Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес Браун Санни

Эстафетная палочка

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе мозгового штурма или другой групповой работы неизбежно наступает момент, когда приходится по очереди выслушивать мнение всех участников. При этом желательно руководствоваться следующим правилом: во второй раз право голоса участник получает только после того, как все остальные высказали свои соображения.

Но при этом возникают две проблемы. Во-первых, опрос по кругу иногда становится энергоресурсным мероприятием, даже в небольших группах. В результате участники, выступающие в конце, слушаются уже недостаточно внимательно. Во-вторых, каждый следующий участник зачастую начинает обдумывать собственное выступление, вместо того чтобы слушать докладчика. И это может серьезно сказаться на результативности обсуждения.

Избежать этого можно при помощи несложной техники, которая называется «эстафетной палочкой».

МЕТОДИКА

В начале опроса первому выступающему дается небольшой предмет. Закончив, он передает его следующему участнику по собственному выбору. Процедура продолжается, пока по одному разу не выступит каждый член группы.

Эта процедура легко реализуется при помощи карточек. Сначала участники обдумывают свой ответ и пишут на карточке одно слово и свое имя. Карточки несколько раз передаются соседу слева, чтобы процесс определения очередности приобрел хаотичный характер. Затем выбранный ведущим участник читает написанное на доставшейся ему карточке слово и просит автора объяснить его смысл.

СТРАТЕГИЯ

Хаотичность процедуры опроса заставляет группу сохранять внимание. Тот факт, что никто из участников не знает, когда наступит его очередь выступать, способствует постоянной концентрации. При этом члены группы могут самостоятельно контролировать процесс, назначая следующего докладчика.

Основой игры послужила индейская традиция «передаваемого жезла», в которой право голоса давал церемониальный объект, например, палка или перо.

Костер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сотрудники офисов проводят долгие часы на тренингах, читая руководства и играя в корпоративные обучающие игры, чтобы получить необходимые для работы навыки. Но основным источником полезной информации обычно становятся истории, рассказанные коллегами. Люди обучают друг друга путем передачи личного и профессионального опыта. Игра «Костер» (Campfire) использует желание делиться сведениями, предоставляя участникам формат и пространство для обмена связанными с работой историями – о пробах и ошибках, провалах и успехах, соревновании, дипломатии и коллективной работе. Это не просто обмен опытом в неформальной обстановке, но еще и способ открыть сходство восприятия и опыта различных сотрудников.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания методом мозгового штурма определите 10–20 слов, которые послужат основой для будущих историй. Запишите их на стикеры. Старайтесь, чтобы все идеи имели позитивную или нейтральную окраску: партнерство, фирма, первый рабочий день, командировки, забавные проекты, возможности и т. п.

2. Разместите эти стикеры таким образом, чтобы их могли видеть все игроки. Раздайте маркеры и дополнительные стикеры. Объясните, что они «собрались у костра», чтобы поделиться друг с другом историями в рамках неформального тренинга. Попросите в течение пары минут ознакомиться с расклеенными стикерами и вспомнить историю, связанную с содержанием любого из них. Для разогрева возьмите один из стикеров и расскажите связанную с ним историю. Стикер наклейте рядом с собой.

3. Теперь доброволец должен снять со стены следующее слово, наклеить его рядом с вашим.

4. Попросите его громко прочитать выбранное слово. Объясните остальным участникам, что сейчас им нужно будет внимательно послушать рассказываемую историю и записать на имеющиеся у них стикеры слова и выражения, напоминающие им другую историю, связанную с работой.

5. После завершения рассказа попросите другого добровольца подойти к стене и наклеить свой стикер с новым словом. Если же никаких мыслей в процессе прослушивания чужой истории ему в голову не пришло, он должен снять со стены один из стикеров, громко прочитать написанное на нем слово и рассказать свою, связанную с этим словом историю.

6. Повторяйте процедуру, пока из стикеров не будет сформирована похожая на змею «история рассказов», которая послужит архивом «беседы у костра». Самостоятельно выберите момент окончания сессии. Перед тем как «потушить огонь», расспросите игроков, какие уроки они извлекли и нет ли у них каких-либо мыслей, которыми они хотели бы поделиться напоследок.

СТРАТЕГИЯ

В данном случае ваша роль как ведущего состоит в том, чтобы вдохновлять участников на новые рассказы. Если в игре наступает пауза, вернитесь к «стене слов» или попросите одного из участников рассказать историю на произвольную тему. Вы так же можете участвовать в игре, если что-то в повествовании участников напомнит вам связанные с работой случаи. Если вы почувствуете, что участникам требуется своего рода катарсис, допустимо отступить от позитивных и нейтральных тем, но будьте готовы вовремя перенаправить ход игры, чтобы избежать завершения на негативной ноте.

Эта игра представляет собой простой, но крайне мощный инструмент. Она вдохновляет на обмен воспоминаниями, показывает, сколько общего имеют порой коллеги, и позволяет использовать естественную склонность к обучению посредством неформального диалога. Люди любят рассказывать; скорее всего, вы обнаружите, что обсуждение продолжится после собрания.

Эта игра была изобретена Санни Браун (Sunni Brown) после чтения книги Tell Me a Story: Narrative and Intelligence (Rethinking Theory) Роджера Шанка (Roger Schank) и Гари Сол Морсона (Gary Saul Morson).

Карты задач

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Определить и обдумать задачи, проблемы и потенциальные слабые места продукта, услуги или стратегии.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Лучше всего работать в небольших группах от 5 до 10 человек.

МЕТОДИКА

Поделите каждую группу на две команды. Одна команда отвечает за решения. Проводится тихий мозговой штурм, в процессе которого все ее члены записывают на карточки пришедшие им в голову свойства и сильные стороны обсуждаемого продукта. Вторая команда ставит задачи. Ее члены так же в тишине записывают на карточки приходящие им в голову потенциальные проблемы.

Затем команды объединяются для рассказа общей истории. Постановщики задач выбирают карточку из своей колоды и кладут ее на стол. Затем описывают сцену или ситуацию, в которой действительно может возникнуть фигурирующая на карточке проблема. Вторая команда должна выбрать карточку из своего набора и предложить решение. Справившись с заданием, они получают одно очко. В противном случае очко получает команда соперников. После этого команды начинают вместе придумывать решение и записывают его на отдельную карточку. Игра продолжается в том же духе, пока история или сценарий не подойдет к логическому концу.

СТРАТЕГИЯ

Целью этой игры является улучшение продукта или концепции методом перебора возможных сценариев и альтернатив. Превратив упражнение одновременно в соревнование и процесс рассказа историй, вы, скорее всего, сможете легко добиться активности участников. Непринужденность происходящего увеличивает энергию. Не должно быть ощущения, что группы занимаются работой.

Игра спонтанно возникла во время семинара по поиску новых идей в игре, проводившегося в 2010 году в Лондоне.

Клиент, служащий, акционер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является рассмотрение возможных аспектов с разных точек зрения.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 1 до 3 часов.

МЕТОДИКА

1. Разделите группу на три категории: потребители, служащие и акционеры.

2. Попросите игроков представить, что прошло пять лет. Какие у них будут ценности? Какой опыт? Какие события произошли и какие новые направления появились? Какие характерные, осязаемые вещи изменились?

3. Игроки должны нарисовать свое видение будущего и представить его всей группе.

4. Попросите группу определить новые возможности. Запишите результаты и обсудите перспективы.

СТРАТЕГИЯ

В этом упражнении группа получает возможность поделиться интуитивными представлениями о бизнесе, которые вряд ли были бы высказаны в других условиях. По возможности повторите упражнение несколько раз, заставляя каждого участника исполнить все имеющиеся роли.

Эта игра основана на материалах статьи Макса Кларксона (Max Clarkson) A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance из журнала Academy of Management Review (1995).

Создай коробку

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Повествование об этой игре следует начать с рассмотрения ее конечного результата. В процессе упражнения команда должна создать «коробку» для продажи своей идеи – неважно, является эта идея чем-то осязаемым или нет. Представляя упаковку идеи, команда принимает решения о важных свойствах и других аспектах своего видения, которые сложно выразить словами.

Эта игра популярна среди разработчиков программного обеспечения, так как позволяет лучше понять, как новое приложение будет восприниматься пользователями. Впрочем, ее применение этим не ограничивается. Игра дает возможность инициировать любое связанное с видением обсуждение на темы от «нашей будущей методологии» до «идеального найма».

Во всех случаях коробка является инструментом фокусировки: неосязаемая информация заключается в границы физического объекта, побуждая к принятию решений. Процедура представления или «продажи» коробок друг другу показывает, как из определенных свойств можно извлечь те или иные преимущества. Это веселое упражнение. Его результатом может стать как рисунок, так и модель, которую можно сохранить на память.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Хотя это упражнение может выполняться в небольших группах, для более интересного обсуждения на стадии «продажи» желательно наличие двух команд, параллельно создающих две разные коробки.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от количества групп и глубины последующего обсуждения.

ПОДГОТОВКА

Для рисования коробки вполне достаточно бумаги и маркеров, но никто не мешает подойти к вопросу более фундаментально. Можно заранее закупить на почте или в магазине канцелярских товаров картонные коробки. Стоит запастись также упаковочной бумагой, стикерами, пленкой и ножницами.

Для вдохновения имеет смысл принести на собрание также несколько образцов различных коробок. Подойдут упаковки от готовых завтраков с предложениями бесплатных призов, четкими картинками и информацией о продукте. Для расширения диапазона возможностей имеет смысл добавить коробки из-под подарков и игрушек. Особенно полезно это в группах, привыкших мыслить в категориях бизнеса.

МЕТОДИКА

Упражнение делится на три этапа: вводный этап, процедура создания коробки и ее «продажа».

Этап первый – планирование

Перед созданием коробки следует подумать над тем, что в ней будет находиться. Чтобы сориентировать группу, рассмотрите следующие аспекты:

возможные названия идеи;

возможные потребители, конечные пользователи или покупатели;

возможные свойства, функции и другие важные детали, определяющие суть объекта.

Это может быть как привычная для группы идея, так и нечто совсем новое. Смыслом данного этапа является получение информации,«достаточной» для начала работы.

Этап второй – создание коробки

Выделите группам полчаса или больше для воплощения своих идей. Попросите их представить коробку на полке розничного магазина, упакованную и готовую к продаже. Разработке могут помочь следующие подсказки:

Как это называется?

Для чего это нужно?

Какова рекламная формула этого?

Каковы самые яркие свойства этого? А выгоды?

Какое изображение сможет выделить это из ряда других продуктов?

Команды могут образовываться стихийно. Большинство участников обычно предпочитают работу над собственной идеей. Убедитесь в наличии достаточного для всех количества подручных материалов и напомните, что не существует правильного или неправильного способа создания коробок.

Этап третий – продажа

Все команды и участники должны получить возможность выступить перед группой и «продать» результаты своего труда. Имеет смысл установить регламент выступлений и учредить приз самой успешной команде.

Наблюдая за презентациями, ищите стихийные открытия. В процессе «продажи» свойства, которыми авторы наделили свои коробки, трансформируются в выгоды. Вслушивайтесь во фразы, содержащие словосочетания «так что», «поэтому», ведь именно они являются мостиком, соединяющим функциональность с возможными выгодами.

Упражнение дает хорошие результаты как открытый, расходящийся процесс, но его вполне можно направить на создание общего творения, являющегося плодом согласия всех участников. Если в итоге требуется получить именно результат общих усилий, обращайте особое внимание на различия и сходства в интерпретации командами своих коробок. Сходные элементы послужат фундаментом для общей идеи, а разночтения имеет смысл выделить для дальнейшего обсуждения. Иногда можно провести второй тур, включив достигнутые соглашения в итоговый проект.

Если по результатам игры лучшему «продавцу коробок» полагается приз, определяйте лучших путем голосования. Заранее обеспечьте достаточное количество призов, чтобы хватило всем членам команды-победителя.

СТРАТЕГИЯ

Готовые коробки выставьте на видное место. Они послужат более ценными (и видимыми) артефактами, чем любое письменное документирование результатов упражнения. Имеет смысл записать на видео презентации каждой группы, если это, конечно, не помешает общему процессу.

Ключевое действие, называемое «конструирование коробки», может быть адаптировано под другой контекст и других участников.

Это упражнение под разными названиями упоминается в различных источниках. Данная версия представляет собой адаптированное упражнение Product Box из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Другие источники указывают в качестве родоначальников концепции Джима Хайсмита (Jim Highsmith) из компании Cutter Consortium и Билла Шекельфорда (Bill Shackelford) из Shackelford & Associates.

Сделай, переделай, вернись назад

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе создания чего бы то ни было проще всего думать в позитивном ключе. Вектор наших устремлений направлен на действие, на созидание, поэтому легко забыть о том, какое значение имеет повторное воплощение в жизнь готовых решений. В данной игре участников просят сфокусироваться на процедурах демонтажа и переделки.

Это упражнение полезно при разработке любой системы человек-машина или человек-человек. При работе с программным обеспечением приходится многократно возвращаться назад: пользователи меняют конфигурацию, исправляют ошибки и полностью удаляют программу. Аналогичный подход имеет смысл применить к бизнес-процессам: их отдельные части нуждаются в переделке или ликвидации, что невозможно без ясного понимания их структуры.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от сложности существующего «наилучшего сценария».

МЕТОДИКА

Наилучший сценарий

К этому упражнению группа обычно приступает при наличии исходной концепции или прототипа. В случае с программным обеспечением это могут быть пожелания пользователя или список функциональных возможностей; для некоего процесса – схема его протекания.

Группе дается время на репетицию и краткое изложение результатов. Для начала методом мозгового штурма ищутся ответы на простой вопрос: «Какие ошибки мы можем совершить и совершим?».

Путем генерации идей группа формирует набор ответов, которые записываются на стикеры и служат основой начального перечня сценариев «возвращения назад и переделки». В список могут попасть и элементы юмористической направленности. Вот примеры вполне допустимых вопросов:

Что случится, если этим попытается воспользоваться группа обезьян?

Что случится, если выдернуть вилку из розетки? Как именно подключается устройство?

Наихудший сценарий

В процессе генерации изначального списка группа определяет по меньшей мере один наихудший сценарий. Затем нужно исследовать элементы, фокусируясь на трех возможных вариантах:

Сделать – внести изменения в конструкцию или план, избежав таким способом проблем. В результате проблема исчезает.

Переделать – обеспечить средства изменения действий в процессе их выполнения. Это может быть коррекция курса или амортизация воздействия ситуации.

Вернуться назад – обеспечить средства полной отмены действий и возвращения в предшествующее состояние. Это полностью отменяет сценарий.

Группа, посвятившая большую часть списка наихудшим вариантам развития событий, может попытаться установить вероятность наступления каждого из них и сосредоточиться на разработке мер противодействия первым пунктам списка. В игре существуют предустановленные варианты действий. Скажем, для проблемы, которую можно устранить конструктивными изменениями, не имеет смысла рассматривать варианты «переделать» и «вернуться назад». Например, элемент, запрашивающий контактную информацию пользователя, может быть удален при условии доступности сведений из других источников.

В процессе выполнения упражнения группа должна зафиксировать найденные варианты решений и потом снова обратиться к исходному наилучшему сценарию. Черновые решения следует корректировать по мере совершенствования конструкции вплоть до предоставления их пользователям для тестирования.

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Блиц-резюме компании

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Написание блиц-резюме компании – это проверенное временем упражнение по созданию продукта, которое также хорошо подходит для получения новых идей. При разработке и представлении любых концепций, будь это новая услуга, корпоративная инициатива или просто хорошая идея, заслуживающая популяризации, группа получит пользу от данного упражнения.

При подготовке новых идей написание блиц-резюме часто является самым сложным делом. При своей краткости – а говорят, что блиц-резюме нужно успеть изложить, поднимаясь в офис в лифте, – оно должно включать исчерпывающее описание проблемы, исполнителей, которые будут заниматься ее решением, и ключевое отличие от всех прочих идей.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Упражнение выполняется как индивидуально, так и в небольших группах.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

На все упражнение выделите по крайней мере 90 минут, запланировав небольшой перерыв между процедурой генерации исходной идеи с расстановкой приоритетов и написанием собственно резюме. Заключительная фаза проще всего проходит в небольших рабочих группах; в некоторых случаях имеет смысл выбрать человека, который напишет окончательный вариант резюме по результатам обсуждения.

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из двух этапов – разработки идеи и придания ей окончательной формы. Для первго этапа подготовьте плакаты со следующими заголовками:

Кто наш целевой потребитель?

Каковы его нужды?

Как называется наш продукт или услуга?

Какой сегмент рынка он занимает?

Каково основное преимущество нашего продукта или услуги?

Кто или что конкурирует с ним?

Каково отличительное качество нашего продукта или услуги?

Из этих элементов и будет состоять наше резюме. Оно строится по схеме, представленной на следующей странице.

Закончите объяснением элементов и их связи друг с другом.

Целевой потребитель и потребность потребителя обманчиво кажутся простыми: любая относительно хорошая идея или продукт имеет множество потенциальных потребителей и призвана удовлетворить множество потребностей.

Имеет смысл заранее выбрать имя продукта – это ограничит беседу определенными рамками и сфокусирует участников на содержание резюме. Впрочем, иногда хорошие идеи появляются в процесс упражнения, связанного с выбором названия. В этом случае данный пункт можно оставить незаполненным.

Категория рынка должна представлять собой легко понимаемое описание типа идеи или продукта. Это могут быть такие словосочетания, как «портал для сотрудников», «программа тренингов» или «сарафанное радио». Категория дает важную точку отсчета для целевого потребителя, относительно которой и будут вестись основные сравнения и ощущаться ценность.

Сложнее всего бывает определить ключевое преимущество. Именно оно является самой веской причиной, по которой потребители будут вкладываться в идею. Формат блиц-резюме не предполагает мешанины многочисленных преимуществ – для покупки должна быть только одна запоминающаяся причина. Впрочем, на этапе создания резюме можно излагать любые идеи.

Финальную точку в резюме ставят упоминания о конкурирующей марке и уникальных отличиях продукта. С кем или с чем может сравнить вашу идею потенциальный потребитель и чем идея уникальна?

В некоторых случаях в качестве конкурирующей марки может быть указана другая фирма или продукт. Иногда же обходятся словосочетаниями «существующие программы тренингов» или «в последний раз, когда мы вносили большие изменения».

Под уникальным отличием подразумевается любой аспект, выделяющий вашу идею или подход в сравнении с конкурентами.

Этап генерации

Разобравшись с элементами, участники приступают к мозговому штурму и выписывают на стикеры идеи, подходящие под каждый из заголовков. Изначально это творческий процесс, свободный от обсуждений или анализа. Все стикеры наклеиваются на соответствующие плакаты.

Затем группа обсуждает область, вызвавшую наибольшее затруднение. Достаточно ли мы знаем о конкурентах, чтобы определить уникальное отличие? Правильно ли мы определились с выбором целевого потребителя? Существует ли заявленная нами категория рынка или же мы пытаемся выделить нечто новое? На чем следует сфокусироваться?

Перед переходом к этапу форматирования группа может воспользоваться голосованием, диаграммами сходства и другими методами определения приоритетов идей в каждой категории.

Этап форматирования

После обсуждения и осмысления всех элементов резюме перед группой возникает задача практической проверки некоторых возможностей.

Для этого следует разделиться на небольшие группы, например на пары. Все зависит от общего количества участников. Каждая подгруппа должна написать свой вариант блиц-резюме, взяв за основу идеи с плакатов.

Через некоторое время (обычно достаточно 15 минут) начинается презентация различных версий. Можно выбрать человека на роль потенциального потребителя, который будет комментировать услышанное и задавать вопросы докладчикам.

Упражнение считается законченным после выбора всеми участниками окончательных вариантов включаемых и не включаемых в резюме позиций. При наличии разных групп потенциальных потребителей возможны несколько итоговых вариантов; такое развитие событий оговаривается на этапе форматирования.

СТРАТЕГИЯ

Не старайтесь получить окончательную версию резюме, работая с большой группой. Важнее всего, чтобы группа решила, какие позиции войдут в резюме, а от каких следует избавиться.

Практическая проверка полученных результатов проще всего производится при помощи ролевой игры. Назначив кому-либо из игроков роль потребителя (или пригласив для участия в игре настоящего потребителя), вы сможете убрать из резюме все жаргонизмы и бессмысленные слова, мешающие однозначности восприятия.

Данная игра является традиционным элементом деловых сообществ и основана на представлении, что бизнес-идея должна быть настолько простой, чтобы успеть изложить ее, поднимаясь в лифте.

Голосую всей пятерней

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Подобно упоминаемым чуть позже в этой главе красно-зеленым карточкам, эта техника позволяет решить проблему недостаточной обратной связи между куратором и большой группой. При работе с такими группами периодически возникает необходимость определить уровень согласия, не тратя много времени на обсуждение деталей. В этом случае настрой аудитории можно быстро узнать путем голосования всей «пятерней».

МЕТОДИКА

Ведущий просит группу определить свой уровень согласия с обсуждением по шестибалльной шкале – от нуля до пяти. Демонстрация всех пяти пальцев означает «абсолютное безоговорочное согласие», в то время как кулак соответствует «совершенно отличной точке зрения». Это особенно полезно при обсуждении в группах, когда несколько тем могут рассматриваться одновременно. Группа, результаты голосования которой окажутся слишком разнородными, должна больше работать.

СТРАТЕГИЯ

Эта техника позволяет «измерить» уровень разногласия в группе. Широкий разброс точек зрения – когда некоторые показывают пять пальцев, а другие только два – может означать необходимость внешней поддержки и направления обсуждения.

Сигналы, подаваемые рукой, широко приняты в процедурах обоснованного принятия решений и разрешения споров. С ним связана техника, в которой большие пальцы рук могут направляться вверх, вниз и в сторону.

С ног на голову

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда для решения проблемы или ситуации достаточно просто поменять свой взгляд на нее. Игра «С ног на голову» (Flip it) позволяет быстро продемонстрировать участникам, что их точка зрения зависит только от их восприятия. Можно считать, что стакан наполовину полон, а можно, что наполовину пуст. Однако в большинстве случаев те, кто придерживаются первой точки зрения, достигают лучших результатов. В идеале после этой игры участники смогут посмотреть на проблемы как на возможности и, переформулировав вопросы, начнут понимать, как найти ответ.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием развесьте по стенам от четырех до восьми плакатов и напишите в верхней части каждого из них название игры.

2. На левом плакате в нижнем ряду напишите слово «СТРАХ». При желании можно заблаговременно проиллюстрировать это понятие, нарисовав картинку или подобрав соответствующее изображение из журнала. Объясните группе, что игра связана с будущим – их отдела, их компании, их продукта или услуги, – тему следует выбрать заранее.

3. Попросите игроков в течение 5-10 минут записать на стикерах соображения, вопросы и страхи, связанные с указанной темой. Напомните, что о своих страхах следует рассказать честно, так как данная игра дает возможность с ними бороться. Соберите стикеры и приклейте их на плакаты СТРАХА, к которым относятся все плакаты нижнего ряда. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения.

4. На левом верхнем плакате напишите слово «НАДЖДА». Попросите игроков осмотреть стикеры в нижнем ряду и попытаться пересмотреть фигурирующие на них взгляды с точки зрения надежды. Выделите 10–15 минут на запись соображений на стикеры.

5. Соберите стикеры и наклейте их на плакаты верхнего ряда.

6. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения. Устройте голосование, чтобы выбрать те варианты надежды, которые допускают практическую реализацию. Посмотрите, какие варианты наберут наибольшее количество голосов.

7. На отдельном плакате напишите слово «ПОДДЕРЖКА» и переместите на него надежды, набравшие наибольшее количество голосов. Попросите участников методом мозгового штурма озвучить все имеющие практическое значение позиции, связанные с каждой надеждой. Запишите их и обсудите.

СТРАТЕГИЯ

Так как игра начинается с перечисления СТРАХОВ, как ведущий вы должны с самого начала обнадежить игроков. Объясните, что тратить время на составление списка страхов нужно всего лишь для сбора информации о том, что же делать дальше. Для моделирования нужного поведения можно открыть игру примером ситуации, демонстрирующей разные подходы к решению одной и той же проблемы. После фиксации страхов и наклеивания их на плакат позвольте группе высказать любые связанные с ними мысли и потратьте время на превращение страхов в возможные позитивные результаты. Нужно, чтобы группа стала смотреть на проблемы (даже при первом взгляде) как на побудительный мотив к действию.

Если вы работаете с большой группой или же количество получившихся стикеров слишком велико, отсортируйте их и придумайте категорию для каждого кластера. Именно их вы будете использовать при рассмотрении плаката

ПОДДЕРЖКА. Если не накладывать специальных ограничений, проблемы, описываемые группой, будут обусловлены как внутренними, так и внешними факторами. Если вам не требуется столь широкий разброс, заранее оговаривайте границы.

Дополнительное упражнение. Попросите добровольцев написать рядом с поддерживаемыми ими акциями свои инициалы, чтобы обозначить, в какой сфере лежат их интересы.

Происхождение этой игры неизвестно.

Методика факторов

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Греческий философ Гераклит утверждал, что неизменны только изменения. Это справедливо и для современной конкуренции в условиях глобального рынка. Чтобы остаться впереди, нужно понимать и часто предвидеть изменения. Методика факторов – это проверенный временем способ оценки движущих сил, влияющих на изменения, которые в конце концов скажутся на состоянии вашей фирмы. Усилия по отслеживанию изменений окружающей нас системы помогают направлять эти изменения в нужное нам русло.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте потенциальные изменения в центре большого листа или на доске. Можно воспользоваться как буквальным представлением (например, нарисовав завод), так и абстрактным (то есть прибегнуть к метафоре). Сделайте подпись, чтобы смысл рисунка был ясен всем участникам игры.

2. Вверху и слева напишите «Силы, ПОМОГАЮЩИЕ изменениям». Вверху и справа: «Силы, ПРОТИВОДЕЙСТВУЮЩИЕ изменениям».

3. Нарисуйте с обеих сторон стрелки, указывающие на картинку в центре. Именно сюда будут записываться предлагаемые группой категории, поэтому оставьте внутри стрелок пустое пространство. Если вы предпочитаете рисовать стрелки непосредственно перед группой, но еще не очень уверенно рисуете от руки, нанесите их контуры карандашом или желтым маркером и просто обведите, когда подойдет время сделать их видимыми всей группе.

4. Объявите группе, в чем именно состоят изменения, и объясните, что целью игры является оценка их действенности.

5. Попросите игроков в течение 5-10 минут записывать на стикеры элементы, которые, по их мнению, являются движущей силой рассматриваемого изменения. На одном стикере записывается один элемент.

6. Затем в течение 5-10 минут на стикеры таким же способом записываются элементы, которые, по мнению игроков, препятствуют изменениям.