Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей Шредер-Солнье Дебора

Deborah Schroeder-Saulnier

The Power of Paradox

Harness the Energy of Competing Ideas to Uncover Radically Innovative Solutions

Pompton Plains, N J.

Перевела с английского И. Малкова

Права на издание получены по соглашению с Career Press

© Career Press

Благодарности

На протяжении своей 25-летней карьеры в качестве руководителя и консультанта я всегда направляла всю энергию и страсть на рост и развитие организаций и работающих в них людей. Я всегда знала о множестве противоречивых и конфликтующих тенденций (например, децентрализация и централизация, локализация и глобализация, коллективное и личное, продажи и производство и т. д.), которые разрушают организации изнутри. Я видела, как руководители уверенно приступали к решению проблемы, но в конечном итоге это производило эффект маятника, когда руководитель концентрировался на одной проблеме, игнорируя прочие, которые затем напоминали о себе с удвоенной силой. Хотя я ясно осознала эти парадоксы еще в юности, подобрать слова, чтобы разобраться в этом феномене – феномене взаимозависимых пар, – мне удалось лишь после знакомства с теориями Рассела Акоффа в середине 1990-х и после встречи с Барри Джонсом, основателем Polarity Partnerships в 2002 г. В результате этого общения и более глубокого изучения явления полярности моя ценность как специалиста значительно возросла. В процессе написания этой книги я смогла стать чем-то вроде связующего звена между двумя системами взглядов: системой полярности и системой парадокса.

Я хотела бы поблагодарить тех своих коллег, которые вдохновили меня на работу над этой книгой и поддерживали на протяжении двухлетней программы Polarity Mastery («Мастерство полярности»): Бину Шарму, Джейка Джекобса, Элейн Ярборо, Эллисон Конте, Брайана Эмерсона, Лори Левкнехт, Лесли Депола, Майкла Роулингса, Патрика Мастерсона, Кэти Андерсон, Питера Дюпре, Чери Вудбери, Клиффа Кайзера и Клер Дюс, а особенно Маргарет Сейдлер.

Бесчисленные озарения стали результатом моей работы со множеством самых разных организаций. Я хотела бы выразить особую благодарность многим руководителям и предприятиям, чьи реальные истории вошли в мою книгу, чтобы помочь читателям развить собственное парадоксальное мышление: Крейгу Вудрингу, генеральному директору Reinsurance Group of America] Джиму Каванаху, генеральному директору World Wide Technology] Рону Леви, бывшему генеральному директору SSMHealth Care-St. Louis Network] Харлану Кенту, генеральному директору Yankee Candle] Памеле Перлмуттер, директору по развитию и связям с общественностью Paraquad] Керри Вейнеру, MD, главврачу, Джерри Уилборну, MD, FCCP и Рене Толедо, исполнительному директору Chicago Region-IPC The Hospitalist Company.

Я также благодарна многочисленным руководителям и организациям-клиентам, которые предпочли скрыть свои имена и названия, чтобы сохранить конфиденциальность.

Я выражаю свою самую искреннюю благодарность моим бывшим коллегам по ClarionGroup, чей вклад в эту книгу нельзя переоценить: Биллу Маккендри, Чаку Эндрю, Джону Хелмкампу, Джону Уилеру, Рою Моуреру, Венде Браун Хелмкамп, Дарси Топперу, Ким Кэмайер, Лиз Манчини. Моя особая благодарность Мишель Тернбулл за разработку моделей.

Я извлекла много пользы из работы в учебных лабораториях, предоставленных моими прежними работодателями: John Sexton & Company, Oakland Park Inn, Boeing, Hussmann, Ingersoll Rand, Right Management, – и из замечательного сотрудничества с коллегами в Сент-Луисе и во всем мире. Огромную благодарность я выражаю Джиму Эпплтону и Крису Пирс-Куку, которые сразу же проявили большой интерес к мышлению «и то и другое/и» и его практическому применению.

Я признательна за поддержку Уорду Клейну, генеральному директору Energizer, Лори Джейкоб, генеральному директору Junior Achievement of Greater St. Louis, и Джиму Майерсу, он же Джордж «Животное» Стил, Scottrade and Ameren. Я хочу сказать спасибо Крису Чедвику, который дал мне возможность представить идею парадоксального мышления группам руководителей в Сент-Луисе во время проведения фокусной программы для руководителей предприятий {Leadership St. Louis, a Focus St. Louis program), а также прихожанам из лютеранской церкви Living Lord Lutheran Church, которые постигли парадоксальное мышление в отношении «закона» и «милосердия», как только познакомились с феноменом «и».

Я в огромном долгу перед светилами науки: профессорами Университета штата Мичиган доктором Робертом Т. Андерсоном и ныне покойным доктором Гербертом Джексоном; покойным доктором Гленном Уайтом, профессором Университета штата Миссури в Сент-Луисе; доктором Джеффом Халдеманном, профессором и председателем совета по защите диссертаций в Университете Уэбстера; Уорреном Беннисом, Джоном Гаднером, Эдгаром Шейном, Джем Гэлбрайтом, Джимом Коллинзом, Рамом Чараном, Карлом Роджерсом, Джоном Коттером и Недом Херманом. Стоит упомянуть также основы гештальт-терапии и работы Дэниэла Денисона.

Мне очень повезло иметь такую коллегу и подругу, как Кэти Пеннел Куперман. Мы вместе уже более 25 лет – несмотря ни на что!

Особую благодарность выражаю своему дорогому другу из Китая Майклу Сю, взгляды которого подтвердили необходимость распространения парадоксального мышления не только в европейских странах, но и на Востоке.

Конечно, книги рождаются не в вакууме, а в обычной повседневной жизни, полной массы других обязательств. Я выражаю глубочайшую признательность команде Career Press: Рону Фраю, Майклу Паю, Лори Келли-Пай, Джеффу Пьяски, Кирстен Дэлли и Джоди Брэндон.

Я благодарна своему агенту Мэриэнн Каринч, сотрудничать с которой одно удовольствие. В процессе работы над книгой мы столкнулись со множеством парадоксов: необходимостью трудиться и отдыхать, сочетать работу и игру, придерживаться выбранной структуры и проявлять гибкость, отступив от нее. Это было замечательное путешествие, в ходе которого я многому научилась. Спасибо, Мэриэнн.

Наконец, работа – это лишь часть жизни, в которой есть многое другое. В моем случае это семья, дети – близкие и далекие, которых я очень люблю! Мои дочери Тиффани и Бриттани ежедневно дарят мне любовь и радость. Мой муж Том всегда со мной все эти годы как хороший слушатель и лучший друг. Мои родители также вдохновляют меня. Они оба научили меня упорному труду и скромности – мама, замечательная художница, и папа, влиятельный пастор. Я воистину благословенна!

Примечания автора о естественном и усвоенном парадоксальном мышлении

Я думаю в категориях противоположностей и противоречий большую часть своей жизни. У меня был авторитарный отец (пастор) и снисходительная мать (замечательная художница), и еще совсем маленькой девочкой я видела, насколько по-разному они относились к своим родительским обязанностям. Я помню, как выбирала, что бы мне хотелось взять от каждого из них: я бы взяла это от матери, а это от отца. Сколько себя помню, такой подход – «и то и другое» – был естественной частью моей жизни. Много позже мое умение мыслить в категориях «и» стало частью сознательного набора навыков, благодаря которым я помогала организациям всех размеров избегать катастроф и использовать возможности.

Моей первой научной и профессиональной вылазкой в парадоксальное мышление руководил Рассел Л. Акофф, познакомивший меня с системным мышлением. Расс был замечательным человеком, от диплома архитектора пришедшим к научной степени доктора философии в области точных наук. В Школе Уортона Университета Пенсильвании он не только занимал одну из руководящих должностей и преподавал теорию систем и теорию менеджмента, но и был первопроходцем в этих областях. Он продемонстрировал мне ценность размышлений о взаимосвязи части и целого. Он дал мне представление о практическом применении системного мышления. Главный урок, который я усвоила благодаря Рассу Акоффу, можно выразить цитатой из его статьи «Наука в эпоху систем»: «Система – это нечто большее, чем сумма всех ее частей; это неделимое целое. Она теряет свои сущностные качества, если разобрать ее на части. Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы»1. Одним словом, у Расса я узнала принципы того, каким образом люди, структуры и процессы работают в совокупности над созданием здоровой или нездоровой организации. Я сосредоточилась главным образом на циклических взаимосвязях и причинно-следственных отношениях. Обычно я полагаюсь на такой подход, когда демонстрирую людям ценность парадокса в контексте бизнеса.

Как-то раз во время обеда Расс взял стакан, зубочистку, вилку и ложку. На стакане он соорудил некую конструкцию из вилки и ложки с помощью зубочистки. Здесь пригодилось его архитектурное образование, да и системный мыслитель/философ тоже позабавился в полной мере. Тот способ, которым были скреплены все эти предметы, превращал их в стабильную систему. (Центр массы системы «ложка-вилка» находится над краем стакана. Равновесие любого объекта зависит от положения его центра массы.)

Если ваше представление о бизнесе по-настоящему сбалансировано благодаря вашему подходу к проблемам, задачам и возможностям, у вас время от времени могут возникать лишь мелкие сбои. Сохраняйте равновесие – и при этом не имеет большого значения, что происходит вокруг вас. Ваша модель будет оставаться устойчивой и адаптированной к необходимым изменениям в будущем.

Спустя несколько лет я встретила Барри Джонсона. Наблюдая за тем, что Барри делает, я смогла облечь в слова свое восхищение парадоксом и разработать практические модели, чтобы помочь организациям понять проблему парадоксов и обратить это понимание в главное преимущество – умение свернуть с пути, ведущего к финансовому краху, и двинуться навстречу устойчивому развитию. В то время я была куратором годичного курса обучения стратегическому руководству для одного из своих корпоративных клиентов, а Барри был приглашен в качестве докладчика. По мере того как руководители знакомились с понятием полярности (этим словом Барри обозначал то, что я называю парадоксом) и начинали фокусироваться на взаимоотношениях взаимозависимых пар в работе бизнеса, в их мышлении и поведении происходил резкий сдвиг. Когда руководители вооружались новым мышлением и прикладными методами, конфликты превращались в возможности начать разговор, а борьба – в приглашение к сотрудничеству. Враждебные отношения становились дружескими. Появлялся шанс сделать невозможное.

Ознакомившись с этими результатами и изучив все эти процессы, я решила, что моя диссертация на соискание докторской степени по менеджменту будет посвящена принципам полярности. Кроме того, вместе с ограниченным числом других кандидатов я приняла участие в двухгодичной магистерской программе, чтобы вместе с Барри и другими изучать проблему полярности мышления в области менеджмента. Другой способ выразить эту концепцию – это мышление «и то и другое», при котором один вариант решения не считается лучшим, чем все остальные.

Я хочу процитировать часть из формулировки миссии Polarity Partnerships, организации, основанной Барри, чтобы вы поняли, ради чего читаете эту книгу. Область моих интересов во многом созвучна этой миссии. Моя карьера всегда была и остается примером того, как парадоксы эффективного применения и управления в бизнесе работают профессионалу во благо. Вдохновение для создания методов, моделей и теорий, которые излагаются в этой книге, проистекает из более общей задачи трансформации, сформулированной Polarity Partnerships: «Улучшение качества нашей жизни на этой планете посредством полярного мышления». Вот список ключевых преимуществ, которые дает полярное мышление:

«Позволяет быстрее достичь желаемого будущего и удержать успех.

Превращает конфликты, разделяющие нас, в возможность сотрудничества.

Увеличивает вашу способность преуспеть в стремительно усложняющемся мире»2.

Этот список преимуществ напоминает мне, что задачи могут быть одновременно возвышенными и практическими. Надеюсь, что моя книга научит вас понимать взаимозависимые противоположности всего того, что происходит вокруг, и вы заставите работать на себя оба полюса.

Я надеюсь не только вдохновить вас, но и стимулировать перемену в вашем сознании, которая поможет вам по-новому увидеть этот мир – как в деловой, так и в личной жизни.

Знакомя людей с концепцией «и», я часто цитирую слова футуролога Джоэля Баркера, которые когда-то произвели на меня огромное впечатление: «Воображение без действия – всего лишь мечта. Действие без воображения – всего лишь трата времени. Вместе с действием воображение меняет мир». Эти слова можно так или иначе соотнести с теми концепциями и задачами, которые неоднократно встретятся вам на страницах этой книги.

Введение

Парадокс есть во всем новом. Часто именно он и есть новое. Парадокс повсюду; именно он движет жизнью. Парадокс не знает границ – географических, социальных, экономических, политических, культурных или организационных. В этой книге я расскажу о том, как люди, команды и организации могут вершить великие дела – от увеличения прибылей до улучшения личных отношений, – хорошо управляя парадоксами.

Для начала – вот как СМИ используют феномен парадокса, то есть, говоря иначе, мышления «и» вместо мышления «или… или».

Статья в MSN Autos, напечатанная в августе 2013 г., начинается такими словами: «Это противоречит здравому смыслу: вы можете жать на педаль газа своего новенького Corvette Stingray модели 2014 г., на большой скорости промчавшись до следующего светофора, и получить при этом 29 миль на галлон, как будто бы вы спокойно ехали по хайвэю. Да-да, все именно так – 29 миль на галлон. По мере того как двигатели становятся все меньше и все эффективнее, потребители ищут новые машины, которые стимулировали бы надпочечники, но одновременно не пожирали бы бензин»3. Автор статьи – Эван Гриффи – со всей смелостью утверждает, что эпоха «или… или» подходит к концу. Начинается эпоха «и». Он описывает Porsche 911, а также еще 21 автомобиль, который подходит под то же базовое описание: «Porsche 911 является иконой с момента своего появления, но стоит взглянуть на все серьезно еще один раз, когда вы понимаете, что автомобиль Carrera S мощностью 400 лошадиных сил потребляет 28 миль на галлон на хайвэе… Этот 50-летний автомобиль никогда не был лучше»4.

«Никогда не был лучше» в данном случае означает, что Porsche (и другие бренды, упомянутые в этой статье) удалось решить ключевой парадокс производителей автомобилей. Это настоящий святой Грааль современного автомобилестроения – высокая скорость при минимальном ущербе для окружающей среды, одновременно мощность и пробег автомобиля.

О Французская диета самым парадоксальным образом подразумевает ежедневное употребление большого количества животных жиров, в отличие, например, от многих североамериканских диет, но при этом ведет к снижению, а не к увеличению риска сердечно-сосудистых заболеваний. Высокое содержание жиров и при этом здоровье. Одновременно. Французский образ жизни и пищевая культура превращают этот парадокс в реальность – управление порциями и временем, отводимым на еду, отличается от того, которое считается общепринятым в Северной Америке.

О Книга Forging Healthy Connections («Куем здоровые отношения»), вышедшая в конце 2013 г., начинается с «мыслей, которые нужно держать в голове в процессе чтения этой книги». Эта книга рассказывает о том, почему людям нужны близкие отношения для поддержания здоровья и исцеления, и о том, как эти отношения устанавливать и укреплять. Этих мыслей всего четыре – и каждая из них представляет собой сочетание «взаимоисключающих параграфов», крайне важных и необходимых элементов для исцеления и хорошего самочувствия:

медицина – это левополушарная дисциплина; исцеление – это правополушарный процесс;

здоровыепривычки являются следствием правильного выбора; физическое благополучие зависит от свободы и спонтанности чувств;

стресс жизненно важен для самозащиты; стресс наносит огромный вред здоровью и препятствует исцелению;

независимость и сила жизненно важны для саморазвития; уязвимость необходима для душевной близости с другим человеком5.

Приведенные примеры демонстрируют, как люди достигают «невозможного», стремясь к целям, которые кажутся несовместимыми. В какой-то момент люди спрашивают себя: «А что если…?» – и с этого момента начинают серьезно преследовать две на первый взгляд совершенно различные цели. Да, у меня может быть мощный автомобиль с хорошим пробегом, и я могу есть фуа-гра и одновременно иметь здоровое сердце. Да, я могу (и должен) быть одновременно логичным и эмоциональным, когда речь идет о моем благополучии и здоровье. Манипуляция и управление подобными парадоксами являются полезным навыком, позволяющим извлекать преимущества из всех профессиональных и личных ситуаций.

Этот подход противоречит принципу «или… или», который прививали многим людям в западном обществе с самого детства. По мнению гуру креативности Роджера фон Эха, наше желание анализировать варианты с позиции «либо тот, либо другой» коренится в самой системе западного образования. Фон Эх – организатор конференций «Инновации в промышленности», которые интересовали таких предпринимателей, как Стив Джобс, Билл Гейтс и Чарльз Шваб. В своей книге «Удар по голове: как стать более креативным» (.A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative) фон Эх утверждает, что наша система образования обучает людей всегда выбирать только один правильный ответ. Многие из нас с самого детства автоматически принимают этот постулат и руководствуются им при решении любых проблем – дома или на работе.

Только в конце XX века члены делового и промышленного сообщества стали открыто признавать парадоксы (или полярные противоположности) важным аспектом организационного поведения. Для получения конкурентного преимущества использование парадоксов не только полезно, но и необходимо.

Во время работы над своей докторской диссертацией, посвященной парадоксальному подходу к решению ключевых проблем в бизнесе, я взяла интервью у множества людей самых разных профессий. Концепция мышления «и» находила отклик в их душах, поскольку они и сами искали:

• язык, который соответствовал бы современному образу мыслей;

• новый образ мыслей, который устранил бы непонимание между людьми;

• способ победить фрустрацию, вызванную проблемами, которые стоят перед руководителями;

• новый инструмент для арсенала консультанта.

Принятие парадокса означает, что вы больше не должны рассматривать конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять только одну из них. Парадоксальное мышление отрицает бесспорное преобладание одного решения над другим.

Ни компании, ни люди не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, принимая решения на основе принципа «или… или». Организации теряют прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Джон Кеннет Гэлбрайт выразил склонность к мышлению «или… или» так:

«Сталкиваясь с выбором: измениться или доказать самому себе, что меняться необязательно, – почти все люди тут же начинают собирать доказательства»6.

Предлагаемая вашему вниманию книга дает практические методы для изменения вашего мышления, инструменты, с помощью которых можно осуществить эти изменения, а также рассказывает истории, наглядно демонстрирующие ценность этих перемен.

Часть I

Процесс: выпущенная на волю сила парадокса

Глава 1. Парадоксальное мышление: что это такое и как им пользоваться?

Подтверждением выдающегося ума является его способность одновременно удерживать в сознании две противоположные идеи и нормально функционировать.

Ф. Скотт Фицджеральд. Крушение

Мой новый клиент многое поставил на кон. Прошли те золотые деньки, когда такие компании, как его собственная, могли сохранять статус-кво и получать прибыль. Компания ощущала недостаток в деньгах, а владелец – явную необходимость внести в работу изменения, которые вызвали бы немедленный скачок прибыли.

Нашу первую встречу он начал с истории, которую я слышала много раз: «Мы боремся. Нам нужно сократить расходы, но, если мы не будем инвестировать, компания погибнет».

«Давайте посмотрим на вашу проблему под другим углом, – предложила я. – Нет такого закона, в котором говорилось бы, что вы должны сократить расходы или инвестировать в развитие компании, не правда ли?»

Он рассмеялся: «Ну разве что законы бизнеса».

Я ответила, что такие законы просто необходимо нарушать. А затем слева на листке бумаги написала «уменьшить расходы», а «инвестировать в развитие» – справа. Между этими фразами я добавила союз «и».

Уменьшить расходы и инвестировать в развитие.

«Разве это возможно?» – удивился клиент.

«Вот над этим мы и подумаем!»

Добро пожаловать в мир парадоксального мышления.

Ясность и преимущества

Парадоксальное мышление – это мышление в стиле «и». Это мышление выявляет пары противоположностей и определяет их взаимозависимость относительно главной цели. В предыдущем примере мы имели дело с парой противоположностей «уменьшить расходы и инвестировать в развитие». Эти противоположности взаимозависимы, потому что обе исключительно важны для достижения цели – процветания организации. Неспособность управлять этой парой противоположностей может привести к тому, что компания уйдет из бизнеса, либо в лучшем случае ее дела медленно пойдут на спад.

Парадоксальное мышление делает возможным сбалансированное управление конфликтующими задачами. Компания хочет прославиться своими инновациями, в то время как клиенты ценят ее за стабильность, а также гарантировать акционерам хороший доход в краткосрочной перспективе и одновременно обеспечить себе здоровье в перспективе долгосрочной.

Даже на этих двух примерах легко увидеть, каким образом неудачное управление важной парой противоположностей заставляет компанию буксовать на месте, а иногда и приводит к краху.

Вооружившись уважением к парадоксу, мы расстаемся с извечной привычкой видеть конфликтующие потребности по отдельности и удовлетворять одну за счет другой. Парадоксальное мышление отвергает известную аксиому, согласно которой один вариант решения всегда предпочтительнее другого, так как правильным может быть только один. Организации не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал, все время делая выбор. Страдают их прибыли, моральный дух и способность к инновациям. Известный драматург Джордж Бернард Шоу на вопрос о том, что необходимо для прогресса, ответил так: «Разумный человек приспосабливается к миру; неразумный человек упорно пытается приспособить мир к себе. Таким образом, прогресс зависит от неразумных людей»7.

Парадоксальное мышление дополняет тот тип мышления, который многие считают естественным. Поэтому если вы, например, привыкли мыслить линейно, то, прочитав эту книгу, вы не научитесь в один момент мыслить парадоксами. Вот как «линейный мыслитель» считает нужным управлять продуктивностью сотрудников: «Сначала я укажу на недостатки работника, а потом похвалю его за достижения». Решение же проблемы управления заключается в том, чтобы сочетать критику и награду, – однако возможность их сочетания понятна далеко не каждому.

К линейным шаблонам парадоксальное мышление добавляет еще один способ взглянуть на альтернативы и результаты. Это значит, что противоположные потребности в критике и вознаграждении следует считать связанными и необходимыми для достижения цели – эффективного управления продуктивностью работников. Иначе говоря, парадоксальное мышление добавляет еще один уровень понимания проблемы, способов ее решения и получения желаемого исхода событий. Внашем примере как только «линейный мыслитель» увидит связь между критикой и вознаграждением и будет сознательно управлять и тем и другим для повышения продуктивности сотрудника, он создаст благоприятную среду для более быстрых изменений поведения работников, поможет им подняться на качественно новый уровень продуктивности. Когда парадоксальное мышление станет частью вашей стратегии решения проблем, появится еще одно преимущество. Вы сами ощутите, когда слишком сильно сосредоточились на одном полюсе в ущерб другому.

Это поможет вам всегда быть сбалансированным. В ситуации управления продуктивностью работников вам, вполне возможно, захочется сосредоточиться на вознаграждении больше, чем на критике. Если вы будете делать это осознанно и не упускать из виду конечный результат своих действий, это поможет вам в будущем. Но если вы не осознаете, что делаете упор на вознаграждении в ущерб критике, то вы лишь создаете проблемы для самого себя.

Парадокс на языке бизнеса

Многие концепции, имеющие отношение к бизнесу, предполагают взаимоисключающие потребности. Например, работа с клиентами подразумевает «проталкивание» какой-либо услуги покупателю и «вытаскивание» его собственных потребностей и желаний.

Переговоры с целью заключения контракта обычно включают в себя двойственные требования: слушать/обращать внимание и говорить/требовать внимания. Однако есть два элемента, которые стоят особняком и воплощают в себе множество важных парадоксов. Это инновации и руководство (лидерство).

В контексте бизнеса инновации затрагивают воображение и логику с упором на то, что является отличным, а что – хорошо знакомым, что практично, а что кажется невероятным, а также другие взаимозависимые противоположности. Майкл Добсон, автор множества книг, в том числе «Креативный прожект-менеджмент» {Creative Project Management), рассказал мне историю об инновациях, относящуюся к самому началу его карьеры:

«Однажды мы с боссом были на ярмарке игрушек в поисках нового будущего хита продаж. Тот год ознаменовала повальная мода на игрушки Cabbage Patch Kids. Мы стояли в выставочном зале одного из гонконгских импортеров, который продавал игрушки Broccoli Patch Kids. Это была ужасная подделка. Я отпустил несколько пренебрежительных замечаний, на что в ответ босс заметил: “Ты должен понимать, что плохо не то, что это подделка. Это некачественная подделка. На этой выставке есть великолепная подделка Cabbage Patch. Посмотрим, сможешь ли ты найти ее”. Я смотрел по сторонам несколько часов и не нашел ничего, что отвечало бы описанию моего босса. В конце дня он спросил меня: “В чем фокус с Cabbage Patch?” – “Они становятся вашими «приемными детьми”. – “Кого еще ты можешь «усыновить»?” Это была великолепная подсказка. Блестящей пиратской копией Cabbage Patch на выставке того года стали Pound Puppies. Они в точности походили на кукол Cabbage Patch, но при этом были совершенно другими».

Идеальная игрушка – это новый бренд, совершенно оригинальный и в то же время напоминающий что-то еще.

Парадокс, обнаруженный Добсоном, применим к любой компании, вставшей на путь инноваций, начиная от производителей зубной пасты и заканчивая производителями смартфонов. Интеграция подобного парадоксального мышления в разработку нового продукта создает то конкурентное преимущество, которое присуще компаниям, речь о которых идет в этой книге.

Как и инновации, лидерство (руководство) воплощает в себе мириады конфликтующих потребностей, например уверенность и скромность, контроль и делегирование полномочий, приземленность и визионерство. Reinsurance Group of America (RGA) пережила крупные структурные перестройки сначала в 2008 г., а затем в 2011 г. Из-за этих изменений генеральному директору Грейгу Вудрингу пришлось столкнуться с новыми парадоксами руководства. RGA, которая некогда принадлежала Metropolitan Life Insurance, отделилась от Met Life в 2008 г., после того как расширила свое глобальное присутствие за счет создания нескольких новых иностранных филиалов. Затем в 2011 г. компания стала матричной организацией и пошла по пути интеграции систем вместо управления группой страховых компаний с общей отчетностью. В меняющемся мире на первый план вышли конфликтующие потребности контроля и делегирования полномочий. Если бы Вудринг сконцентрировался на контрольной функции, он уничтожил бы предпринимательский дух руководителей отдельных подразделений. Делегируя им слишком большие полномочия, он помешал бы движению корпорации к более согласованному поведению при решении задач.

Исследование кейсов, доказывающих силу парадоксального мышления

Примеры различных организаций помогают понять процесс планирования и внедрения, опирающийся на парадоксальное мышление. Вот основные этапы такого процесса.

1. Изучите типы парадоксов, с которыми столкнулась ваша организация.

2. Оцените, когда необходимо мыслить парадоксами, а когда делать один выбор из двух альтернатив.

3. Сфокусировавшись на каждой потребности по отдельности, а затем в совокупности, представьте себе попадание, промах и возможные положительные и отрицательные последствия для вашей организации.

4. Реализуйте свое решение. Переходите от стадий анализа к внедрению, чтобы управлять и манипулировать вашими парадоксами.

5. Корректируйте исполнение. Для этого выработайте качественные и количественные параметры, которые при оценке вашего прогресса будут указывать на риск.

А теперь представьте, как эти этапы связаны друг с другом и перетекают один в другой снова и снова. Их связь динамична. После некоторой практики ваше мышление станет гибким, и это обогатит вашу профессиональную жизнь и жизнь в целом.

В этой книге речь пойдет о разных организациях – от местных (локальных) некоммерческих до глобальных компаний с многомиллиардным оборотом. Изучение их борьбы и конечного успеха дает конкретные идеи о том, как заставить процесс, существующий в воображении, работать в вашей собственной организации. Вы увидите, как реально существующие компании идентифицировали важнейшие взаимозависимые противоположности и применили к ним парадоксальное мышление. Читая истории, приведенные на страницах этой книги, вы увидите, насколько хорошо эти организации управляли взаимосвязями между двумя противоположностями и как они постоянно внедряли парадоксальное мышление в свою деятельность.

Рис. 1

Далее предлагаются четыре кейса, на которые мы будем постоянно ссылаться в дальнейшем. Это компания, предоставляющая финансовые услуги; сеть высококлассных гостиниц с годовым оборотом продаж 2 млрд долларов; некоммерческая организация в сфере здравоохранения с годовым доходом 20 млрд долларов; компания, занимающаяся технологическим обслуживанием, с годовым оборотом продаж 5 млн долларов.

Фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги

Одна фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги, которую мы будем называть St. Louis Finance, насчитывает более 15 тысяч финансовых консультантов, собравшихся вместе в результате многолетних слияний с региональными и национальными компаниями. Эта группа предлагает проведение оценки активов, имущественное планирование и связанные с этим услуги. В компании произошло много изменений после переворота в сфере финансовых услуг, и это оказало чрезвычайно сильное влияние на внешние возможности и опасности, а также на внутренние сильные и слабые стороны самой организации. Внутри компании вопрос «Кто что делает?» вызвал множество споров, люди ломали голову над тем, кто отвечает за выработку маркетинговой стратегии, а кто – за ее реализацию.

Я руководила командой менеджеров по маркетингу St. Louis Finance, когда они работали над стратегическими планами 2013–2014 гг. Парадокс организации возникает везде и всегда, поэтому помимо стороннего взгляда на то, что необходимо сделать для внедрения стратегии, мы обсуждали хронические проблемы и вопросы, с которыми сталкивалась эта группа. Именно в этот момент мы вступали в стадию исследования и определяли, где необходимо парадоксальное мышление.

«Что, на ваш взгляд, вызывает смятение и хаос?» – спросила я их.

Я хотела, чтобы они посмотрели на трудности, с которыми сталкиваются, а затем приняли то, что стратегическое планирование должно помочь им понять их. Команда менеджеров по маркетингу должна была увидеть причины этих трудностей, а затем то, что эти трудности поддерживает, делая их постоянными. Сосредоточение на парадоксах – один из способов добиться этого.

Не существует строго определенной формулы стратегического планирования, но есть один элемент, без которого невозможно обойтись, элемент, лежащий в основе всего, – общий язык. Фундаментальный элемент, интегрирующий парадоксальное мышление в стратегическое планирование, – союз «и». Некоторые элементы стратегии настолько тесно переплетены друг с другом, настолько зависят друг от друга и одновременно настолько противоположны друг другу, что напоминают процесс дыхания.

Вот несколько примеров: логика и креативность, осторожные размышления и незамедлительное действие, революционные и эволюционные изменения, ориентация на рынок и учет внутренних ресурсов компании.

Идентификация главных заинтересованных сторон и главных партнеров задает контекст для формулировки основной причины, заставившей всех собраться вместе и заняться рассмотрением стратегических вопросов, – в мире бизнеса я называю это попаданием. Попадание и его противоположный, негативный полюс промах будут подробнее рассмотрены в части II. Они являются абсолютными показателями того, идет организация к успеху или поражению. Для St. Louis Finance мы определили попадание как «увеличение количества клиентов». Промахом был «медленный упадок компании».

А теперь давайте перепрыгнем через несколько собраний и посмотрим, как менеджеры определили шесть стратегических приоритетов.

1. Рост за счет поглощения нескольких успешных компаний, занимающихся финансовым консультированием, и их клиентов.

2. Непосредственное корпоративное «выращивание» клиентов (покупателей).

3. Сбор данных о существующих и потенциальных клиентах с целью лучше узнать потребителей услуг компании.

4. Рекрутинг одаренных сотрудников и взращивание собственных талантов.

5. Демонстрация данных о существующих и потенциальных клиентах с целью поделиться знаниями и продемонстрировать успех.

6. Совершенствование и стандартизация основных услуг – фокус на эффективных и результативных процессах.

В этот момент мы занялись оценкой, в ходе которой были выявлены три пары противоречий. С помощью наводящих вопросов я хотела помочь менеджерам взглянуть на эти противоречия как на нечто целостное:

• рост компании за счет финансовых консультантов и рост за счет прямого контакта с клиентами;

• акцент на талантах (сотрудниках) и акцент на процессе;

• сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Группа, участвующая в разработке стратегии, разрослась и теперь состояла не только из менеджеров по маркетингу. К ним присоединились еще девять человек. Их задача была в том, чтобы помогать в разработке стратегии и внедрять ее внутри организации. Чтобы расширить осознание фундаментального значения «и» и создать личную заинтересованность у новичков, присоединившихся к команде, я написала эти три противоположные – хотя и связанные друг с другом – стратегические пары на плакате в виде символа бесконечности, которым впервые воспользовался Барри Джонсон в своей модели для представления постоянной энергии внутри пары: . Таким образом, например, талант, располагающийся в левой части символа бесконечности, и процесс, располагающийся в правой его части, подразумевают наличие динамической связи. В то же самое время я сделала так, что слово «противоречие» вкралось во все наши разговоры об этих парах противоположностей.

А затем я предложила всем участникам выполнить одно простое упражнение.

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните и задержите дыхание».

Ясно, что в какой-то момент им захотелось выдохнуть, но я не давала такой команды. Тем не менее они сделали выдох, потому что больше не могли сдерживаться. Они поняли самое главное: вы должны выбрать что-то одно в ущерб другому, если ваша цель – жить. Такие же динамические требования существуют и в отношении вашей компании, когда дело доходит до взаимозависимых пар противоположностей.

Главным образом на встречах по стратегическому планированию (хотя и на собраниях тоже) участники склонны пользоваться словами-«ловушками», мешающими им думать в стиле «и то и другое». Вот два таких слова: «приоритеты» и «повестка дня».

Долгосрочные приоритеты и повестка дня могут вернуть вас к мышлению «или… или», потому что, в силу самой природы этих слов, они заставляют задуматься о порядке следования: «сначала это, потом то», очередности: «первый, а потом второй». Подобная иерархия приписывает одной возможности большую ценность, чем другой, а это означает, что другая возможность является менее ценной. Я не говорю, что это бессмысленно во всех ситуациях, но, когда вы рассматриваете парадоксы, исключительно важно помнить, что они не бывают ни положительными, ни отрицательными. Они равноценны – это взаимозависимые пары. Приоритетное мышление может подвести вас к выбору («или… или») и нанести урон всему процессу стратегического планирования.

Первым успехом в процессе работы с St. Louis Finance было то, что участники изменили свой список задач, сократив его с шести до пяти пунктов, соединив две задачи роста союзом «и». Конечно, этот процесс было необходимо продолжить, перейдя к этапам совершения действий, необходимых для попадания, и к разработке системы параметров, позволяющих оценить, насколько хорошо они управляют этим процессом. Эти этапы («Представьте», «Реализуйте» и «Корректируйте») подробно рассмотрены в части II этой книги.

Сеть гостиниц Livli hotels

Изучение этого кейса (название компании и некоторые детали были изменены ради сохранения конфиденциальности) происходило в контексте рецессии, начавшейся в 2008 г. Компания любого размера сталкивается с радикальными изменениями, если теряет 40 % поступающего дохода за одну ночь. А именно это и произошло с Livli Hotels, сетью гостиниц мирового класса, основанной скандинавско-американской компанией, штаб-квартира которой располагалась в Соединенных Штатах, на Среднем Западе. До 2008 г. компания получала от продаж около 1,5 млрд долларов ежегодно. Livli Hotels специализируется на элитном обслуживании командированных, путешествующих по делам фирм, и отдыхающих. Все отели данной сети предлагают своим гостям спа-услуги и два или несколько ресторанов на выбор.

Многие путешественники, собираясь в отпуск, снизили свои требования к классу обслуживания. Тех, кто ездил по делам фирм, обязали сократить дорожные расходы; необходимость в командировках значительно снизилась благодаря цифровым методам связи, например Skype. Даже те компании, которые регулярно проводили свои собрания в гостиницах Livli Hotels, разбросанных по всему миру, предпочли искать более дешевые альтернативы. Сеть Livli Hotels добилась процветания под руководством Карла А., сына основателя компании. Карл стал генеральным директором в 1998 г.; на этот ключевой пост он принес семейные этические нормы хорошего обслуживания клиентов и поддерживал культуру компании, для которой в первую очередь были важны долгосрочные отношения с клиентами. Но совершенно неожиданным образом этого оказалось недостаточно в кризисный период. Подобная катастрофическая потеря дохода потребовала человека, который знал бы, как провести серьезную хирургичесую операцию, не убив пациента. Карл с готовностью покинул свой пост, и 16 января 2009 г. его место занял Адо Т., выбранный советом директоров.

Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру Livli. Больше всего бросалось в глаза то, что сотрудники привыкли ждать, пока кто-нибудь скажет, что им надо делать. Они привыкли к тому, что начальство вникает и вмешивается в мельчайшие детали их работы. Тактика Адо произвела желаемый эффект – сеть Livli Hotels снова стала прибыльной. «Отощавшая» компания продолжала предоставлять весь спектр услуг, обходясь куда меньшим числом работников, в результате ее продуктивность резко увеличилась. Но пришло время, когда от политики «сокращаем, сокращаем, сокращаем» следовало перейти к политике «растем, растем, растем». И в декабре 2012 г. генеральным директором компании стал Дейл Дж.

Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на попадание – «резкий рост».

1. Сочетание роста и прибыльности.

2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.

3. Расширение организационных возможностей.

4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.

Промахом была «потеря доли рынка».

Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.

Более шести тысяч работников Livli услышали от руководства, что именно нужно делать. А затем они стали ждать кого-то, кто разъяснит, как именно следует это делать. Они четыре года прожили в реактивном режиме, режиме осторожности и затягивания поясов, режиме «ожидания, когда генеральный директор скажет, что делать». Изменения происходили медленно, но неуклонно. К тому же многие работники стали проявлять халатность в отношениях с постояльцами; полагая, что высокое качество бытовых условий и предоставляемых благ «говорит само за себя», они не видели необходимости в каких-либо изменениях помимо этого.

Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему привыкли сотрудники.

Вскоре мне позвонила вице-президент по трудовым ресурсам Лиз П. и попросила помочь компании сфокусировать свои усилия и взять под контроль темпы изменений, сделав акцент на организационных возможностях и кадровых ресурсах. Мы должны были рассмотреть глубинные вопросы, которые одновременно порождали проблемы и были источником их решения.

Хотя существует несколько способов пролить свет на парадоксальные отношения внутри организации, один из них сразу же пришел мне на ум во время первого разговора с Лиз. Она была в отчаянии, поскольку понимала, что времени для проведения всех необходимых перемен явно не хватает. В качестве примера она привела новый метод начисления зарплаты: нужно было пересмотреть процесс, введенный тремя годами ранее. Однако до сих пор никаких изменений не произошло, потому что компания была децентрализована, а решения, принимаемые на местном уровне, зачастую перечеркивали то, что хотели сделать на уровне корпорации в целом. Когда Лиз объяснила мне, как взаимодействуют друг с другом отдельные гостиницы, я сразу же увидела парадоксальные противоречия глобального и локального. Лиз должна была помочь людям на местном уровне внести свой вклад в общую картину – в сеть гостиниц, которая была глобальным игроком, – и поддержать их усилия, направленные на сохранение автономии и местного колорита, которого ожидали постояльцы и компании-клиенты.

Индивидуальность гостиниц имела для них решающее значение на местном уровне, но столь же важной была корпоративная необходимость быстро двигаться к глобальному уровню операций. Сеть гостиниц Livli Hotels хотела, чтобы осведомленность о ней на всех основных рынках была максимальной. Компания не смогла бы расширить свои организационные возможности, не добившись успеха одновременно в качестве глобальной и локальной компании. А не располагая необходимыми организационными возможностями, она не смогла бы расти, одновременно получая прибыль, предлагать впечатляющий спектр услуг и лидировать на важных развивающихся рынках.

Когда мы вытащили на свет парадоксальную взаимосвязь между глобальным и локальным, это сразу же изменило ход мыслей Лиз. Возможно, что проблема, с которой она столкнулась, вообще не была структурной. Мы решили пригласить к участию в разговоре ее команду и посмотреть, что произойдет, когда мы представим «глобальное» и «местное» в качестве взаимозависимых концепций, где ни то, ни другое не является ни плохим, ни хорошим и где одно ничуть не важнее, чем другое. Изначальное противоречие между этими двумя понятиями следует рассматривать как естественную часть взаимоотношений равных партнеров, не пытаясь хоронить, подавлять или сталкивать на обочину одного из них, исходя из доминирования либо глобального, либо местного.

Команда сразу же восприняла новый подход. Теперь члены команды видели ситуацию, в которой их компания добилась присутствия во всем мире благодаря как стандартам, установленным на корпоративном уровне, так и тому, что директора гостиниц обладали свободой и инициативой, позволяющими им управлять этим глобальным присутствием на местах так, как они считали нужным. Конечно, признание такой реальности само по себе не решило существующих проблем, зато заложило фундамент для нового способа их проработки. Этот процесс я опишу подробно в следующих главах.

Вторым непосредственным результатом выявления этого организационного парадокса стало увеличение скорости, с которой люди принимали решения и претворяли их в жизнь, двигаясь к поставленной цели.

Affirm Health

Affirm Health (реально существующая компания, название которой было изменено) поднялась на вершину отрасли за более чем вековую историю своего существования. Это одна из крупнейших больничных систем Соединенных Штатов, и она остается верна своей миссии оказывать медицинскую помощь людям независимо от их платежеспособности. Это основной поставщик медицинских услуг тем людям, у которых нет медицинской страховки или медицинская страховка которых не может покрыть всех необходимых расходов. Эта система медицинских центров, появившаяся в результате усилий своих основателей, на протяжении многолетней истории существовала под самыми разными названиями и в виде самых разных структур, пока не превратилась в конце 1990-х гг. в Affirm Health.

В 2011 г. оборот компании Affirm Health составил более 11 млрд долларов; она была успешна с точки зрения медицинского обслуживания и квалификации кадров, но страдала от резкого снижения доходов. Увеличение объема благотворительных медицинских услуг, резкое увеличение текущих издержек, некоторое смещение акцента с коммерческих плательщиков на государственные источники финансирования, а также падение расценок Medicaid (государственной программы бесплатной медицинской помощи) в совокупности привели к тому, что в 2011 г. доходы компании от ее работы упали на 25 %.

У Affirm Health корпоративная структура, которая одновременно представляет собой интегрированную систему медицинских центров и совокупность отдельных больниц, что подразумевает две категории потребностей. Любой управленец, столкнувшийся со всеми этими взаимосвязанными потребностями, будет ошеломлен. Однако побороть шоковое состояние можно, если разбить все потребности на пары противоположностей. Как только вы поймете паттерн их взаимозависимости, станет гораздо проще увидеть пути их удовлетворения.

Мое первое знакомство с мириадами сложных проблем, с которыми столкнулась Affirm, заставило меня сосредоточиться на их расходах. Несколько лет назад, во время разговора с руководителями филиалов Affirm на Западном побережье, стало ясно, что они что-то упускают – а точнее сказать, упускают кого-то. Организация придерживалась модели делегирования руководящих полномочий и ответственности, и генеральный директор каждой из больниц традиционно обладал автономией в отношении трат и проектируемых объектов. Руководство Affirm уважало децентрализованную модель, понимая при этом, что не может контролировать развитие и эксплуатацию материальной базы. В то же самое время важно было получить определенный контроль над непротиворечивостью бренда компании и качеством заведений с точки зрения безопасности пациентов, комфорта членов их семей, устойчивого развития и управления издержками, не говоря уже о многих других аспектах.

Affirm Health не хватало административного работника, видящего общую картину и имеющего опыт административно-хозяйственного управления, – человека, который смог бы построить мост через пропасть, разделяющую штаб-квартиру и отдельные больницы сети. Компании нужно было создать должность, занимая которую сотрудник мог бы свести воедино корпоративные приоритеты и потребности руководства каждого из филиалов системы. В случае успеха такой человек стал бы играть ключевую роль в сохранении автономии генеральных директоров отдельных больниц и обеспечивал бы соответствие корпоративным стандартам отдельных медицинских центров. В 2008 г. Affirm ввела должность менеджера высшего звена, который должен был руководить целевой группой Facilities Task Force и обеспечивать необходимую координацию различных медицинских центров внутри сети.

Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав Affirm Health, я составила краткий список конкурирующих потребностей.

• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.

• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку

• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.

• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.

• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.

• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.

• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.

• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках Affirm.

• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.

• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.

• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.

• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.

• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.

• Стандарт компании – последовательность и совершенство.

• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.

• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.

• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.

• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.

• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.

• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.

• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.

• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.

• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.

В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.

Компания среднего размера (обобщенный пример)

После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию ITHRes.

Через шесть лет компания получала 5 млн долларов от продаж ежегодно, численность штатных сотрудников —21 человек, и в каждый конкретный момент в ней проходили проверку около 100 временных сотрудников. Компания работала на Восточном побережье, а ее филиалы были в четырех штатах.

Финансовый кризис 2008 г. буквально за одну ночь создал проблемы с оборотом наличности; клиенты компании из частного сектора переносили сроки платежей, а государственные организации отказались от большей части своих контрактов. ITHRes, как и многим другим средним и мелким компаниям, пришлось вести постоянную борьбу за выживание, не имея доступа к новому капиталу. У компании были представления о том, как она должна расти, но в то же самое время она страдала от существенной нехватки наличных средств.

Из 21 штатного сотрудника шестеро были профессионалами в области информационных технологий, ответственными за тестирование временных работников, общение с техническим персоналом фирм и знакомство с клиентскими системами. Еще шесть штатных сотрудников отвечали за продажи и маркетинг.

У технической команды было свое видение роста компании. Знакомство с клиентскими системами заставило членов команды предположить, что необходимо просвещать клиентов по вопросам совершенствования и приобретения новых 1Т-продуктов. Финансовый отдел подсчитал, что прибыль от подобной деятельности должна превысить прибыль от работы, выполняемой временным персоналом.

Сотрудники отдела продаж и маркетинга решили, что эта идея совершенно неуместна и подобная деятельность вызовет у существующих и потенциальных клиентов путаницу в отношении того, что же является основным видом деятельности компании. Кроме того, они опасались, что это нарушит процесс тестирования временных сотрудников. Идея отдела продаж и маркетинга относительно роста компании состояла в том, чтобы получить контракты на удовлетворение потребности в большом количестве временных работников на короткий срок, которая возникает, например, при установке оборудования у компаний, переезжающих в новые здания. Они наметили несколько компаний, специализирующихся на организации переездов, в качестве возможных партнеров.

Технический отдел полагал, что отдел продаж и маркетинга мыслит слишком узко и фокусируется на той нише, где компания уже добилась определенного успеха. Новые возможности виделись им в расширении спектра деятельности компании и распространении на еще один сегмент рынка.

Все это время компания испытывала давление из-за нехватки наличных средств и не могла приспособиться к задержке платежей, а в некоторых случаях и уклонению от уплаты. Эти трения и словесные баталии преобладали в компании на протяжении последних четырех лет ее одиннадцатилетней истории и ни к чему не приводили. Еще больше ситуацию осложняло то, что финансовый отдел требовал незамедлительного сокращения издержек.

Я задавала вопросы о процессе роста: был ли он равномерным или происходил спорадически. Оказалось, что второе. В самом начале своего существования компании повезло – она заключила два очень крупных контракта, после чего смогла расширить свой штат и географическое присутствие. Понимая, что предыдущая история взлетов и падений не была здоровым способом роста, сейчас компания искала способы добиться «устойчивого роста», который я определила как попадание.

Мои вопросы о ценностях двух команд, равно как и об их самых больших опасениях, подвели нас к идентификации парадоксальной потребности, которая могла оживить компанию.

Технический отдел больше всего боялся, что его опыт будут продолжать недооценивать, а это нанесет ущерб планам роста компании. В отделе продаж и маркетинга опасались, что их идеи и усилия в области брендинга потеряют свою эффективность, если компания пойдет по пути диверсификации. Что касается ценностей, то оба этих отдела испытывали уважение к стандартам технического совершенства, которыми славилась компания, но несколько расходились во взглядах на то, как эти стандарты следует демонстрировать. Сотрудники технического отдела полагали, что совершенство проистекает из их работы и опыта; отдел продаж и маркетинга делал упор на навыках и опыте временных работников, услуги которых предлагала компания.

Я сосредоточилась на противоречиях внутри самых сильных опасений и ценностей. Во взаимосвязи между стабильностью и изменениями присутствовали и страхи, и ценности. С изменениями ассоциировались некоторые привлекательные возможности, но и риск был велик, учитывая нестабильность поступления наличных средств. Продолжение движения в прежнем направлении обещало какую-то степень предсказуемости и удерживало компанию на плаву в финансовом отношении, зато не давало никаких шансов на развитие компании с точки зрения бренда или доходов.

Вопрос, который мог заставить обе эти команды сотрудничать друг с другом и двигаться вперед, звучал так: «Каким образом можно поддерживать стабильность и осуществлять изменения?»

В последующих главах будет рассказано о том, как складывалась история этих компаний, а также рассмотрены исследования других компаний из самых разных отраслей – сферы высоких технологий, здравоохранения, производства, некоммерческого искусства и финансовых услуг. Все эти компании взяли на вооружение парадоксальное мышление, поскольку того требовала конкуренция.

Если использовать парадоксальный метод в качестве общей схемы стратегического и тактического мышления, то перед вами открываются головокружительные возможности. Это радикальный способ решения проблем.

Глава 2. Азбука использования парадоксального мышления

Как прекрасно, что мы натолкнулись на парадокс. Теперь у нас появилась надежда достичь какого-то прогресса.

Нильс Бор, физик, лауреат Нобелевской премии

По мере того как вы будете исследовать парадоксы и идентифицировать те, которые активно проявляются в вашей организации, подумайте вот о чем: парадоксы тесно связаны с более высокой целью, той, которую я называю попаданием. Оно проливает свет на необходимость создания пар взаимозависимых противоположностей; хорошее управление обеими противоположностями жизненно важно, если вы хотите добиться попадания.

Легко сказать, что стабильность и перемены представляют собой противоположности; однако эти концепции становятся взаимосвязанными и начинают составлять пару, если речь идет о росте и развитии любого бизнеса. Возьмем, к примеру, предприятие по обслуживанию потребителей. Компания должна обеспечивать свою стабильность, чтобы сохранить доверие клиентов, и при этом она должна меняться, чтобы удовлетворить эволюционирующие потребности рынка. Тотальная верность стабильности будет означать победу конкурентов над этой компанией. Постоянные перемены нанесут урон брендингу и репутации, потому что корпоративная идентичность окажется слишком зыбкой.

Типы парадоксов

Страницы: 1234567 »»

Читать бесплатно другие книги:

В детстве я видел сны «с того света». Мне снилось о моей жизни на том свете, как меня отправляли на ...
Анна Копылова — девушка с характером, но наивная и милая. После окончания школы поступила в вуз и де...
«Державный пантеон» – поэтическое сказание Эльдара Ахадова о благих деяниях правителей России со вре...
Вторая книга содержит фантастические повести «Все демоны» (мистический детектив) и «Чарка» (постапок...
«Лёвкино чудо» – первая сказка из цикла «Приключения игрушечного льва Лёвки». Это история маленькой ...
Продолжение книги «Дворянин из Парижа». Франция, 18 век. Молодой дворянин приехал из Парижа в Бретан...