Продавец нового времени. Думай как маркетер – продавай как звезда Янч Джон

Коуч по продажам должен не только обучать системе, но и адаптировать систему в соответствии с особыми потребностями каждого игрока команды.

Хороший коуч работает над мышлением организации, защищает корпоративную культуру и обучает навыкам критического мышления. Для этого очень важно создать систематизированный способ оценки результатов на основе уникальных способностей членов команды, а также проводить обучение, направленное на укрепление сильных сторон сотрудников, а не на выполнение ими норм по холодным звонкам.

Я рекомендую разработать восьминедельную учебную программу, которая обучит каждого специалиста по продажам тому, как нужно слушать онлайн, определять идеальных потенциальных клиентов, создавать теплые контакты, выявлять проблемы клиента, создавать платформу для контента, выступать перед публикой и расширять свои влияние и авторитет на рынке.

Если вы действительно хотите изменить свою систему продаж, то должны повысить уровень своей команды.

В своей книге Taking People with You: The Only Way to Make BIG Things Happen[103] Дэвид Новак, CEO и президент компании Yum! Brands (KFC, Taco Bell и Pizza Hut), рассказывает историю с участием коуча баскетбольной команды Кентуккского университета Джона Калипари. В 2009 году первокурсник университета Джон Уолл привлек к себе внимание как один из лучших игроков того года. Калипари заметил, что команда начала распадаться из-за того, что все внимание получал Уолл.

Калипари не стал игнорировать растущую пропасть, а, отведя Уолла в сторону, сказал: «Джон, ты определенно звезда этой команды, и ты профи. Я хочу, чтобы ты взял с собой столько товарищей по команде, сколько сможешь. Ты должен сделать их такими же великими».

В том же году Уолл действительно стал номером один в профессиональном отборе, но четверо из его товарищей по команде также попали в первый раунд – это стало единственным в своем роде событием среди баскетбольных команд колледжей.

В каждой команде есть звезды. Может быть, именно поэтому вам поручили управлять командой. Как коуч по продажам, начав путь к успеху, вы обязаны взять с собой всю команду.

Коучинг – управление по-новому

Я считаю, что на роль успешного коуча по продажам как нельзя лучше подходит успешный менеджер по продажам. Наверное, так было всегда. Такой менеджер помогает сотрудникам добиваться успеха, помогая развиваться каждому в отдельности, а не заставляя их придерживаться стандартного набора характеристик. Хороший коуч находит лучший способ объединить всех для блага команды, а затем работает над укреплением сильных сторон каждого в отдельности.

Каждому поколению свойственен собственный взгляд на работу, модель коучинга особенно актуальна для лиц так называемого поколения двухтысячных, то есть тех, кто родился после 1980 года.

Дни иерархического, диктаторского управления быстро уходят, уступая место моделям, основанным на сотрудничестве, коучинге и ценностях цели, игры и страсти.

Модель коучинга основана на специфической практике, где и коуч, и члены команды работают в режиме взаимного обмена, учась друг у друга. Если менеджеры по продажам не поддерживают такую модель коучинга, им может быть сложно реализовать данный стиль управления.

То же замечание относится и к каждому отдельному специалисту по продажам. Они также должны быть готовы принять подход коуча, который требует от них делать свой вклад в обучение, сотрудничать и развиваться.

За долгие годы изучения особенностей коучинга я понял, что для достижения результатов коуч использует определенный подход, а от обучаемого требуются прилежание и ответственность.

Работа с коучем в этой области открыла мне возможность определить наиболее важные атрибуты лучших отношений между коучем и учеником. Менеджеры и специалисты по продажам должны понять и принять пять принципов, формирующих основу подхода к коучингу.

1. Ответственность. Ответственность – это самое простое. Если вы знаете, что должны улучшить результаты своих продаж и у вас запланирована встреча с коучем по продажам, то, вероятно, вы станете больше заниматься и готовиться.

Но помочь людям раскрыться – лишь половина элемента ответственности. Реальная задача состоит в том, чтобы помочь им определить, к чему им следует стремиться, исходя из уникальных талантов каждого продавца, и сделать их ответственными за достигаемые результаты на пути к поставленной цели.

Хороший коуч всегда будет уделять много времени тому, чтобы помочь членам команды разобраться, почему они должны наметить определенные цели, а не просто скажет им, что цели должны быть.

2. Методология. Я хочу, чтобы любой коуч, с которым я работаю, имел определенную точку зрения на то, что я пытаюсь сделать, и наработанный, проверенный и воспроизводимый процесс обучения, позволяющий ему определить закономерности и подстроить свой опыт к уникальной ситуации ученика, чтобы приемы, которым коуч его обучает, он смог повторить. Это единственный способ по-настоящему измерить прогресс и лучший способ создать импульс.

Обучайте своему собственному наработанному процессу любого специалиста по продажам.

3. Изменения в поведении. Работа коуча – знает он об этом или нет, признает или нет – менять поведение людей. Это единственный способ добиться роста, сломать (и сформировать) привычки и научить людей справляться с любой проблемой, взглянув на нее по-новому. Если вы хоть раз пробовали избавиться от дурной привычки, то знаете, что одной силы воли для этого недостаточно. Вы должны изменить основу своего поведения – и, возможно, условия для проявления плохого поведения, – чтобы добиться какого-либо результата.

Может быть, вы смогли добиться успеха в этой области и поняли роль, которую играют ваши убеждения в изменении поведения. Если вы не учите людей менять свои привычки, поведение и убеждения в рамках всего плана, то, чего бы вы ни ожидали от действий членов команды, результат всегда будет отрицательным.

4. Эффективность. Вот элемент, который должны понимать и использовать в своих интересах большинство коучей. По-настоящему хороший коуч быстрее поможет сотрудникам стать лучше. Когда вы осознаете, сколько стоит ваше время, и умножите его на все доходы, полученные от помощи людям в достижении их целей, то легко оправдаете дополнительное личное внимание, которое уделяете каждому ученику.

5. Измерение. Единственный способ помочь членам вашей команды достичь цели или не сойти с дистанции – измерить их прогресс на пути к цели. Большинство коучей знают и делают это, поскольку осознают эту насущную необходимость.

Не поддавайтесь искушению использовать измерение как еще один способ увеличения предельной нормы выработки. Начните с малого. Может быть, изменения в отделе продаж вам следует начать с поощрения людей, которые каждый день демонстрируют правильное отношение. Иногда это первый шаг на пути к изменению поведения.

Хороший коуч должен помочь членам команды оценить их прогресс несколькими способами и потребовать, чтобы они отчитывались о результатах работы и постоянно пересматривали свои обязательства.

Вперед, к переменам

Реальная возможность добиться перемен в вашей организации появляется тогда, когда вы рассматриваете себя в роли лидера по продажам.

Многое из того, о чем говорится в этой книге, значительно расширяет границы представлений о традиционных специалистах по продажам. Я считаю, что для реальных перемен такая смена взглядов необходима на любом уровне управления организацией.

Я убежден, что, как новому лидеру по продажам, вам нужно управлять этими переменами, представляя себя собственником бизнеса или предпринимателем. Вы можете не быть таковым в прямом смысле слова, но ваша работа станет намного проще и усилия вашей команды не окажутся напрасными, если вы каждый день будете приходить на работу с такой установкой.

Успешный предприниматель постоянно стремится к росту, четко обрисовывает команде свое видение, создает слаженную культуру и служит для всех примером, разрабатывая систему, где каждый знает, как победить.

По многим параметрам именно это и есть принципы работы коуча нового типа и лидера по продажам.

В первую очередь работайте над собой. Я многое узнал о лидерстве, пытаясь построить собственный бизнес.

В продажах мы часто ищем самые очевидные способы роста, например большее количество звонков, проведенных презентаций или даже улучшение навыков проведения переговоров. Но суть в том, что все это не поможет, если нет настоящего лидера.

Это не означает, что никто не сможет успешно заниматься продажами, заставить людей работать день и ночь и наладить вполне успешный бизнес. Но без особого видения, сострадания, цели и приверженности довольно сложно создать такую командную среду, где люди захотят превосходить самих себя. Сделать так, чтобы ваш коллектив приходил на работу максимально подготовленным и полным энтузиазма, – действительно признак успешного лидера.

Я похож на большинство предпринимателей: хочу работать с тем, что создается и продается в бизнесе сегодня. Но лидерство довольно часто связано с тем, что будет завтра. Это непонятно, странно, это мешает тому, что мы делаем сегодня.

И еще работа над собой – это огромный труд. Это не всегда дается нам легко, Но если вы хотите создать действительно классную команду по продажам, вам придется поработать над собственными лидерскими навыками.

Занимайтесь саморазвитием. Лидерство в большей степени связано с тем, чтобы помогать людям расти и в полной мере реализовывать свой потенциал. Конечно, единственный способ подготовить соответствующее окружение – самому пройти этот путь. До тех пор пока вы не начнете постоянно развиваться, вы не сможете распознавать эту необходимость у других.

Чтение, наверное, самый эффективный метод роста. Я читаю все, что могу найти по теме своей работы, но я поставил целью чтение художественной литературы, а также книг на другие, казалось бы, не связанные друг с другом темы: духовность, психология, социология, природа, традиции древних религий и даже архитектура. Меня поражает связь между этими темами, когда речь идет о таких процессах, как создание сообщества и развитие системы.

Просите людей рекомендовать вам книги по лидерству. Не удивляйтесь, если некоторые из них не имеют в названии слова «лидер».

Создайте видение. Люди не повторяют пример отличных компаний или продуктов – они следуют примеру отличных историй, причин и идей. Пока ваши лидерские идеи не пропитаны видением, которое включает в себя больше, чем просто выполнение плана продаж за месяц, вы будете безуспешно пытаться привлечь людей, заинтересованных другими идеями. Видение требует масштабного мышления от вас и вашей команды. Пока вы этого не поймете, вам будет сложно вдохновиться – что уж говорить о тех людях, которые решили к вам присоединиться?

У вас есть отличная идея? Вы стремитесь туда, где очень круто? Вы нацелены работать с бльшим результатом? Поделитесь всем этим со своей командой. Не бойтесь вдохновлять других думать шире в процессе работы – это и есть видение.

Для начала спросите себя, как вы видите свой бизнес через три года и почему вам стоит следовать этому видению?

Достигнете согласованности. Привлекайте людей к участию в разработке процесса продаж, объясняя, почему они делают то, что делают. Попросите их высказать мнение и идеи, а затем назначьте их ответственными за те нововведения, которые основаны на их идеях. Позвольте им не соглашаться с вами, даже если дело дойдет до конфликта. Попросите, чтобы все неожиданные и плохие новости высказывались без прикрас. Это единственный способ в равной степени заинтересовать людей в результатах работы, а также отличный метод достичь скоординированных действий.

Соберите всех специалистов по продажам своей команды и попросите их определить три самых главных (на их взгляд) приоритета для развития вашего отдела в настоящее время. Затем продумайте план достижения для этих трех приоритетов и начните продумывать контрольные точки.

Учите своим примером. Этот пункт очевиден, но так сложно следовать ему постоянно! Если вы будете сидеть и жаловаться на этих чертовых клиентов, не удивляйтесь, если все остальные станут делать то же самое. Если вы хотите, чтобы люди вовремя приходили на собрание, покажите им, как важно приезжать на десять минут раньше и начинать вовремя. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стремились продемонстрировать клиентам свою признательность, сами продемонстрируйте такое поведение, еженедельно отправляя клиентам написанные от руки письма.

Определите три типа поведения, которых, по вашему мнению, должен придерживаться каждый, и поставьте себя на место лидера, который подает сотрудникам хороший пример.

Создайте культуру победителей. Очень обидно бывает видеть организации, в которых менеджеры управляют сотрудниками путем единоличного контроля и создания ситуаций, когда каждый обязан приходить к ним за советом. Возможно, лучший способ преуспеть как лидер – направлять всю свою энергию на помощь тем, кого вы ведете к успеху. В книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[104] Джим Коллинз отмечает, что многие успешные лидеры выстраивают настолько сильную корпоративную культуру, что их отделы даже в их отсутствие могут управляться сотрудниками.

Спросите себя, что распалось бы в вашей команде, если бы вам нужно было уехать на несколько месяцев. Настройтесь на работу по укреплению лидерства в этих сферах, наделите полномочиями других сотрудников вашего отдела, чтобы они учили коллег самым важным умениям и навыкам.

Верьте в людей. Я обнаружил, что люди очень стараются оправдать наши ожидания. И хотя приписать себе успех людей или поставить им в упрек неудачи довольно просто, чаще всего мы сталкиваемся с тем, чего и ожидаем. Ожидайте от людей большег, и они будут стараться этого добиться. Верьте в людей: они будут делать больше, чем мы ожидаем, и все больше увлекаться успехом компании.

Раз в неделю приглашайте каждого члена команды на тридцатиминутный разговор с глазу на глаз, чтобы наметить список задач. Попросите их подумать, чего им не хватает для того, чтобы быть успешными и заинтересованными, а также заверьте их, что вы поработаете вместе с ними над этим.

Все эти правила лидерства не такие уж сложные – они всего лишь требуют определенного труда. Сделайте развитие лидерства своим приоритетным направлением и постепенно внедряйте эти правила в культуру вашей организации. Если ваше видение успеха включает нечто большее, чем вы можете на себя взять в настоящий момент, нужно понять, как стать еще более эффективным лидером.

Точно оцените то, что можете контролировать. В недавнем исследовании компании Sales Education Foundation[105] и Vantage Point Performance[106] определили 306 показателей, по которым лидеры в сфере продаж оценивали свой бизнес. Как и в случае со многими организациями, основную часть всего, что люди измеряли, подпадало под две категории, которые обычно находятся вне зоны контроля лидера в сфере продаж, – планы продаж (новые клиенты, повторные продажи и удержание клиентов) и бизнес-цели (прибыль, рост и удовлетворенность клиентов).

Все остальные показатели подпадают под категорию торговой деятельности: количество клиентов на сотрудника, созданные возможности, управление клиентами и организация работы на сбытовой территории. И хотя много времени было потрачено на такую деятельность, как прогноз продаж, действительно успешный менеджер по продажам лучше потратит время на управление торговой деятельностью, например на обучение персонала определению идеальных клиентов, укреплению авторитета и поиску способов более глубокого понимания потребностей и возможностей для существующих клиентов.

Привычки лидеров по продажам

Специалисты по продажам довольно просто могут затеряться за экраном компьютера и забыть о том, что мир – это удивительное место, в котором открываются новые возможности.

Конечно, вы хотите, чтобы они заботились о клиентах, писали им письма с торговыми предложениями, нарабатывали свою базу рекомендателей, но для того, чтобы специалист по продажам действительно был заинтересован в работе, вам иногда нужно помогать ему развиваться в той среде, которая подходит ему больше всего.

Многие рыбы могут достигать только такого размера, который соответствует размеру их среды обитания. Если вы поместите рыбку в маленькую банку, она останется маленькой; поместите в большой аквариум – она станет расти и расти. Я считаю, что эта метафора отлично подходит для описания процесса адаптации к своему рабочему окружению.

Чтобы гарантированно нарастить мускулы своему отделу продаж, помочь команде стать настоящими лидерами в выбранной сфере, надо поставить цель совершенствовать сотрудников. Вы должны помочь своей команде стать первыми на рынке.

Можете применять этот образ мышления локально, только в своей сфере деятельности, или глобально, в зависимости от того, на каком этапе вы начинаете. Но те организации, которые используют этот тип мышления, зачастую проявляют себя как лидеры в каждом направлении своего бизнеса.

Ниже представлены привычки, которыми пользуются лидеры рынка. Это те привычки, которые вы должны помогать своим продавцам развивать.

Создавайте сети деловых контактов. Лидеры рынка понимают, что система связей – новый стиль жизни, а не просто инструмент привлечения новых клиентов. Нетворкинг – это ваш способ выявлять новые возможности, решения, сотрудников, наставников и рекомендателей, а также это великолепный ресурс для вас и вашей команды, позволяющий увеличивать ценность каждого аспекта вашей жизни и жизни ваших потребителей.

Нетворкинг подразумевает, что вы и отдаете и получаете, но не всегда стоит вести счет. Первой реакцией при нетворкинге лидеров рынка должен быть вопрос: «Кому я могу помочь?»

Участвуйте. Практически в каждой отрасли есть ассоциация или группа на местном, национальном или международном уровнях, цель которой – улучшение, защита и расширение интересов отрасли или сообщества.

За многие годы я привык к тому, что лидеры рынка всегда участвуют в таких ассоциациях. Они вступают в них, посещают мероприятия и работают волонтерами в правлении или комитетах. Это настолько сильное свойство лидера, что я длительное время использовал его как определяющий элемент, чтобы описать идеального клиента для своего бизнеса. Если вы занимаетесь продажами в сфере В2В, выбор тех людей, которые активно участвуют в управлении такими отраслевыми группами, – разумный подход.

Обучайте. Успешные компании обычно знают то, до чего другие еще не додумались. Лидеры на рынке получили знания, которых нет у остальных, и обучают им других. Они проводят встречи с партнерами, организуют семинары по различным успешным практикам, относящимся (хоть и не всегда) к сфере их основного бизнеса, а также рассматривают собственную культуру компании скорее как место обучения, а не просто место работы.

Взаимодействуйте. Здесь со мной могут не согласиться, но по своему опыту скажу, что лидеры рынка рассматривают конкуренцию не так, как остальные участники бизнеса. Лидеры убеждены, что взаимодействие намного более плодотворно, чем соперничество, поэтому они ищут способы для сотрудничества, обучения и даже помощи другим участникам отрасли, которых вполне можно считать прямыми конкурентами.

Конечно, не стоит раскрывать секретный ингредиент, который превращает ваш бизнес в золотую жилу. Однако вам нужно понять, что мир – огромен, и взаимодействие здесь, по сравнению с соперничеством, намного более удачная долгосрочная стратегия.

Проводите мероприятия. Наконец, лидеры рынка понимают ценность ведущей роли организатора своей отрасли.

Они инвестируют в те мероприятия, которые позволяют людям собраться вместе, и не важно, приводят ли эти встречи к появлению новых клиентов. Они проводят отраслевые собрания и встречи. Они ищут способы собрать пару-тройку человек на обед либо для занятий музыкой, спортом, образованием.

Лидерство не обязательно связано с тем, чтобы быть лучше, сильнее или быстрее. Здесь в основном речь идет о вашей инстинктивной реакции на окружающий мир и о ваших поступках. Предпринимая действия, которые идут на пользу вашей отрасли, компании или сообществу в целом, вы можете развить у себя мышление настоящего лидера.

Как отмечалось в предыдущих главах, новый коуч по продажам – некий строитель мостов, обязанный ликвидировать разрыв между отделом маркетинга и отделом продаж.

Один из лучших способов сделать это – добиться, чтобы маркетеры и продавцы поговорили друг с другом и пришли к взаимному пониманию. Это может показаться простым, но все будет зависеть от того, как вы подойдете к решению этого вопроса.

Если бы главным вашим направлением стала ориентация на клиента, можно было бы сказать, что каждый человек в вашей организации – и продавец, и маркетер. Но как же осуществить это на практике?

Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов должны проникнуть в сферу деятельности друг друга. Продолжая выполнять определенные функции, они в то же время должны стать взаимозаменяемыми.

Формирование клиентоориентированных инициативных групп

В этой книге я показал, что самый мощный подход к маркетингу и продажам состоит в объединении входящего маркетинга и входящих продаж.

Реализация такого подхода напрямую зависит именно от интенсивного сотрудничества отделов маркетинга и продаж. Любой человек, управляющий продажами, скажет, что это не всегда простая задача.

Но если в маркетинге и продажах будут приняты два параллельных подхода к тому, что называется входящим маркетингом и входящими продажами, это может увеличить внутренний разрыв между работой двух отделов, и ваше предложение в итоге останется незамеченным на рынке.

А если вы перестроите работу своей организации, и отделы маркетинга и продаж не только станут одной командой, но и по-настоящему придадут клиенту первостепенное значение? Если вы не просто впустую будете говорить об этой идее, как делают многие организации, а действительно разделите команды отделов маркетинга, продаж и поддержки клиентов на небольшие подразделения, поручив им работу с отдельными клиентскими сегментами или ключевыми клиентами в качестве самоуправляемых инициативных групп?

Один из потенциальных способов добиться такого результата – выбрать руководителей групп и поочередно назначать каждого из них лидером команды на срок от 60 до 90 дней. Это заставит каждого члена команды полностью прочувствовать ответственность за результат и автономию группы. Результат работы будет общим, принадлежащим всем, и нельзя будет свалить вину на отдел маркетинга или продаж.

Использование этого подхода может вас приятно удивить культурой сотрудничества, которая при этом формируется. Конечно, будучи коучем, вы должны управлять командами максимально эффективно, но, создав между ними связь, вы получите реальное новаторское решение – вы просто обнаружите, что это меняет всю вашу бизнес-модель.

Для облегчения работы пригласите членов команды продаж на совещание по маркетингу и предложите им поделиться полученной от клиентов информацией. Вы даже можете попросить отдел маркетинга разработать ряд вопросов для существующих и потенциальных клиентов как способ сбора значимых данных о мире клиента.

Следующим логическим шагом данной интеграции может стать предложение членам групп по маркетингу и поддержке клиентов поучаствовать в рутинной работе специалистов по продажам. Таким образом, они могут обзванивать существующих и потенциальных клиентов, принимать участие в беседах с ними и формировать более глубокое понимание мира продаж.

Стараясь достичь взаимопонимания между отделами маркетинга и продаж, позаботьтесь о том, чтобы вдохнуть немного сочувствия в рабочий процесс. Когда члены команд лучше понимают цели и задачи друг друга, они оказываются лучше подготовлены к поиску совместных решений проблем клиентов.

Этот подход может обнаружить некоторые удобные для клиента процессы и точки взаимодействия, но, чтобы он начал окупаться, вам нужно создать кросс-функциональные команды, в чьи обязанности войдет объединение входящего маркетинга и входящих продаж.

Как только ваши команды начнут объединять свои цели и совместно сотрудничать с потенциальными и реальными клиентами, начинайте работу по поиску и документированию лучших практик и успешных процессов, которые команда неизбежно разработает. Вы можете использовать этот подход для создания по-настоящему персонализированной, клиентоориентированной методологии маркетинга и продаж.

Внедрите метод песочных часов маркетинга

В части І мы говорили о концепции, которую я называю песочными часами маркетинга. Она представляет собой структуру, которую можно использовать, чтобы определить, как ваши клиентоориентированные команды могут работать вместе. Используйте ее, чтобы распределить роли, создать проекты и даже специальные сценарии для клиентов, продуктов и услуг.

Рассматривайте песочные часы маркетинга как ряд этапов, составляющих жизненный цикл клиента, начиная с точки, когда потенциальный клиент узнает о вашем бизнесе, до точки, когда он уже становится чемпионом по рекомендациям ваших продуктов.

Эффективный маркетинг всегда сопровождает клиента на всех этапах его пути, это позволяет клиенту определить, что предлагаемое вами решение – нужное решение в нужное время. Если потенциальным клиентом управляют правильно, благодаря этому совместному пути он непременно согласится купить ваше предложение.

Благодаря такому подходу эффективный маркетинг уменьшает потребность в том, что у многих ассоциируется с самыми негативными аспектами продажи – «прижимание к стенке», «выкручивание рук» и постоянное приставание.

Форма песочных часов взята с примера хорошо работающей воронки, но здесь она основывается на том, что работа маркетера гораздо объемнее в фазах до и после продажи, а более узкую специализацию она получает на этапах пробы и покупки, необходимых для заключения сделки.

Как никогда ранее, работа успешного коуча по продажам состоит в том, чтобы помочь организации понять природу интегрированного, но существующего самостоятельно отдела продаж.

Во многих организациях отсутствует эффективный подход песочных часов маркетинга, и, следовательно, отделу продаж остается преследовать клиентов, которые, возможно, не были должным образом привлечены, обучены или определены.

Типичный подход к «обработке клиента», как правило, в значительной степени опирается на тех из них, кто готов «поднять руку» и добровольно купить предлагаемый товар, а не на привлечение идеальных клиентов, готовых отправиться в персонализированное путешествие.

Вот где загорается звезда профессионального продавца. Многие специалисты по продажам понимают, что самые эффективные потенциальные клиенты – зачастую те, которых можно определить и завоевать задолго до того, как их выявят в процессе сбора данных о потенциальных клиентах.

Поймите меня правильно – маркетинг может быть крайне полезен для специалистов по продажам, но коучи по эффективным продажам знают, что они должны также обучать процессу продаж, который берет лучшее из того, что создает и олицетворяет маркетинг, и добавляет ценности для каждого отдельно взятого потенциального клиента.

В этой точке маркетинг и продажи – интеграция и независимость – сливаются.

В главе 11 я дал детальное описание песочным часам продаж. Этот метод, построенный специально для отдела продаж, берет пример с песочных часов маркетинга и глубокого интегрирован во многие из его фаз. Очень важно, чтобы коуч по продажам понимал особенности и ключевые процессы обоих методов.

При традиционном подходе вполне вероятно, что в середине песочных часов маркетинга – на этапах пробы и покупки – отделу продаж предложат подключиться к сделке.

Я считаю, что гораздо разумнее привлекать консультантов по продажам и раньше, и позже, и в процессе покупки, чтобы они смогли персонализировать клиентский путь до, во время и после продажи.

Одна из важнейших задач нового коуча по продажам – создание, интеграция и обучение отдела продаж использованию метода песочных часов. Разработка процесса продаж, тесно связанного с маркетинговым процессом, и обучение ему наряду с использованием уникальной способности команды по продажам предоставлять ценность каждому потенциальному клиенту – вот конечная задача сегодняшнего коуча по продажам.

В этой книге я предположил, что специалисты по продажам, которые учатся думать как маркетеры, станут гораздо более ценными для своей организации. Коуч или менеджер по продажам, понимающий, как использовать свою позицию для объединения продаж и маркетинга, может стать самым востребованным менеджером в любой организации.

Песочные часы продаж для коуча по продажам

Как отмечалось ранее, песочные часы продаж – путь, по которому может пойти специалист по продажам совместно с отделом маркетинга, чтобы вовлечь потенциального клиента в специфический процесс покупки.

Как коуч по продажам вы можете воспринимать метод песочных часов продаж в качестве инструмента, который поможет членам вашей группы продаж адаптировать свой подход к каждому клиенту. Одно из главных преимуществ такого структурированного инструмента – то, что он сохраняет сосредоточенность продавца на следующем шаге, даже если этим следующим шагом станет решение искать других клиентов.

Песочные часы продаж – это клиентоориентированный подход, предназначенный для получения наилучшего результата для клиента и при этом позволяющий специалисту по продажам эффективнее вести бизнес. Поскольку процесс настолько погружен в насущные потребности клиента, совместное с клиентом использование песочных часов продаж само по себе позволит вашей организации выделиться. Этот метод предлагает шаги, демонстрирующие не только лучший способ продать, но и лучший способ купить.

Также метод песочных часов продаж можно воспринимать как идеальный инструмент для объединения процесса продажи с процессом покупки для потенциального клиента. Сделав это, вы не только станете больше продавать, но также добавите ценности к процессу покупки.

Джилл Роули из Oracle оценивает это так: «Современный специалист по продажам – это на самом деле не продавец, а тот, кто помогает людям купить. Это человек, помогающий покупателю осознать его проблемы, понять, что есть решения этих проблем, а также понять, почему именно его компания обладает уникальными возможностями для решения проблем покупателя».

Ключевое различие между двумя моделями песочных часов заключается в следующем: в случае с маркетингом она нацелена в первую очередь на «идеального» клиента, а в продажах – на отдельного потенциального клиента или его потребности, и работает на гораздо более личном уровне.

Еще одно отличие – путешествие по песочным часам продаж основывается на понимании того, что и вы, и покупатель готовы признать, что в путешествии вообще нет необходимости.

При традиционном мышлении «всегда закрывать сделку» продавцы часто предлагали совершить покупку несмотря ни на что. И это приводило к тому, что клиент покупал неподходящий ему продукт, или к тому, что организация была не готова к навязываемому продавцом решению.

Успешный продавец распознаёт, когда товар не соответствует требованиям клиента, и, основываясь на его долгосрочных потребностях, помогает ему найти наиболее подходящий вариант, даже если сегодня это значит отправить клиента к конкуренту.

Схема песочных часов продаж

Схемами пользуются во многих бизнес-настройках, но более знакомое определение можно взять из мира спорта. В футболе, например, коуч использует схему игры, чтобы быстро оценить текущую ситуацию, и применяет при этом наработки из уже апробированных схем.

Схема песочных часов продаж сопоставляет конкретные стратегии и тактики продаж и маркетинга с инструментами, контентом и коучингом, которые позволяют специалисту по продажам согласовать процесс продаж с процессом покупки.

Напомним этапы песочных часов продаж.

Изучение. Это этап, на котором специалист по продажам может провести собственное исследование, например изучить элементы сообщества организации, построить карты взаимосвязей заинтересованных сторон, а также определить проблемы, которые могут быть увидены со стороны.

Сотрудничество. Следующий шаг подразумевает использование полученных на предыдущей стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях.

Разработка. Этот шаг подразумевает использование собранной во время изучения и сотрудничества информации. Продавец начинает проектировать решение вместе с клиентом и организацией.

Определение. После того как вы разработали для своих потенциальных клиентов эффективное решение, нужно определить, как вы будете его структурировать, доставлять, внедрять и получать за него оплату.

Предоставление ценности. Во многих организациях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует множество практических причин. Но я считаю, что настоящее увеличение ценности напрямую связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.

Оценка. Довольно часто ценность решения невозможно измерить, и все же оценка эффективности – очень важный элемент. Модель песочных часов продаж работает гораздо лучше, когда вы измеряете, анализируете и сообщаете ценность, которую получают ваши клиенты.

Вовлечение. Просто удивительно, как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами, пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых возможностей, а также к новым знакомствам и появлению рекомендателей.

Давайте обозначим некоторые особенности инструментов, контента и коучинга, которые могли бы войти в основную схему песочных часов продаж для коуча.

Изучение. Научите свою команду определять идеальных потенциальных клиентов и подстраиваться под них, быть там, где есть они, читать то же, что читают они, и выстраивать карту их социальных связей. Это даст вам возможности для контакта и поиска решения проблем.

Сотрудничество. Возьмите то, что вы узнали на этапе изучения, и начните делиться соответствующим контентом с потенциальным клиентом. Приводите конкретные примеры, рассказывайте истории, связанные с проблемами, с которыми они могут столкнуться.

Разработка. Как только потенциальный клиент начнет откликаться на обмен персональной информацией, вы можете начать изучение возможностей для удовлетворения потребностей, которые вы помогли ему определить или переформулировать.

Определение. На этом этапе необходимо дать понять человеку, как на самом деле может работать предлагаемый вами проект. Ниже приведен пример чрезвычайно эффективного способа сделать этот критический шаг, на котором многие застревают.

Эффективный способ перехода от определения к предоставлению ценности

Уже многие годы я занимаюсь продажей услуг и сделал вывод: продавать людям то, к чему они не могут прикоснуться и что не могут почувствовать, – проблематично. Ни объяснения, ни документированное изложение не заменят реальных условий для испытания услуги в действии.

Вот почему мне всегда казалось, что лучший способ эффективно продать услугу – начать предоставлять ее бесплатно.

Вот как это может действовать, к примеру, в консалтинговой модели.

• Потенциальный клиент получает предоставленную вами на вебинаре ценную информацию.

• Некоторые вопросы, которые вы затронули, непосредственно касаются его проблем.

• Он звонит вам и просит встретиться и поделиться идеями о том, как эти вопросы решать.

• Вместо того чтобы согласиться – а этого в основном и требуют продажи, – вы предлагаете другой подход.

• Вы присылаете клиенту подробную форму, которую используете на стадии изучения, и просите, чтобы каждый член команды топ-менеджеров его компании эту форму заполнил.

• Когда вы встречаетесь, то просто начинаете консультации, которые помогают команде сформировать единое мнение по ключевым вопросам на основе их ответов в форме.

• В конце отведенного времени вы делаете замечания и даете общие рекомендации по решению проблемы.

• Клиенты решают, что хотели бы видеть ваши предложения: как вы могли бы помочь им, работая в команде.

Причина крайней эффективности такого подхода заключается в том, что здесь нет необходимости в реальной продаже. Вы можете контролировать ход всей встречи. Клиент получает возможность оценить все и решить, нанимать вас или нет, а вы получаете отличный старт в виде вовлечения потенциального клиента, проработки доверия и получения от клиента информации, которые все вместе помогут вам начать двигаться вперед.

Это как раз тот подход, который я использую уже много лет. Он всегда приводит к более эффективным продажам и позволяет потенциальному клиенту познакомиться с моей работой.

Предоставление ценности. Чтобы ваши отношения оставались долгосрочными, после подписания контракта необходимо отслеживать текущие потребности клиента. Нужно построить процесс, в котором продавец сможет выступать в качестве защитника интересов клиента и играть свою роль в плавном переходе от процесса покупки к процессу обслуживания клиента.

Оценка. Для того чтобы специалисты по продажам максимально понимали всю ценность предоставляемой клиентам услуги, важно внедрить процесс, который предполагает их участие в обзорах результатов совместно с клиентами. В назначенный день они должны инициировать процесс, предназначенный для определения уровня результатов, достигнутых их клиентами. Это та точка в отношениях, где вы получаете отзывы от клиента, рассматриваете конкретные примеры и стимулируете рекомендации.

Вовлечение. Заключительный шаг управления клиентами – измеряемое вовлечение с помощью продолжения обучения клиента и постоянной оценки его дальнейших потребностей. Опять же, этот процесс должен быть предопределен, и его инициатором должен выступать специалист по продажам, управляющий клиентами.

При разработке схем убедитесь, что ваша команда по продажам использует лучшие методы работы и самые эффективные инструменты. Не забывайте к любой дискуссии о текущих или будущих потребностях в информационном материале привлекать маркетинг. Направляя усилие маркетеров подобным образом, вы зачастую будете помогать им создавать для клиентов намного более полезный контент.

Ваша работа в качестве коуча по продажам состоит в том, чтобы научить свой отдел продаж использовать эти шаги как основу для разработки ориентированных на индивидуального потенциального клиента схем – инструмента, описывающего стратегию успешного бизнеса, во главе которого – клиент.

Начните закрывать пробелы

Я искренне надеюсь, что к этому моменту ваши мысли направлены на поиск идей по ликвидации пробелов между работой отделов маркетинга, продаж и поддержки клиентов.

Высокопрофессиональный подход, ориентированный на команду и включающий в себя маркетинг, продажи и функции обслуживания, – лучший способ для создания командного духа внутри и великолепного обслуживания клиентов снаружи.

Обсудите с командой продаж приведенные ниже вопросы, а затем проследите, чтобы к дискуссии присоединились специалисты по маркетингу.

1. Что необходимо сделать для привлечения членов команды продаж к созданию специального контента, соответствующего потребностям клиентов?

2. Как добиться, чтобы члены команды продаж думали об отборе контента, не забывая о конкретных отраслях или клиентах?

3. Как привлечь членов команды продаж к участию в создании, сборе и персонализации данных вместе с клиентами, полученных от них?

4. Как заставить членов команды продаж сосредоточиться на создании успешного процесса обучения клиентов?

5. Что могут члены команды продаж сделать для того, чтобы опыт покупки стал таким же замечательным, как и предвкушение продажи?

6. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы добавить и измерить ценность услуги и оставаться при этом на первом месте для существующих клиентов?

7. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы в процессе продажи подготовить почву для рекомендации и создать возможности поощрения тех, кто рекомендует активнее остальных?

Теперь, когда вы наладили связь между отделами продаж и маркетинга и, надеюсь, объединили продажи, обслуживание клиентов и маркетинг, пришло время построить конечный инструмент продаж – собственную уникальную методику. Это инструмент, позволяющий вам усилить все, что мы создали на данный момент, и построить культуру продаж, позволяющую вашей компании выделиться на рынке.

Как коуч по продажам вы должны сделать так, чтобы команда поверила в вашу систему, а для этого следует создать процесс продаж или методологию, позволяющую команде добиваться успеха и при этом выделяться благодаря своим усилиям на фоне остального рынка.

Думайте о своей команде как о сообществе. Как я отметил главе 2, люди не следуют указаниям и не посещают тренинги, но они готовы следовать за методами, уникальными точками зрения и процессами, которые напрямую связаны с вашим брендом. Для укрепления этого сообщества следует создать общий язык, на котором члены команды могли бы общаться между собой и с клиентами. (Как упоминалось выше, довольно часто ваша модель успеха базируется на процессах, самостоятельно созданных одним или двумя из ваших лучших специалистов по продажам.)

В части II я изложил модель процесса продаж под названием «песочные часы». Этот подход связан с существующей сегодня необходимостью сделать опыт продаж таким же ценным, как товары и услуги, которые вы продаете. Поэтому члены команды по продажам должны принимать более активное участие в процессах, которые раньше считались традиционным занятием маркетеров, – определение идеальных клиентов, формирование ценностного предложения, завоевание авторитета и статуса эксперта, а также управление личной репутацией.

В этой главе мы рассмотрим элементы, которые вы сможете использовать, чтобы создать собственный уникальный процесс и методологию продаж в контексте потребности менеджера по продажам, а также разработать, задокументировать этот метод и обучить команду осуществлять этот процесс.

Есть ли у вас процесс продаж?

Начнем с того, что вам нужно выяснить, существует ли в вашем отделе или у тех, кого вы обучаете, работоспособный процесс продаж. Это не означает, что надо вынести приговор – вам просто надо изучить их работу, потом что в некоторых организациях нет никакой системы.

В большинстве организаций процессы продаж существуют лишь потому, что специалисты по продажам создают их самостоятельно, или потому, что в организациях их обучали определенному способу работы с потенциальным клиентом – от его выявления до заключения сделки. В связи с этим процесс продаж – это действительно нечто большее, чем стандартный набор последовательных шагов.

Вы задокументировали свой стандартизованный процесс продаж? Сможете ли вы объяснить весь процесс от начала до конца, если вас попросят?

Наиболее распространенный подход к процессу продажи выглядит примерно так: потенциальный клиент подтверждает свою заинтересованность, специалист по продажам помогает определить болевые точки и проблемы клиента, презентует ему решение, преодолевает возражения, предлагает совершить покупку, оговаривает условия соглашения, снова преодолевает возражения и заключает сделку.

Некоторые компании приняли более адаптированный подход, который фокусируется на понимании и контроле самого процесса покупки: как принимается решение о покупке, какие критерии отбора используются, как определяется количество суммарных выгод и, самое главное, откуда поступают средства на покупку.

Хотя оба этих похода могут работать и в какой-то степени работают во многих организациях, я хотел бы предложить еще один способ, который поможет выдернуть ваших сотрудников из попыток выиграть борьбу в поисках ответа на вопрос: «Почему стоит выбрать нас?»

Проблема процесса продаж, который всего лишь пытается ответить на вопрос: «Почему стоит выбрать нас, а не конкурентов?», состоит в том, что это заставляет ваш отдел по продажам участвовать в товарной гонке, где кто-то всегда сможет изменить – и контролировать – ход игры, используя в качестве ведущего инструмента ценообразование.

Почему вообще нужно выбирать что-то еще?

Лучший способ устранить конкуренцию – ответить на вопрос: «Почему вообще нужно выбирать что-то еще?» Иными словами, использовать этот вопрос в процессе продаж как способ выявления потенциальных клиентов и решения проблем, о существовании которых они даже не догадывались.

Этот способ резко повышает ценность компании в процессе построения репутации, благодаря которой участие вашей организации и отдела продаж в любой дискуссии будет только приветствоваться.

Дэн Салливан, мой друг и экстраординарный коуч, основатель стратегического коучинга, поделился своим определением понятия «продажи». Я думаю, что эта мысль точно определяет цель продаж, описанную в этой книге: «Продавать – это значит полностью отдаваться мысли о будущем результате и принимать эмоциональное решение достичь этого результата». Специалисты по продажам, мыслящие подобным образом, могут создать долгосрочное и ценностное сотрудничество со своими клиентами.

Обучение мышлению «почему вообще нужно выбирать что-то еще?» включает в себя три мощных практических шага.

1. Делаем проблему видимой. Специалисты по продажам, которые могут помочь организации выявить проблемы, замаскированные непонятными симптомами, обладают явным конкурентным преимуществом. Например, компании часто пытаются применить новое программное обеспечение или процесс, чтобы исправить то, что на самом деле – вопрос культуры. Взяв на вооружение модель выстраивания связей с сообществом, описанную в главе 2, специалисты по продажам могут четко определить это явление и не только указать потенциальному клиенту более выгодное направление, но и помочь ему лучше понять, как эта проблема может привести к появлению других.

2. Упрощаем решения. Одна из самых больших проблем на пути вовлечения клиента – это способность сделать предложенное решение легким в понимании, использовании и реализации. Идей очень много, но результаты появляются именно от успешного воплощения идеи. Сегодня лучшие специалисты по продажам могут предложить изящные решения, которые легко объяснить и измерить. Эта способность появляется в результате изучения ДНК организации, в попытках понять, как подойти к решению совместными усилиями.

3. Обучаем мастерству продаж. В главах 10 и 11 я изложил конкретный подход, который должен использовать современный специалист по продажам, чтобы обрести авторитет в процессе обучения посредством контента (письменного и устного). Последовательное применение этой тактики позиционирует специалистов по продажам в качестве преподавателей и экспертов и эффективно меняет их умение обозначать ценность услуги для потенциального клиента. Потенциальные клиенты нуждаются в информации, которую может предоставить им специалист по продажам, и больше не хотят повторять опыт продаж, в котором не используется модель обучения.

Секрет понимания

Лучший способ предоставить ценность потенциальному или существующему клиенту – через понимание. Точнее, через способность помочь ему понять бизнес-задачи в тех смыслах, которые раньше были для него загадкой.

В главе 2 я представил процесс, который называю деконструкцией сообщества. По завершении этого процесса отдельный специалист по продажам может выявить проблемы и сделать их видимыми таким образом, о котором другие специалисты по продажам и не догадывались.

Чтобы добиться понимания и найти общий язык с потенциальными клиентами, вы должны знать об их бизнесе больше, чем они сами. Вы должны уметь научить их думать о своем бизнесе по-новому и показать, что им нужно, даже если они об этой необходимости и не подозревали. Обучать специалистов по продажам правильному изучению сообществ – значит позволить им обрести более глубокие знания.

Представители большой компании – разработчика ПО обратились к нам с распространенной проблемой. Компания неуклонно развивалась и приносила весьма неплохую прибыль, но не могла достичь такого экономического роста, какой, по их мнению, должен быть.

У руководства компании были очень четкая фокусировка и довольно ясное представление о том, как их решение отличается от решений конкурентов. У них существовали небольшие проблемы с объяснением сути их уникального подхода, но их клиенты оставались вполне довольны, а сотрудники компании часто говорили, что не просто предоставляют программное обеспечение, но меняют отрасль в лучшую сторону. И все же у компании не было возможностей рассказать свою историю так, как хотелось.

Изучив бизнес компании, мы поняли, что в центре принятого ею маркетингового подхода стоял обычный процесс продаж. Конечно, он был очень качественным и эффективным, но его невозможно было заметить. Другими словами, когда потенциальные клиенты искали для себя решение, выгодные отличия наших клиентов просто оставались незамеченными.

Их компания наладила отличный процесс продаж и обслуживания, предлагала прекрасный товар, но этого было мало с точки зрения демонстрации интеллектуального лидерства и расширения аудитории.