Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей Шредер-Солнье Дебора
Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.
Изменения в законодательстве США о здравоохранении50 должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.
Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.
Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.
Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу
Вот наглядный пример. Целевая группа Facilities Task Force, которую мы уже упоминали в предыдущих главах, исключительно важна для соблюдения баланса между клиническими нуждами и необходимостью технической эксплуатации зданий. В 2010 г. эта целевая группа создала Фонд инвестиций в инфраструктуру {Infrastructure Investment Fund). Каждый год Affirm направляет до 50 млн долларов на проекты технического обслуживания зданий больничной сети, номинированных на получение финансирования. Конкретные здания оценивают исходя из таких факторов, как опасность для жизни и энергоэффективность. Директор целевой группы следит за тем, как работа фонда отражает одновременный фокус на клинических нуждах и нуждах эксплуатации зданий. Теперь проекты, связанные с эксплуатацией зданий, не конкурируют с проектом по приобретению еще одной установки для МРТ или любой другой клинической потребностью. Вместо этого управляющие объектами информируют целевую группу о том, где возможно возникновение неполадок, которые могут негативно отразиться на способности больницы обслуживать своих пациентов.
Компании, ориентированные на органический рост – то есть на рост посредством расширения уже существующих подразделений и хозяйственных единиц, – также вынуждены добиваться баланса между вопросами автономии и требованиями корпорации. Однако с помощью таких методов, как повышение квалификации собственных работников, им гораздо проще культивировать общую культуру с общим фокусом, чем таким организациям, как Affirm.
Стратегия роста за счет поглощений, которой пользуется Affirm, порождает более сложные проблемы, связанные с культурой и контекстом. Огромный успех такой организации, как Affirm, объясняется приверженностью лидеров всех уровней идее выравнивания за счет достижения баланса между конфликтующими на первый взгляд потребностями, точками зрения и мнениями. Эта приверженность ведет к инновационным решениям, позволяющим эффективно отреагировать на парадокс миссии и прибыли.
По мере того как будет нарастать сложность, будет усиливаться потребность в парадоксальном мышлении.
Заключение
На первой странице этой книги я приводила примеры-метафоры того, как мышление в стиле «и то и другое» сметает барьеры на пути к решению проблемы и к инновациям. Да, теперь в вашем распоряжении есть мощный автомобиль с хорошим расходом бензина на километр. Да, вы должны относиться к своему здоровью одновременно и логично, и эмоционально. Да, у вас может быть организация, обеспечивающая кастомизацию и обслуживание на местах, которая одновременно является централизованной глобальной компанией. Если организации, руководители и все мы будем ежедневно принимать эти парадоксы, это даст результаты. Приятие парадоксов является необходимым условием успеха организации.
Почему?
Футуролог Джоэль Баркер подготовил почву для ответа на этот вопрос, когда сказал: «Когда происходит сдвиг парадигмы, все возвращаются к нулю!»51 Меняются игроки, меняется игра, меняются правила игры.
Руководители бизнеса на всех уровнях должны осознавать, что происходит смена парадигм. Они должны учитывать предостережение, высказанное компанией McKinsey & Company в октябре 2010 г. в статье «Урбанистический мир: изменение глобального ландшафта бизнеса»: «Руководители бизнеса должны лучше разбираться в современном корпоративном ландшафте и в том, как он эволюционирует, чтобы предвидеть, в каком направлении будет развиваться глобальная экономика и как подготовиться к новой волне конкуренции»52. В этой работе описана эволюция с точки зрения числа крупных компаний, доходов, местоположения этих компаний и корпоративной собственности. Помимо всего прочего, авторы предсказывают резкое увеличение численности организаций, перешагнувших через показатель крупной компании с годовым доходом в 1 млрд долларов, и перемещение крупных компаний в развивающиеся регионы. Если говорить кратко, то в 2020 г. мы должны иметь около 15 тысяч компаний с годовым доходом, превышающим 1 млрд долларов, расположенных по всему миру, причем многие из них будут находиться в Китае. Эти цифры являются одним из доказательств того, что меняются игроки, меняется игра и меняются правила игры.
Группа McKinsey указывает на три главных императива, которые должна понимать любая компания, чтобы выжить и добиться процветания в новых условиях, и каждый из этих императивов содержит в себе как минимум один важный парадокс.
1. Оптимизировать сеть продаж в соответствии с тем, где находятся покупатели компании. Компании должны таким образом структурировать себя, чтобы охватить максимально многообразную и рассеянную базу клиентов и сохранить чуткое и внимательное отношение к своим нынешним клиентам.
2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов. Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.
3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения. Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.
Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».
Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.
Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.
Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.
Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.
Этот музей добился успеха, потому что все его сотрудники ни на миг не забывали о миссии – стать лучшим музеем такого рода в мире. Мой коллега Ион Уиллер воспользовался инструментами парадоксального мышления, описанными в этой книге, чтобы высветить необходимость и физического, и цифрового – не просто желание в стиле «замечательно было бы иметь», но именно необходимость — для попадания в цель. Он помогал музею найти способы думать и действовать, делая стратегический и тактический упор на оба полюса взаимозависимых противоположностей.
Что если руководители всех уровней организации осознают широчайшие возможности, которые открывает парадоксальное мышление? Мы начали бы соблюдать большее равновесие в стратегии и тактике, обеспечивающее попадание в цель. Мы принимали бы менее странные и/или легкомысленные решения. Мы сталкивались бы с меньшим количеством несчастий, вызванных борьбой альтернатив «или… или». Предыдущие главы начинались цитатами на тему, которой они посвящены. Здесь я намерена привести слова, описывающие главную тему, пронизывающую всю эту книгу. Эти слова принадлежат Дугласу Конанту, ушедшему на пенсию генеральному директору Campbell Soup Company и автору книги «Точки взаимодействия». В интервью с консультантом по вопросам лидерства и имеющим многочисленные награды блогером Дэном Рокуэллом (он же «Фрик лидерства») Конант сказал, что переход от мышления в стиле «или» к мышлению в стиле «и» сильнее всего изменил стиль его руководства. А затем он попал в те точки, которые рождают моменты озарения у моих клиентов, – мысли, которые открывают перед ними все могущество парадоксального мышления53.
• Мышление в стиле «и» – это мышление богатства.
• «И» ведет вас дальше, чем «или». Мышление в стиле «или» ограничивает ваш потенциал, создавая искусственные препятствия для творчества, совершенства и многообразия. Мышление в стиле «и» порождает задачи, возможности и инновации.
Когда вы начинаете мыслить в понятиях «и», перед вами открывается новый мир ответов на вопросы: «кто?», «какой?», «когда?», «где?», «почему?» и «как?», которые ведут вас к успеху. У вас есть действенный инструмент, позволяющий увидеть различные точки зрения на ключевые вопросы, решить проблемы и достичь целей. Вы можете управлять энергией конкурирующих идей, чтобы открывать революционно новые решения.
Приложение
Практическое руководство: резюме
Рис. 48
Шаги, изображенные на этой схеме, являются руководством для выполнения упражнений, описанных в частях I и II.
1. Исследуйте типы парадоксов, с которыми сталкивается ваша организация (см. главу 3).
• Составьте список всех проблем.
• Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.
• Сгруппируйте эти пары по темам.
2. Оцените, когда необходимо парадоксальное мышление, а когда важно видеть выбор в стиле «или… или» (см. главу 3).
• Когда необходимо парадоксальное мышление?
Когда вы прорабатываете сложные ситуации и сложные взаимосвязи.
Когда обе потребности исключительно важны для попадания в цель.
Когда проблемы имеют постоянный характер и видна их взаимозависимость.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на парадоксальное мышление, это «почему?» и «как?».
• Когда необходимо мышление в стиле «или… или»?
Когда речь идет об экстренной ситуации – вопросе жизни и смерти.
Когда невозможно выбрать обе альтернативы в силу того, что они разделены.
Примечание: типы вопросов, которые указывают на мышление в стиле «или… или», это «кто?», «что?», «когда?» и «где?».
3. Представьте попадание в цель, промах, возможные благоприятные и неблагоприятные исходы для своей организации, фокусируясь на каждой потребности по отдельности, а затем на всех в совокупности (см. главу 3).
• Нарисуйте символ бесконечности на доске или в блокноте.
• Впишите конфликтующие потребности в символ бесконечности, одну в левую петлю, а другую – в правую.
• Устроив мозговой штурм, выясните благоприятные и неблагоприятные исходы для каждой из конкурирующих потребностей.
Примечание: неблагоприятный исход появляется в результате чрезмерного фокуса на одном полюсе потребности в ущерб другому.
4. Реализуйте свое решение: сделайте шаг от стадий анализа к практическому управлению своими парадоксами и манипуляции ими (см. главу 6).
• Сосредоточившись на левой части своей модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
• Сосредоточившись на правой части модели, определите, какие действия необходимы для получения сформулированного благоприятного исхода развития событий.
• Определив необходимые действия, поразмышляйте над следующими вопросами.
Какие шаги нужно сдеать, чтобы получить благоприятный исход?
Каким образом предложенный шаг коррелирует с конкретной потребностью?
Есть ли несколько способов сделать это?
Отражает ли это действие то, что нам известно об окружающей среде бизнеса?
Что вы знаете об окружающей среде бизнеса, которая может ускорить получение положительных результатов вашего действия, и что вы знаете о том, что будет тормозить получение положительных результатов?
5. Корректируйте исполнение; установите качественные и количественные показатели (параметры), которые станут индикаторами риска, когда вы будете оценивать свой успех (см. главу 7).
• Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
• Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые будут сигнализировать о начале негативного исхода.
• Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.
Представьте себе, как связаны эти шаги между собой и как они перетекают из одного в другой, причем этот процесс повторяется снова и снова. Между этими шагами существует энергетическое взаимодействие. Практикуйтесь! Со временем это придаст дополнительную ценность вашей профессиональной деятельности и всей вашей жизни в целом.
Об авторе
Дебора Шредер-Солнье, президент и генеральный директор Excel Leadership Solutions, является чрезвычайно востребованным консультантом для руководителей высшего звена. Опираясь на свой 25-летний опыт руководящей работы и консультирования по вопросам бизнеса, она работает вместе с топ-менеджерами над решением проблем, уточнением фокуса и ускорением поисков важнейших рынков и приоритетов организации и руководства. Она консультировала многие компании, входящие в список Fortune 500, в том числе Boeing, Citigroup, Bunge LTD., Scottrade, Danfoss, Georgia-Padfic, IPC-The Hospitalist Company, RGA – Reinsurance Group of America и World Wide Technology. Посетите сайт ее компании www.excelleadershipsolutions.com. Она живет в Сент-Луисе, штат Миссури.
Примечания
1 Russell L. Ackoff (1973), Science in the Systems Age: Beyond IE, OR and MS. Operations Research. Vol. 21. P. 664.
2 www.polaritypartnerships.com. Мое знакомство с Барри состоялось в 2002 г. во время совместной работы над одним проектом. Мои знания углубились во время дальнейшего обучения на курсе Интенсивного обучения консультированию (Consultant Development Intensive) и прохождения двухгодичной магистерской программы, посвященной полярности.
3 http://editorial.autos.msn.com/new-cars-muscle-versus-mileage?icid=autos 4563
4 Ibid.
5 Trevor Crow and Maryann Karinch, Forging Healthy Relationships, New Horizon Press, 2013. P. 5.
6 John Kenneth Galbraith, Economics, Peace and Laughter, 1971. P. 50.
7 George Bernard Shaw, Maxims for Revolutionists, 1903. P. 124.
8 Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Third Edition, McGraw-Hill, 2011.
9 Ibid. P.85.
10 Dean Hohl and Maryann Karinch, Rangers Lead the Way, Adams Media, 2003. P. 154–155.
11 Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed, Three Rules for Making a Company Truly Great. Harvard Business Review, April 2013. P. 108–117.
12 Mike Brown, Acer to Stop Making ‘Cheap and Unprofitable Products, Neowin.net //www.neowin.net/news/acer-to-stop-making-cheap-and-unprofitable-products
13 Raynor and Ahmed, op. cit.
14 Dominic Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, Jossey-Bass, 2007.
15 Ibid.
16 www.kotterinternational.com/our-principles/changesteps/changesteps
17 Ibid.
18 Robert W. Jacobs, Practical Guide to Real Time Strategic Change, based on material in Real-Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change, Berrett-Koehler, 1997.
19 Tariq K. Muhammad, On Top of the World, Black Enterprise, June 1999, www.blackenterprise.com/mag/on-top-of-the-world/
20 Ibid.
21 www2.wwt.com/ content/executive-team
22 www.ssmhc.com/interne-t/home/ssmcorp. nsf/57fcb4c601b6208e8625
73e200544abb/fa639433854c987a862573cc0059fdl6?OpenDocument.
23 Личное сообщение, 15 октября 2013 г.
24 For more on the important of this see the article by Burkard Polster, Juggle, Maths, and a Beautiful Mind, http://plus.maths.org/content/ juggling-maths-and-beautiful-mind
25 Fred Reichheld and Rob Markey, Winning Results With NPS: Ten Net Promoter Success Stories; How Forward-Thinking Companies Thrive in a Customer-Driven World, The Harvard Business Review, 2011. P. 8–9.
26 Jonathan D. Glater, Faw Firms Feel Strain of Fayoffs and Cutbacks, The New York Times, November 11, 2008.
27 http://lawshucks.com/layoff-tracker/
28 heading Christian Charity IBS-STF UK Announces Plans to Sell Operations Due to Financial Challenges, http://stldistribution. blogspot.com/2 009/11/ibs-stl-uk-trade-communi cat ion.
html?showComment= 1258403900001
29 Личная беседа, 13 апреля 2013 г.
30 Ackoff, op. cit.
31 Jason Nolte, Why Americans Hate Sears, MSN Money, http:// money.
Iiisn.com/now/post.aspx?post=32a6436c-c2c2-46f5-b52d-102fl7f26d37
32 Rupal Parekh, Kmart Continues the Puns With its 'Big Gas’ Promotion, Ad Age, May 23, 2013.
33 http://ameren.mediaroom.com/index.php?s=43&item=l 129
34 Jessi Hempel, Finkedln: How It’s Changing Business (and How to Make it Work for You), Fortune, July 1, 2013. P. 70.
35 Ibid. P.72.
36 Из «Википедии»: «Эдвард Джозеф “Эд” Сноуден – американский специалист по компьютерам и бывший сотрудник ЦРУ и АНБ, который передал газетам детали нескольких секретных правительственных программ США и Соединенного Королевства, касавшихся контроля доступа к личной информации граждан. На основании информации, переданной Сноуденом газете The Guardian в мае 2013 г., когда тот работал в субподрядчике АНБ BoozAllenHamilton, британская газета опубликовала серию статей, разоблачавших такие программы, как прослушивание американских и европейских метаданных, передаваемых по телефону, а также программы слежения PRISM, XKeyscore и Temporalntemet».
37 Cheryl Conner, The Good, The Bad and The Tragic: Stories of Acquisition for Growth, Forbes, March 17, 2013, www.forbes.com/ sites/cherylsnappconner/2013/03/17/the-good-the-bad-and-the-tragic-stories-of-acquisition-for-growth/
38 Anne Law, IPC the Hospitalist Company, Inc. – Quick Report, Hoover’s, March 6,2013.
39 http://medical-dictionary.thefreedictionary.com/hospitalist
40 Anne Law, op. cit.
41 Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness, 2001. P. 6.
42 Ibid. P.13.
43 Christopher Bowe, Big Pharma Failures Light the Way to Change, Forbes, August 16, 2012, www.forbes.com/sites/ matthewherper/2012/08/16/ big-pharma-failures-light-the-way-to-change/
44 Dana Radcliff, A Drug-Maker’s Ethical ‘Mistakes’, Huffington Post, August 6,2012, www.huffingtonpost.com/dana-radcliffe/a-drugmakers-ethical-mist_b_1729002.html
50 Из «Википедии»: «Закон о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании» (The Patient Protection and Affordable Care Act (PPACA), [1], который обычно называют «законом о доступном медицинском обслуживании» (Affordble Care Act (АСА) или Obamacare [2, 3]), является законодательным актом США, подписанным президентом Бараком Обамой 23 марта 2010 г. Наряду с Законом о проверке системы здравоохранения и образования (Health Care and Education Reconciliation Act [4]) он представляет собой самое важное постановление, касающееся системы здравоохранения страны с момента появления систем Medicare и Medicaid в 1965 г.», http: // en.wikipedia.org/wiki/Patient_Protection_and_Affordable_Care_Act
51 www.innovationprocess.co/when-paradigms-shift-everyone-goes-back-to-zero/
52 Richard Dobbs, Jaana Remes, Sven Smit, James Manyika, Jonathan Woetzel, and Yaw Agyenim-Boateng, Urban World: The Shifting Global Business Landscape, Me Kinsey Global Institute, McKinsey & Company, October 13, Executive Summary.
53 http://leadershipfreak.wordpress.com/2011/08/23/a-ceo-of-campbells-explains-the-power-of-and/
Читать бесплатно другие книги:
