мужчина (Роско Смит) и его собака, произошло в результате невнимательности другого водителя, двигавшегося на красный свет. Прибывшие на место аварии медики занялись пострадавшим Смитом, а командир пожарного расчета – его собакой Джейком. Убедившись, что Джейк серьезно не пострадал, командир сажает его в свою пожарную машину. Однако Роско, находящийся в сознании, очень беспокоится за своего четвероногого друга. Команда расчета уверяет Роско, что Джейк находится в полном порядке, и обещает отвезти его травматологический пункт. Вскоре Джейка действительно доставляют к ближайшему ветеринару, который осматривает собаку и не находит у нее никаких повреждений. После этого командир расчета сообщает в больницу имя и телефон ветеринара и просит передать эти сведения Роско. На следующий день он заезжает в больницу и убеждается в том, что Роско получил от ветеринара подтверждение того, что Джейк в полном порядке.

Кроме того, стратегия добавленной ценности опирается на привлечение и удержание быстрых и умелых членов пожарных расчетов. Эта стратегия предусматривает такое отношение к пожарным, какое они сами должны проявлять к своим клиентам, а также моделирование желательного поведения. В ходе такой стратегии пожарные наделяются полномочиями по идентификации и предоставлению услуг непосредственно на месте происшествия, а их усилия позитивно подкрепляются. Специальный список вопросов помогает пожарным понять, что им следует делать. Нужно ли это клиенту? Нужно ли это нашему Управлению? Будет ли это законно, этично и вежливо? Насколько это безопасно? Относится ли это к компетенции нашей организации? Готовы ли вы взять за это ответственность на себя? Согласуется ли это с ценностью и политикой нашего ведомства? Как говорит шеф пожарной охраны, если ответы на все эти вопросы оказываются положительными, то действуйте, не спрашивая дополнительного разрешения.

Наконец, традиционные принципы Тотального управления качеством (TQM) помогают построить систему, ориентированную на клиента. Когда клиент жалуется, то стандартное правило гласит: «Быстро установить контакт с подателем жалобы и выяснить, что же произошло на самом деле». Если требуется «подтянуть гайки», разработайте новые или более высокие стандарты для предотвращения будущих недоразумений и затем свяжитесь с клиентами и объясните им, что вы собираетесь сделать для поддержания этих стандартов обслуживания в будущем.

Вознаграждение усилий

Бруначини – первый, кто осознал эту проблему 15 лет тому назад. Ему необходимо было преодолеть главенствовавшую более 110 лет традицию армейского стиля управления. В его адрес было высказано немало скептических и критических замечаний по поводу дополнительных издержек и растущих ожиданий. Он отреагировал на них следующим образом.

1. Взгляните на результаты нашей деятельности.

• Мы всегда вовремя возвращали кредиты и редко получали отказы по заявкам на получение ресурсов.

• Показатели удовлетворенности персонала, безопасности труда и сохранения кадров в нашей организации – одни из самых высоких.

• Мы ежегодно получаем заявления о приеме на работу от более чем 3000 претендентов на 50 вакансий.

• Есть еще вопросы?

2. Если мы в состоянии повысить воспринимаемую ценность наших услуг с минимальными дополнительными издержками (иногда просто используя внутренние избыточные возможности), то мы можем изменить мнение о том, что государство тратит слишком много, а делает слишком мало.

3. Мистер Смит платил налоги в течение 60 лет. Он заслужил, чтобы его собака могла оставаться в ветеринарной клинике до тех пор, пока он не выйдет из больницы.

Продолжая обсуждение этой темы, давайте предположим, что большинство государственных агентств имеют возможности для улучшения обслуживания клиентов и что нам требуется обосновать распределение ресурсов, позволяющее достичь желаемого результата. Обосновать это распределение поможет следующая аргументация.

Улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности может увеличить доходы

Уровень удовлетворенности клиентов с наибольшей вероятностью окажет влияние на доходы агентств там, где граждане могут выбирать пути доступа к продуктам, программам и услугам (примером могут служить муниципалитеты, предоставляющие в аренду помещения для собраний и семинаров, которые конкурируют с отелями и конгресс-центрами). Он также, вероятно, окажет влияние на организации, где «больше – значит лучше», где частота использования повышает доходы (например, базовые продукты и услуги почты, а также такие вспомогательные услуги, как гарантированная доставка на следующий день, конкурирующие с услугами UPS и FedEx).

Рассмотрим, к примеру, общественный транспорт, испытывающий влияние обеих переменных. Система общественного транспорта ощущает серьезную конкуренцию: у большинства из нас собственные автомобили ассоциируются с понятиями удобства и «романтики». Согласится ли человек ездить на работу на общественном транспорте, а не на личном автомобиле, во многом будет зависеть от его удовлетворенности расписанием, существующими маршрутами, числом требуемых пересадок, точностью соблюдения графика движения. Также будут влиять вежливость водителей, чистота в салонах автобусов (и опрятность пассажиров), расположение остановок, наличие крытых павильонов для ожидания и даже скамеек в них. Умозрительное и реальное восприятие этих аспектов предложения будет влиять на первые и на последующие поездки, а также на годовые доходы агентства.

Улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности может помочь получить необходимые средства в будущем

Заголовок газеты «Seatle Times», вышедшей 21 апреля 2005 г., предупреждал: «Десять школ Сиэтла будут закрыты. Эти меры нацелены на сокращение дефицита городского бюджета». Далее в статье рассказывалось о том, что город столкнулся с нехваткой средств и сокращением числа учеников. Последняя проблема отчасти была вызвана снижением рождаемости, а отчасти – переводом детей в частные школы или переездом семей в пригородные районы. Поскольку финансирование школы зависит от количества ее учеников, то снижение числа учащихся влечет за собой сокращение школьного бюджета. Поэтому перед городом встал вопрос о закрытии ряда школ и укрупнении остальных, для того чтобы добиться экономии операционных издержек.

Для агентств, у которых размер получаемых государственных субсидий определяется на основе показателя участия граждан (например, для районных отделов образования), уровень удовлетворенности обслуживанием имеет важное значение. К примеру, уровень удовлетворенности школой зависит от многих факторов: размера классных помещений, наличия автобуса для развозки детей по домам, возможности посещать классы с углубленным изучением предметов, способности администрации и учителей прислушиваться к пожеланиям учеников и родителей. Когда ожидания не соответствуют действительности, родители начинают рассматривать другие варианты для удовлетворения потребностей, например частные школы или государственные школы в другом районе города.

В качестве другого примера можно упомянуть «Farmers’ Market Nutrition Program» – программу, нацеленную на повышение потребления участниками женских, молодежных и детских программ свежей и здоровой пищи, приготовленной из местных овощей и фруктов, а также на повышение информированности населения о продукции местных фермерских хозяйств. Программа финансировалась как из федеральных, так и из местных источников. Подходящим реципиентам направлялись купоны, позволявшие купить со скидкой самые свежие овощи, фрукты и зелень на местных фермерских рынках. Однако независимо от того, собиралась ли семья посещать фермерский рынок и использовать свои купоны, на нее оказывалось воздействие с помощью многих факторов, таких как воспринимаемое удобство подъезда и парковки, выбор сельскохозяйственной продукции, реакция фермеров на получение купонов вместо наличных денег. Показатель погашения купонов постоянно контролируется и учитывается при распределении средств, а менеджеры программы заинтересованы в измерении уровня удовлетворенности клиентов программы и ищут способы повысить показатели использования купонов.

Улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов может поднять уровень операционной эффективности

Можно ли, делая клиентов более счастливыми, достичь более высокой операционной эффективности? Мы думаем, что да и что для этого следует использовать системный подход.

Покупатели ценят выгоды повышения операционной эффективности, которые часто проявляются в виде сокращения очередей, уменьшения времени ожидания и возможности решать свои вопросы без конфликтов. Ваше агентство также может оказаться в выигрыше от создания таких условий, и это позволит ему затрачивать меньше ресурсов на предоставление услуг. Ключевое значение для успеха имеют разработка, мониторинг и корректировка процессов и процедур, учитывающих потребности, предпочтения и поведение клиентов. Здесь делается расчет на то, что клиенты станут более податливыми при совершении будущих обменов. При таком подходе необходимо постоянное поддержание обратной связи и проведение корректировок.

Рассмотрим природу очередей на досмотр пассажиров в аэропортах и все те действия, которые агентства и их работники из разных стран мира сделали для ускорения прохождения этой процедуры. Каждое сделанное здесь исправление и улучшение, по-видимому, обусловлено глубоким пониманием внутренних барьеров и мотивов пассажиров. Предоставление пластиковых пакетов под мелочь и ключи всем встающим в очередь мотивирует пассажиров заранее освободить свои карманы от металлических предметов. Очередь изгибается таким образом, чтобы пассажиры смогли сэкономить время в случае появления возможности пройти проверку в другом пункте контроля. Вывески с общепринятыми изображениями предметов, запрещенных к провозу в самолете, и видеопанели (а не брошюры и листовки на десятках языков) указывают на необходимость отключить лэптопы перед тем, как ставить их на ленту конвейера в аэропорту. Агент службы безопасности последним напоминает о необходимости снять туфли и всем своим видом показывает, что это поможет вам избежать другой, более утомительной процедуры досмотра. Нам даже предоставляют подносы, чтобы мы могли быстро выложить на них и быстро забрать мелкие личные предметы. Такая система работает эффективно и позволяет пассажирам сократить время ожидания в очереди. Зная, что выполнение правил досмотра облегчает процедуру прохождения контроля, многие из нас при последующих полетах готовятся к ней заранее. Удовлетворенность сокращением времени ожидания подкрепляет наше поведение и повышает операционную эффективность агентства.

Подобные концепции могут применяться и применяются в государственных поликлиниках, которые стремятся повысить эффективность своей работы и желают, чтобы пациенты приходили в назначенное время, без задержек получали результаты обследований и иную информацию и затем следовали разработанным планам лечения. Понимание того, что «все мы люди», звонок-напоминание или направленное пациенту письмо повышают вероятность того, что больные придут на прием вовремя и принесут с собой все необходимое. Если врачи принимают пациентов точно в назначенное время, это повышает вероятность того, что пациенты придут на прием вовремя и в следующий раз. Это помогает разрушить представление о том, что у кабинета врача людям приходится подолгу сидеть независимо от того, приходят они вовремя или нет. Чтобы стимулировать пациентов точнее выполнять составленные врачами планы лечения, были разработаны и внедрены правила контрольных звонков и посещений специалистами, дополнительно мотивирующие людей.

Оба примера показывают, что на обслуживание клиентов с большей вероятностью потребуются меньшие ресурсы, когда препятствия к их желательному поведению устраняются и когда люди ощущают получение выгод от «правильного поведения», которые они ценят (например, сокращение очередей и улучшение здоровья).

Улучшение обслуживания и повышение удовлетворенности клиентов может улучшить показатели эффективности работы

Многие (если не все) государственные агентства разрабатывают и публикуют показатели или индикаторы эффективности своей работы. Это помогает им определить приоритеты на будущее и оценить, как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей за конкретный период. Задача такой публикации – определить, насколько повышение удовлетворенности клиентов может позитивно повлиять на показатели эффективности работы агентства.

Точка зрения Бюро переписей США (U. S. Sensus Bureau) на удовлетворение клиентов, ведущее к достижению целевых показателей эффективности агентства, наглядно иллюстрирует сказанное.

Одна из целей в стратегическом плане Бюро на 2004–2008 гг. наиболее подходит для нашего обсуждения: Стратегическая цель № 1 – обеспечить информационную потребность политиков, бизнесменов, некоммерческих организаций и населения в сведениях о численности населения США, о состоянии экономики и о государственном управлении.[166] Эта цель подкрепляется несколькими подцелями: Подцель 1.1 – облегчить бремя предоставления отчетности для респондентов. Агентство понимает, что успех сбора данных зависит от сотрудничества и участия тех, кто эти данные предоставляет, – людей, их семей, фирм и органов власти, и что чем менее обременительно предоставление отчетности, тем выше их готовность к сотрудничеству. Все это в конечном итоге ведет к снижению операционных издержек (например, затрат на выявление несоответствий) и повышает эффективность работы Бюро (например, ведет к достижению целевых показателей отклика).

Некоторые конкретные стратегии и средства достижения этой цели описываются в плане, который создан с целью проинформировать респондентов об издержках и выгодах участия:

• облегчить и упростить процесс предоставления информации, внедряя электронные системы сбора и передачи данных, например для проведения регулярных опросов;

• для облегчения участия в опросах использовать методы сбора данных, ориентированные на респондента;

• привести процедуры сбора данных в соответствие с методами ведения учета в домашних хозяйствах и фирмах, чтобы стимулировать респондентов к участию;

• использовать выгоды доступа к информации о деятельности властей различных уровней и частного сектора, для того чтобы не требовать от респондентов избыточных сведений (которые можно получить из иных источников, кроме опросов).

Эффективность работы измеряется, в частности, показателем откликов. По итогам переписи 2000 г. окончательный показатель числа ответов, направленных по почте, достиг 78,4 %. В 1990 г. этот же показатель составил всего 75 %.[167]

Теперь, когда мы познакомились с потенциальными выгодами от улучшения обслуживания клиентов, давайте рассмотрим 5 основных методов, используемых для достижения этой цели в коммерческом секторе и в наибольшей степени подходящих для агентств государственного сектора.

1. Стимулирование работников к улучшению обслуживания

Говоря о повышении удовлетворенности клиентов, нужно в первую очередь упомянуть о ключевой роли работников агентства, в особенности тех, которые находятся на передней линии обслуживания граждан. Вот несколько примеров рабочих мест, важных с точки зрения контактов с населением: полицейский, выписывающий штраф водителю; библиограф, оказывающий помощь посетителям библиотеки; работник службы по предотвращению несчастных случаев с детьми, посещающий родителей подростка; сотрудник Налогового управления, отвечающий по телефону горячей линии на вопросы граждан; учитель, подвергающий дисциплинарному наказанию ученика; консультант бюро трудоустройства, помогающий подобрать работу подростку; экскурсовод, проводящий экскурсию по музею; агент службы безопасности, досматривающий авиапассажиров перед выходом на посадку. Каждая из этих работ предоставляет возможности для удовлетворения клиентов, создания лояльности и распространения позитивной молвы – или для достижения противоположных результатов.

Понимая природу каждого из этих рабочих мест, успешные маркетинговые компании изменяют свою традиционную организационную структуру и ставят на первое место клиентов, а на второе – непосредственно обслуживающих их работников. Менеджеры среднего звена позиционируются таким образом, чтобы иметь возможность оказывать поддержку работникам «передней линии». Их поддержка должна помочь линейному персоналу обслужить клиентов наилучшим образом. В нижней части этой структуры находятся топ-менеджеры, отвечающие за подбор менеджеров среднего звена и оказание им необходимой поддержки. Эта перевернутая пирамида, построенная Котлером и Келлером, показана на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Организационная структура в виде перевернутой пирамиды[168]

Понимая важность позитивного отношения персонала к клиентам, компании сферы обслуживания выделяют значительные ресурсы на привлечение самых лучших работников, разработку простых (но разумных) программ обучения и на поощрение за высокие результаты. Для Nordstrom, которая давно служит наглядным позитивным объектом изучения принципов обслуживания покупателей, такой подход является не идеалом, а реальностью.

Роберт Спектор провел масштабные исследования в Nordstrom и описал философию и практические методы работы этой компании в своей книге «The Nordstrom Way to Customer Service Excellence» (написанной в соавторстве с Патриком Мак-Карти) следующим образом: «Что делает Nordstrom уникальной, так это ее культура мотивированных и обладающих полномочиями работников, каждый из которых наделен духом предпринимательства. Nordstrom поощряет, умоляет, требует и ожидает инициативы от этих людей, находящихся на передней линии; людей, наделенных свободой генерировать свои собственные идеи (а не ждать указаний сверху) и поддерживать модные тенденции, характерные для магазина и для региона страны. Лучшие торговые партнеры Nordstrom делают все, чтобы человек, зашедший в магазин, вышел из него удовлетворенным покупателем».[169] Некоторые рекомендации этих авторов подходят и для агентств государственного сектора и напоминают о том, что говорилось в исходном сюжете, посвященном Управлению пожарной охраны города Феникс:

• Нанимайте улыбчивых и учите их работать – по утверждениям Спектора и Мак-Карти, качества, которые ищет в своих работниках Nordstrom, являются самыми естественными. Компания хочет, чтобы ее продавцы были симпатичными. Как сказал Брюс Нордстром: «Мы можем нанять симпатичных людей и научить их торговать, но мы не можем нанять опытных продавцов и научить их быть симпатичными».[170]

• Воспитывайте примером – в книге рассказывается поучительная история о работнице, которую поразила незабываемая демонстрация стиля работы Nordstrom. В один прекрасный день она стала свидетельницей того, как Брюс Нордстром, проходивший через ее отдел, заметил на прилавке банку с газировкой. Не говоря ни слова, он взял эту банку, выбросил в урну и продолжил свой путь. Что поразило эту женщину больше всего, так это то, что Нордстром не стал спрашивать, кто поставил банку на прилавок и почему ее никто не убрал. Он сделал все сам, продемонстрировав суть стиля работы компании.

• Наделяйте работников полномочиями действовать, как предпринимателей, для удовлетворения клиентов – хотя некоторые считают, что термин «наделение полномочиями» превратился в клише, «в Nordstrom он наполнен реальным смыслом».[171] На вопрос о том, не может ли работник злоупотребить предоставленным ему правом в безусловном порядке принимать товар, возвращаемый покупателем, Спектор дает простой и честный ответ: «Разумеется, может. Но для философии Nordstrom ключевое значение имеет стремление не наказывать многих за проступки немногих».[172] Эта философия распространяется как на работников, так и на покупателей.

• Отмечайте героические дела – признание и демонстрация всем работникам замечательных поступков, связанных с обслуживанием покупателей, стали в Nordstrom культурной нормой. Когда работники компании становятся свидетелями достойного восхищения поведения своего коллеги, они записывают случившуюся историю и сообщают о ней своему менеджеру. Такие действия работников, как и последующее всеобщее признание, не просто доставляют удовольствие отличившемуся сотруднику. Они распространяют по всей компании сигнал о том, что для продвижения по служебной лестнице необходимо предоставить клиентам наивысший уровень обслуживания.

2. Сделайте так, чтобы инфраструктура и системы агентства помогали, а не затрудняли предоставление обслуживания

Многие считают, что хорошо функционирующие системы имеют ключевое значение для обслуживания покупателей, и утверждают, что когда что-то идет не так, как надо, проблема, скорее всего, заключается в системе, а не в людях. Независимо от того, более ли важны системы, чем ориентированная на обслуживание клиентов культура, мы знаем, что они так же необходимы для удовлетворения покупателей, как и способность хорошо мотивированного работника обслуживать своих клиентов. Роль маркетолога (или маркетингового мировоззрения) заключается в том, чтобы почувствовать уровни удовлетворения покупателя и помочь указать точки контакта и процедуры, которые должны использоваться для потенциального улучшения.

Сингапурский аэропорт Чанжи регулярно получает награды за обслуживание пассажиров и уже в течение нескольких лет признается «Лучшим аэропортом мира» журналом «Conde' Nast Traveler Magazine», читателями «Daily Telegraph и Sunday Telegraph» и многими другими организациями.[173] Возможно, эти результаты достигаются за счет видения Сингапурского аэропорта как лучшего в мире глобального центра авиаперевозок. А также, что более важно, за счет фокуса на предоставлении быстрого и бесконфликтного обслуживания, что многие пассажиры ценят больше всего. Как правило, прибывающим пассажирам требуется меньше 3 минут на то, чтобы пройти паспортный контроль, получить багаж и затем пройти таможенный досмотр. Убывающим пассажирам предоставляются те же самые удобства – благодаря использованию системного подхода. Последним примером внедрения технического усовершенствования (в 2004 г.) была установка нового программного обеспечения, позволившая облегчить процедуру проверки пассажиров, особенно в периоды пиковых нагрузок.[174]

Одним из типов преступлений, все чаще совершаемых в Великобритании, является «подделка идентичности», что не только обходится стране ежегодно в $1,3 млрд, но и требует от пострадавших затратить примерно 300 ч на восстановление всех своих записей и документов.[175] Новые системы для обеспечения большей безопасности (а значит, и большего удовлетворения клиентов) стали внедряться с марта 2005 г. В этих системах используются так называемые биометрические электронные паспорта, гарантирующие более надежную идентификацию личности за счет комплектования каждого паспорта электронным чипом, содержащим цифровую запись изображения лица гражданина. Кроме того, все взрослые, впервые обращающиеся за получением нового паспорта, проходят процедуру индивидуального собеседования. План требует также создания базы данных о «потерянных, украденных и восстановленных» паспортах, которая будет предоставлять информацию о потерянных и украденных паспортах органам правопорядка и пограничным постам в разных странах мира. Считается, что эта улучшенная система поможет повысить международную безопасность и соблюсти правопорядок, а также облегчит пересечение границ гражданам Великобритании.[176]

В качестве последнего примера изменения инфраструктуры для повышения удовлетворенности клиентов давайте рассмотрим использование в США телефона экстренной помощи (номер 911). Представьте разочарование персонала этой службы, когда номер 911 используется для сообщения о потерявшихся домашних животных, украденных велосипедах, рытвинах на дорогах, неисправных уличных фонарях, брошенных автомобилях или получения информации о нахождении какого-либо заключенного. Представьте также разочарование граждан, столкнувшихся с проблемами, но не знающих, куда еще и по какому телефону им можно обратиться. Несколько городов предлагают теперь альтернативный вариант в виде службы 311. Эта служба помогает адекватно реагировать на потребность населения в информации и направлять позвонивших в нужном направлении, что позволяет городскому правительству работать более эффективно».

3. Разрабатывайте или улучшайте системы управления отношениями с клиентами

После того как менеджеры в государственном секторе преодолевают терминологические барьеры, многие из них находят Системы управления отношениями с клиентами (CRM) полезными для повышения удовлетворенности клиентов. Системы CRM включают в себя специальное программное, а иногда и аппаратное обеспечение, которое позволяет организации осуществлять мониторинг действий клиента в режиме реального времени и получать подробную информацию о его поведении в прошлом. Архитектура системы CRM содержит также как операционные, так и аналитические компоненты и предусматривает сотрудничество с клиентом для получения информации о нем в различных контактных точках.

Например, в Квинсленде (Австралия) Департамент детской безопасности (Departament of Child Safety) уверен в том, что его новая интегрированная система управления работой с клиентом поможет более эффективно отслеживать ситуации, связанные с осуждением несовершеннолетних и реализацией государственных программ поддержки трудных подростков. Раньше Департамент использовал факс для обмена информацией с органами правопорядка и судами, а затем полученные данные вручную вводились в компьютер. Теперь новая система позволяет правоохранительным учреждениям обмениваться данными о клиенте в электронном виде. В результате работники этих учреждений могут тратить больше времени на работу с детьми и помогать им быстрее интегрироваться в домашнюю обстановку.[177]

Расходы правительства США на системы CRM, по оценкам INPUT – фирмы, занимающейся предоставлением информации о рынке государственого сектора, увеличились с $230 млн в 2001 г. до $520 млн, т. е. росли в среднем на 18 % в год. Этот рост во многом был обусловлен принятием в 1998 г. Закона о сокращении бумажного делопроизводства в государственных учреждениях, который требовал, чтобы агентства предоставляли электронные версии бумажного делопроизводства, включая документы о регистрации сделок с гражданами, например об оплате счетов. Очевидно, что эти расходы будут наибольшими у гражданских агентств, осуществляющих многочисленные взаимодействия с гражданами с использованием больших объемов информации – таких как Налоговое управление и служба социального обеспечения.[178]

4. Ищите выгоды от тотального управления качеством

Система тотального управления качеством (TQM) была разработана в середине 1940-х гг. доктором Эдвардом Демингом, известным своими работами по использованию статистических данных для достижения качества с меньшими издержками. В основе этой теории лежит несколько концепций, включая одну, наиболее подходящую для нашей дискуссии об обслуживании клиента: качество определяется покупателем и достигается посредством непрерывного усовершенствования. Хотя японские машиностроительные компании одними из первых применили теории Деминга на практике, сам он привлек внимание многих американских фирм, а также немногочисленных государственных агентств в 1970-х и 1980-х гг. Об этом было написано в статье под заглавием «Качество приходит в мэрию», опубликованной в марте – апреле 1991 г. в «Harvard Business Review»:

Сенсербреннер, занимавший пост мэра Мэдисона в 1983–1989 гг., однажды побывал на презентации, организованной Демингом, которому в то время было 82 года. Аналогия, предложенная Демингом, поразила его соотечественников. Она представляла собой революционную (на тот момент) точку зрения. Согласно мнению Деминга, потенциально фатальной ошибкой, приведшей к сокращению доли американских компаний на рынке, была система «сделай и проверяй», которая, применительно к поджариванию тостов, могла бы быть переименована в «у тебя подгорело – я соскоблю».[179] Деминг исходил из того, что вместо исправления дефектов «ниже по течению» необходимо держать под контролем процессы, происходящие «выше по течению». А для этого организация должна была использовать проверенные методы улучшения качества – методы, начинающиеся с повышения удовлетворенности покупателей.

Вдохновленный Сенсербреннер начал экспериментировать. Его первой «остановкой» был городской гараж, а его первой целью – сокращение срока профилактического ремонта автомобилей. Он решил использовать метод Деминга. Прежде всего он собрал информацию от механиков, а также выяснил, как протекает процесс ремонта в целом. Ему стало ясно, что многие задержки происходят из-за отсутствия на складе нужных деталей. По словам начальника склада, проблема с запчастями была вызвана тем, что город закупал разные модели транспортных средств практически каждый год, в результате чего транспортный парк стал насчитывать 440 различных модификаций машин и автобусов. Сенсербреннер также узнал, что город предпочитал приобретать те транспортные средства, цена на которые в день покупки наименьшая. Менеджер по закупкам запчастей согласился с механиками: сокращение номенклатуры необходимых запчастей упростило бы ремонт, но заявил, что центральная служба закупок не пойдет на этот шаг. Глава службы закупок указывал на ревизора, а ревизор – на прокурора. Здесь, в предполагаемом «конце пути», прокурор признал, что это, «разумеется», возможно и все, что необходимо делать, – это составлять более подробную спецификацию заранее. Фактически он признал, что они должны были делать это все время.

Как отмечал Сенсербреннер: «Результатом проведенных преобразований стали сокращение среднего времени текущего ремонта с 9 дней до 3 и экономия $7,15 на простое и ремонте на каждый $1, инвестированный в проведение профилактического ремонта. Общая сумма средств, сэкономленных городом за год, составила около $700 000».[180]

Этот первый опыт еще раз убедил Сенсербреннера в том, что источник проблем находится «выше, а не ниже по течению», – задержки в ремонте были обусловлены отношениями города с поставщиками, а не действиями механиков, которые не могли подолгу получить нужную запчасть. Сенсербреннер убедился также в том, что стратегия качества Деминга заключалась не просто в принятии на вооружение новых лозунгов или новых систем учета. Она требовала командной работы, разрушения барьеров между подразделениями и вовлечения работников в выбор наименее затратных инструментов и материалов, необходимых для выполнения ее функций. Наконец, Сенсербреннер понял, что работникам нравится, когда начальство прислушивается к их мнению, а не просто раздает указания.

5. Наблюдайте и отслеживайте уровни ожидания и удовлетворенности клиентов

Одна из самых важных ролей маркетинга в повышении удовлетворенности покупателей – это предоставить исходную информацию и давать сигналы обратной связи. Маркетолог, находящийся близко к своим покупателям, может высказать свое мнение об их ожиданиях, предпочтениях и потребностях тем сотрудникам, кто разрабатывает программы и системы, измеряет и учитывает удовлетворенность (или неудовлетворенность) результатами и затем дает рекомендации о том, на каких вопросах следует сконцентрировать усилия и какие стратегии требуют доработки.

Одним из главных инструментов, используемых организациями государственного сектора для измерения удовлетворенности клиентов, являются периодические обследования. Используя результаты этих обследований, менеджеры получают представление о том, как граждане оценивают и воспринимают предоставляемые услуги.

Однако канадский Институт обслуживания, ориентированного на граждан, подчеркивает, что, хотя эти измерения и оценки крайне важны, всё же они наиболее эффективны тогда, когда полученные результаты могут сравниваться с какими-то контрольными показателями (так называемый процесс бенчмаркинга). Институт предлагает использовать несколько таких контрольных показателей: ожидания, цели, прошлые результаты, отраслевые стандарты или эффективность работы родственных организаций.[181]

Одним из примеров использования бенчмаркинга является Индекс удовлетворенности американскихпокупателей (ACSI), отслеживающий тенденции удовлетворенности покупателей и предоставляющий результаты для компаний, отраслевых торговых ассоциаций и государственных агентств. Он рассчитывается Мичиганским университетом совместно с Американским обществом качества и CFI Group – международной консалтинговой фирмой. ForeSee Results спонсирует измерения в области электронной коммерции, электронного бизнеса и электронного управления. После того, как ASCI в 1999 г. был утвержден федеральным правительством в качестве стандартной метрики для измерения удовлетворенности граждан, свыше 60 государственных агентств стали использовать этот индекс для измерения удовлетворенности граждан более чем 100 услугами и программами.[182]

Другой мерой, с которой может сопоставляться показатель удовлетворенности (эффективности), является воспринимаемая потребность, или уровень озабоченности социальными вопросами. В своей книге «How to Make Local Governance Work» («Как заставить работать местную власть») Нед Роберто, профессор международного маркетинга из Азиатского института менеджмента, предлагает убедительную модель для определения приоритетности забот и потребностей населения. Он «выходит» за рамки традиционной идентификации и ранжирования забот и проблем граждан, связанных с текущими и потенциальными услугами государства. Профессор Роберто рассматривает процесс в двух измерениях – как он сам признает: «Совсем не обязательно, что только потому, что проблема рассматривается как наиболее серьезная, она получит наивысший приоритет у граждан».[183]

Для пояснения своей точки зрения он рассказывает об исследовании, проведенном по заказу властей филиппинского города Кагайан Де Оро. В первой группе вопросов граждан просили оценить проблемы из предлагавшегося списка по 4-балльной шкале с учетом их предполагаемой важности для города. Следующая группа вопросов посвящалась оценке того, насколько активно, по мнению граждан, власти занимаются решением этих проблем. Результаты опроса представлены в табл. 8.1.

Как показывают данные опроса, проблемы, квалифицированные населением как наиболее серьезные (борьба с преступностью, борьба с общественными пороками, отсутствие дешевого жилья), не получили наивысшего приоритета в деятельности властей – что видно из данных в 3-м столбце табл. 8.1. В то же время наивысший приоритет получила проблема сбора мусора, поскольку 35 % жителей города признали ее очень серьезной и более половины (53 %) жителей заявили, что власти ничего не делают для ее решения.

Таблица 8.1. Как жители города Кагайан Де Оро оценивают приоритетность городских проблем и усилия властей по их решению (число респондентов = 200)

Источник: How to Make Governance Work, Dr. Ned Roberto, Asian Institute of Management (2002), p. 48.

В январе 2005 г. в «The Guardian» появилась статья Яна Сампле со следующим заголовком и текстом: «От жира к здоровью: как проделала этот путь Финляндия. Тридцать лет тому назад финны были одной из самых нездоровых наций в мире… Теперь же уровень здоровья населения Финляндии служит образцом для многих других стран».[185] Разгадка секрета здоровья финнов содержится в приведенном ниже кратком изложении этой статьи, из которого видно, что правительство страны с пониманием применяло инструменты социального маркетинга, используя их с максимально возможной широтой и глубиной.

Проблемы

То, что Финляндия оказалась мировым лидером по кардиологическим заболеваниям, заставило ее правительство предпринять активные усилия для резкого улучшения здоровья населения.

Культурные изменения в начале 1970-х гг. происходили повсеместно, но историческая традиция в стране подразумевала, что оплата труда крестьян была тем выше, чем было выше содержание жиров в производимых ими мясных и молочных продуктах; более половины мужчин среднего возраста курили, а пивные были настолько популярны, что казалось, будто финны мало чем занимаются кроме потребления пива; дети, набиравшие избыточный вес, бросали занятия спортом; а многие из тех людей, которые пытались повысить двигательную активность, быстро отказывались от своих намерений из-за нехватки времени и частых и продолжительных морозов.

Но Финляндия и на этот раз успешно поддержала свою репутацию страны-новатора.

Стратегии

Для проведения необходимых преобразований были внесены изменения в законодательство. Была запрещена реклама табачных изделий.

Крестьян стали стимулировать к производству продукции с высоким содержанием белков, а не жиров, и к выращиванию фруктов, способных вызревать в местном климате. Произошли изменения внутренней политики во многих областях: в частности, на владельцев домов возложили ответственность за очистку от снега и льда тротуаров перед их домами.

Денежные потоки стали перенаправляться из Хельсинки в регионы с одновременным возложением на местные власти ответственности за повышение двигательной активности населения. Те виды активного отдыха, которые были наиболее привлекательны для населения, получили наивысший приоритет, в результате чего в стране появились новые бассейны, игровые площадки, оборудованные дорожки для велосипедистов и любителей пешеходных прогулок, трассы для лыжников. Особое внимание уделялось тем видам активного отдыха, которыми можно было заниматься бесплатно или благодаря субсидиям государства за небольшую плату, чтобы никто не оказался исключенным из программы оздоровления нации.

Делались также попытки необычных персональных контактов с людьми. Например, в городах, мужское население которых охотно посещало пивные, инициативные группы встречались с завсегдатаями этих заведений и выясняли у них, какие виды активного отдыха могли бы их заинтересовать. В результате в одном регионе около 2000 мужчин получили возможность взять напрокат велосипеды, купить льготные абонементы в бассейн, заняться игровыми видами спорта или регулярно кататься на лыжах.[186]

Произошло очевидное и преднамеренное смещение акцента со спорта высоких достижений на занятие физической культурой с целью укрепления здоровья. Например, для мотивирования к участию в спортивных мероприятиях молодых людей, которые раньше никогда не занимались спортом, предлагались схемы, не предусматривавшие подсчета голов, очков и секунд.[187]

Людей убеждали включать элементы повышенной двигательной активности в повседневную жизнь. Проводились кампании, направленные на поощрение тех людей, которые добирались на работу пешком или на велосипеде. Одновременно с подобными призывами осуществлялись изменения в городской инфраструктуре: создавались велосипедные и пешеходные дорожки, выделялись средства на их регулярный ремонт и освещение в вечернее время.

Пропаганда в частном секторе помогла преодолеть невнимание бизнеса к занятиям населения физкультурой и спортом. В частности, государство убедило некоторые фирмы выпускать специальную обувь со съемными шипами для тех пожилых людей, которые хотели бы гулять в любую погоду, но боялись ходить по скользким тротуарам и дорожкам. Теперь во многих городах пенсионеры могут бесплатно получить такие шипы и прикрепить их к обуви.

Осуществлялась пропагандистская кампания среди медицинских работников, в ходе которой государство убеждало врачей предписывать своим пациентам заниматься физическими упражнениями, рассчитывая на то, что скоро эта практика станет такой же привычной, как практика выписывания лекарств. Данная инициатива получила название «Проект предписания физической активности». Она основывалась на данных о том, что 80 % финнов считали врачей надежными источниками информации о мерах по улучшению здоровья.[188]

Было налажено партнерство между агентствами государственного сектора. Власти одного городка решили позаботиться о пожилых людях, вынужденных проводить много времени в помещениях, в особенности зимой, когда на улице рано темнеет, а тротуары становятся скользкими и опасными для прогулок. Чтобы облегчить пенсионерам занятия физической культурой, власти убедили автобусные компании открыть новые остановки перед домами престарелых, чтобы пожилые люди без проблем могли добираться до бассейнов, где с ними проводились занятия аквааэробикой. При этом оплату проезда пенсионеров в автобусах брали на себя бассейны!

Вознаграждение усилий

Сработали ли эти меры?

По данным властей, число мужчин, умирающих от сердечно-сосудистых заболеваний, сократилось не менее чем на 65 %; показатель смертности от рака легких снизился приблизительно на ту же величину. Физическая активность населения возросла, вследствие чего ожидаемое увеличение средней продолжительности жизни составило 7 лет для мужчин и 6 лет – для женщин.

Оказалось, что «Финляндия находится в центре внимания Министерств здравоохранения многих стран мира, активно пытающихся выяснить, что же помогло финнам добиться таких успехов».[189]

Социальный маркетинг – это использование принципов и методов маркетинга для оказания такого влияния на целевую аудиторию, которое бы убедило ее добровольно принять, отвергнуть, модифицировать или прекратить определенное поведение в интересах отдельных людей, групп или общества в целом.[190] Цель социального маректинга – повышение качества жизни.

Поведение людей всегда находится в фокусе социального маркетинга. Именно этот фокус и следование конкретным целям отличают социальный маркетинг от воспитания. Преподаватель обычно может «идти отдыхать», если видит, что его целевая аудитория приобрела требуемые навыки или усвоила новую информацию. В отличие от него, деятель социального маркетинга не может прекращать своих усилий до тех пор, пока не поймет, что аудитория действительно осуществляет требуемое поведение, – причем делает это постоянно. Именно такое регулярное изменение поведения людей (к лучшему) отличает социальный маркетинг от социальной рекламы. Реклама может быть одной из коммуникационных стратегий, транслирующих послания целевой аудитории, но довольно редко она может не только ознакомить с информацией и вызвать интерес, но и заставить людей действовать. Для этого понадобятся другие инструменты, в том числе и входящие в уже знакомый вам набор «4Р».

В сфере охраны здоровья социальный маркетинг применяется в целях сокращения потребления табака, повышения физической активности, улучшения питания, снижения риска паралича, предотвращения инфаркта, ограничения распространения СПИДа, помощи больным диабетом, предотвращения распространения заразных болезней, недопущения повторного использования шприцов наркоманами, предотвращения родовых травм, своевременного выявления случаев развития рака молочной железы и рака толстой кишки, предотвращения беременностей у девочек-подростков и воздействия на прочие медицинские проблемы, изменяя индивидуальное поведение людей.

Он используется также для предотвращения травм, например для резрешения таких проблем, как вождение машины в пьяном виде, несчастные случаи на воде, насилие в быту, изнасилования, предотвращение пожаров, готовность к действиям в аварийных ситуациях, надежное хранение огнестрельного оружия, использование шлемов мотоциклистами, безопасность пешеходов, использование ремней безопасности, предотвращение самоубийств, производственные травмы, потеря слуха и правильное использование автомобильных сидений для маленьких детей.

Крайне важно при оказании воздействия на граждан обеспечивать охрану окружающей среды, делая акцент на таком поведении, которое улучшает качество воды и воздуха, защищает водные источники, флору, фауну и невозобновляемые ресурсы.

Социальный маркетинг может использоваться для развития общества, помогая убеждать людей записываться в волонтеры, быть наставниками молодежи, ходить в школу, читать книги детям, сдавать кровь, ухаживать за бездомными животными, брать в семью приемных детей, ходить на выборы, участвовать на общественных началах в поддержании правопорядка в микрорайоне или записываться в потенциальные доноры человеческих органов.

Кто занимается социальным маркетингом?

Большинство действий социального маркетинга спонсируется государственными агентствами – федеральными, такими как Центр контроля и предотвращения заболеваний (CDC), Министерство здравоохранения, Министерство социального обслуживания, Агентство по защите окружающей среды, Национальное управление безопасности дорожного движения, Департамент живой природы и рыбных запасов, и местными – такими как компании по предоставлению коммунальных услуг, пожарные службы, школы, парки и поликлиники. В осуществлении социального маркетинга участвуют также некоммерческие организации и фонды, которые чаще всего рекламируют типы поведения, связанные с миссией их агентства, как это делает Американское общество по борьбе с раком, призывая людей старше 50 проходить осмотр прямой кишки, или Общество сохранения природы, организовывая мероприятия в защиту диких животных. Наконец, социальным маркетингом занимаются некоторые корпорации, например компании автострахования, призывающие водителей не пользоваться мобильными телефонами во время езды, и магазины садово-огородного инвентаря, организующие семинары по проблеме экономии воды.

Почему им так трудно заниматься?

По разным причинам этот вид маркетинговой деятельности наиболее труден. Ведь, вероятно, вам придется просить людей:

• отказывать себе в удовольствии (меньше плескаться под душем);

• создавать себе неудобства (пристегиваться ремнями безопасности);

• лишать себя приятного зрелища (позволить газону выгореть на солнце);

• отказываться от привычных удобств (ездить на работу на автобусе);

• сопротивляться давлению сверстников (не начинать курить);

• подвергаться стеснительной процедуре (пройти осмотр прямой кишки);

• тратить больше времени (приходить в поликлинику за чистыми шприцами);

• тратить больше денег (иметь запас необходимых вещей и предметов на случай непредвиденных обстоятельств);

• выслушивать неприятные известия (проходить анализ на СПИД);

• вырабатывать новые привычки (ходить в бакалейный магазин);

• отказаться от старых привычек (не заполнять доверху топливный бак);

• отказаться от комфортного образа жизни (задать терморегулятором более низкую температуру в доме);

• не рисковать (забрать ключи от автомобиля у вашего друга, который выпил лишнего);

• приобрести новые навыки (приготовление компоста из пищевых отходов);

• напрягать свою память (помнить о возможности повторного использования пластиковых мешков).

Реальная проблема и отличительная особенность социального маркетинга заключаются в том, что вы не всегда можете что-то дать, показать или пообещать вашему клиенту взамен, особенно в ближайшей перспективе. Попытайтесь убедить человека, что в результате своих действий (жертв) он сможет иметь в будущем, например, более надежные источники водоснабжения или более здоровое поголовье рыбных ресурсов.

Далее в этой главе излагаются двенадцать принципов, которые, как установили деятели социального маркетинга, могут немного облегчить решение этой трудной задачи и помочь вам добиться успеха.