Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес Браун Санни
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Небольшие группы.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
15-30 минут, в зависимости от размера группы и уровня обсуждения.
МЕТОДИКА
Создайте для записи идей таблицу по следующим критериям:
Новизна. Возникала ли эта идея раньше? Чем сильнее идея отличается от ранее использовавшихся подходов, тем больше очков она получает.
Полезность. Поможет ли идея решить имеющуюся проблему? Самый высокий рейтинг получает идея, помогающая решить проблему, не порождая при этом новых проблем.
Осуществимость. Можно ли это сделать? Новые и полезные идеи следует оценивать с точки зрения затрат на их реализацию. Самый высокий рейтинг получают идеи, требующие для осуществления меньше всего усилий.
Все идеи следует оценить по трем указанным критериям и 10-балльной шкале, а затем суммировать полученные результаты. Группа может сначала записать индивидуальные результаты, после чего по каждой позиции огласить их по каждому критерию. Оценка должна выполняться быстро.
В обсуждении после подсчета голосов может обнаружиться ненадежность некоторых идей или ранее недооцененные идеи. Имеет смысл задаться вопросом «Как сделать идею более осуществимой минимальными средствами?».
СТРАТЕГИЯ
Целью этой игры является проверка идей на прочность перед столкновением с реалиями. Игроки должны выявить слабые места, чтобы придать идее лучшую форму и усовершенствовать ее.
Игра представляет собой адаптированную версию тестирования патентов.
Плюс / Дельта
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Целью этой игры является генерация конструктивной ответной реакции.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Произвольное.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
От 10 до 45 минут.
МЕТОДИКА
Создайте два столбца: один пометьте знаком «плюс», другой – знаком «дельты» (греческого символа приращения).
1. Попросите группу вспомнить позитивные и повторяющиеся моменты своей деятельности и впишите их в столбец «плюс».
2. Затем методом мозгоого штурма группа должна решить, какие изменения желательно внести. Эта информация записывается в столбец «дельта».
СТРАТЕГИЯ
Этот метод получения информации обратной связи применим к любой деятельности, идее, результату работы или действию. Перенос фокуса с негативных аспектов на желательные изменения позволяет надеяться на искреннюю оценку со стороны членов группы и на генерацию идей по улучшению.
Происхождение игры неизвестно.
Древо будущего
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Сотрудники крупных фирм обычно знают, что изменения в большинстве своем не совершаются немедленно. Они происходят постепенно, шаг за шагом. В данной игре дерево используется в качестве метафоры, демонстрирующей, как по одному листику можно сформировать целую крону.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 5 до 15.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
30 минут.
МЕТОДИКА
1. Перед началом собрания вырежьте из стикеров несколько десятков листочков. На листе ватмана нарисуйте большое дерево с достаточно толстыми ветвями. Эти ветви будут соответствовать различным категориям будущего. Тему собрания напишите над деревом или под ним.
2. Объясните группе, что внутренняя часть кроны дерева представляет текущее состояние заданной темы, а движение наружу соответствует шагам в будущее. К примеру, если тема касается клиентской базы, внутренние листья указывают на текущее количество клиентов, в то время как внешние демонстрируют будущую или желаемую «демографическую» ситуацию.
3. Попросите игроков записать на выданных им «листьях» текущие аспекты темы – по одному на лист – и приклеить во внутренней части кроны. Удалите повторяющиеся комментарии, а сходные при помощи группы соедините друг с другом и наклейте рядом с соответствующей веткой.
4. Затем попросите игроков написать на «листьях» будущие аспекты темы. Это могут быть будущие состояния, уже изменяющиеся обстоятельства или просто потенциальные возможности.
5. Теперь игрокам остается сформировать будущее, наклеив свои листья вокруг верхушки дерева, выбирая для них подходящую категорию из кроны. При желании вы можете добавить тонкие или толстые ветки для демонстрации связей, позволив таким образом дереву расти естественным способом. Если оно получается асимметричным, ничего страшного.
6. Обсудите с игроками получившуюся фигуру. Вокруг каких веток сосредоточена самая большая активность? Какие области не растут? В каком месте соединяется больше всего ветвей? А в каком ветви выглядят наиболее удаленными друг от друга?
СТРАТЕГИЯ
Изображение дерева в этой игре – это рабочая метафора, представляющая корень темы, ее ветвления и, разумеется, потенциальный рост. Игра широко применима, так как подобная метафора может использоваться практически для любого меняющегося со временем аспекта рабочей деятельности. В качестве темы можно указать продукт, будущие свойства которого вы хотите определить методом мозгового штурма. Это может быть команда, будущие роли и сферы ответственности членов которой вы хотите распланировать. Обсудив в этой игре рынок, вы узнаете, как, по мнению игроков, он будет меняться или расти.
На этапе придания формы внешней кроне вдохновляйте игроков на идеи по поводу будущего. Эта игра касается возможностей, как реальных, так и не очень. Если кто-то хочет изобразить на дереве фрукт как символ возврата инвестиций, нарисуйте в указанных игроком местах яблоки. Если игроки требуют еще одного дерева (или целой рощи), быстро добавьте схематичные изображения и позвольте игрокам наклеивать листья уже на их кроны. Игра хорошо работает, так как позволяет нелинейно, естественным образом представить сложные темы. В результате получается наглядное отражение взаимосвязи будущих условий, демонстрация затухающих и бурно растущих направлений работы.
В основу игры легло упражнение из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.
Начни, остановись, продолжи
ЦЕЛЬ игры
Целью данной игры являются исследование аспектов некой ситуации или разработка следующих шагов.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 1 до 10.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
От 10 минут до часа.
МЕТОДИКА
Попросите группу рассмотреть ситуацию или цель и методом мозгового штурма описать действия из трех категорий:
Начни. Какие вещи следует НАЧАТЬ делать?
Остановись. Какие производимые в настоящее время действия следует ПРЕКРАТИТЬ?
Продолжи. Что из выполняемого в настоящее время хорошо работает и должно быть ПРОДОЛЖЕНО?
Обсудите полученные результаты.
СТРАТЕГИЯ
Это упражнение может использоваться и как открывающее, и как закрывающее. Оно позволяет задать рамки обсуждения на собрании, посвященном решению проблем, или при помощи мозгового штурма получить список рекомендаций на будущее.
Происхождение игры неизвестно.
Кто / Что / Когда
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Часто бывает так, что на собрании люди уверенно голосуют, а затем не выполняют запланированное и перекладывают ответственность на другого. Практически каждый рано или поздно попадает в такую ситуацию; ведь проще всего по умолчанию предложить, что тот, кто созвал собрание, и несет ответственность за последствия. Причин такому поведению может быть много: не находится времени на выполнение, люди не верят в поставленную цель или не имеют четких указаний, какие действия им нужно предпринять.
Многие собрания завершаются обсуждением «последовательности действий». Эти обсуждения часто являются абстрактными и начинаются со списка заданий, которые поручаются нежелающим работать над ними сотрудникам без указания четких сроков выполнения. Игра «Кто/Что/Когда» поможет вам связать задания с определенными людьми, имеющими четкие указания и план действий.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 1 до 10.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
15-30 минут.
МЕТОДИКА
На листе ватмана или на доске нарисуйте таблицу, состоящую из трех столбцов «КТО», «ЧТО» и «КОГДА».
Вам может казаться, что первым было бы правильней поместить столбец «ЧТО» (задания, которые нужно выполнить), но в этой игре рассмотрение начинается со столбца «КТО» (люди, которые хотят взять на себя ответственность за выполнение). Перечислите в первом столбце имена всех присутствующих.
Опросите участников, какие шаги они могут предпринять. Запишите их ответы в столбец «ЧТО». Каждый участник может предложить несколько действий, которые, с его точки зрения, являются необходимыми. Для каждого из этих действий узнайте, КОГДА оно будет выполнено.
Действия не могут распределиться сами собой, а люди больше склонны рассматривать не действия, а других людей. Именно поэтому в этой игре используется подход «сначала люди». Во-первых, сразу становится ясно, что собравшиеся в комнате – это те, кто будет отвечать за все следующие этапы. Во-вторых, самостоятельно взяв на себя обязательство перед группой коллег, участник, скорее всего, доведет дело до конца. И в-третьих, наглядно демонстрируется, КТО, ЧТО и КОГДА собирается делать, а кто старается уклониться от любого участия.
СТРАТЕГИЯ
Заполняя таблицу, вы, скорее всего, обнаружите, что список дел достаточно велик. Имеет смысл спросить участников, которые до этого не предлагали себя в качестве добровольцев, не хотят ли они взять на себя какие-то действия. Можно даже помогать другим в выполнении их заданий. Иначе получается, что такие люди вообще непонятно зачем пришли на собрание.
Несмотря на то что сотрудники склонны выполнять обязательства, взятые на себя перед группой, в конечномсчете именно вы отвечаете за итоги работы. Поэтому имеет смысл периодически требовать отчетов по электронной почте.
8. Применение игр
Мы рассмотрели игры как некие микромиры, которые можно создавать и исследовать для более глубокого понимания и проникновения в суть вещей. Пришло время привести реальные примеры применения описанных в книге подходов.
Воображаем мир – история бета-чашки
Летом 2009 года группа дизайнеров встретилась в центре дистанционных конференций для обмена идеями и опытом с представителями других дисциплин в рамках ежегодного собрания, известного как Overlap.
Что такое Overlap? Новые технологии и устройства изменили способ взаимодействия людей с информацией, и дизайнеры пытаются не отстать от новых веяний. В мире, где телефон может служить одновременно интернет-браузером, телевизором, музыкальным проигрывателем и навигационным устройством, невозможно разрабатывать объекты и интерфейсы, не думая о сложной паутине возможных взаимодействий. Возрастающая сложность превратила проектирование из работы одиночек в групповое творчество. И дизайнеры знают, что самые лучшие идеи и максимальные возможности для роста находятся на стыке различных дисциплин. Поэтому и появилось мероприятие, целью которого является «перекрестное опыление» идей между дизайнерами и представителями других областей.
Планирование подобных мероприятий – непростая задача. В каждой отрасли приняты собственный язык, собственная культура, собственные приемы работы. Как соединить все это друг с другом для обмена информацией? Усадить всех в круг и начать беседу? Вам следует объявить тему, начать задавать вопросы или что-то другое? Поэтому во время собрания в 2009 году авторы этой книги – а все мы принимали участие в мероприятии – для управления разговором решили использовать метод поиска новых идей в игре.
Теперь, когда вы, я думаю, можете представить себе обстановку – центр управления конференциями, 50 любопытных интеллигентных людей, желание общения и новых идей, – я хотел бы познакомить вас с историей одного из участников мероприятия, Тоби Дэниэлса (Toby Daniels). Рассказать, зачем он пришел, что случилось с ним за эти дни, какой результат он получил и какую роль во всем этом играл поиск новых идей в игре.
«Начните менять в себе то, что вы хотите изменить в мире», – сказал Ганди. Именно так думал и Дэниэлс, приехав тем летом на Overlap.
Тоби – не дизайнер. Он общественный организатор и работает над изменением мира. Он помог собрать более 250 000 долларов для группы, работающей над снабжением чистой питьевой водой людей в развивающихся странах. Он член правления Camp Interactive – некоммерческой организации, предоставляющей городской молодежи созидательную силу технологий. Летом 2009 года у Тоби был новый проект, над которым он собирался работать.
«На момент моего участия в Overlap было придумано только название и поставлена коммерческая задача, – говорит Тоби. – Я получил не только решение, но и новый подход к обдумыванию проблем».
Коммерческая задача Тоби формулировалась просто: почему люди перестали пить кофе из керамических чашек и перешли на разовую посуду? Каждый год вырубается 20 миллионов деревьев и выбрасывается 58 миллиардов одноразовых бумажных стаканчиков только потому, что люди не хотят пить из чашек. Тоби решил, что бессмысленно постоянно нудить о том, что люди должны поменять свое поведение. Лучше пусть дизайнеры придумают улучшенную чашку. Свой проект Тоби назвал «Бета-чашка».
Представьте себе мир. Процедура представления начинается с вопроса.
В мире, который хотел представить и исследовать Тоби, любители кофе не убивают деревья и не увеличивают мусорные свалки за счет одноразовых стаканчиков. Он спросил себя: как мог бы выглядеть такой мир?
Он приехал на мероприятие по настоянию друга, решившего, что общение с дизайнерами на Overlap может дать Тоби недостающий импульс к действию.
«Из-за отсутствия соответствующего образования я боялся показаться дизайнерам, с которыми мне предстояло провести три дня, полным чужаком, – говорит Тоби. – Я был открыт для всего нового, но думал, что моя роль сведется в основном к пассивному наблюдению, что я побуду в новой для себя среде, стараясь чему-нибудь научиться».
Но быстро стало ясно, что поиск новых идей в игре меняет динамику происходящего таким образом, что уклониться от участия становится практически невозможно. Далее вы найдете описание четырех игр, которые помогли Тоби решить его проблему.
Игра 1. Плакатная сессия
Одной из первых игр была «Плакатная сессия» (о методике ее проведения вы читали в главе 5). Каждому игроку предлагалось создать иллюстрацию темы, которую он хотел бы исследовать.
«Это была моя первая попытка поделиться с окружающими идеей бета-чашки. Оказалось, что это восхитительное упражнение, – сказал Тоби. – Я был вдохновлен открывшейся возможностью. Я заставил себя представить проект в виде набора образов. Я начал использовать символы и рисунки и искать связи между ними. Мне было важно понять, как я могу объяснить свою идею остальным».
Частью упражнения была «прогулка по галерее», в процессе которой все участники бродили по комнате и рассматривали чужие плакаты. Это означало, что к созданию последних нельзя было подойти просто как к производству вспомогательных материалов, скажем, слайдов для презентации в PowerPoint. Плакаты должны были быть автономными и не требующими дополнительных пояснений.
«Самым сложным в упражнении был момент откладывания своей работы и ухода в сторону. Нужно было позволить другим людям смотреть на нее и делать собственные выводы. Это заставило меня сделать рисунок как можно более четким и ясным».
Затем методом голосования группа выбрала из 50 плакатов 5 для более пристального рассмотрения. В их число попал и плакат Тоби, что означало для автора возможность представить свое предложение большему количеству людей.
«Не могу передать, как я обрадовался, когда понял, что получил возможность выступить перед аудиторией. Ведь мой рассказ, подкрепленный наглядными материалами, мог заинтересовать людей, – рассказывает Тоби. – У каждого из нас было около тридцати секунд на рекламу своей идеи, а затем люди начинали «голосовать ногами» (см. раздел «Открытое пространство» в главе 6). Это был пугающий, но в то же время забавный опыт. Мы все видели, где концентрируется максимум энергии, куда люди хотят вложить свои время и усилия. К счастью, бета-чашка имела успех».
Игра 2. Прогулка
Хотя совместная прогулка в парке или обед формально не имеют отношения к играм, отсутствие временного регламента позволяет группе как следует сплотиться, а участникам поближе узнать друг друга. После того как представление плакатов завершилось и все свободно распределились по пяти группам, сформировавшимся таким способом командам было предложено прогуляться, познакомиться и начать обсуждение предстоящей работы.
«Эта прогулка дала мне шанс поближе сойтись с людьми, которые высказали интерес к моей идее, и подумать о том, как мы будем продвигать свою концепцию» – говорит Тоби.
«В процессе прогулки я направлял разговор. Не потому, что мне хотелось сыграть роль лидера, мне просто требовалось узнать, каким опытом обладают члены нашей группы и что они думают по поводу предложенной мной на рассмотрение проблемы. Ведь она касалась всех потребителей кофе, так что у нас было много работы.
Для начала я попросил каждого рассказать о том, как и где он обычно пьет кофе, – и у всех оказался связанный с данной темой опыт, – а затем мы перешли к вопросу „что нам с этим делать?“.
Во время прогулки все хотели принять участие в разговоре, поэтому группе пришлось перестроиться. Часть участников пошла сзади. Это привело к новой, динамической форме взаимодействия, вылившейся в великолепную беседу. По мере продвижения вперед люди постоянно меняли свое положение и подстраивались. Иногда от общей толпы отделялись небольшие группы, которые потом возвращались обратно. Это было удивительно свободное общение.
Я не ожидал, что сорокапятиминутная прогулка может так много дать в плане идей, творчества и сплоченности».
Игра 3. Сделай нечто реальное
Одна из следующих игр свелась к созданию прототипа – на основе имеющегося проекта нам было нужно получить наглядную модель, которую люди могли бы подержать в руках. Команда Тоби решила провести опрос в реальном времени при помощи стикеров.
«Одной из появившихся во время прогулки идей была идея опроса потребителей кофе, и как только мы получили возможность приступить к делу, началось написание вопросов. Мы пытались как можно глубже понять опыт и процесс потребления кофе.
Вопросы были записаны на больших стикерах. Их оказалось около двадцати. Стикеры мы прикрепили на стену, получив возможность перемещать вопросы, менять их порядок, убирать те, которые очевидно не работали, и заменять их новыми.
Затем мы пригласили людей, не принадлежавших к нашей группе, и попросили их ответить на вопросы. Каждого просили прочитать вопрос и записать ответ на маленьком стикере, который затем крепился рядом с вопросом.
Раньше я никогда не делал ничего подобного и очень удивился, насколько продуктивным оказался данный подход. Наблюдая за опрашиваемыми, вы сразу видите, если они вдруг запутались или не могут понять вопроса. Процедура обратной связи намного упрощается, ведь всегда можно сказать „Увы, я не понял, что это означает“ и т. п.».
Игра 4. Ролевое разыгрывание решений
Ролевое разыгрывание решений (о нем вы читали в главе 4) – это перевод идей в физический опыт, который можно исследовать путем импровизации и ролевых игр. С помощью подручных средств участники создают сцену для физического взаимодействия с идеями.
Когда пришло время представления идей, команда Тоби выбрала ролевое разыгрывание решений как способ понять поведение потребителей кофе. При помощи складных стульев, бумажных стаканчиков и столиков они воссоздали обстановку кофейни «Старбакс», распределили роли и принялись разыгрывать различные сценарии.
«Сначала мы думали, что проблема связана с продукцией, но исследовательские игры показали, что она имеет намного больше измерений. Это также вопрос системы предпринимательства и способа, которым потребители с ней взаимодействуют», – говорит Тоби.
«Нам требовалось проработать вопросы, связанные с продукцией, с системой и с поведением потребителей, и именно это дало возможность сложить все куски мозаики. Следовало понять систему с точек зрения как потребителя, так и управляющего магазином. Оформив сцену один раз, мы получили возможность разыгрывать множество сценариев. Ролевое разыгрывание решений оказалось забавным интерактивным опытом, притом что это была одна из самых полезных вещей, которые мы совершили».
«Сначала мы просто хотели объяснить свое решение всей группе, но почувствовали прилив такой энергии, что предпочли продолжить исследование своих идей в надежде, что зрители сами правильно поймут, что же происходит, – добавляет он. – Мы дали зрителям кнопку „пауза“, чтобы они в любой момент могли остановить действие и задать вопрос».
Решение, найденное путем поиска новых идей в игре командой Тоби, касалось не просто улучшенной многократно используемой чашки. Улучшение коснулось всей системы. Они придумали оснастить чашку цифровым устройством, которое могло запоминать любимые напитки владельца, служить кредитной или дебетовой картой, а также клубным билетом.
В процессе ролевой игры была продемонстрирована идея переоборудования компании «Старбакс». К привычной очереди предлагалось добавить еще и экспресс-очередь для обладателей бета-чашек. Здесь можно было бы быстро сделать заказ путем сканирования чашки, чтобы не стоять в обычной медленной очереди.
Группа разыграла несколько сценариев, демонстрирующих преимущества бета-чашек. Например, человеку, вышедшему купить кофе для своих коллег, больше не требовалось запоминать подробности заказов, ведь информация о них уже встроена в чашки. Такое решение выгодно всем: потребители получают более быстрое и четкое обслуживание, а «Старбакс» – возможность обслужить большее количество клиентов, а значит, увеличить свою прибыль.
Результаты поиска новых идей в игре
Выходные подошли к концу, и Тоби вернулся в Нью-Йорк. Представьте себе его изумление, когда неделю спустя ему позвонил Джим Ханна (Jim Hanna), управляющий по вопросам окружающей среды компании «Старбакс».
«Забавно то, что мы сами собирались с ним связаться, – рассказывает Тоби. – До моей поездки на Overlap я спрашивал у одного из своих консультантов, не знает ли он, с кем можно поговорить в компании «Старбакс», и мне порекомендовали именно Джима Ханну как человека, который занимается вопросами влияния на окружающую среду».
После Overlap один из членов нашей группы, Брюн Эванс (Brynn Evans), написал в своем блоге прекрасный отчет, который затем многие пользователи скопировали к себе, и история распространилась по Интернету. И кто-то отправил ее Джиму и его коллегам.
«Вы не поверите, как мне было приятно отвечать на этот звонок. Это же чудо, когда все хотят встретиться со „Старбакс“, а представители фирмы звонят нам сами!»
Тоби уверен, что вряд ли бы ему кто-то позвонил, предложи он свой исходный план – сконструировать лучшую в мире многократно используемую чашку. Существуют сотни, если не тысячи идей улучшенных одноразовых чашек, и «Старбакс» ими просто затоплен. Подобные проекты – не дефицит, люди, жаждущие обсудить со «Старбакс» свои мысли по поводу улучшения чашек, образовали целую очередь. Тем не менее «Старбакс» заинтересовался проектом бета-чашки, так как группа единомышленников придумала, как модифицировать саму систему работы.
Отклик нашел именно тот подход, который был получен от группы и демонстрировал, что идеи могут приходить откуда угодно и состоять в чем угодно.
«Поговори мы со „Старбакс“ раньше, до начала нашей совместной работы, мы не нашли бы понимания со стороны самого важного и ценного потенциального партнера и оптового продавца, – говорит Тоби. – В настоящее время „Стар-бакс“ – один из наших основных сторонников».
Компания «Старбакс» выделила 20 000 долларов на конкурс проектов бета-чашки, и на голосование поступило уже множество идей.
И это всего одна история успеха. Мы надеемся, что после прочтения данной книги вы напишете собственную историю и расскажете нам о ней. Обещаем включить ее в будущие редакции книги. Поиск новых идей в игре позволяет претворить мысли в действия намного быстрее, лучше и рентабельнее, чем любой другой известный нам метод.
Вы можете найти нас в Интернете по адресу http://gogamestorm.com. А теперь хватит читать, пора играть!
Благодарности
Мне хотелось бы поблагодарить очень многих: Ричарда Соула Вурмана (Richard Saul Wurman) за его содействие и вдохновение; Дэвида Сиббета (David Sibbet), Алекса Остервальдера (Alex Osterwalder), Криса Мессину (Chris Messina) и Люка Хохмана (Luke Hohmann) за их новаторскую работу, за дизайн ряда потрясающих игр, а также за то, что они согласились поделиться в данной книге своими наработками; Нэнси Дуарте (Nancy Duarte), Гарра Рейнольдса (Garr Reynolds) и Дэна Роама (Dan Roam) за прекрасный пример, который они нам подали; Арика Вуда (Aric Wood) за веру в наш проект и массу разговоров во время его подготовки; Боба Логана (Bob Logan), Алекса Райта (Alex Wright) и Джо Галди (Jo Guldi) за помощь, фундаментальные знания и эрудицию; Майкла Дила (Michael Dila) и Робина Учида (Robin Uchida) за продемонстрированные ими примеры инноваций; Ричарда Блэка (Richard Black), Ли Вэлдона (Lee Weldon), Луи Кима (Louis Kim) и Стюарта Кёрли (Stuart Curley) за помощь в разработке концепций, Карла Гуда (Karl Gude) просто за то, что был самим собой; Колина Виллера (Colleen Wheeler) за вдумчивое и детальное редактирование, за бесчисленные часы кропотливой работы и за поддержание проекта на плаву; Брюна Эванса (Brynn Evans), Тоби Дэниэлса (Toby Daniels), Марселя Бота (Marcel Botha) и всех прочих участников Overlap за помощь в тестировании и за их вдохновенную работу над бета-чашкой; Лиз Данцико (Liz Danzico), Энди Будда (Andy Budd), Питера Мерхольца (Peter Merholz), Билла Деруши (Bill DeRouchey) и Линор Ричардс (Lenore Richards) за то, что данная книга сдвинулась с мертвой точки; членов сообщества UX, которые помогли проекту на ранних стадиях; Тима О’Рейли (Tim O’Reilly), который сделал все это возможным; Эдди Фридмана (Edie Freedman) за руководство проектом на стадии разработки; Исаака Милла (Isaac Milla) и Алису Биверс (Alyssa Beavers) за их понимание в долгом процессе завершения проекта; но больше всего я хотел бы поблагодарить Мишель Милла (Michelle Milla), мою поддержку, мою любовь и моего верного спутника.
Дейв Грей
Я привыкла считать, что обязана своими успехами только самой себе, но обычно это не более чем заблуждение. А все в нашей жизни – успех, неудачи, триумф и скорбь – связано с окружающими нас людьми. Я благодарю их не только за их любовь и (часто незаслуженную) поддержку, но и за те уроки, которые они преподносили мне все эти годы. Мои благодарности всем, кто был со мной. Роки: ты без сомнения самый лучший брат на планете. Я так благодарна тебе за все, что мы вместе пережили. Я люблю тебя. И без тебя я вряд ли достигла бы и половины сегодняшних успехов. Джо: спасибо за то, что взял на себя троих детей, хотя это примерно то же самое, что получить маленький скотный двор. Я люблю тебя и поражаюсь твоей стойкости и умению понять любую шутку. Кристи: я не знаю никого столь же сострадательного и сильного, как ты. Я люблю тебя всем сердцем и не могу передать, насколько благодарна за возможность еще много лет оставаться твоей маленькой сестренкой. Касси: для всех ты, как свет в окне. Спасибо за твое золотое сердце, потрясающие таланты и уверенность, что тетушка Санни классная. Обещаю быть рядом на всем твоем жизненном пути. Я очень тебя люблю. Шеннон: знаешь что? Великолепные блондинки с русалочьими волосами – жуткие задиры. Спасибо за то, что напоминала мне о недопустимости черно-белого мышления и заставляла обращать внимание на красоту и возможности этого мира. Чет: ты был так терпелив со мной; я повзрослела на световые годы, просто находясь рядом с тобой. Спасибо тебе за любовь, за духовное просвещение и за секс. И пожалуйста, попытайся принять этот комплимент. Тетя Мерилин: ты восхитительна. Ты продолжаешь расти и развиваться и делишься со мной своей мудростью. Я люблю тебя и благодарю свою счастливую звезду за то, что ты моя тетя. Френ: ты родила потрясающего сына – прекрасная работа. Спасибо тебе за него и за бесценный урок, который позволяет мне наслаждаться жизнью до тех пор, пока я этого хочу. Мерилин Мартин: я прошла через первые месяцы моей предпринимательской деятельности благодаря тому, что вы решили рискнуть. Я всегда буду вам благодарна. Дэвид Сиббет: именно вы были среди тех, кто первым применил в работе визуальное мышление. Спасибо за то, что дали возможность незнакомке сделать карьеру в области, которая ей так нравится. Теперь несколько слов всем, кто практикует визуальное мышление: вы опережаете свое время, а ваша работа – источник постоянного вдохновения. Пусть революция визуального мышления продолжается как можно дольше!
Санни Браун
Я в неоплатном долгу перед моими клиентами и коллегами по XPLANE, первыми опробовавшими данные техники на практике. Эта книга не только о них, но и для них. Я бесконечно благодарен им за отвагу и энтузиазм в исследовании новых непознанных территорий. Описанные в книги приемы представляют собой всего лишь моментальный снимок живых, часто неформальных знаний, применяемых во всем мире. В этом смысле создание данной книги невозможно представить без искренней и открытой совместной работы практикующих членов сообщества, которые помогали искать ссылки на первоисточники, делились результатами исследований и собственными играми. В каждом случае мы делали все возможное для выражения благодарности тем, кто внес свой вклад. Заранее прошу прощения, если кто-то не был упомянут. В частности, я хотел бы поблагодарить Люка Хохмана (Luke Hohmann), автора книги Innovation Games, за его бесценные советы и рекомендации. А также Скотта Метьюза (Scott Matthews), сотрудника XPLANE, наброски которого стали моей первой эмоциональной картой. Но особо я бы хотел поблагодарить свою жену Элизабет, которая продолжает потакать моему желанию превращать в забаву все на свете и которая убрала остатки жаргона из итоговой версии книги. Спасибо ей за это.
Джеймс Макануфо
Об авторах
Дейв Грей (Dave Gray) является основателем и президентом компании XPLANE, занимающейся визуальным мышлением. Компания XPLANE, специализирующаяся на информационных связях, была основана в 1993 году и в настоящее время стала ведущей в области консалтинга и дизайна. Дейв занимается исследованиями рекламного бизнеса и написанием работ на эту тему, а также проведением семинаров для преподавателей, корпоративных клиентов и общественности. Кроме того, Дейв является основателем VizThink – международного сообщества визуального мышления.
Санни Браун (Sunni Brown), магистр общественных наук, является владелицей фирмы BrightSpot Info Design, специализирующейся на визуальном мышлении как способе достижения успеха фирмами и отдельными сотрудниками. Санни изучала методы наглядного подкрепления в Сан-Франциско, в фирме Grove Consultants International, которая первой начала использовать наглядные материалы во время собраний и групповой работы. В настоящее время она является партнером в компании Grove, свободным консультантом в компании визуального мышления XPlane и партнером в Alphachimp Studios. Кроме того, она одна из основателей самой большой на текущий момент фирмы, специализирующейся на визуальном мышлении в США, – VizThink Austin.
Санни регулярно выступает с докладами о наглядном подкреплении, графической регистрации и визуальном мышлении. Кроме того, она внесла вклад в будущую книгу Нэнси Дуарте (Nancy Duarte), посвященную обучению персонала методом повествования о предшествующих событиях в компании и презентациям. Санни имеет степень бакалавра журналистики и лингвистики и степень магистра общественных наук, полученную в школе общественных наук Lyndon Baines Johnson. Проживает в городе Остин, штат Техас.
В качестве консультанта компании XPLANE Джеймс Макануфо (James Macanufo) помогает клиентам развивать видение, стратегию и планы коммуникации. Главным для него является понимание природы вещей, того, как они работают и почему они имеют значение. Любит играть в карты и даже изобретает собственные карточные игры.
Читать бесплатно другие книги:
