Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей Шредер-Солнье Дебора
Рис. 32
При дальнейшем исследовании клинических нужд мы видим, что удовлетворение пациентов содержит в себе пару взаимозависимых противоположностей: измерение уровня удовлетворения пациентов и совершение действий, направленных на удовлетворение пациентов. Если говорить о полюсе «измерения», то компания могла бы воспользоваться чем-то вроде потребительской лояльности и руководствоваться ею в действиях, имеющих отношение к опыту пациентов, вовлеченности менеджеров высшего звена и в конечном итоге определению индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score – NPS), разработанному Фредом Рейшельдом (Fain & Company) и Satmetrix. Индекс NPS варьирует от -100 (каждый клиент дает неблагожелательный отзыв) до +100 (каждый клиент рекламирует компанию)25. Получение индекса, равного +50 и более, считается превосходным результатом. Affirm могла бы осуществлять процесс подготовки к использованию NPS, одновременно производя действия, направленные на повышение уровня удовлетворения пациентов и на измерение этого уровня.
В статье «Победные результаты NPS», опубликованной в Harvard Business Review, содержится ряд предложений относительно того, как компании, подобные Affirm, могут шаг за шагом внедрять у себя оценку на основе NPS.
• На корпоративном уровне создайте команду NPS.
• Соберите воедино исследования, посвященные опыту пациентов, и разработайте общий язык для обсуждения этого опыта.
• Команда NPS должна иметь двустороннюю связь с главврачами отдельных больниц относительно их работы и идей.
• Регулярно рассылайте информацию об NPS, в том числе отчет, в котором приводилось бы сравнение всех местных систем и всех отдельных больниц друг с другом.
• Члены команды NPS должны регулярно посещать больницы и использовать систематический подход к изучению опыта пациентов. Это даст им возможность побеседовать об NPS и укреплении лояльности с менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками.
В систематизированном виде шаги, связанные с управлением обоими полюсами пары противоположностей, можно представить в следующем виде (рис. 33).
Рис. 33
Исследования и сбор данных, имеющих отношение к индексу потребительской лояльности, могут помочь организации составить план действий, направленный на удовлетворение нужд пациентов и обеспечение их безопасности.
Действия, ведущие к успеху и к неудаче
Одно-единственное действие или решение редко ведет к банкротству или краху компании, хотя порой случается и такое. В этом разделе я продемонстрирую парадокс или совокупность парадоксов, с которыми сталкивается компания, прежде чем потерпит финансовую неудачу, а также то, каким образом выбор метода «или… или» приводит к столь плачевному итогу. Мне хочется также, чтобы вы задумались о том, что же такое управление парадоксом, и умели бы увидеть курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. У этого раздела есть еще одна цель – показать компании, которые смогли подняться на самую вершину, сумели сохранить равновесие и не допустить неконтролируемого падения и спустились вниз, чтобы продолжать движение по новой территории.
Некоторые компании, описанные в этом разделе, являются воплощением парадокса: они одновременно и успех, и провал. Считать ли компанию успешной зависит лишь от того, как именно вы определяете попадание в цель. Когда руководители компании, акционеры, кредиторы, работники и покупатели имеют различное представление о том, что является попаданием в цель для организации в конкретных обстоятельствах, высока вероятность того, что успех для одних является провалом для других.
Компания Hostess Brands — идеальный пример парадокса успеха и неудачи. Если бы руководство Hostess проявляло такую же заботу о работниках компании, как покупатели – о продукции, производимой этими работниками, то у нас не было бы Великого кризиса кремового печенья[1] {Great Twinkies Crisis) 2012 г. Вместе с тем если бы увлеченность работников и производство качественного печенья были главными приоритетами, то руководители не сорвали бы крупный куш в размере более 860 млн долларов, распродав по частям компанию, которую оценивали всего лишь в 450 млн долларов.
Парадоксы, с которыми столкнулись руководство и организация в годы, предшествовавшие банкротству, были парадоксами устоявшейся организации, описанными в главе 3. Вот некоторые из них.
• Я (руководители, сфокусировавшиеся на самих себе) и другие (руководители, сфокусировавшиеся на организации).
• Удовлетворение устоявшихся потребностей покупателей и осознание меняющихся потребностей рынка.
• Время затраты на улучшения и изменения и повышение эффективности /продуктивности и увеличение скорости реагирования на нужды покупателей.
• Миссия и прибыль.
Всегда важно смотреть на окружающую среду и контекст, в котором действует компания, а также на ключевые проблемы, с которыми она столкнулась и которые никуда не делись (на хроническую борьбу, которую она вынуждена вести), чтобы понять, как можно применить к ней эти классические парадоксы. Вот лишь несколько факторов, имеющих непосредственное отношение к конфликтующим потребностям, которые испытывала Hostess.
• За десять лет, предшествовавших банкротству компании в 2012 г., в ней сменилось шесть генеральных директоров.
• Компания вступила в конфронтацию с профсоюзами во время переговоров о реформе рабочих мест и в конечном итоге разорвала свой контракт с профсоюзами, перестав выплачивать пенсионные пособия. Один из ключевых профсоюзов пресек все попытки повысить продуктивность, ужесточив правила работы, что замедлило сбыт продукции. Таким образом, это профсоюз замедлил процесс удовлетворения потребностей покупателей.
• Зарплаты и премии рабочих были сокращены, тогда как жалованье руководителей высшего звена увеличилось.
• Финансовый отдел был укомплектован чрезвычайно высокооплачиваемыми консультантами, а не сотрудниками самой компании.
• Компания выпускала все то же жирное, сладкое печенье с малым содержанием клетчатки, которое она производила много лет, при том что в мире здоровое питание и продукты с низким содержанием углеводов становились все популярнее. Тем временем Coca Cola и General Mills немного изменили рецептуру и преуспели.
• Ответом на спрос на низкокалорийные продукты стали Twinkle Bites – представлявшие собой Twinkies меньшего размера.
• Менеджеры Hostess никогда не вкладывались в новые станки и новую технологию, хотя после банкротства компании в 2004 г. руководство пообещало профсоюзу сделать эти инвестиции в ответ на уступки со стороны профсоюзов хлебопекарен в размере 110 млн долларов. В течение многих лет профсоюз утверждал, что это подорвет компанию.
В СМИ фиаско Hostess объяснялось сочетанием двух факторов: решений, отражающих «управление вручную», и требований профсоюзов, приведших к забастовке. Даже не вдаваясь в детали проблем Hostess с хедж-фондами и профсоюзами, как делали отраслевая пресса и отраслевые аналитики, эта пара действий находит себе достойное место в модели, построенной на парадоксе «я и другие».
Положительная сторона управления полюсом «я» должна включать в себя уверенное руководство и жесткий временной график. Положительная сторона управления «другими» подразумевает взвешенное принятие решений и доступность руководства для работников компании.
Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «я» ведет к принятию неосторожных решений и отсутствию доступности руководства для работников. Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «другие» ведет к крайностям политики открытых дверей.
Давайте отойдем от всех этих взлетов и падений и посмотрим, какие действия стоило бы предпринять руководству на полюсе «я».
• Сокращение выплат руководящим работникам.
• Приглашение консультантов для укрепления позиции руководящих работников.
• Юридическая защита на случай краха компании.
• Заключение сложной сделки с профсоюзами, отстаивающими свои требования.
А вот какие действия следовало совершить на полюсе «другие».
• Набирать и сохранять лучшие кадры, чтобы кадровый резерв на уровне высшего звена гарантировал хорошее управление.
• Реагировать на предостережения рабочих о том, что некоторые виды оборудования устарели.
• Донести до рабочих мысль о необходимости гасить дебиторскую задолженность.
Попадание в цель для парадокса «я и другие» можно было бы определить, исходя из корпоративного слогана «Преподносим драгоценное время с семьей – по одной улыбке за раз». Промахом было бы «Неспособность вызвать у покупателей улыбку».
Однако с другой точки зрения цель можно было выразить словами «Заработать максимум денег с минимумом сотрудников». А промахом была бы «Потеря денег из-за раздутых штатов».
Поскольку, по всей видимости, компания работала в состоянии дисбаланса много лет – банкротство 2012 г. было вторым менее чем за 10-летний период, – я склонна считать Hostess примером провала. Но учтите, найдутся и те, кто будет утверждать, что руководство компании добилось грандиозного успеха. Они ушли из хлебопекарного бизнеса, требующего многочисленной рабочей силы, заработали много денег (что высоко оценили кредиторы), сократили персонал до ликвидационной команды, состоящей из 200 человек, которая распродала компанию по частям и получила сумму, вдвое превышающую стоимость компании. Ценой успеха были 18 тысяч рабочих мест.
В начале этого раздела, посвященного корпоративным неудачам, я упомянула, что вы можете разделить курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. Это крайне полезное упражнение, которое выполняется на двух уровнях. Вы можете сделать его, основываясь лишь на тех данных, которые приведены в этой книге, или воспользуйтесь этой информацией в качестве отправной точки и углубитесь в факты, добытые в ходе дополнительных исследований.
Компания Schwinn Bicycle потерпела неудачу 11 годами раньше, чем Hostess, но и она утратила баланс удивительно схожим образом. Schwinn выпускала морально устаревшие товары и имела бренд, знакомый многим поколениям. Для многих покупателей, выросших в 1960-х гг., Schwinn означало «велосипед». В какой-то степени название фирмы превратилось в дженерик, точно так же как любые косметические салфетки называют Kleenex. Начало 1960-х гг. было периодом расцвета для Schwinn, основанной в 1895 г., отчасти из-за высоких тарифных ставок на велосипеды иностранного производства, которые сохранялись до 1964 г.
Вскоре после этого хроническая борьба Schwinn, связанная с покупательским спросом и технологией производства, обрела форму. У компании появилась возможность управлять двумя классическими парадоксами, с которыми стакиваются лидеры рынка.
1. Удовлетворение нынешнего покупательского спроса и осознание изменения потребностей рынка.
2. Временные затраты на усовершенствования и повышение продуктивности и скорости реагирования на нужды покупателей.
Что касается первого парадокса, то целых три раза руководство компании проглядело важность изменений в окружающей среде и не смогло предвидеть будущее. Первый раз это случилось при появлении моды на десять скоростей в начале 1970-х гг. Примерно в это же время о себе уверенно заявили велосипеды В MX – и они сохранили свою популярность, заняв центральное место на самых волнующих зимних и летних соревнованиях по экстремальному спорту (Интересно, что сказали вышедшие на пенсию руководители Schwinn в 2008 г., когда гонки на ВМХ, вид спорта, который они критиковали за чрезмерную опасность и никогда не производили для него свои велосипеды, стал олимпийским видом спорта?) Третий раз неудача случилась примерно спустя десять лет, когда руководство Schwinn проигнорировало горные велосипеды как еще одну смешную калифорнийскую моду-однодневку.
Что касается второго парадокса, то к тому времени, когда руководители Schwinn осознали, что упустили ключевые тенденции в производстве велосипедов, производство морально устарело для конкуренции с теми, кто «поймал волну». У Schwinn не было ни материалов, ни оборудования, чтобы идти на равных с европейскими, азиатскими и американскими производителями, доминировавшими в мире 10-скоростных, ВМХ и горных велосипедов.
Именно жесткое поведение в стиле «или… или» пустило компанию под откос. Типичной реакцией на конечное осознание того, что потребности покупателей изменились, является тактика наверстывания упущенного за счет предельной сосредоточенности на краткосрочной выгоде.
• Аутсорсинг производства деталей.
• Переход от производства к сборке и, как следствие, осуществление сборочных работ там, где есть дешевая рабочая сила.
Для Schwinn подобная тактика закончилась неудачей, потому что азиатские конкуренты могли производить велосипеды лучшего качества по более низкой стоимости; им не надо было прибегать к аутсорсингу, и они могли осуществлять весь процесс целиком при наличии самой дешевой рабочей силы. Итак, Schwinn катилась под откос дальше из-за своего первоначального решения в стиле «или… или»: пойти по пути аутсорсинга производства, превратившись в продавца, а не производителя.
Несмотря на серию неудач, название Schwinn сохранило определенную ценность, и фонд Questor Partners Fund, купивший компанию в 1997 г., осознавал это. Они определили это как парадокс «старая компания и новая компания».
Фонд приобрел компанию GTBicycles, которая славилась инновациями в производстве горных велосипедов, и соединил ее опыт с названием Schwinn. Но было уже слишком поздно. Название Schwinn не вызывало доверия у новых поколений велосипедистов. Schwinn был велосипедом их дедушек. В книге «Уроки на острие ножа», опубликованной в 2000 г., за год до того, как Schzmnn/GT объявила о своем банкротстве, Марианна Каринч приводит интервью, взятое у Аарона Бетленфалви, удостоенного множества наград разработчика GT, сопроводив его фотографиями изделий, изготовленными компанией для лучших гонщиков. Название Schwinn ни разу не всплыло ни в этой беседе, ни в целой книге. Бетленфалви остается главным дизайнером, a GTпродолжает существовать, сохранив прекрасную репутацию при новых хозяевах.
На следующем примере я покажу историю успеха и то, чем поведение описываемой организации отличалось от поведения множества компаний в этой же отрасли, которые быстро пришли в упадок после рецессии 2008 г.
Теоретически адвокаты нам нужны и в хорошие, и в плохие времена, причем в плохие времена особенно. Именно поэтому отраслевые аналитики выразили крайнее удивление по поводу того, что в 2008 г. многие известные и крупные юридические фирмы начали сокращение штатов. Некоторые фирмы даже предпочли прекратить свою деятельность. Только в октябре 2008 г. Бюро статистики труда сообщило о том, что индустрия юридических услуг потеряла более 1000 рабочих мест26. С 1 января 2008 г. до 11 декабря 2011 г. крупные юридические фирмы уволили по меньшей мере 15 435 человек (5872 юриста и 9563 человека вспомогательного персонала)27. Вот некоторые характеристики пострадавших фирм.
• Приверженность традиционной практике почасовой оплаты.
• Нацеленность на области, где произошло резкое снижение активности.
• Фокус на способности партнера финансировать операции фирмы за счет новых сделок.
Похоже, на рынке всегда будут силы, способные застигнуть организации врасплох. Разумно ожидать, что юридическая фирма, специализирующаяся на ведении дел по корпоративным спорам или операциях с недвижимостью, столкнется с тяжелыми временами, если в этих областях наметится спад. Фирмы набрали сотрудников, потребность в которых уменьшилась. Однако с точки зрения парадокса два других фактора могут оказать фирме существенную помощь в противостоянии изменчивому и беспокойному экономическому климату.
Например, в самом начале рецессии исследовательская фирма Acritas утверждала, что 32 % из 600 опрошенных руководящих работников ожидали, что методы оплаты услуг юридических фирм изменятся в ближайшем будущем. По данным Acritas, компании намеревались подтолкнуть юридические фирмы к абонентной плате, фиксированной плате или плате за успех, что подразумевало премию за заранее оговоренную победу. Эти данные говорят о том, что со стороны фирмы было бы мудро управлять парадоксом: почасовая оплата и альтернативные методы оплаты. Сосредоточенность на партнерах как заклинателях дождя и командных игроках – это еще один парадокс, выявленный исследователями.
Имея намерение расширяться, а сокращаться, одна фирма среднего размера из Новой Англии осознала ценность парадокса и начала управлять им. В этой фирме, которая является клиентом моей коллеги Венди Хелмкамп, работает более 100 юристов, а ее офисы расположены в шести крупных городах Соединенных Штатов.
В случае этой фирмы парадокс был встроен в культуру, и его можно описать как «индивидуалистический и сотрудничающий». Стратегия роста компании требовала духа рыночной конкуренции, но одновременно работники должны были проявлять готовность к взаимопомощи, чтобы реализовывать возможности перекрестных продаж и углублять отношения с клиентами для установления связей и удержания клиентов. Попадание в цель звучало как «рост со временем», тогда как промахом был «приход в упадок». Это еще один способ описать исход: превратиться в зрелую компанию, а не остаться давно существующей. Еще одним парадоксом, связанным с попаданием, была пара «краткосрочная финансовая выгода и долгосрочная жизнеспособность компании».
Фокус на положительном аспекте полюса предпринимательства дает хорошие результаты квартальных отчетов и предельную точность реализации возможностей. Однако избыточный фокус на индивидуальных целях в ущерб культуре сотрудничества означает смещение интересов исключительно в сторону ключевых партнеров (читай – заклинателей дождя) и столь же односторонний подход к росту. Это как раз тот дисбаланс, который обеспечивал ослепительный взлет и ужасающий крах некоторых фирм-конкурентов. Урок заключается в том, что, если в вашей организации маятник слишком сильно качнется в сторону получения прибыли, включится эффект возвращающей силы (в данном случае силы рынка) – и маятник неизбежно сделает рывок обратно.
Руководство фирмы решило взглянуть на то, какие обстоятельства могут предрасполагать к чрезмерному акценту на индивидуалистической культуре. Одним из таких обстоятельств было то, что различные офисы фирмы не взаимодействовали друг с другом. Еще одним обстоятельством было то, что юристы, занимающие более высокие должности, не всегда помогали «младшим по званию» формировать отношения с ключевыми клиентами, а это ставило под угрозу долгосрочное выживание компании. Все выглядело так, будто они понимали основную задачу и сформулированную цель компании однобоко, что звучало как: «Обслуживание клиента начинается с междисциплинарных команд специалистов, состоящих из юристов по законодательному регулированию, гражданским судебным спорам и сопровождению сделок…»
Фокус на позитивном аспекте культуры сотрудничества (другом полюсе этой пары) означает расширение мощностей, удержание клиентов, единодушие всех партнеров в отношении роста фирмы, общий успех всех команд и наставничество партнеров для развития бизнеса. Чрезмерное увлечение этим полюсом пары в ущерб краткосрочным личным успехам может вызвать череду провалов, которые неизбежно повлияют и на финансовые результаты компании.
Фирма выбрала подход, при котором юристам предлагалось взглянуть на вазу Рубина (которую мы упоминали ранее) и принять тот факт, что одно не может существовать без другого. Чтобы доказать свою приверженность парадоксальному мышлению, эта фирма открыто заявила, что будет применять альтернативные способы взимания платы.
Компания Scottrade вела агрессивную борьбу за право оставаться на передовой новейших тенденций в своей области. Согласно их заявлению на сайте, «в результате для Scottrade характерны стабильность и устойчивый рост». Scottrade набирает обороты, когда вокруг множество организаций, предоставляющих финансовые услуги, переживают тяжелый кризис или вовсе ушли из бизнеса.
Среди многочисленных компаний, предоставляющих финансовые услуги и демонстрирующих примеры неудач, некоторые достигли самого низкого уровня в 2008 и 2009 г.
• Allco Finance Group.
• Countrywide Financial.
Lehman Brothers.
• Madoff Investment Securities.
• Wachovia.
• Washington Mutual.
• CFF Group.
• Colonial Bankgroup.
Подчас главную роль в их неудаче сыграло мышление в стиле «или… или». Например, компания Бернарда Мэдоффа выбрала нелегальную модель бизнеса; Lehman Brothers предпочли погнаться за астрономическими прибылями, а не идти путем сбалансированного и устойчивого роста. Что касается других имен, то их роковое решение было более сложным. Очень важно увидеть различия между компаниями, потерпевшими неудачу, и компаниями, подобными Scottrade.
Итак, многие вокруг покидали бизнес, a Scottrade переживала взрывной рост; если в 2004 г. у нее было 200 филиалов, то в 2010 г. – уже 500. На пике рецессии Scottrade не уволила ни одного сотрудника; как раз наоборот – на работу было принято около тысячи новых сотрудников и открыто 75 новых филиалов.
Я встречалась с руководством Scottrade, включая генерального директора, чтобы узнать различные точки зрения на те проблемы и возможности, с которыми они столкнулись. Соединив все услышанное, мы получили более дюжины парадоксальных ситуаций в рамках деятельности Scottrade, направленной на перемены.
История Scottrade — это история успеха, поскольку она встречала изменения с открытым забралом. Уже одно это делает парадокс стабильности и изменений ключевым: в условиях агрессивных перемен компания знала, что ее способность сохранить лояльность клиентов связана с методами работы и навыками, прославившими ее. Компания не могла позволить себе игнорировать факторы, которые помогли ей сохранить импульс движения в один из самых сложных периодов, пережитых индустрией финансовых услуг в наши дни.
Чтобы закончить обсуждение решений в стиле «или… или» и связанных с ними действий, пославших многие компании в крутое пике, давайте рассмотрим типичную ошибку на примере Send the Light (STL). Резкий взлет прибылей, главным образом благодаря политике, проводимой мудрым генеральным директором, обогатил этого дистрибьютора христианской литературы. Эта некоммерческая организация поглотила несколько других фирм, торгующих подобной литературой, и в 2001 г. заняла 74-е место среди крупнейших благотворительных организаций Соединенного Королевства. Через пару лет после этого STL вышла на американский рынок, а затем осуществила слияние с Международным библейским обществом, чтобы обеспечить ему глобальное присутствие. Этот шаг знаменовал рождение одного из крупнейших в мире некоммерческих дистрибьюторов литературы. В другую сторону маятник качнулся в 2009 г.: 16 ноября компания объявила о продаже своей деятельности из-за финансовых затруднений. Компания упомянула целую серию финансовых проблем, но больше всего винила себя за один поступок – «неудачное внедрение новой компьютерной системы SAP»28.
Рис. 34
Крайне успешная компания, которая указывает в качестве главной причины своего коллапса одно-единственное действие, это та компания, которая не справилась с управлением парадоксом. Ее путь к успеху стал отражением решений, принятых руководителем на основе его личной финансовой и маркетинговой проницательности. Однако похоже на то, что все последующие действия совершались только одним способом: имеющуюся наличность использовали для агрессивного роста посредством поглощений.
Предыдущая модель многоуровневого парадокса – один из способов посмотреть на то, что произошло с Send the Light. Все это применимо ко многим другим компаниям, демонстрирующим бескомпромиссную верность росту, изменениям, решения в которых принимаются авторитарно в ущерб стабильности и уважению к сотрудникам на всех уровнях. Проще говоря, в подходе этих компаний отсутствует баланс (рис. 34).
Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса
Притча. Один человек изучал строительство собора. Он спросил у каменщика, который отесывал камни, что тот делает, и каменщик ответил: «Я делаю камни». Он спросил у камнереза, что тот делает. И тот ответил: «Я вырезаю горгулью». Итак было со всеми. Каждый человек подробно говорил, что он делает. Наконец, наш исследователь подошел к старухе, которая подметала пол. Она ответила: «Я помогаю строить собор».
Как в только что рассказанной притче, большую часть времени каждый из нас погружен в детали какой-то части целого и не думает о том, как то, что он делает, соотносится с общей картиной.
Последовательные действия помогут вам достичь благоприятного исхода и управлять им. Параметры позволят оценить риск. Они будут индикатором вашего вторжения в негативную область и должны корректировать вашу деятельность. Однако чрезмерное увлечение произвольными параметрами измерений вредоносно, поэтому важно идентифицировать те из них, которые ценны и помогают добиться попадания в цель и избежать промаха.
Рис. 35
Корректируйте исполнение
Само понятие параметра (количественного показателя) предполагает точность, числа и таблицы с аналитическими данными. Количественные показатели (рис. 36) безусловно играют роль в бизнесе, но есть и другой, более гибкий аспект. Фактически количественные параметры (показатели), имеющие отношение ко многим проблемам, с которыми сталкивается организация, представляют собой парадоксы:
• количественный и качественный;
• аналитический и интуитивный;
• объективный и субъективный;
• товар/услуга и процесс.
В этом списке количественные показатели, которые мы назовем твердыми, располагаются в левом столбце, а те, которые можно назвать мягкими, – в правом. Эти «комплекты» перекрываются, потому что существует много способов выразить родственные концепции.
В мире парадоксов количественные показатели связаны как с результатами предпринятых действий, так и с благоприятными и неблагоприятными результатами, восходящими к стадии планирования. Например, некий региональный банк решил, что ему нужны и стабильность, и перемены. Благоприятным исходом, связанным с позитивными аспектами изменений, станут победа в конкурентной борьбе, возросший уровень удовлетворения клиентов и рост активов. Банк закрыл один свой филиал и одновременно расширил спектр онлайновых услуг. Результаты первого квартала после этих изменений выглядели следующим образом: увеличение количества транзакций через сайт банка, несколько удлинившиеся очереди в оставшихся филиалах и на первый взгляд прежний общий уровень количества транзакций. Количественные показатели, которые должны были оценить руководители банка, стремящиеся к благоприятному исходу, базировались одновременно на фактах и интуиции. Им были нужны данные о стоимости транзакций в филиалах банка и в Интернете; о том, какого рода транзакции осуществлялись посредством физического и онлайнового обслуживания; сколько транзакций производилось в оставшихся филиалах банка; как в оставшихся филиалах за квартал увеличился процент транзакций по сравнению с их общим количеством; сколько клиентов приобрел или потерял банк за этот период. Им также была необходима обратная связь от клиентов относительно закрытия филиала и расширения онлайнового обслуживания; возможных улучшений в рамках новой модели работы, а также наблюдения рядовых сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов – кассиров, специалистов по кредитованию и консультантов по инвестициям, – касающиеся того, как клиенты отреагировали на новую модель.
Независимо от того, мягкие параметры или твердые, они представляют собой всего лишь информацию. То, что половина людей, оставивших свои отзывы на сайте банка, считают 12-значный буквенно-цифровой пароль обременительным требованием, не означает, что банк должен отреагировать на критику переходом на 8-значный пароль. Вполне возможно, что эта обратная связь и другие параметры заставляют предположить, что банк в текущем квартале оказался в минусе. Но действия, не уравновешенные стабильностью, могут ухудшить ситуацию.
Рис. 36
Может показаться, что Reinsurance Group of America (RGA) оперирует исключительно числами: стоимостью портфелей, уровнем риска, доходом на инвестиции и т. д. Однако некоторые ключевые параметры, которыми пользуется компания, явно имеют субъективный характер.
Как говорилось в главах 1 и 4, в 2008 и 2011 г. RGA пережила существенные перемены, которые имели последствия для роли, исполняемой генеральным директором Грейгом Вудрингом. RGA начала работать в Соединенных Штатах в 1973 г. в качестве подразделения General American Life Insurance Company, занимавшегося перестрахованием. Через двадцать лет она превратилась в холдинговую компанию, занимавшуюся операциями перестрахования для General American. В 1990-х гг. компания открыла несколько зарубежных представительств, а затем вошла в состав Metropolitan Life Insurance, когда Met Life поглотила материнскую компанию RGA. В 2008 г., после расширения глобального присутствия и создания 20 отделений за рубежом, RGA откололась от Met Life. А затем в 2011 г. RGA стала матричной организацией и начала двигаться к созданию более интегрированных систем, которые должны были прийти на смену управлению группой не связанных друг с другом компаний с общей отчетностью в налоговых органах. RGA состоит из страховых компаний. Страховые компании, клиенты RGA, нуждаются в услугах перестрахования для снижения рисков, но в страховом бизнесе высокий риск зачастую подразумевает высокое вознаграждение. Страхование жизни первоклассного автогонщика стоит намного больше, чем страхование здорового учителя пятого класса того же возраста, поэтому гипотетически компания с портфелем, включающим в себя страхование нескольких автогонщиков, сталкивается с большим риском, но имеет возможность получить и большее вознаграждение. В интересах компании, занимающейся перестрахованием, – приобрести эти активы с высоким риском, помня, однако, что они должны быть надежно подтверждены и дополнены некоторым количеством более безопасных активов.
Главным парадоксом отдельных компаний, входящих в состав RGA, является пара противоположностей «мой бизнес и корпоративная точка зрения». В «мой бизнес» встроена пара «рисковать и играть наверняка». «Мой бизнес» отсылает к предпринимательскому образу действий и приоритетам, которые помогли превратить RGA в одну из крупнейших в мире групп, занимающихся перестрахованием жизни. «Корпоративная точка зрения» – это точка зрения штаб-квартиры, взгляд на общую картину того, как сделать целое большим, чем просто сумма отдельных составляющих частей. Попаданием в цель будет ситуация, когда компания в целом и все ее составляющие будут демонстрировать непрерывное улучшение практических результатов. Промахом будет, если RGA придется покинуть мир бизнеса. Благоприятный исход управления полюсом «мой бизнес» включает многочисленные факторы, отвечающие общим ожиданиям, что компании делают именно то, чего от них ждут. Вот эти позитивные результаты.
• Удовлетворенные ожидания в отношении качества работы.
• Рост доходов.
• Рост прибылей.
• Создание стоимости для компаний.
• Контроль над активами, который позволяет хорошо обслуживать компании-клиенты.
Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «мой бизнес» в ущерб «корпоративной точке зрения» ведет к следующим негативным последствиям.
• Чрезмерно агрессивное поведение, которое может поставить отдельные компании, входящие RGA, на грань риска.
• Искажение картины качества работы отдельных компаний; те компании, которые не смогут включить в свой портфель активы с высоким риском и большим потенциальным вознаграждением, при сравнении будут казаться плохо работающими.
• Воспитание культуры силы – руководители компаний с «горячими» портфелями обретут большую власть в группе.
Если позволить отдельным компаниям, входящим в RGA, быть предпринимателями в той мере, в которой им захочется, то это ослабит организацию в целом.
Нацеленность на «корпоративную точку зрения» теоретически может обеспечить следующие благоприятные результаты.
• Оптимизация компании в целом.
• Сохранение общей картины.
• Защита бизнеса в целом.
• Создание стоимости для корпорации.
• Наличие более безопасного метода работы корпорации в целом.
И наоборот, чрезмерно узкий прицел на «корпоративную точку зрения» в ущерб полюсу «мой бизнес» приведет:
• к отсутствию роста;
• отсутствию инноваций;
• развитию централизованной культуры силы;
• самоуспокоенность в компаниях группы, потому что они будут сидеть и ждать, пока кто-нибудь придет и позаботится о них, вместо того чтобы пытаться выжить самостоятельно.
Вудринг много говорил о корпоративной культуре, когда обсуждение этой последней совокупности негативных исходов заставило его сделать ремарку: «Я не думаю, что мы когда-либо вступали на этот путь. Если у нас и были отклонения, то исключительно в сторону полюса “мой бизнес”»29. Подобные наблюдения являются ключевыми – и не только для разработки шагов действий, но и для оценки исходов. Они подтверждают идею о том, что параметры (показатели) успеха должны обеспечивать баланс между твердыми данными, которые определяют победителей и проигравших среди отдельных компаний на основе потока доходов, и более качественными и субъективными параметрами, которые учитывают такие мягкие факторы, как удовлетворение клиентов и приверженность корпоративным нормам. Вудринг знал, что он должен сделать один шаг, который принес бы пользу обоим полюсам парадокса, – нанять управленца из высшего эшелона, то есть того, кто отвечал бы за активы и обязательства. Он знал, что ему нужен человек, который мог бы подходить к предприятию с холистической точки зрения и сосредоточиться на постоянном управлении конфликтами между отдельными компаниями и корпорацией как юридическим лицом. Этот человек должен был находиться на передовой и использовать параметры для оценки возможных исходов. На количественном полюсе он должен был полагаться на твердые числа и нуждался в инструментах для оценки риска, ликвидности и защиты, а также многого другого. На качественном полюсе ему были нужны последовательные способы сбора и фильтрования инсайтов и мнений. У Вудринга был еще один аспект для размышлений – он сам. Он описал свой парадокс так: «я и хранитель памятника».
При сосредоточении на полюсе «я» благоприятные исходы включали в себя следующее.
• Укрепление отношений с клиентами, ведущее к росту доходов.
• Сильное и последовательное стратегическое руководство и планирование для организации.
• Возможность сказать: «Я себе нравлюсь».
Но когда Вудринг слишком сильно концентрировался на полюсе «я», окружающие его люди зачастую неверно понимали смысл брошенных им слов и волей-неволей начинали раздражаться.
Акцент на полюсе «хранитель памятника» давал следующие благоприятные результаты.
• Компанией хорошо управляли.
• Люди получали то, что ожидали от руководителя.
• Он становился более доступным для сотрудников компании, нуждающихся в ответах и руководстве.
Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «хранитель памятника» в ущерб полюсу «я» создает стресс. Вудринг опасался, что в конце концов будет чувствовать себя полировщиком статуй – человеком, поглощенным служебными обязанностями, которого никто всерьез не считает руководителем.
Персональным попаданием в цель для Вудринга было стать эффективным генеральным директором. Его неэффективность означала бы личный промах. Но он понимал, что разрешение его собственного парадокса исключительно важно для попадания в цель – практического успеха компании.
В случае парадоксов, с которыми столкнулся Вудринг, фактические показатели, например рост доходов во время нахождения человека на посту, указывают на его способность синхронизировать положительные аспекты обоих полюсов. Ключевые слова и понятия в его заявлениях отражают его понимание успеха: крепкие отношения, разумное руководство, личное удовлетворение, хорошо управляемая компания, сбывшиеся ожидания, присутствие этого человека как ресурс компании.
Спектр параметров, доступных RGA, состоял из твердых и мягких показателей, позволяющих судить, удалось ли справиться с парадоксами. При этом Вудринг должен был выполнять обязанности руководителя, чтобы все шаги выполнялись надлежащим образом и своевременно. Чтобы самому сохранить баланс, Вудринг тоже воспользовался твердыми и мягкими показателями.
Когда показатели мешают успеху
Исследовательские фирмы оперируют большим количеством количественных критериев, которыми они пользуются для измерения качества работы компаний-клиентов. Вот некоторые из них:
• последние данные годовых продаж;
• рост продаж за год;
• чистый доход за последний год;
• рост чистого дохода за год;
• сумма активов;
• маржа чистой прибыли;
• увеличение численности работников за год.
К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.
Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.
Однако в течение следующих трех лет случилось общее падение доходов. Компании стали менее активно участвовать в различных программах; увеличилась текучка персонала высшего звена, выросли расходы, связанные с привлечением новых членов в ассоциацию, – потенциальных членов приглашали участвовать в конференциях бесплатно.
То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.
До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.
Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.
Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.
Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?
Ford потерпела полный крах и с прагматической, и с этической точки зрения. Им пришлось отозвать свою продукцию, хотя автомобили Pinto десять лет ездили по дорогам Америки, – таким образом, этичное решение оказалось более дешевым.
У топ-менеджеров Ford было множество возможностей, а не только «изменить проект и перейти к производству пусть и более дорогих, зато безопасных автомобилей» и «не менять проект и приготовиться к неизбежной выплате компенсаций». Их выбор определился тем, каким влиянием пользовалось каждое из подразделений компании, угрозой со стороны конкурентов – других производителей малолитражек – в денежном выражении, сравнением списков обещаний, выполненных проектным подразделением и юридическим отделом, личными интересами генерального директора и многими другими вещами. Как видите, эти возможности представляли собой смесь взаимосвязей «или… или» и «и то и другое», в которой невозможно разобраться, опираясь лишь на количественные показатели при оценке вариантов.
Как и Pinto компании Ford, крах потерпели многие проекты; по широко известным оценкам, около 70 % из них заканчиваются неудачей. Причина этих неудач заключается в том, что хотя бы одно из так называемых трех ограничений проект-менеджмента было нарушено: проект не был закончен вовремя, и/или вышел за рамки бюджета, и/или не соответствовал эксплуатационным требованиям. В качестве примеров можно привести Пизанскую башню, обрушение во время строительства моста в Кантхо (Вьетнам) и попытку корпорации Microsoft конкурировать с новейшими операционными системами Android и Apple.
Прежде всего оцените общую картину, включающую в себя основные пары противоположностей, затем составьте список шагов, а после сформируйте план с опорой на конкретные показатели – иначе возникнет ситуация «хвост виляет собакой».
Упражнение. идентификация полезных параметров (показателей) и индикаторов риска в вашей ситуации
Какие параметры сигнализируют о том, что вы начали двигаться в направлении неблагоприятного исхода, чрезмерно сосредоточившись на одном полюсе парадокса? Эти индикаторы предостерегут вас от прогулки по зыбучим пескам! Они предскажут несчастье и помогут избежать его.
10. Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.
11. Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.
12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.
Для начала рассмотрите множество внутренних, внешних и отраслевых инструментов оценки, которые являются стандартными, и отметьте те, которыми вы пользовались в какие-то моменты.
Внутренние
• Интервью по выяснению причин ухода.
• Опросы клиентов.
• Жалобы работников.
• Оценка качества работы сотрудников.
• Табели рабочего времени.
• Отчеты о несчастных случаях.
• Отчеты об ошибках.
• Краткий отчет о достижениях.
• Информационные панели: трудовые ресурсы, рекрутинг (прием на работу), продажи, операции, безопасность, информационные технологии, управление проектом, управление отношениями с клиентами, устойчивое развитие.
• Показатели работы на основании отчетности.
• Призма эффективности.
Внешние
• Стоимость акций.
• Валовой доход.
• Маржа чистой прибыли.
• Рост продаж за год.
• Рост чистого дохода за год.
• Отчеты отраслевых аналитиков (например, Standard & Poor). • Освещение в СМИ.
• Критерии оценки.
• Индекс потребительской лояльности.
• Хорошие показатели фондового индекса FTSE, рассчитываемого агентством Financial Times и Лондонской фондовой биржей.
Отраслевые
• Отчеты Press Ganey.
• Индекс Gartner Vendor.
Параметры производительности Ассоциации решений для производственных предприятий (MESA).
• Списки самых продаваемых товаров.
Включение параметров в модель
Еще один способ – это относиться к параметрам (показателям) как индикаторам риска и неправильного управления (мисменеджмента) парами парадокса. Фокусировка на одном полюсе в ущерб другому, например избыточное финансирование чего-то одного, будет примером мисменеджмента. Основу для создания модели – идея которой почерпнута из работ Барри Джонсона – необходимо заполнить подходящими параметрами. См. рис. 37, 38.
Моя работа с IPC The Hospitalist Company – компанией, состоящей из ведущих врачей и предоставляющей стационарное лечение и связанные с ним услуги, – была максимально последовательной. История IPC подробно изложена в главе 8, но здесь я хочу отметить, что группа работников высшего эшелона, возглавляемая Рене Толедо, исполнительным директором по Чикагскому региону, выявила ключевые параметры, указывающие, насколько успешно они предоставляют услуги в период выздоровления после купирования острых симптомов, одновременно продолжая оказывать услуги больным в тяжелом состоянии. Эти полезные показатели описаны их собственными словами; иногда это всего лишь черновой вариант названия. Никто не думал о том, чтобы наклеивать формальные ярлыки. Вам не требуется формальность, для того чтобы ваша модель стала полностью функционирующим инструментом.
Такие наглядные схемы помогают компаниям «распаковать» свою ситуацию: вытащить все из чемодана и уложить вещи снова, но уже в нужном порядке. Они позволяют точно увидеть, что у вас есть, и понять, что организация могла упустить ранее. Вы «заново упакуете» свой чемодан, когда будете работать с содержанием схемы. И здесь вступает в игру план (см. рис. 39). План – это черновой набросок того, что вы намереваетесь делать, но он делает информацию наглядной для всех. Шаблон, представленный здесь, – это всего лишь пример; зачастую компании предпочитают собственные версии. Используйте любой шаблон, имеющий хождение в вашей организации, чтобы обработать информацию. Это позволяет заново упаковать то, что содержится в ваших моделях.
Рис. 37
Рис. 38
Читать бесплатно другие книги:
