Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей Шредер-Солнье Дебора
Нас окружают парадоксы. Они неизбежны, как земное притяжение. Вот только три примера.
• Вдох и выдох – чтобы жить, вы должны делать и то и другое.
• Часть и целое – человек является индивидом; в то же самое время индивид является частью чего-то большего, например семьи, команды, общества, страны и биологического вида.
• Деятельность и покой – если человек пытается все время оставаться деятельным или все время пребывать в покое, исходом будет смерть, поэтому у нас нет иного выбора, кроме как сочетать эти противоположности.
Организационным эквивалентом вдоха и выдоха является необходимость удовлетворять как клиентов, так и акционеров. Что касается рассуждений о части и целом, то компания никогда не бывает одинока в своей отрасли. А организационным эквивалентом деятельности и покоя являются стабильность и перемены.
В отличие от неизбежных парадоксов, существуют ситуационные парадоксы. Вот примеры.
• Ситуация – родительские обязанности: научите моего ребенка и дайте ему учиться самому.
• Ситуация – пожарный: выполняйте формальные процессы и проявляйте гибкость, реагируя на экстренные обстоятельства.
• Ситуация – руководитель функционального подразделения: сфокусируйтесь на моей функции и сфокусируйтесь на организации.
Зачастую, сами того не осознавая, мы сталкиваемся с парадоксами в определенных ситуациях. Мы можем избежать парадоксов только в том случае, если будем избегать контекста, в котором они возникают.
Задумываясь о создании бизнеса, в который будут привлечены наемные работники, основатель компании оказывается вовлеченным в парадокс руководства и организации. Осознание парадокса оказывается исключительно важным. Например, взаимозависимая пара глобального и локального, с которой столкнулась сеть гостиниц Livli Hotels, не существовала бы, если бы структурной моделью сети была компания, работающая только в одной стране. Вместо этого компания выбрала такую модель бизнеса, которая сделала пару «глобальное и локальное» ключевой.
Парадоксы появляются не только попарно. По мере возрастания сложности ситуации усложняются и парадоксы. Иногда проблемы встраиваются друг в друга или громоздятся одна на другую.
• Простые пары: пример – «учиться на своих ошибках» или «учиться на ошибках других» в контексте достижения карьерного роста.
• Сложные совокупности: пример – «производство, юридическое обоснование и маркетинг»; в матричной организации это может быть «продукт, география и функция».
• Встроенные парадоксы: пара взаимозависимых противоположностей содержит еще одну пару взаимозависимых противоположностей, встроенную внутри первой. Не существует ограничений относительно того, сколько пар противоположностей могут быть встроены друг в друга. Это может быть одна пара или множество пар.
Простым примером является пара «работа и дом» (рис. 2). Внутрь работы заключены «мои потребности и потребности моей компании», внутрь дома – «мои потребности и потребности моей семьи». Если мы продолжим свои изыскания, то в работе обнаружится еще один парадокс: «вклад за счет инициативы» и «вклад за счет подчинения».
Рис. 2
Еще один пример – руководитель, обративший внимание на парадокс между заслуженным уважением и безусловным уважением. Выражая заслуженное уважение сотруднику руководитель демонстрирует признательность за хорошую работу и призывает к ответственности за работу плохую; в противном случае он не достиг бы всей полноты «заслуженного уважения» (рис. 3). В это понятие встроена еще одна пара противоположностей: «мгновенная обратная связь» и «обратная связь по истечении какого-то времени». Это означает вклад и/или критику в отношении проекта в режиме реального времени и обратную связь, базирующуюся на долгосрочных наблюдениях за продуктивностью работы.
Рис. 3
Примером из мира связей с общественностью является задача профессионального «пиарщика», которая заключается в том, чтобы удовлетворять потребность клиентов в паблисити и сделать так, чтобы СМИ воспринимали его в качестве надежного источника информации. Парадоксом, встроенным в полюс «обслуживание клиента», является совокупность конфликтующих потребностей добиться паблисити для клиента и предотвратить паблисити, если из-за этого клиент предстанет в невыгодном свете. Если встроенные парадоксы связаны с расширением (;magnification), то многоуровневые парадоксы – с усилением (<amplification). Как осуществить баланс между чрезмерным вниманием к одному полюсу пары? Представьте себе батут, на котором два человека, взявшись за руки, одновременно подпрыгивают вверх и приземляются. Но вот они ослабили руки и начали приземляться на батут в разное время, в конце концов войдя в противофазу. В результате амплитуда резко увеличилась, равно как и высота, на которую взлетает каждый из прыгунов. С точки зрения резонанса одна и та же движущая сила породила большие колебания батута (рис. 4).
Рис. 4
Вот наглядный пример: Джек только что вышел в отставку из Вооруженных сил в ранге генерала и возглавил отдел продаж компании, активно сотрудничающей с Министерством обороны США. Он привнес в работу ощущение важности процесса; в то же самое время он знал ценность делегирования полномочий и поощрения талантливых работников. Джек нанял директора отдела кадров, который в гораздо большей степени полагался на умение генерала хорошо разбираться в текущих делах. В конце концов чрезмерная сконцентрированность отдела на качестве рабочих процессов привела к тому, что дисциплина возобладала над похвалой, а наказание – над поощрительными стимулами. Такой акцент произвел деморализующий эффект и вынудил многих работников покинуть отдел (рис. 5).
Категории парадокса
В бизнесе существуют три основные категории парадоксов: парадоксы руководства, организационные парадоксы и парадоксы человеческого поведения. Этот список, однако, не включает все возможные категории или множество потенциальных подкатегорий парадоксов. Вот несколько примеров парадоксов руководства.
• Фокус на задаче и фокус на отношениях.
• Откровенность и дипломатичность.
• Индивид и команда.
А вот примеры организационных парадоксов.
• Централизованное координирование и децентрализованные инициативы.
• Стабильность и изменения.
• Ориентация вовне и внутрикорпоративная ориентация.
И, наконец, примеры парадоксов человеческого поведения.
• Количественное мышление и качественное мышление.
• Стратегическое поведение и тактическое поведение.
• Фокус на самом себе и фокус на окружающих.
Рис. 5
Большинство рассмотренных ниже парадоксов – это реальные потребности компаний и некоммерческих организаций, с которыми я работала. Знакомство с этими парадоксами должно побудить вас к размышлению о природе противоречий в вашей организации и о том, каким образом эти противоречия можно было бы разбить на пары в зависимости от вашего организационного попадания в цель.
Бизнес-стратегия
Когда вы задумаетесь над острыми вопросами наподобие: «Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?» и «Какой мы хотим видеть свою компанию, когда она вырастет?», вы, скорее всего, осознаете некоторые, а возможно, и все из перечисленных ниже парадоксов.
• Логика и креативность.
• Краткосрочность и долгосрочность.
• Известное и неизвестное.
• Конкуренция и кооперация.
• Безопасность и риск.
• Оценка внешней среды и оценка внутренней среды организации. • Формулировка и внедрение.
• Миссия и прибыль.
Воспользовавшись исследованием кейсов (см. главу 1), давайте рассмотрим, почему эти парадоксы имеют практическое значение для компании. Специалисты по технологиям из ITHRes хотели изучить новую территорию – проявить креативность, тогда как специалисты по продажам и маркетингу чувствовали, что самой логичной стратегией будет расширение уже существующих операций. С этим конфликтом были связаны разногласия команд относительно того, стоит ли гнаться за большими прибылями, ассоциирующимися с креативным подходом, или лучше ориентироваться на миссию, за что ратовал отдел продаж и маркетинга. Этот список можно продолжить, составляя пары концепций для реальных проблем, с которыми столкнулась бизнес-стратегия ITHRes (равно как и многих других компаний).
Важно отметить, что именно эти простые концепции, а не уникальные слова понадобятся вам для того, чтобы разобраться с парадоксами бизнес-стратегии. Эти концепции представляют собой общий способ описания того, с чем сталкивается ваша организация.
Архитектура бизнеса
Эти концепции связаны с тем, на что похожа ваша организация.
• Вертикальная и горизонтальная.
• Индивидуальная и организационная.
• Жесткие структуры (структура бизнес-модели) и гибкие структуры (процесс управления продуктивностью).
В качестве примера рассмотрите эти парадоксы на примере Livli Hotels. Вы сразу же вспомните о противоречиях, терзавших эту компанию, которая была спроектирована таким образом, чтобы вступать в тесный контакт с клиентами в различных регионах мира и в то же самое время последовательно соблюдать стандарты и требования в рамках всей сети гостиниц. Директора отдельных гостиниц должны были обладать достаточной автономией и при этом сохранять приверженность лучшим корпоративным принципам.
Базовый бизнес-процесс
Успех вашей организации зависит не только от продуктивности подразделения/команды, но и от взаимоотношений между подразделениями /командами. Парадоксы, связанные с этими факторами, имеют непосредственное отношение к вашему базовому бизнес-процессу.
• Маркетинг и продажи.
• Управление субординацией и управление продуктивностью.
• Инвестиции и результат.
• Интегрированный и дискретный.
• Стабильность и перемены.
• Стандартизированный и кастомизированный.
В кейсе о St. Louis Finance я подняла вопрос маркетинга и продаж. Эта группа должна привлекать новых клиентов, расширяя свою известность в кругах потенциальных клиентов, а также напрямую продавая услуги финансовых консультантов по управлению портфелем ценных бумаг. Первая задача на самом деле является маркетинговой функцией, которая должна осуществляться в равновесии и одновременно с функцией продаж, связанной с финансовыми консультантами.
Как следствие, контакт с потенциальными клиентами включает в себя стандартизированное послание; St. Louis Finance продвигает свой бренд. С другой стороны, взаимодействие финансовых консультантов с клиентами является кастомизированным. Что касается третьего примера парадокса основной деятельности, с которым столкнулась St. Louis Finance, то проблема «стабильности и перемен» выразилась в необходимости строить финансовое доверие посредством последовательности и надежности и в то же самое время предлагать клиентам перспективу финансового роста за счет многообразия предложений.
Корпоративная культура/общие ценности
Организация – это сообщество людей с (теоретически) общей целью. То, как мы достигаем этой общей цели, определяет множество факторов; некоторые из них отражают нормальные противоречия, например:
• формальный и неформальный;
• ориентированный на план и ориентированный на действие; • традиционный и инновационный;
• компания и общество;
• команда и индивид;
• фокус на клиента и фокус на работника;
• миссия и прибыль;
• количество и качество.
Миссия Affirm Health заключается в том, чтобы предоставлять медицинские услуги всем людям, включая тех, кому необходима помощь с оплатой. Одновременно с этим компания позиционирует себя как сильную и жизнеспособную, что невозможно без значительной прибыли. Главным для Affirm Health является аналогичное противоречие между удовлетворением потребностей общества и удовлетворением корпоративных потребностей (потребностей больниц).
Хотя концепция организационной культуры возникла в 431 г., когда считалось, что победы спартанцев в войне обусловлены сплоченной командной работой, в бизнесе эта концепция была использована лишь в середине 1980-х гг. Мир бизнеса был заинтригован идеей о наличии собственной культуры, но никто не знал, что с этой идеей делать. Существовало более сотни определений культуры, но все они были практически бесполезны для среднего менеджера. Возникли следующие вопросы.
Откуда берется культура?
Как она меняется и почему?
Как ее можно количественно измерить?
Дэниэл Р. Денисон (автор книги «Корпоративная культура и организационная эффективность»), широко известный своими работами в области организационной культуры, рассказывает о том, каким образом культура влияет на долю рынка, рост продаж, качество, доход на инвестиции, удовлетворенность работников, инновации и другие ключевые факторы, имеющие отношение к корпоративному успеху. Более 900 компаний всех размеров из самых разных секторов участвовали в разработке его модели, берущей начало из поведения на рабочем месте.
Сутью любой корпоративной культуры являются представления и убеждения. Новый руководитель организации, который не признает этого и пытается изменить культуру просто за счет модификации поведения сотрудников, потерпит крах. Культура либо останется той, какой была до этого, и ее будут нести те, кого сотрудники организации воспринимают в качестве лидеров, или слегка изменится, но перерождения не произойдет. Новый руководитель может потратить годы, недоумевая, почему, к примеру, его видение роста и вовлеченности персонала так и не реализовалось полностью. Тот факт, что он так и не примирился с основами человеческого поведения – представлениями и убеждениями, – стал веской причиной его провала.
Ниже приведена сокращенная версия схемы, составленной Денисоном и призванной помочь организациям понять, как их культура влияет на поведение и конечные результаты (рис. 6). Модель Денисона делает то, что не смогли сделать многие модели культуры. Она включает в себя, а не игнорирует основные парадоксы, с которыми сталкиваются менеджеры и руководители в своих компаниях. Вы должны обращать внимание на цели, которые кажутся взаимоисключающими. Компания, ориентированная вовне, на рост и на стабильность, при этом имеет четкую миссию и внутренние корпоративные ценности, разделяемые всеми ее сотрудниками. Работая с одним из наших клиентов (энергетической компанией), мы с коллегами обнаружили, что эта компания набрала очень высокие показатели в этом квадранте. Они были высокими и в квадранте, определяемом взаимосвязью между стабильностью и внутренним фокусом, что означает, что культура этой компании высоко ценит последовательность. Другой организацией, которая демонстрировала при использовании модели Денисона сходные показатели, была Affirm Health.
Рис. 6
Организация с внешним фокусом и акцентом на гибкость, или перемены, должна обладать культурой адаптивности (способностью приспосабливаться). Организация с внутренним фокусом и гибкостью будет иметь культуру, способствующую делегированию полномочий сотрудникам и ориентированную на командную работу
Давайте рассмотрим все эти факторы с точки зрения парадокса. Если организация проводит самооценку культуры по Денисону и понимает, что показатели в различных квадрантах несбалансированы, она получает две вещи: а) важное открытие относительно своей продуктивности в ключевых областях; б) жизненно важное предупреждение о том, что преобладание внешнего над внутренним, а стабильности над переменами (или наоборот) является причиной определенных проблем с продуктивностью.
Глобальная культура
Фоне Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер много писали о понимании многообразия в глобальном бизнесе. В своей книге «Оседлать волны культуры» (Riding the Waves of Culture) они предлагают семь межкультурных параметров работы с представителями других культур. Эти параметры представляют собой парадоксы, отражающие основные различия между культурами. Данная конкретная культура может быть ближе к одному полюсу пары противоположностей, чем к другому, поэтому управление энергетической связью, изначально заложенной в эти противоречия, имеет исключительное значение для формирования команды глобального предприятия8.
• Принятие правил и нахождение исключений.
• Личный интерес / личные достижения и групповой интерес / социальные нужны. (Авторы называют эту пару противоположностей «индивидуализм и коммунитаризм»9.)
• Подавляемые эмоции и открытые эмоции.
• Предпочтение точных, отдельных «жестких» стандартов и предпочтение всеобъемлющих, «гибких» процессов, способных подстраиваться и адаптироваться. Авторы называют эту пару противоположностей просто «конкретность и расплывчатость», но мне бы хотелось, чтобы вы поразмышляли над более длинной версией четырех многоуровневых парадоксов. Это не только поможет уяснить концепцию многоуровневости, но и заставит вас задуматься над тем, как вы строите многоуровневую структуру концепций, даже не осознавая этого. Многоуровневые пары противоположностей точны и всеобъемлющи, индивидуальны и шаблонны, жестки и гибки, это сложившиеся стандарты и динамические процессы.
• Контроль и эффективное руководство, идущие изнутри, и контроль и эффективное руководство, идущие извне (альтернативой для этой пары будет «руководствоваться собственными взглядами» и «хорошо выглядеть в глазах окружающих»).
• Статус, заработанный благодаря успехам и достижениям, и статус, приписываемый потенциалу человека (эту пару можно было бы назвать «достижения и приписывание»; второе относится к преимуществам, которые мы не заслужили, например наше происхождение и врожденные умственные способности).
• Восприятие времени как бега по прямой и восприятие времени как танца с циклическими повторениями (альтернатива: «поступательный и синхронный»).
Руководство людьми
В постоянно меняющейся окружающей среде руководство и управление талантами в организации стало как никогда ранее важным для успеха компании. И хотя каждая конкретная компания в определенных обстоятельствах имеет разные потребности, руководители всех уровней должны уметь определять цели и задачи бизнеса и обеспечивать условия и мотивацию для достижения организацией успеха.
Люди на любом уровне организации могут руководить другими людьми, хотя количество парадоксов заставляет предположить, что они применимы главным образом к тем, кто играет роль формальных руководителей, а не к неформальным лидерам.
• Руководящий и подчиняющийся.
• Директивный и делегирующий полномочия.
• Говорящий и слушающий.
• Движение к цели и человеческие отношения.
• Начальник и друг.
• Безусловное и заслуженное уважение.
• Забота о себе и забота о других.
• Свободное принятие решений и жесткое принятие решений. • Стратегия и тактика.
Давайте вернемся к RGA и генеральному директору Грейгу Вудрингу, о которых мы упомянули в главе 1. Руководство организацией, претерпевающей крупные структурные изменения, обостряет парадоксы, с которыми сталкивается руководитель. Люди, окружающие генерального директора и других управленцев высшего звена, могут чувствовать растерянность; им нужно, чтобы с ними поговорили и выслушали, чтобы им давали указания и делегировали полномочия. Способность Вудринга сохранять баланс была не только вызовом в стиле «пан или пропал», брошенным ему его должностью; эта способность имела далеко идущие последствия для компании в целом.
Перечисленные ниже парадоксы руководящей работы попадают в подкатегорию, которую мы могли бы назвать «пары компетенций». Эти пары зачастую представляют собой парадоксы, играющие исключительно важную роль в ситуациях найма и карьерного роста. Беседуя с кандидатом на работу, вы, естественно, захотите оценить его сильные стороны, но, если человек достигает вершин в одной из своих сильных сторон, это может говорить о дисбалансе. Этот человек, например, может блистать в стратегическом менеджменте и испытывать серьезную нехватку тактических способностей. Вам стоит узнать всю совокупность возможностей и способностей кандидата, помня об этих взаимозависимых противоположностях, – в противном случае вы можете нанести урон своей организации. В примере, на который я ссылалась, рассказывая о многоуровневых парадоксах, генерал в отставке не сумел оценить способность своего нового менеджера добиваться баланса между компетенциями. В результате ставка на дисциплину, строгое исполнение процедур и наказание привела к уходу персонала из подразделения.
Итак, пары компетенций.
• Агент изменений и командный игрок.
• Мыслитель-новатор и инициатор внедрения.
• Стратегическое видение и тактическое руководство.
• Консультант для клиентов и вдохновитель персонала.
Руководство командами
В середине 1980-х гг. команда и командная работа стали преобладающей ценностью в бизнесе, привлекающей к себе все больше внимания. Ориентированность на команду выходит за рамки требований к эффективности работы организации. Сегодня команда сотрудников является связующим элементом организации, это касается и социальных, и экономических, и психологических аспектов. Эффективные руководители команд высоко ценят парадоксы в процессе командной работы и в конечном успехе команды. В первую очередь руководители должны ясно видеть цель команды. Например, что является целью – исполнительность сотрудников или их творческие способности? Жесткое руководство больше подходит командам, ориентированным на исполнение, тогда как командам, от которых ждут инноваций и/ или творческого подхода, необходимо предоставить большую автономию. Эффективные руководители соблюдают баланс между перечисленными ниже ключевыми парадоксами.
• Руководство в автоматическом режиме и руководство в ручном режиме.
• Признание индивидуального вклада членов команды и коллективных результатов.
• Дивергентное мышление и конвергентное мышление.
• Четкий план совещаний и гибкость.
• Творческий подход и работа по плану.
• Видение перспектив на макроуровне и понимание на микроуровне.
• Принятие решений, основанных на фактах, и принятие решений, основанных на гипотезах.
В книге «Рейнджеры подают пример» бывший армейский рейнджер и основатель практической учебной программы Leading Concepts обращает особое внимание на то, что от рейнджеров ждут, что те будут руководителями и командными игроками.
Проводя аналогию с опытом рейнджеров в дикой местности, он знакомит сотрудников всех уровней с ценностью парадокса в корпоративной жизни. В книге подробно и живо рассказано, как рейнджеры – лидеры и «командные игроки» – действовали во время вторжения в Панаму в 1989 г.
«Во время вторжения в Панаму мы импровизированно сформировали множество подкоманд… Примерно 700 рейнджеров проникли в Рио-Хато буквально за пару минут. По пути к цели мне надо было пройти примерно полторы мили до места сбора. По дороге я сталкивался с другими рейнджерами. Мы узнавали друг друга по уникальным очертаниям наших силуэтов. Мы сплели сетки и натянули их поверх защитных шлемов. Мы называли это шляпами Боба Марли (в честь мастера регги), потому что это выглядело так, как будто у нас у всех были дреды. Ночью, стоило вам заметить силуэт с “дредами”, как вы понимали, что это ваш друг. Если вы хотели удостовериться в этом, вы использовали пароль “бульдог”. Если в ответ звучало слово “бульдог”, вы понимали, что тот парень выполняет ту же миссию, что и вы. Используя эти коды, на протяжении полутора миль я побывал членом четырех различных групп огневой поддержки; все мы были готовы сыграть любую роль, чтобы обеспечить огневую поддержку друг другу, пока двигались поодиночке. Если бы все мы двигались по одной дороге, а целью рейнджера был ближайший мост, то мы довели бы его до его пункта сбора и пошли бы дальше. Временами мы собирались группами по три человека, но тогда нам приходилось идти чуть дальше и подбирать парня в месте его приземления, чтобы обеспечить безопасность каждому из нас. На протяжении всего пути следования мы формировали и распускали команды»10.
Действия этих рейнджеров сочетали расчет и гибкость, креативность и контролируемое внедрение, перспективы на макроуровне и понимание на микроуровне – причем все эти взаимозависимые пары находились в равновесии.
Кадры/персонал/люди
Эти парадоксы применимы к людям на всех уровнях организации.
• Люди и процесс.
• Быть и делать.
• Частная жизнь и работа.
• Принятие и оспаривание идей.
• Честность и дипломатия.
• Индивид и команда.
Рекрутинг/слияние/поглощение
Эти парадоксы тесно связаны со многими другими, имеющими отношение к культуре, руководству, бизнес-стратегии и интеграции. Особенно важными они становятся во время деятельности по реструктуризации или слиянию/поглощению.
• Знание организации изнутри и знание ее извне.
• Раздача указаний и приглашение к участию.
• Полезный опыт прошлого и предвидение многообещающих будущих возможностей.
• Раскрытие полного потенциала организации и раскрытие личного потенциала ее сотрудников.
• Планирование вашего будущего и пребывание в вашем будущем уже сейчас.
• Расспросы о том, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы.
Природа/воспитание
Оценка измеряет те качества, которые отличают один тип сотрудников от другого; она позволяет определить, что один человек способен внести более ценный вклад в конкретных обстоятельствах или на конкретной должности, чем другой. Описанные ниже инструменты позволяют обнаружить врожденные парадоксы, которые есть у каждого из нас, и показывают связи между поступками и этими парадоксами.
Эти тесты выявляют совокупности противоположностей даже при условии того, что человеку несвойственно быть на любом из крайних полюсов оси. Однако тесты дополняют другие типы скрининга, используемые при найме и в вопросах карьерного роста. С точки зрения индивида, эти инструменты помогают нам понять взаимозависимости внутри нас самих, чтобы мы могли лучше управлять собой в различных ситуациях.
Предпочтения в мышлении – тест Германа на определение мозговой доминанты (Thinking Preferences: Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)):
• когнитивная ориентация и эмоциональная ориентация;
• левое полушарие и правое полушарие.
Предпочтения в стиле работы (Work Style Preferences: DISC):
• задача и люди;
• формальное и неформальное.
Личностные характеристики: индикатор типов личности Майерс-Бриггс (Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)):
• экстраверсия и интроверсия;
• ощущение и интуиция;
• мышление и чувствование;
• суждение и восприятие.
Стили обучения – стили обучения Кольба:
• конкретный опыт и абстрактная концептуализация;
• задумчивое наблюдение и активный эксперимент.
Стили руководства {Management Research Group (MRG)) – анализ эффективности руководства (LEA) (примеры пар противоположностей):
• консервативный и инновационный;
• фокус на менеджменте и фокус на производстве;
• основанный на общем согласии и основанный на убеждении.
Лучше всего мы понимаем парадоксы внутри нас самих – равно как и тот факт, что мы склонны отдавать предпочтение какому-то одному полюсу оси. И мы способны осознать, как парадоксы влияют на наше поведение. Давайте, к примеру, рассмотрим инструмент HBDI, которым я достаточно часто пользуюсь в работе с клиентами, когда мне требуется лучше понять поведение в команде.
HBDI был разработан Недом Германом для измерения предпочтений процесса мышления. Тест состоит из 120 вопросов; ответы помогают определить, какой из четырех типов мышления доминирует. Герман разработал этот тест, потому что всегда интересовался двойственностью собственных предпочтений, которую он начал осознавать во время изучения работы мозга в Корнельском университете. Имея сильную тягу и к физике, и к музыке, что уже само по себе являлось соседством противоположностей, со временем Герман возглавил отдел обучения менеджеров в компании General Electric.
В модели мозга, созданной Германом (рис. 7), выделяется четыре основных типа предпочтений мышления, попадающих в четыре квадранта.
В этой модели доминировать могут несколько стилей одновременно. Например, человек может быть хорошим аналитиком и логиком, но иметь более слабые межличностные отношения или обладать слабым воображением. Однако человеку свойственно меняться в зависимости от обстоятельств, поэтому доминантный показатель также может претерпевать изменения.
Рис. 7
В каждом человеке эти типы сочетаются в разной степени, и тест дает наглядное изображение мыслительных и психологических предпочтений индивида, пары или организации (рис. 8). Вопросы касаются прошлого, настоящего и будущего. Было выполнено множество исследований валидности этого теста, и они показали, что многообразие стилей мышления существует в любой организации.
Тест HBDI позволяет получить полезные данные относительно мыслительных предпочтений и проливает свет на конфликтующие потребности и противоречия, просто показывая, на что ориентированы люди и как они подходят к проблемам. Например, команда, члены которой испытывают отвращение к переменам, возглавляемая человеком с такими же склонностями, будет считать сохранение статуса-кво и стабильности приоритетным. Возможно, этих людей не заинтересует трансформация организации или какое-либо реформирование уже сложившихся процессов. Проблемы подобного рода выявляются при изучении результатов теста. Это позволяет преодолеть чувство вины и фрустрацию по поводу того, почему же команда пренебрегла возможностью перемен. Ее члены вели себя в полном соответствии со своей ДНК, вот и все!
Рис. 8
Глобальные тенденции бизнеса
В этой группе парадоксы распадаются на несколько подкатегорий.
• Социальная сфера:
высокие технологии и сосредоточенность на пожеланиях клиентов;
спонтанная безотлагательность и намеренное затягивание.
• Новая формулировка ценностной значимости для потребителей:
сегодняшние потребности и завтрашние потребности;
В2С и С2С (взаимодействие бизнес – потребитель и потребитель – потребитель).
• Рассредоточение всего:
рассредоточенная сеть обмена знаниями и одноканальный обмен знаниями;
уникальная идея и заражающая «вирусная» привлекательность.
• Передовые технологии:
технологии, изменяющие работу, и технологии, устраняющие работу;
принятие технологии, ведущей к увеличению и распространению информации, и создание технологии, усиливающей долгосрочное воздействие на культуру.
• Человеческие ресурсы:
избыток сотрудников и недостаток сотрудников для удовлетворения потребностей;
продуктивность в текущий момент и будущий потенциал;
звездная карьера и мобильная карьера и набор карьер (человек работает в нескольких местах, но ни в одном из них не трудится полный рабочий день).
• От прибыли к цели:
материальный успех и осмысленная жизнь;
баланс между личной жизнью и работой и удовольствие от жизни и работы.
• Проблема безопасности и надежности:
уступчивость и выбор;
право на личную жизнь и открытость.
Чтобы помочь вам выработать более глубокое понимание того, как пары противоположностей отражают хронические проблемы организации, я бы хотела подробно рассмотреть парадоксы из раздела «Рекрутинг/слияние/поглощение».
Знание вашей организации изнутри и знание вашей организации извне. Этот парадокс восходит к имеющимся тревогам относительно основных областей специализации и того, как организация выглядит на фоне конкурентов. Организация должна знать, какими ценными и уникальными сильными сторонами она обладает, а также то, какие из этих сильных сторон будут играть важную роль по мере ее дальнейшего развития. Знания о том, что делают конкуренты и что меняется в конкурентной среде, позволяют увидеть, что некоторые вещи, с которыми организация прекрасно справляется сегодня, завтра не будут иметь никакого значения.
Планирование будущего и пребывание в этом будущем сейчас.
На встрече с советом консультантов Archbishop University, куда входят руководители компаний и представители высшего эшелона университетской администрации, один из руководителей сказал: «Когда мы разрабатываем стратегию, мы прежде всего ориентируемся на то, в чем мы являемся лучшими, и то, чем мы славимся». Archbishop University стремится стать лучшим католическим университетом страны, но пока таковым не является. Как сказал один из членов совета, это объясняется не качеством предлагаемого образования, а недостаточно хорошим маркетингом. Итак, мечты о будущем не станут реальностью до тех пор, пока университет не начнет жить в будущем уже сейчас, демонстрируя себя как лучший католический университет страны.
Вот как член университетского совета объяснил это своим коллегам: «Если вы думаете, что вы лучший католический университет, то вы должны говорить людям, что вы им являетесь!»
Еще одна важная пара противоположностей – это «высокие технологии и высокие отношения (сосредоточенность на пожеланиях клиентов)» в социальной сфере. Мы должны очень внимательно относиться к тому, как мы пользуемся современными средствами коммуникации. Предосторожности следует соблюдать как в бизнесе, так и в личной жизни. Да, мы можем воспользоваться устройством мобильной связи, чтобы послать сообщение окаком-то событии, но это сообщение зачастую не в состоянии передать наши эмоции, вызванные этим событием. Послание «Встречаемся сейчас в А4» содержит в себе указание немедленно собраться в конференц-зале А4. Что еще нужно? Никакого объяснения причин. «Сосредоточенность на пожеланиях клиентов» здесь полностью отсутствует. Есть множество переменных – насколько хорошо вы знаете человека (а он – вас), контекст общения и многое другое, поэтому не существует жесткого правила относительно того, как добиться высокого уровня «сосредоточенности на пожеланиях клиентов» при использовании эффективной цифровой коммуникации.
Если мы вернемся к обсуждению типов парадоксов, особенно встроенных и многоуровневых, то часть парадокса «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» содержит в себе несколько встроенных парадоксов. Они начинаются, например, от «слушать и говорить» и заканчиваются более сложными парадоксами типа «отстаивать и узнавать». В части «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» заключена типичная противоречивая потребность сочетать технический жаргон и бытовой язык для облегчения понимания; этот парадокс применим ко многим отраслям. Технический язык выражает конкретные потребности и идеи, но одновременно препятствует пониманию неподготовленными слушателями.
Читать бесплатно другие книги:
