Главная
Шредер-Солнье Дебора
Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей
Читать онлайн бесплатно

Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей Шредер-Солнье Дебора

План действий

Рис. 39

Глава 8. Уважение к контексту и сложности

Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы³⁰.
Рассел Акофф

Многочисленные ссылки на важность контекста в первой части книги должны были стать напоминанием о том, что на любые планы, которые вы составляете, и на любые действия, которые вы совершаете в этой вселенной, влияют экономические, политические, операционные/технические факторы, а также социальные взаимодействия. Внутри этой вселенной находится культура и вашей организации. Всегда учитывайте контекст.

Важность контекста

Чтобы полностью разъяснить важность контекста, я хочу вспомнить некоторые катастрофические решения, принятые в бизнесе, а затем рассмотреть несколько историй успеха. В каждой из двух первых описанных провальных ситуаций топ-менеджеры компаний не могли совершить правильных действий или просто идентифицировать главный парадокс, потому что полностью игнорировали контекст.

Компания Eastman Kodak разработала первую цифровую камеру в 1975 г. Если бы топ-менеджеры обладали предвидением, они попытались бы управлять парадоксом инновации и последовательности. Но неспособность увидеть широкий контекст развития цифровых технологий поставила компанию Kodak в невыгодное положение, поскольку заставила связать планы развития компании и направить ресурсы на производство популярной фотопленки. Компания Microsoft возникла в 1975 г. В 1974 г. компания IBM вывела на рынок сканеры для штрихкодов. В середине 1970-х гг. компании Commodore и Atari устанавливали свои компьютеры в домах покупателей. Как могли в 1970-х гг. топ-менеджеры Kodak на этом фоне цифровой деятельности, ориентированной на потребителя, пропускать сигналы в течение более 15 лет, чтобы затем принять решение присоединиться к общей толпе? Если бы топ-менеджеры Kodak мыслили в конце 1970-х гг. в категориях парадокса, они сосредоточились бы на конфликтующих потребностях в сфере производства фотопленки и не упустили бы возможности, которая позволила бы сохранить компанию годы спустя.

Джейсон Нолт из MSN Money в своей статье от 12 июня 2013 г. не стеснялся в выражениях, оценивая, как топ-менеджеры Sears не смогли правильно оценить окружающую среду. В статье «Почему американцы ненавидят Sears» Нолт писал: «Они ненавидят этот магазин как место совершения покупок. Они ненавидят его как способ инвестиций. Они ненавидят его за старомодные ручки дверей и осыпающуюся с потолка плитку времен 1920-х гг.»³¹. Это проблема и компании Sears, и компании Kmart, которая приобрела Sears в 2005 г., но оказалась столь же трагически близорукой в отношении ситуации в американской розничной торговле. В то время как конкуренты нанимали лучших экспертов по дизайну, чтобы те размещали банные полотенца таким образом, чтобы покупатели направлялись прямиком к самым дорогим товарам на полке, Sears и Kmart возились с логотипом и внесли некоторые изменения в высоту торговых стеллажей. Они тратили от 1 до 2 долларов за квадратный фут на модификацию торговых площадей, тогда как Target и Wal-Mart тратили по 8 долларов и более. А когда конкуренты делали инвестиции в новые инструменты управления системой поставок, команда Kmart-Sears цеплялась за свою старую технологию так же крепко, как за старые потолочные плитки. Если мы посмотрим на контекст, в котором оперируют Sears и Kmart, то увидим, что важной составляющей среды являются социальные, операционные и экономические моменты. Успешные ритейлеры знают, что поход в их магазин должен быть приятным для покупателей как благодаря общей атмосфере, так и благодаря обслуживанию посетителей. Отсутствие того и другого нельзя компенсировать почетным местом среди 20 лучших рекламодателей страны³². В этом парадоксе три компонента, и все они становятся максимально понятными, когда мы рассматриваем бизнес в контексте: эффективность и внимание к потребностям/желаниям покупателя, и реклама (рис. 40).

Рис. 40

Итоговый негативный сценарий проистекает из того, о чем рассказала мне литературный агент. Если вы представите себе писателей как бизнесменов, в компаниях которых работает только один человек, то согласитесь с тем, что для них понимание контекста так же важно, как для компаний Kodak, Sears или любого другого предпринимателя. К сожалению, многие писатели настолько сильно верят в свой «товар» и талант, что игнорируют среду, в которой надеются действовать (звучит знакомо, не правда ли?). Обычно они не думают о коммерческом аспекте публикации книги, которая изобилует глубоко личным, или операционными ограничениями, с которыми вынуждены справляться издатели. Авторы не удосуживаются проанализировать, как экономический климат повлияет на их шансы быть напечатанными и сколько денег компания может – а не просто готова – выделить в качестве аванса. Один из аспектов контекста, который писатели должны увидеть, – это социальный климат, то есть важность связи автора с агентом, а агента с издателем. Моя собеседница-агент пытается дать авторам представление о целостном контексте, а не просто об одной его части. И подобно компаниям, быстро вылетевшим из бизнеса, писатели, пренебрегающие читательской средой, не способны управлять парадоксами, ведущими к успеху, например маркетингом и качеством содержания, эффективностью и вниманием к мелочам, уверенностью и чуткостью.

Осознание контекста увело компанию Ameren Corporation от управления главным парадоксом деловых операций и поставило перед выбором «или… или». Эта энергетическая компания функционировала в государственном и в негосударственном секторах, но в 2012 г. решила вернуться к своему основному направлению деятельности и уйти из негосударственного сектора. Руководство компании изучило ситуацию в энергетике и оценило, что общая стоимость преимуществ, связанных с уходом из областей со слабым государственным контролем, принесет компании 900 млн долларов. Как заявил председатель совета директоров компании Томас Р. Восс, отказ от деятельности в областях со слабым государственным регулированием позиционирует Ameren «как компанию, сосредоточенную исключительно на регулируемых тарифными ставками операциях с электричеством, природным газом и эксплуатацией электрических сетей, со стратегическим направлением и льготными предложениями, понятными для инвесторов»³³. Он упомянул, что на этот шаг компания решилась ради уменьшения рисков и усиления предсказуемости будущих доходов компании. Дополнительным эффектом должны были стать усиление кредитоспособности Ameren и поддержка уровня прибыльности компании.

Еще одна история, иллюстрирующая пользу понимания контекста, произошла в одном городке на Среднем Западе с маленькой некоммерческой группой. На протяжении двух лет Нэнси была президентом благотворительной организации, состоящей исключительно из волонтеров, которая собирала деньги на образовательные программы. Нэнси обеспечила своей группе беспрецедентный успех в сборе денежных средств, попросив волонтеров прекратить говорить: «Мы могли бы сделать это, мы могли бы сделать то». Впервые за всю историю своего существования группа получила денежный грант от местных властей, а не за счет фандрайзинга. Нэнси определила, что группа в состоянии воспользоваться подходом «и то и другое» по двум причинам, связанным с контекстом. Она рассматривала общину и как волонтера, и как банковского служащего. По этой причине она несколько иначе, чем многие ее коллеги-волонтеры, посмотрела на контекст, в котором функционировала ее организация. Она знала следующее:

• экономическая ситуация в городке в общем устойчивая;

• очень большой процент местного населения склонен делать пожертвования;

• добрососедское поведение ценится очень высоко, и даже высокооплачиваемые специалисты готовы жертвовать своими навыками и временем, чтобы продемонстрировать добрососедские отношения;

• местные компании обычно обеспечивали благотворительные мероприятия технологической поддержкой, местом для проведения и другими материальными ресурсами.

Остальные некоммерческие организации в городе, занимавшиеся благотворительностью, действовали в стиле «или… или». Они состояли либо из богатых людей, выписывавших чеки на крупную сумму, либо из обычных людей, занимавшихся фандрайзингом. Ни одна из этих организаций не могла эффективно манипулировать людьми и ресурсами, работая в данной конкретной общине. Логику Нэнси можно описать следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с ситуацией, в которой у меня есть на выбор два варианта, я смотрю, что хорошего есть в варианте А и что хорошего есть в варианте Б, а затем спрашиваю себя: могут ли они работать в тандеме?»

Ее самое агрессивное парадоксальное предложение звучало так: предложить группе одновременно учредить маленький фонд, который они не будут трогать до тех пор, пока в нем не накопится 5 тысяч долларов, и продолжать выделять деньги отдельным студентам и институтам, которых группа выберет в качестве получателей помощи. Она познакомилась с волонтерами, считавшими, что эта схема потребует от них слишком многого и задержит на долгие годы деньги, которые им следует раздать завтра, – и рассказала о среднем клиенте банка в ее филиале. Человек с 5 тысячами долларов не захочет открывать счет по вкладу с процентами по ставке денежного рынка, поскольку он может выписать только три чека в году; он предпочтет положить все на вклад до востребования. Работа банковского специалиста как раз и заключается в том, чтобы указать ему, что наилучшим вариантом будет открыть два счета и выписать чек с вклада с процентами по ставке денежного рынка, чтобы создать вклад до востребования. Это была не совсем точная аналогия, зато все собравшиеся в комнате стали думать о краткосрочных и долгосрочных потребностях в понятиях создания фонда и немедленного финансирования.

Для руководителя очень важно обращать внимание на то, как остальные добиваются успеха в таком же контексте. В данном сценарии с некоммерческой организацией парадокс выглядел так: мой способ и ваш способ. Идентифицировать источники качественного альтернативного мышления – а затем прислушаться к ним – это верные и грамотные действия для практически любой модели парадокса!

Инициативы по развитию компании Linkedln также являются отражением чуткого реагирования на контекст. На первый взгляд казалось, что компания Linkedln, рожденная на стыке различных СМИ, базируется исключительно на количественных показателях – желании стать частью развивающегося мира связанных друг с другом специалистов. Казалось бы, миссия заключается в том, чтобы попасть в Linkedln, а затем установить связи с максимальным количеством специалистов в родственных областях. Но для чего? В первые годы своего существования Linkedln выглядела как виртуальные стопки резюме соискателей. А затем, после рецессии 2008 г., руководители Linkedln поняли всю важность контекста. Члены компании сфокусировались на целенаправленном нетворкинге.

• Меняющаяся окружающая среда подразумевала хаотическую экономическую ситуацию.

• Меняющийся политический климат привел к потере руководителей, смене менеджеров, кадровым пробелам в организационной структуре.

• Меняющаяся операционная/техническая ситуация означала появление новых процедур, включая новую процедуру найма на работу, опирающуюся на технологию, а также модификации для повышения рентабельности и сокращения издержек.

• Меняющаяся социальная атмосфера представляла собой беспрецедентную смесь поколений работников.

Вооружившись пониманием этого контекста, руководство Linkedln превратилось из еще одной сети СМИ в нечто новое.

В прошлом году Linkedln стала одним из самых действенных инструментов бизнеса на планете. Эта сеть, которую долгое время считали хранилищем оцифрованных резюме, сейчас насчитывает 225 млн членов, разместивших в ней свои профили и отчеты о своем образовании и опыте работы. В наши дни они не просто ждут приглашения на собеседование. Пользователи Linkedln создают профессиональные портфели, демонстрирующие их лучшие достижения – начиная от публикаций и видео и заканчивая презентациями PowerPoint. Они используют непрерывно расширяющийся спектр приложений Linkedln наподобие CardMunch, которое позволяет сканировать визитки, чтобы загружать контактную информацию. Они сообщают друг другу различные реквизиты компаний. И все чаще склонны читать Linkedln Today, в котором собраны новости из множества источников. Благодаря таким новым характеристикам число пользователей, которые подключаются к системе хотя бы раз в месяц (только с компьютера, без учета мобильных телефонов), достигло 141 млн человек и, по данным ComScore, за последний год подскочило на 37 %. Среди рекрутеров Linkedln стала стандартом – 88 компаний из списка Fortune 100 приобрели лицензию на использование этого программного обеспечения, чтобы искать и отслеживать соискателей³⁴.

Обращаясь к парадоксам в поисках верного решения, убедитесь в том, что вы учли все элементы окружающей среды, как это сделала компания Linkedln.

Генеральный директор компании Linkedln Джефф Вейнер явно понимает, что контекст компании сформирован не только национальными, но и глобальными факторами. Его планы по созданию новых сервисов в рамках сети отражают это понимание: «Представьте себе платформу, которая может в цифровом виде предоставить все возможности, существующие в этом мире… Linkedln в режиме реального времени сообщает, где существуют рабочие места, где не обслуживают клиентов и где людям необходимо обучение»³⁵.

Возникновение сложности

Конфликт контекстов и культур вызывает сложные организационные проблемы. Сердцевиной этих проблем будут пары противоположностей. Типичным примером является компания, которую приобретает организация с совершенно иной культурой и/или представляющая отрасль, оперирующую в другом контексте.

Катастрофическое поглощение компанией Quaker Oats компании Snapple Beverage Company дает наглядный пример того, что происходит во многих подобных ситуациях. Поглощающая компания навязывает свое восприятие контекста и свою культуру поглощенной компании. Вместо того чтобы пытаться оперировать своими уже имеющимися каналами сбыта и рекламными программами и уважать сеть сбыта и брендинг, которые так успешно создала Snapple, Quaker сбывала и продвигала товары Snapple точно так же, как она делала это с остальными своими товарами. Результаты этого дали о себе знать немедленно и имели глубокие последствия. Промах Quaker позволил Coca-Cola и PepsiCo начать непосредственно конкурировать с Snapple с помощью своей новой продукции. Кроме того, Quaker приобрела Snapple в 1994 г. за 1,7 млрд долларов, а через 27 месяцев продала всего лишь за 300 млн долларов.

Драматический пример столкновения контекста и культуры – которое имело далеко идущие последствия как для компании, так и для ее сотрудников – привлек всеобщее внимание в начале сентября 2013 г. Достоянием общественности стал тот факт, что некоторые правительственные агентства, особенно Агентство национальной безопасности (АНБ) США, обладают большей способностью преодолевать корпоративные и индивидуальные системы интернет-безопасности, чем полагали эксперты. Правительство может взломать коды, если сочтет это необходимым. Вопрос звучал так: можно ли предоставить выбор из двух альтернатив – «защита населения VS корпоративная/индивидуальная приватность/безопасность» – как пару взаимозависимых противоположностей?

Инженерный совет Интернета {Internet Engineering Task Force {IETF)) состоит из тысяч людей со всего мира. Они не платят членских взносов, чтобы вступить в эту организацию, но собираются – физически и/или виртуально – в течение года на встречи, имеющие отношение к проблемам Интернета, например к тому, как работает электронная почта и как можно усовершенствовать безопасность в Глобальной сети. Эти люди могут быть сотрудниками компаний или правительственных учреждений либо вовсе не состоять ни в какой организации. Нет никаких препятствий для вступления в эту организацию; это может сделать любой обладающий техническими навыками и желанием внести свой вклад.

Эта система слаженно работала на протяжении нескольких десятилетий. Однако после террористической атаки на башни-близнецы Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. агентства безопасности многих стран заинтересовались возможностью проникать сквозь стену корпоративной системы безопасности и систему защиты частной жизни отдельных людей. Когда документы АН Б, предназначенные для служебного пользования, выплыли на свет в результате нарушения служебных обязанностей Эдвардом Сноуденом³⁶, члены группы IETF осознали, что их самые благие намерения оказались разрушенными некоторыми их коллегами.

Председатели комитетов IETF тяготели к парадоксальному подходу к решению проблемы, а правительственные учреждения – нет. IETF чувствовала, что в интересах всех будет признать конфликтующие на первый взгляд нужды и приложить максимум сил к пересмотру спецификаций безопасности в Интернете. До сих пор неясно, сможет ли парадокс восторжествовать над подходом «или… или», но силы, питающие торговлю и свободу личности, придерживаются парадоксального мышления IETF.

И все же есть пути разрешения этой сложной дилеммы. Как осуществлять поглощения и слияния, мысля парадоксально и избегая конфликта культур, предложил Карл Шеперд, основатель Ноте Away. Даже рекламный слоган этой туристической компании подразумевает «и»: «Давайте останемся вместе». Шеперд провел 18 глобальных поглощений в течение восьми лет, начиная с 2005 г., то есть в среднем более двух поглощений в год. До работы в Ноте Away он был исполнительным директором Hoover’s Online и тоже руководил там многочисленными поглощениями. Журналистка из Forbes Черил Коннер перечисляет в своей статье шесть главных советов Шеперда, согласно которым управление тремя парами взаимозависимых противоположностей представляет собой формулу успеха Шеперда³⁷. Он советует «относиться к ним бережно» и «не полагаться на традиционные оценки». Суть этой пары – «знать, чего они хотят» и «знать, чего хотите вы». Затем он говорит: «Пользуйтесь советами лучших консультантов, которых только можете найти» и «посоветуйте продавцу тоже обратиться к самым лучшим консультантам, которых он сможет найти». Эта пара не нуждается в интерпретации. Наконец, Шеперд дает такой совет: «С первого дня сфокусируйтесь на интеграции» и «у вас должен быть план». Это парадокс краткосрочности и долгосрочности, который возникает в сценарии практически всех компаний.

Создание рыночных преимуществ

Компании, обладающие хорошим пониманием контекста, обычно замечают новые рыночные возможности по мере их возникновения. Во время моей работы в Чикагской областной больнице в IPC the Hospitalist Company (IPC) мне стало ясно, что вследствие изменений на рынке у компании появляется новая возможность. Если компания захочет воспользоваться ею, руководству придется управлять важным парадоксом, чтобы обеспечить дальнейший рост. Анализ, проведенный Энн Лоу из Hoover's, показал, что IPC — «флагман усиливающегося интереса к специализации больничных врачей (госпиталистов)»³⁸. IPC предоставляет услуги более чем 1400 госпиталистам в 28 штатах в сфере управления и администрирования.

Профессиональная ассоциация госпиталистов, Society of Hospital Medicine (SHM), определяет госпиталиста как врача, чья деятельность (клиническая, преподавательская, исследовательская или административная) сфокусирована на лечении стационарных больных. Госпиталист может работать в больнице или органах здравоохранения, работать по контракту или заниматься частной практикой. Примерно 75 % госпиталистов являются врачами-терапевтами. Работающие в больнице врачи первичной медицинской помощи освобождают врачей общей практики от необходимости совершать ежедневные обходы пациентов. Ряд исследований показал, что наличие системы госпиталистов обеспечивает существенное снижение расходов и сокращение продолжительности пребывания в стационаре, но не ухудшает качества обслуживания пациентов или степени их удовлетворения. Многие научные медицинские центры взяли на вооружение систему госпиталистов для обслуживания стационарных пациентов и обучения³⁹.

До 2013 г. стратегия роста IPC включала в себя в основном три вида деятельности. Первый – распространение обслуживания на новые филиалы в районах, где компания уже осуществляла свою деятельность. Второй – стратегия роста, опирающаяся на рекрутинг и обучение новых госпиталистов. Третий – проникновение в новые регионы.

В начале 2013 г. топ-менеджеры компании определили, что у IPC появилась еще одна важная – и критичная по срокам – возможность роста, связанная с «традиционным» определением госпиталиста. Они решили дать новое определение врачу-госпиталисту, чтобы проникнуть на новый рынок. Топ-менеджеры Чикагской областной больницы знали, что их способность извлечь преимущество из этой важной новой возможности в огромной степени зависит от общего понимания вариантов и действий всеми сотрудниками компании. Топ-менеджеры обратились к парадоксальному мышлению с намерением довести этот процесс до сведения персонала больницы и Совета руководителей практикующих врачей (Practice Group Leaders (PGL) Council), руководство которого работало там же.

Рис. 41

Эту возможность можно обобщить в виде парадокса «лечение пациентов с острыми симптомами (основное направление) и лечение пациентов после купирования острых симптомов (новый фокус)». Лечение после купирования острых симптомов – это медицинский термин, обозначающий восстанавливающую терапию, которую пациент получает после выписки из больницы. Эта терапия может включать в себя отдых в санатории, проживание с уходом, пребывание в медицинском учреждении с полным уходом для пожилых и инвалидов и т. д. и охватывает пациентов любого возраста – от новорожденных, нуждающихся в особом медицинском уходе, до пожилых, поправляющихся после госпитализации.

Тройка топ-менеджеров, которые впервые работали со мной над выявлением парадокса и моделированием всех его аспектов, отличалась различными предпочтениями в мышлении (см. главу 3 и дискуссию о HBDI). Было очень интересно смотреть, как сильные стороны и склонности каждого из участников обсуждения дополняли друг друга в процессе того, как мы составляли исходную карту для пациентов в тяжелом состоянии и пациентов после купирования острых симптомов.

Пожалуйста, обратите внимание на следующее. Для вовлечения участников в процесс я считаю очень важным говорить на их языке, а не навязывать им стандартную номенклатуру коммуникации. Да, модель может показаться грубой, а часть информации – непонятной для посторонних, но она помогает идти вперед, помогает команде оперировать парадоксальным мышлением. Модель топ-менеджеров, описанная в главе 7, освещает показатели, которые приведены ниже. Прежде чем погрузиться в повествование о различиях и сходстве модели топ-менеджеров и моделей персонала и практикующих врачей, давайте рассмотрим сами эти модели, созданные на собраниях групп. Три команды независимо друг от друга работали над моделями, изображенными на рис. 41, 42, 43; именно поэтому модели перекрываются, и так интересно смотреть на сходство информации на входе. Несмотря на различия в формулировках, благоприятный и неблагоприятный исходы, действия и параметры отличаются поразительным сходством. Эти команды демонстрировали удивительное единодушие в отношении того, как можно достичь благоприятного исхода и какие числовые показатели и результаты будут сигнализировать о перевесе одного полюса парадокса над другим. Самые важные различия, касающиеся стиля выражений, но не их содержания, можно увидеть в модели, созданной советом PGL Council, в состав которого входили врачи-терапевты, практикующие в клинике.

Ключевые совпадения касаются стратегий найма и удержания работников, технической эксплуатации и увеличения количества помещений, в которых IPC оказывает медицинские услуги, и управления отношениями с поставщиками. Соответствующие параметры появляются во всех трех моделях; например, неспособность удержать сотрудников видна в количестве увольнений. Такие совпадения неслучайны. Это отражение того, что руководство в понятной форме доводит до сведения работников наличие возможностей для госпиталистов на рынке в Чикаго. В конечном итоге первые предпринятые шаги, соответствующие тем, которые были перечислены в списке поддержки обслуживания пациентов в остром состоянии, способствовали модификации способов найма новых врачей-терапевтов, изменению пакета компенсаций и внедрению новых мер для удержания врачей, уже работающих в больнице. Были предприняты дополнительные действия, необходимые для сохранения конкурентоспособности в области поддерживающей терапии больных, выписанных из больницы. Этот процесс одновременного выполнения пунктов действий и отслеживания параметров продолжается и в настоящее время, когда IPC Chicago внедряет новые инициативы на рынке обслуживания пациентов после выписки из больницы.

Чикагская областная больница сети IPC функционирует в двух контекстах: в контексте территории, на которой работает, и в контексте организации, частью которой является. Различные команды, создавшие вышеописанные модели, фокусировались непосредственно на попадании в цель и промахе, имеющем отношение к их региону и к тому, что им нужно сделать, чтобы проникнуть в зарождающуюся сферу бизнеса – амбулаторное обслуживание пациентов. Однако не все больницы сети IPC в ближайшем будущем столкнутся с такой же возможностью, поэтому руководство сетью должно было управлять парадоксом централизации и децентрализации, позволив Чикаго подхватить инициативу, которую не могли перенять другие регионы. Они должны были принимать сбалансированные решения на уровне корпоративной штаб-квартиры, но при этом обеспечить автономию чикагскому филиалу, чтобы тот мог расширять обслуживание амбулаторных пациентов, действуя на уверенно растущем рынке.

Рис. 42

Рис. 43

Анализ Hoover’s высветил еще один парадокс, с которым сталкивается национальная организация с хорошо сбалансированным руководством, – это поглощения и органический рост: «Помимо основной стратегии роста за счет поглощений уже существующих организаций на новых рынках сеть IPC успешно предлагает свои услуги новым филиалам в тех областях, где она уже функционирует»⁴⁰.

В эту совокупность целей встроено признание сетью IPC того факта, что административное и клиническое руководство должно быть сбалансировано, чтобы удовлетворять требования клиентов в постоянно меняющемся мире здравоохранения. Иначе говоря, для того чтобы компания совершила свое попадание в цель, забота о бизнесе и забота о пациентах должны быть для нее равнозначны.

Уважайте контекст, в рамках которого вы функционируете, и культуру, которая помогает вам преуспевать в этом контексте. Если ваша группа является частью большой организации, в четкой форме доведите до сведения своего национального/ глобального руководства, почему ваш контекст требует, чтобы вы воспользовались какой-то конкретной рыночной возможностью или отказались от нее.

Часть III
Результаты процесса внедрения

Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии

Жизнь можно понять, лишь оглядываясь назад, но жить нужно, смотря вперед.
Серен Кьеркегор

Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.

Начало процесса

Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.

Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.

Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.

Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.

Рис. 44

Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.

Середина процесса

Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.

• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.

• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.

• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.

Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.

Я пришла в Shrades в разгар событий. В компании признавали, что начались сдвиги в культуре и методах работы. Парадокс выглядел так: фокус компании на индивидуальных направлениях бизнеса и общем бизнесе – то есть выстроенных в ряд и интегрированных направлениях бизнеса. Другие возможные конфликты были встроены во второй полюс и касались общего принятия решения относительно различных направлений бизнеса, и руководителей отдельных направлений бизнеса, участвующих в принятии корпоративных решений, и руководителей отдельных направлений бизнеса, принимающих дискретные решения. Еще одним осложняющим фактором, вплетенным в оба полюса парадокса, было то, что некоторые направления бизнеса опирались на интеллектуальную собственность, принадлежащую всем компаниям, входящим в Shrades. Индивидуальность и независимость каждой компании, входящей в Shrades определялись тем, в какой степени она использовала общую интеллектуальную собственность.

Фокус на индивидуальных направлениях бизнеса мог привести к следующим благоприятным исходам: каждая компания способна создавать и максимизировать устойчивую и прибыльную долю на своем рынке, быть уникальной и опережать конкурентов.

Чрезмерная сосредоточенность на отдельных направлениях бизнеса могла привести к тому, что многие топ-менеджеры были бы в состоянии руководить своими собственными компаниями, но при этом поставили бы под угрозу управление портфелем Shrades. Еще одним негативным последствием могло стать недостаточное внимание к тому, насколько правильно заниматься всеми направлениями деятельности сразу. Даже при условии неизменной прибыльности руководители Shrades знали, что бывали времена, когда какие-то направления бизнеса демонстрировали недостаточно высокие показатели, хотя и продолжали оставаться частью компании. Это могло быть чревато не лучшими последствиями, если бы уважение к автономии отдельных направлений бизнеса перевесило бы внимание к общей корпоративной миссии. Третьим неблагоприятным исходом были упущенные деловые возможности из-за недостаточного (или вообще отсутствующего) «перекрестного опыления».

Главным плюсом фокуса на выстраивании всех направлений бизнеса в ряд и их интеграции является воспитание руководителей, обладающих способностью выходить за рамки своего направления бизнеса и участвовать в принятии решений во благо всей фирмы в целом. Итог может быть положительным – а именно культивирование принятия объективных решений в отношении отдельных направлений бизнеса. Если руководители отдельных направлений бизнеса беспокоятся о судьбе компании, их решения будут более взвешенными и учитывающими все стороны вопроса. А это открывает возможности для взаимодействия отдельных компаний в виде кросс-селлинга (одновременного предложения клиенту ряда различных услуг).

Главным неблагоприятным результатом чрезмерного структурирования бизнеса и интеграции его направлений может стать отсутствие чуткой реакции на отдельные рынки и стирание граней между смежными направлениями бизнеса, что ведет к утрате их уникальности. Для Shrades попаданием в цель при управлении парадоксом является увеличение доходов клиентов, а промахом – продолжать вынуждать людей отказываться от услуг к компании. Помните, что промах не означает, что компания отказывается от своих ценностей; скорее это факт того, что отдельные индивиды и направления бизнеса перестают вносить свой вклад в общее дело. В силу каких-то причин они погнались за прибылью, и неразумно пытаться удерживать их с помощью искусственной лояльности.

Для того чтобы сфокусироваться на индивидуальных направлениях бизнеса, следует сделать следующие шаги.

• Принять жесткие решения в отношении направлений бизнеса, переходящих от стадии расширения к стадии зрелости. Для этих стадий, описанных в главе 3, существуют определенные связанные с ними парадоксы. «Жесткие решения», которые должна принять Shrades, могут вращаться вокруг того, насколько то или иное направление бизнеса успешно справляется со всеми или большинством парадоксов, связанных со стадией расширения. Ниже перечислены эти парадоксы.

Нынешние товары/услуги и дополнительные товары/ услуги.

Органический рост и рост за счет поглощений.

Присутствие на местах и национальное/глобальное присутствие.

Дух предпринимательства и приверженность к систематическому и регулируемому росту.

• Идентифицировать рыночные возможности.

• Составить свод компетенций руководителей.

Рис. 45

• Когда придет время «выходить на сцену», усовершенствовать идентификацию целевого рынка и его целевых сегментов и сосредоточиться на них.

• Взращивать и развивать собственные таланты, а не только приглашать сотрудников со стороны.

А вот шаги, необходимые для того, чтобы выстроить в ряд и интегрировать все направления бизнеса.

• Строить управление на чувстве причастности.

• Усовершенствовать процесс сбора и анализа данных и принятия решений на их основе.

• Создать портфельный менеджмент для бизнеса.

• Усовершенствовать систему распределения ресурсов.

• Начать воплощать план достижения успеха.

Параметры (показатели), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, занимаясь лишь отдельными направлениями бизнеса, включают в себя три внутренних и один внешний показатель. Вот внутренние показатели.

1. Отсутствие кандидата на роль следующего генерального директора.

2. Отсутствие прозрачности: неспособность увидеть взаимозависимость между направлениями бизнеса и оценкой качества работы этих направлений.

3. Руководители отдельных направлений бизнеса не участвуют в обсуждении и проверке эффективности работы компании в целом.

Внешний показатель очень простой: падение прибыли.

Показатели (параметры), указывающие на то, что вы вторглись на территорию неблагоприятных последствий, увлекшись структурированием и интеграцией отдельных направлений бизнеса, выглядят так: отсутствие предпринимательского потенциала и снижение готовности рисковать; отсутствие стратегии работы на ближайшие десять лет и плана действий на этот период; отсутствие устойчивого роста компании (рис. 45).

Увидеть результат

Гостиничная сеть Livli Hotels, знакомая нам по главам 1 и 3, начала с того, что ее команда, занимающаяся трудовыми ресурсами, выявила ключевые парадоксы и разработала карты. В ходе выполнения упражнения «из… в», которое я проводила с участниками обсуждения, одной из выявленных проблем было желание изменить ситуацию, когда приходилось «впихивать» свои идеи топ-менеджерам, и прийти к такой ситуации, когда им предлагали бы поделиться собственными. Сотрудники чувствовали, что для достижения приоритетных целей в общении с корпоративным руководством должны действовать с упреждением и стратегически. Этот сдвиг начался благодаря их желанию воспользоваться парадоксальным мышлением. Лиз П., исполнительный вицепрезидент по трудовым ресурсам, на встрече с топ-менеджерами компании представила модели, разработанные ее командой. Коллеги и генеральный директор компании были потрясены. Они увидели, как основная задача – ориентация и на глобальное, и на местное присутствие – открывает им путь вперед. Топ-менеджеры обсудили «глобальное и местное» в свете четырех основных приоритетов генерального директора и пришли к заключению, что это имело основополагающее значение для того, чтобы:

• прибыльно расти;

• внедрять инновации в систему обслуживания постояльцев;

• создавать организационные возможности/кадровые ресурсы;

• лидировать на главных развивающихся рынках.

Лиз предложила на рассмотрение некоторые модели, специфичные для работы с трудовыми ресурсами, чтобы топ-менеджеры смогли увидеть, как ее команда собирается управлять парадоксами, лежащими в основе всеобъемлющих «глобальных и местных» совокупностей потребностей. Общая картина глобального и местного была отображена на карте, которую можно было бы назвать черновиком модели № 1. Эта карта содержала достаточное количество деталей и анализ, которые позволяли топ-менеджерам с уверенностью приступить к некоторым действиям.

Специфичные для отдела кадров карты посвящены темам, связанным с «дополнительными инструментами для создания организационных возможностей/кадровых ресурсов». Например, одним из попаданий в цель было удержание ключевых сотрудников, поэтому центральная часть карты выглядела следующим образом (рис. 46).

Рис. 46

Исходная карта «глобального и местного», составленная отделом кадров, представлена на рис. 47.

Рис. 47

Генеральный директор дал топ-менеджерам указание провести необходимые исследования силами различных подразделений; объединить директивные документы, касающиеся ведения гостиничного хозяйства, обслуживания клиентов и других видов деятельности; запустить агитационный проект, чтобы собрать идеи персонала и постояльцев о привязке к местным условиям. Последний пункт должен был стать пересмотренной и расширенной практикой сбора отзывов постояльцев о качестве работы и вопросах, нуждающихся в доработке. Для выполнения всех этих шагов был установлен крайний срок – конец второго квартала, который наступал через пять месяцев после встречи. К этому времени было решено заново собрать рабочую группу и при содействии наших консультантов проанализировать результаты и создать новую «главную модель», отражающую следующие последовательности шагов и параметров.

В конце концв как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных гостиниц Livli Hotels смогла привить персоналу концепцию глобального и локального. Эта концепция обеспечила сети гостиниц существенные отличия от других высококлассных отелей, которые были ее главными конкурентами. Одна за другой, пристально следя за показателями, гостиницы начали вносить изменения в декор, кухню и форму работников, чтобы придать заведениям местный колорит и расширить автономию их директоров с точки зрения деловых связей с местными поставщиками. Одновременно в гостиницах сети начали распространять модифицированные материалы, описывающие стандарты работы и знакомящие с наиболее эффективными методами. Была также введена более прозрачная и логичная программа выплаты компенсаций. Одним из первых наглядных примеров перемен стала гостиница в Тайбэе (Тайвань). Теперь в каждом номере на стене висела большая обрамленная фотография одного из обитателей Тайбэйского зоопарка – вместо безликих картин, украшающих стены в номерах конкурентов. Каждый гость также получал подарок в виде маленького чайника с изображением «дедушки Лин» – легендарного индийского слона, бывшего на протяжении многих лет самым популярным обитателем зоопарка и, возможно, самым знаменитым жителем Тайваня. Добавление таких на первый взгляд незначительных, но ярких мелочей повысило привлекательность гостиницы. Одним из предупредительных сигналов о возможности перевеса местного над глобальным были «возросшие расходы, не покрываемые увеличением доходов». В данной гостинице этого не происходило; фактически после начальных капиталовложений рост доходов опередил расходы.

В ходе дальнейших усилий, направленных на то, чтобы привить директорам гостиниц и персоналу корпоративное мышление, каждого директора попросили разработать и вести карту «глобального и местного», которая отражала бы благоприятные и неблагоприятные исходы, шаги и параметры (показатели) для данной конкретной гостиницы.

При надлежащем исполнении эти модели давали картину целей, стратегий и тактик, связанных с конкретным вопросом. По сути каждая модель является схемой сохранения баланса при одновременном удовлетворении конфликтующих потребностей.

Глава 10. Истории успеха (и неудач)

Кто бы мог подумать, что Fannie Мае опередит такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens сможет побить Intel? Этот удивительный список – трудно найти более хаотичную группу – дает нам недвусмысленный урок. Можно превратить хорошее в великолепное в самой невероятной ситуации⁴¹.
Джим Коллинз. От хорошего к великолепному

В зависимости от тех критериев, посредством которых вы оцениваете достоинства фирмы, историю любой компании можно считать историей успеха. Даже ту компанию, которая потерпела банкротство, можно считать примером эмоционального успеха, если сотрудники делали то, что им нравилось.

В этой главе я буду придерживаться более строгого определения успеха, которое будет вращаться вокруг одного-единственного слова: устойчивое развитие. Чтобы дать определение тому, что означает устойчивое развитие компании, мы воспользуемся многими из параметров, упомянутых в главе 7; они помогут выяснить, насколько хорошо компания справляется с управлением ключевыми взаимозависимыми парами противоположностей. Однако ни один из этих параметров сам по себе не дает полной картины качества работы компании.

Существует множество рейтингов, которые показывают, какая из компаний добилась устойчивого развития. Рейтинги помогут нам понять, почему компания потерпела неудачу, пытаясь добиться успеха; если говорить точнее, то они помогут нам определить, какие компании, казалось бы, достигли долгосрочного успеха, но каким-то образом у них случился промах вместо попадания в цель. В контексте обсуждения историй успеха не менее важно взглянуть на проигравшие компании и задаться вопросом: видим ли мы в этих компаниях те же самые тенденции, что и в тех, кто стоит сейчас на пьедестале? Мы обсудим также несколько фирм, которые идут по пути устойчивого развития. Похоже, что они надлежащим образом управляют ключевыми парадоксами, добиваются баланса в руководстве, организации, культуре и т. д., что позволяет им поддерживать столь продолжительный успех.

Стартовая площадка «Великолепного»

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великолепному», вышедшей в 2001 г., назвал 11 компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному; суждение автора основывалось на семи характеристиках. Эти характеристики отражали удивительные идеи, к которым Коллинз и его команда пришли после пяти лет исследований и размышлений о том, что является сутью «великолепного» Коллинз сформулировал в своем эссе «Венец создания компании: понимание гениальности “и”», опубликованном в Inc. в 1995 г.

По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.

По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.

Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.

• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».

• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.

• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»⁴². Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.

• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три

перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».

• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».

• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.

В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.

Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.

Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления

Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.

Бизнес-стратегия:

• логика и креативность;

• краткосрочность и долгосрочность;

• конкуренция и сотрудничество.

Базовый бизнес-процесс:

• маркетинг и продажи;

• стабильность и перемены;

• стандартизация и кастомизация.

Корпоративная культура/общие ценности:

• формальное и неформальное;

• планирование и действие;

• традиционное и инновационное.

Руководство:

• ведущий и ведомый;

• директивный и делегирующий полномочия;

• стратегический и тактический.

Анализ успеха (и неудачи)

Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.

На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.

Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.

Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.

Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.

Баланс логики и креативности

С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.

Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».

Одновременный фокус на стабильности и переменах

Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.

* * *

Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.

Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»⁴³.

На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.

Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.

Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия⁴⁴.

Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».

Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии⁴⁵.

«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.

Анализ неудач (и успеха)

Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.

С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.

Краткосрочность в ущерб долгосрочности

Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:

Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.

Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства⁴⁶.

В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:

Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!

24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.⁴⁷

Главный конкурент Bethlehem Steel, компания United States Steel, спонсировала планы выплаты пенсий и пособий регулярно и напористо. Одновременно с этим U.S. Steel провела несколько ценных поглощений компаний, не имеющих отношения к сталелитейной промышленности, например Marathon Oil, которая позднее стала обособленным подразделением. Таким образом, компания действительно не упускала из виду ни краткосрочные, ни долгосрочные соображения. Самые последние инвестиции U.S. Steel в обновление завода были связаны с заменой программного обеспечения. В 2012 г. эта компания продолжала входить в список Fortune 500, занимая 147-е место.

Стабильность в ущерб переменам

U.S. Steel пошла по пути диверсификации, когда в начале 1980-х гг. стальной рынок резко ослабел. Компания никогда не отказывалась от своего основного направления деятельности, однако участие в нефтяном бизнесе помогло ей выровнять денежные потоки. Что касается Bethlehem Steel, то она так и осталась сталелитейной компанией.

Формальное и неформальное, но различное для топ-менеджеров и рабочих

Культурные разногласия в Bethlehem Steel были причиной разделения в большей степени, нежели проблема формального и неформального. У топ-менеджеров была своя собственная как формальная, так и неформальная культура. Так, на протяжении многих лет существовало негласное требование, чтобы все топ-менеджеры играли в гольф. У рабочих тоже была своя формальная культура, определяемая профсоюзом рабочих сталелитейной промышленности США, и осязаемая неформальная культура. Любой, кто достаточно стар, для того чтобы помнить, что это было такое – расти в «сталелитейном городе» в те времена, когда сталь была королем металлов в США, знает, что неформальная культура сталелитейщиков включала в себя чувство гордости и силы. Любой, кто вырос в «сталелитейном городе» в начале 1970-х гг., ощутил последствия и формальной, и неформальной культур бума сталелитейной промышленности. Парадокс заключается в том, что компания не управляла корпоративной культурой и, следовательно, должна была принять как формальную и неформальную культуру топ-менеджеров, так и формальную и неформальную культуру рабочих.

Ориентация на план в ущерб ориентации на действие

Компания цепко держалась за определенные планы, что дорого ей обошлось. Одним из них был пенсионный план и план выплаты медицинских страховок работникам. Хотя их можно истолковать как отражение заботы о работниках, менеджеры компании упускали из виду расходы и никогда не предпринимали никаких действий для того, чтобы модифицировать планы или взглянуть в лицо фактам, касающимся издержек.

Лидерство в ущерб последователям

Давайте вернемся к легендарному и благодаря работе в войну даже героическому периоду руководства Юджина Гиффорда Грейса. Bethlehem Steel славилась своими руководителями, которые твердо стояли на своем и «рыли себе еще более глубокую яму», как выразилась репортер Fortune Кэрол Дж. Лумис, которая в апреле 2008 г. произвела «посмертное вскрытие» бывшего сталелитейного гиганта⁴⁸. Грейс славился тем, что имел любимчиков, которые делали так, что он поднимался на лифте в свой роскошный офис в одиночку.

Директивность в ущерб делегированию полномочий

В 2003 г. International Steel Group (ISG) начала работу на шести заводах Bethlehem Steel. Контракт, оговоренный с ISG, немного сглаживал отношения между рабочими и делал менеджеров и рабочих одной командой. Это была та модель, которой Bethlehem Steel никогда не пользовалась и с которой даже не экспериментировала. В компании не существовало понятия команды, хотя при этом она вкладывала колоссальные инвестиции в людей, которые поддерживали директивность в ущерб делегированию полномочий. В компании ISG между генеральным директором Уилбуром Россом и сталелитейными рабочими располагались три уровня иерархии. В Bethlehem Steel таких уровней было восемь – восемь уровней людей, отдающих распоряжения!

* * *

Чтобы количественно оценить неудачи топ-менеджеров Bethlehem Steel в управлении парадоксами, мы можем обратиться к пугающему резюме доходности инвестированного капитала, подготовленному Лумис.

Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног⁴⁹.

Изучение кейсов: краткое заключение

Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.

• Общий план и чуткое отношение к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.

• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.

Страницы: