Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Кумар Нирмалия
Сравните преимущества компании Airbus перед компанией Boeing. Компания Airbus может предложить парк различных самолетов с одинаковым дизайном пилотских кабин и похожими летными характеристиками. Это существенно снижает расходы, так как у клиентов Airbus нет нужды посылать пилотов на переподготовку при замене самолета, и авиакомпании ничем не ограничены при составлении графиков их работы. В то же время Boeing предлагает самолеты по довольно привлекательным ценам, однако стоимость каждого часа полета определяется многими факторами, среди которых цена лайнера играет незначительную роль.
Рис. 3.3. Действия потребителя и компании Akzo Nobel Diy
С. Танг, председатель совета директоров Orient Overseas Container Line отмечает: «Мы обучаем свой персонал работать, скорее, в качестве консультантов по логистике, а не как поставщиков услуг… чтобы мы могли участвовать не только в ценовой конкуренции… Расходы на транспорт составляют относительно небольшую часть общих расходов наших основных клиентов на логистику, поэтому мы… помогаем им другими способами, например, снижаем процентные расходы за счет снижения сроков хранения на складах [и] развиваем наличный оборот на основе быстрого и точного оформления документов».
Дайте потребителю представление о совокупных затратах
К сожалению, клиенты часто не знают об эксплуатационных расходах своих собственных бизнес-процессов, поэтому продавец решений должен научить клиента. Например, компания Douwe Egberts, часть Sara Lee, разработала для крупных предприятий общественного питания в Европе способ приготовления кофе, названный Cafitesse. Модульная система обеспечивает быстрое приготовление кофе (каппучино за 9 секунд), а также требует меньших затрат на очистку и техническое обслуживание. Кроме того, отходов образуется мало, и в части самого кофе, и в части фильтров.
Рынок приготовления кофе, обычно весьма чувствителен к ценам, и часто упор в нем делается на цене за килограмм кофе. Тот сорт кофе, который используется при способе Cafitesse, не выдерживает сравнения с другими сортами, если исходить из цены за килограмм. Однако на кофе, как таковой, приходится лишь 20–30 % (в некоторых случаях до 40 %) общих затрат на приготовление одной чашки. Остальные компоненты обычно забываются клиентом или скрываются от него, что ведет к ошибочным выводам при сопоставлении затрат в различных методах варки кофе.
Для того чтобы просветить своих клиентов, компания Douwe Egberts разработала подробную и исчерпывающую электронную таблицу в формате Excel. В ней подсчитываются текущие затраты компании-клиента на приготовление чашки кофе по его обычному методу, а затем полученный результат сравнивается со стоимостью чашки кофе, сваренного по методу Cafitesse. Таблица учитывает множество различных составляющих, включая время на очистку, амортизацию, фильтры, мощность, расход воды, расход сваренного кофе и тому подобное – все эти компоненты одинаковы и не зависят от того, какой способ приготовления выбирает потребитель.
Высокая скорость Cafitesse и меньшие затраты помогают снизить стоимость чашки кофе. Обратите внимание, что 98,5 % чашки «обычного» кофе составляет вода. Если 20 % готового кофе теряется при обычном способе приготовления, то и кофе, и вода становятся важными элементами в стабилизации излишних затрат. Обеспечив клиента системой, снижающей потери, ценообразование превращается в нечто большее, чем просто установление цены «за килограмм».
Клиенты часто поражаются, когда видят потери при использовании своих способов приготовления кофе. Таблица заставляет их более внимательно прислушиваться к доводам Cafitesse. Очевидно, что при сравнении выигрывает Cafitesse, и разговор с клиентом переходит с цены на обсуждение вкуса.
Также и W. W. Grainger проводит подробный анализ для крупных компаний с целью доказать, что издержки на вспомогательные материалы в производстве составляют около 70 % общей стоимости продукта. Вот один из их слоганов: «Для того чтобы вы купили этот молоток, потребовались усилия семи человек. Молоток стоит 17 долларов. Время этих людей стоит 100 долларов». Теперь агенты по закупкам смогут, наконец, понять, что самая большая экономия происходит не за счет снижения поставщиком цены на продукт?
Развитие банков знаний
Продажа решений – процесс, насыщенный информацией. Для того чтобы продавать решения, компания должна обладать исчерпывающими сведениями о каждом клиенте и их бизнес-процессах и уметь давать информацию самыми разными способами. Например, частью процесса взаимодействия компании IBM со своими клиентами является получение и анализ новейших данных о потребностях тысяч ее крупнейших потребителей. Эта информация включает как текущие требования, так и прогнозы на перспективу. Затем IBM проводит классификацию компаний-клиентов в соответствии с темпами их роста и оценивает предполагаемую полную прибыль от сотрудничества с ними.
Компании часто продают ценную информацию о том, как наилучшим образом приспособить свой продукт под запросы клиента. В процессе эксплуатации продукта продавец становится экспертом, он сравнивает потребителей и может дать хорошие советы по использованию данного продукта. Те знания, которые Hendrix Voeders, IBM, ICI Explosives и W. W. Grainger продают своим клиентам, превращаются действительно в особое – и постоянно растущее при условии умелого применения – конкурентное преимущество компании. Чем интенсивнее организация его использует, тем больше влияния она приобретает на рынке, а конкуренты не в состоянии использовать этот продукт путем простого копирования.
Для того чтобы продавать решения эффективно, компания должна обладать системой, обеспечивающей доступ всей корпорации к обычно разрозненным потокам информации. IBM вкладывает деньги в свою он-лайновую базу данных. Благодаря этому, внутрикорпоративная сеть IBM служит объединенным порталом для продавцов решений компании. Одна из функций портала называется «поиск эксперта» и, например, помогает сотруднику в поиске программиста для создания Linux.
Переориентация компании на продажу решений
Переход к продаже решений, несомненно, влечет за собой существенные изменения. В противном случае инерционная стратегия компании, особенно крупной, грозит привести к серьезным провалам. Рассмотрим переориентацию компании IBM.
Зоны корпоративных ошибок
Эффективная продажа решений требует от продавца умения быстро выявлять насущные проблемы клиентов и затем создавать их всеобъемлющие решения. Для успеха в продаже решений продавец должен правильно оценивать потенциал компании-заказчика, а также досконально разбираться в бизнесе заказчика. Это может потребовать приглашения сторонних экспертов, хорошо разбирающихся в бизнес-процессах и структуре затрат клиента.
В компании IBM поняли проблему, стоящую перед продавцом. Сегодня ему приходится продавать компьютер банку, завтра – розничному торговцу, а послезавтра – нефтяной или газовой компании. Достичь успеха в такой ситуации можно только одним путем – быть экспертом по продукции, а не по проблемам клиента. Когда же такой продавец превращается в консультанта, ему нужно обрести статус отраслевого эксперта.
Если менеджер IBM продавал техническое решение крупному заказчику – транснациональной корпорации, то требовалась мобилизация усилий нескольких отделов и производственных подразделений IBM, зачастую из разных стран. В некотором смысле разработчик решений гарантировал, что в создании продукта участвовали многие структуры компании. Но властные полномочия при разработке решений в IBM принадлежали начальникам производственных подразделений, а особенно – территориальным руководителям. Президент IBM, скажем, во Франции, по сути, имел ранг посла. Он владел огромным учреждением с большим количеством персонала, секретариатом и бюрократическим аппаратом. Поэтому организационное устройство IBM затрудняло доставку решений заказчику. В то же время другие специализированные предприятия, собиравшие продукцию от различных продавцов для решения проблем заказчиков, усиливали свое влияние за счет отставания IBM. Для преодоления столь трудной ситуации генеральный директор IBM Луи Герстнер обозначил 14 направлений развития IBM, благодаря которым компания должна опередить конкурентов (например, финансовые услуги и розничные продажи) и назначил новых топ-менеджеров по данным направлениям.
Многие из них были специалистами, привлеченными со стороны. Они были сильными личностями и обладали такими профессиональными качествами и авторитетом, которые позволяли им взаимодействовать на равных с руководителями территориальных и производственных подразделений IBM. По проекту Луи Герстнера последние становились внутренними поставщиками для новых топ-менеджеров, поскольку именно они создавали решения для заказчика.
Некоторые руководители территориальных подразделений сопротивлялись нововведениям, у них не было желания отчитываться о своей работе перед руководителями направлений, и кто-то из них, в конечном счете, оставил компанию. Создание решений для крупных клиентов – транснациональных корпораций требовало скоординированных усилий множества производственных и территориальных подразделений. Компания также реорганизовала свои отделы продаж, отказавшись от территориального принципа. Кроме того, IBM освоила новые бизнес-процессы, координирующие взаимодействие между различными отделами. Например, были введены трансфертные (отпускные) цены с целью предоставления производству возможности осуществлять продажи внутри компании. Были произведены изменения и на структурном уровне. Назначение сильных руководителей территориальных подразделений обеспечило мощные ресурсы для создания решений.
Процесс перехода
Несмотря на то что последствия превращения компании в продавца решений поистине революционны, процесс изменений происходит постепенно. Требуется потратить время и приложить усилия, для того чтобы сделать из покупателей продукции потребителей решений. Во время переходного периода нужно управлять как текущей, так и будущей моделью бизнеса. Управление на этих двух уровнях одновременно является чрезвычайно сложной задачей.
Традиционные территориальные и производственные отделения компании должны продолжать действовать, в то время как команда, ответственная за поставку решений заказчику, стоит во главе всего процесса. Эти люди ищут решения для клиентов, соединяют вместе самые разные бизнес-процессы под крышей одного проекта. Прежняя модель с ее четкой подотчетностью, иерархичностью, единым управлением и ресурсами исследуется с особым вниманием новыми менеджерами, поскольку многое приходится делать впервые, и у руководителей проектов нет прямого контроля над необходимыми ресурсами.
Специалисты, ищущие решения для клиентов, нуждаются в экс пертизе производственных групп, промышленных консультантов и территориальных специалистов для достижения своей цели.
Компания должна работать для них как мощная машина возможностей, а не как забюрократизированная вертикаль.
Однако традиционные владельцы ресурсов – производственные и территориальные менеджеры – будут рассматривать такое использование возможностей компании как невозместимые расходы. Хуже того, они будут считать, что теряют своих лучших клиентов в пользу команд, поставляющих решения. Компенсационные комитеты должны разработать системы поощрений таким образом, чтобы в них делался акцент на тот вклад, который вносят в развитие компании традиционные подразделения.
Лидерство в преобразованиях
Для переориентации на продажу решений компаниям необходимы руководители нового типа. Для IBM таким лидером в полной мере стал Луи Герстнер. Он сократил расходы, развил культуру и внушил сотрудникам компании на всех уровнях мысль о том, что в первую очередь нужно думать о потребителе. В то время как доходы IBM были сравнительно высоки, внутренние подразделения в производственном процессе создавали затраты в разы больше.
Герстнер в своем первом докладе после вступления в должность отметил: «Наша прибыль составляет 64 миллиарда долларов в год. Несомненно, большую часть денег, расходуемых в бизнесе информационных технологий, тратим мы. Проблема в том, что нам это обходится в 69 миллиардов долларов».
Умелое руководство Герстнера в период преобразований сыграло важную роль в процессе изменений в IBM. Во-первых, он привнес широту взгляда в ограниченную и недальновидную культуру компании. Как бывший клиент IBM он достаточно хорошо понимал ее проблемы в производстве и на рынке, для того чтобы превратить компанию в блестящего партнера для потребителей. Сосредоточившись на клиентах, а не на технологиях, он наполнил IBM живительными интеллектуальными возможностями.
Во-вторых, Герстнер осознавал, что IBM нужны такие топ-менеджеры высшего звена, которые не цепляются за успешные в прошлом стратегии и опыт работы компании. Он искал экспертов, способных понять клиентов и снизить расходы. Вопреки незыблемым стереотипам, он выбрал вице-президента по маркетингу и вице-президента по коммуникациям за пределами IBM, а потом нанял Джерри Йорка из Chrysler в качестве вице-президента по финансам, для того чтобы уменьшить издерж ки в трудный и критический переходный период.
В-третьих, Герстнер ценил силу бренда и влияние IBM не только на рынок, но и на маркетинговые процессы, поэтому он сохранил цельность компании. Для акционеров компании сохранение ее единства было наиболее ценным решением.
В-четвертых, как бывший консультант McKinsey Герстнер осознавал важность соединения линейной структуры с новой стратегией и неутомимо трудился над согласованием работы различных подразделений IBM, а также убеждал сотрудников, что следует отказаться от борьбы за влияние.
Успехи Герстнера на первых порах довольно быстро расположили к нему коллектив IBM.
Самуэль Палмизано, нынешний генеральный директор IBM, однажды сказал: «Наша компания всегда считала себя какой-то особенной, на том и стояла. Но следование по пути избранности – чванливости в общении, чопорных белых рубашек, бледно-желтых кепок, гимнов компании… явилось причиной того, что мы замкнулись, сосредоточились на самих себе. Пойти по головам своих коллег было важнее, чем победа на рынке. Луи (Герстнер) сделал много, для того чтобы преодолеть эту ситуацию».
С помощью корпоративного центра высшие руководители играют важную роль в нацеливании компании на решение проблем потребителей. Они должны помогать процессам объединения, преодолевать конфликты, попадающие в поле их зрения. Им необходимо поддерживать преобразования, касающиеся новых возможностей использования ресурсов компании. Проекты нуждаются в такой поддержке, которая позволила бы направить самые ценные ресурсы компании на создание самых ценных решений. На рис. 3.4 представлена схема построения работы по созданию решений.
Заключение
Джек Уэлч, руководитель компании General Electric, высказал такую мысль: «Выигрывают те, кто предлагает решения для потребителя. Это главная работа маркетологов». Между тем, при переходе от продажи товаров к созданию решений для потребителя компании сталкиваются с тем, что многие их сильные стороны, такие как децентрализованная система управления, высокий уровень развития технологий и мощные производственные подразделения становятся преградой на пути к успешному освоению новых принципов работы.
Разработка решений для потребителя требует от компании полного понимания деятельности потребителя и знания о его затратах. Крайне важно иметь представление о том, какую дополнительную экономическую выгоду получит каждый клиент. Компания должна обладать рядом навыков, быть готовой рисковать, чтобы взять на себя ответственность за тот результат, который принесет данное решение клиенту. Кроме того, система работы и менеджмента компании должна быть гибкой, нужно уметь создавать и управлять партнерскими отношениями с поставщиками и конкурентами. Для того чтобы не уменьшить ценность решения, предлагаемого клиенту, необходимо иметь подвижную систему цен. Разобраться во всем этом поможет «Вопросник по созданию решений». Также потребуются значительные усилия, чтобы извлечь уроки из каждого завершенного проекта, и умение применить полученный опыт при разработке следующего. Важно иметь свою базу данных, которая постоянно пополняется сведениями о каждом клиенте, приобретенном опыте и технологиях разработанных решений.
Рис. 3.4. Создание решений
Успешная компания, разрабатывающая решения, должна быть сетевой. Ей необходимо интегрировать разнообразные производственные навыки и многочисленные технологические достижения различных компаний, в том числе и собственные. Она должна быстро находить новые возможности для решения проблем потребителя и использовать их с помощью гибкой сетевой структуры и низких трансакционных издержек.
Компании, предлагающей решения, необходимо стремиться к такой системе работы, при которой производительно используются человеческие ресурсы, накопленные знания и бизнес-процессы, причем все это при низких затратах.
Компании следует сосредоточить внимание на получении информации – о клиентах, об опыте, полученном в результате совместной работы с партнерами, и научиться использовать возможности и знания своих партнеров.
Компания должна думать не о наращивании объемов производства или капиталов, а об использовании знаний для увеличения возможностей своего основного капитала – человеческих ресурсов. Именно это позволяет достичь более высокой прибыльности, чем у конкурентов.
Для достижения этих целей нужно, прежде всего, изменить образ мышления. Без целенаправленных усилий со стороны руководства переориентация на продажу решений обречена на провал, главным образом из-за инерции, свойственной большинству крупных компаний. Успешные преобразования немыслимы без лидера. И, по всей видимости, глава компании должен сделать эти преобразования основной целью своей работы.
Потребительская ценность и ценность предложения
• Нашли ли мы критерии, с помощью которых можно выявить потребителей, готовых платить за решения?
• Какова главная ценность нашего предложения для потребителей, которые покупают у нас решения, – увеличение доходов, снижение общих издержек или уменьшение риска?
• Предлагаем ли мы потребителям различные варианты оплаты, такие как оплата по факту использования, путем разделения доходов или совместного участия в снижении себестоимости?
• Гарантируем ли мы клиенту полное удовлетворение его потребностей или просто предлагаем нормально работающий продукт?
• Производим ли мы независимые продукты?
• Действительно ли мы зарабатываем дополнительные день ги благодаря комбинации продукта и решения (запрашиваем большую цену, чем цена продуктов, которые входят в решение)?
Возможности решения, предлагаемого нами потребителю
• Сосредоточены ли мы на развитии производства модульных продуктов, которые хорошо сочетаются как с нашими продуктами, так и с продуктами конкурентов?
• Можем ли мы обеспечить стабильную работу системы при использовании ее потребителем?
• Развиваем ли мы эффективные способы оценки потребительской ценности?
• Владеют ли наши продавцы навыками консультантов и хорошо ли они знают ту отрасль, в которой работает клиент?
• Все ли мы знаем о затратах клиента и организации его производства?
• Обладаем ли мы исчерпывающей информацией о бизнесе клиента, и есть ли у нас банк знаний?
• Достаточно ли ясны наши методы управления проектом?
Создание решений
• Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?
• Является ли глава компании лидером инициатив по разработке решений?
• Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?
• Поддерживает ли система поощрений создание решений для клиентов?
• Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?
Глава 4
От сокращения каналов распространения к их росту
Если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственниками
Интернет как новый канал распределения создал проблемы для распространения товаров не только потому, что стал средством доставки товаров и услуг в цифровом формате, таких как, скажем, новости или музыка. Интернет нарушил привычный порядок распределения еще и потому, что позволил проводить сделки по самым разным ценам между совершенно незнакомыми людьми, и объектом этих сделок мог быть почти любой продукт или услуга. В Интернете развились рынки по модели B2B – «бизнес-бизнес» (например, Free Markets) и рынки по модели «бизнес-потребитель» В2С – рынки розничных продаж, перепродаж и справок о наличии товаров (например, Amazon), а также рынки торговли и услуг по модели «потребитель-потребитель» C2С (например, eBay).
Интернет – лишь одна из нескольких технологий, влияющих на распространение товаров, и появление новых и новых каналов ставит в тупик руководителей крупных фирм. Следует ли им быстро изучить появившиеся возможности и использовать их для привлечения новых клиентов, зачастую с более низкими издержками, или же стоит подождать, пока процесс не сформируется окончательно? Не станет ли увеличение текущей прибыли в одном направлении основанием для сокращения прибыли в другом? Не появится ли риск для уже существующих долгосрочных партнерских отношений?
Замешательство традиционных лидеров рынка позволило таким бизнесменам, как Чарльз Шваб, а также компаниям Amazon, Dell, Direct Line, easyJet и IKEA, быстро достигнуть успеха и захватить преимущество. Влияние традиционных лидеров было подорвано через изменение или даже разрушение каналов. Перемены нарушали привычный ход работы в таких сферах бизнеса, как развлечения, финансовые услуги, связь, компьютеры и программное обеспечение, издательский бизнес и туризм. Чарльз Шваб разработал модель финансового супермаркета применительно к отрасли, устроенной по вертикальному принципу. Компания Citigroup резко сменила своих клиентов и сделала ставку на банкоматы, в то время как Direct Line превратилась в самую большую компанию по автострахованию на территории Великобритании благодаря использованию продаж по телефону. Dell и EasyJet разработали низкозатратную модель бизнеса, основанную на продажах напрямую, без посредников – традиционных продавцов и агентов по продаже авиабилетов. Майкл О’Лири, исполнительный директор компании Ryanair, отметил: «Четыре года тому назад мы осуществляли 60 % продаж через агентов, которые брали себе 9 % с каждого проданного билета. Затем компьютерные системы бронирования билетов добавили еще примерно 6 %. Так что мы выплачивали около 15 % от стоимости билетов за распространение. Сегодня 96 % наших продаж проходят через интернет-сайт Ryanair.com, и затраты на реализацию составляют около одного цента за каждый проданный билет».
Наблюдая за успехом этих новых направлений ведения бизнеса, компании, наконец, осознали стратегическую роль распространения. Возникла потребность в усовершенствовании принципов работы. Под давлением необходимости роста в жесткой экономической и конкурентной среде высшие руководители просто не могут игнорировать новые каналы, так как они позволяют занять новые сегменты и значительно снизить затраты.
Но переход от старых каналов к новым редко проходит гладко, если процесс не поддерживают топ-менеджеры. Руководители отдела маркетинга просто-напросто не станут рисковать и менять сложившиеся структурные схемы компании без поддержки начальства. Для перестройки каналов нужен такой исполнительный директор, как О’Лири, который однажды сказал: «British Airways утверждают, что нельзя отказываться от агентов по продаже авиабилетов… Кому они нужны, эти агенты!.. Что они сделали для пассажиров за все эти годы?»
Стратегии движения каналов распространения
При появлении нового канала распространения руководители должны задать себе два главных вопроса. 1. Насколько новый канал дополняет или заменяет уже существующие каналы? 2. Насколько новый канал повышает ценность или, наоборот, снижает ценность имеющихся у нас ресурсов, а также ослабляет нашу сеть создания ценности? Ответы на эти вопросы помогут наметить необходимую стратегию по миграции каналов, уровень внутреннего сопротивления и внешней несовместимости каналов, которая может возникнуть, а также глубоко понять суть процессов миграции каналов (рис. 4.1).
Последствия изменения каналов распределения
Супермаркеты в Соединенных Штатах, отодвинувшие на второй план небольшие «семейные» магазины, наглядно показывают последствия изменения каналов распространения. Ценность торгового предложения супермаркета заключается в том, что в нем представлен лучший ассортимент, а все необходимые покупки можно сделать в одном месте. Кроме того, цены на товары намного ниже, хотя покупатель тратит немного больше времени на то, чтобы добраться до супермаркета, чем на дорогу до небольшого «семейного» магазина. Разумеется, именно благодаря этому количество «семейных» магазинов и их доля на рынке сократились.
Рис. 4.1. Стратегии изменения каналов распространения
В отличие от «семейных магазинов», телевидение и домашнее видео расширили каналы распространения кинопродукции. В 1950-е годы, когда появилось телевидение, рыночная ценность голливудских киностудий резко упала. То же самое случилось с кинокомпаниями, когда домашнее видео пришло в каждую семью. В приведенных примерах менеджеры и аналитики, к сожалению, не уделили должного внимания двум важным моментам. Во-первых, ценность торгового предложения новых каналов распространения (телевидение и домашнее видео) отличалась от существующих каналов (кинотеатры), но не превосходила их. Домашнее видео предлагает больший ассортимент, дает экономию времени, возможность посмотреть фильм в непринужденной обстановке, а также низкие цены, в то время как кинотеатры могут быть «местом для свиданий» или «приятного вечернего досуга вне дома». Эти два канала распространения несут ценность торгового предложения различным сегментам потребителей и поэтому могут сосуществовать.
Во-вторых, домашнее видео предоставило конечному потребителю возможность смотреть фильмы тогда, когда он устал ими хочет расслабиться, или ищет уединения, или сидит дома по причине болезни либо необходимости присматривать за детьми. Он может смотреть кино тогда, когда кинотеатры уже закрыты или интересующий его фильм сошел с экранов. Телевидение и видео расширили рынок киноиндустрии и принесли в отрасль большие дополнительные потоки прибыли. Продюсеры больше не могут полагаться исключительно на прибыль от проката в кинотеатрах, чтобы покрыть расходы. К примеру, в 2002 году кассовые сборы в США составили 10,1 миллиарда долларов, но доходы от совместных продаж и проката видеокассет и DVD превысили 25 миллиардов долларов.
В какой роли выступают новые каналы? Дополняют они или вытесняют уже существующие каналы? Ответ на эти вопросы поможет понять природу миграции каналов. При изменении сложившийся потребительский сегмент отдает предпочтение новым каналам распространения и покидает прежние. В отличие от этого дополнительные каналы распространения открывают новые потребительские сегменты или создают новую ценность торгового предложения для существующего продукта. Чаще всего в процессе замены один канал развивается за счет ослабления другого (поедание одного другим), возникает конфликт интересов каналов распространения, что неизбежно приводит к сопротивлению преобразованиям.
Изменение каналов заставляет предпринимателей покидать существующие каналы распространения и заниматься новыми. Возможность приобретать авиабилеты, бронировать место в отеле или же резервировать автомобиль через Интернет вряд ли увеличит количество отпусков и деловых поездок. Вместо этого, в новых условиях, когда необходимая информация доступна в Сети, у многих потребителей просто-напросто отпадет необходимость в услугах агента по продаже этих услуг. Неудивительно, что каждый месяц три сотни агентов прекращают свою деятельность, и доля бронирования авиабилетов на внутренних авиарейсах США через независимых турагентов уменьшилась с 80 % до менее чем 50 %.
Замена также вынуждает руководителей определить, каким каналам и сегментам нанесен ущерб. Например, среди пользователей услуг авиакомпаний по Интернету чаще делают заказы люди, которые летят на отдых, чем те, кому нужно совершить деловую поездку. Проанализировав конкурентоспособность фирмы в каждом сегменте, руководитель может ускорить миграцию каналов, как, например, это делает easyJet, предлагая скидки клиентам, делающим заказы через Интернет, или же приостановить этот процесс, отказавшись от усилий по освоению нового канала.
Последствия использования дополнительных каналов вынуждают компании переводить определенные сделки и определенных потребителей на новые каналы распространения, которые добавляются в существующую сеть создания ценности, не снижая качества существующих. И маркетологи должны сообщить об этом участникам сети распространения, поскольку последние могут испытывать подсознательный страх перед любыми изменениями. Независимые исследования рынка отчетливо показывают положительную тенденцию в использовании дополнительных каналов и развеивают опасения их участников по поводу освоения новых возможностей.
Превращение основных ресурсов компании в главный тормоз ее развития
Появление канала распространения нового типа обычно сопровождается восторгом, поскольку компании видят в нем потенциал для расширения рынка, снижения затрат и/или усиления своего контроля над ситуацией. К сожалению, новые каналы распространения влекут за собой не слишком хорошие последствия для компаний, которые традиционно держат лидерство в своей отрасли. Общепризнанные компании часто опасаются, что новые, особенно абсолютно новые, каналы распространения им повредят, превратят их знания и навыки в устаревший груз, обесценят активы сети распространения, уменьшат их возможности и подорвут главенствующее положение этих компаний в отрасли. Давайте рассмотрим переход к новым каналам индустрии персональных компьютеров, чтобы проиллюстрировать такие последствия.
Миграция каналов в индустрии персональных компьютеров. В 1981 году почти 80 % продаж персональных компьютеров составляли прямые продажи крупным клиентам, осуществляемые продавцами, и продажи всем остальным клиентам, осуществляемые дилерами ПК, предоставляющими полный комплекс услуг. В настоящее время прямые продажи и продажи дилеров ПК составляют менее 40 % от продаж данной отрасли, а в остальных случаях широко используются следующие каналы: посредники, добавляющие ценность (VAR – Value-Added Reseller); прямой ответ, где первопроходцем стала компания Dell; розничные торговцы товарами смешанного ассортимента, где доминирует компания Wal-Mart; система оптовых и мелкооптовых складов, таких как Price Club/Costco; электронные супермаркеты, примерами которых являются Best Buy и Circuit City; компьютерные супермаркеты, где лидером является CompUSA, и супермаркеты товаров для офиса, такие как Staples. Кроме того, множество операций в Интернете осуществляют компании, имеющие развитую инфраструктуру дистрибуции услуг и чисто виртуальные розничные торговцы. Переход на новые каналы сыграл важную роль в успехе таких производителей PC, как Compaq, Dell, и IBM.
Compaq в сравнении с Dell. Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.
В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.
Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.
Таблица 4.1
Сравнение моделей бизнеса Dell и Compaq
Опыт розничной торговли Dell. Как показывают кривые ценности в табл. 4.2, ценность предложения обслуживания клиентов через прямые продажи в торговых точках Dell Direct отличается от ценности предложения продаж через сторонние магазины розничной торговли. В 1991 году, чтобы охватить мелких предпринимателей и индивидуальных потребителей, предпочитавших розничные магазины, компания Dell расширила сеть распространения, включив в нее Business Depot в Канаде, Comp USA, Sam’s Club, и Staples в Соединенных Штатах и Мексике, а также PC World в Великобритании. Однако, в отличие от продаж продуктов, изготовленных на заказ и распространяемых напрямую, сотрудничество с розничными магазинами требовало от Dell предоставления определенного запаса товаров, поэтому компания могла реализовывать лишь ограниченное количество конфигураций компьютеров готовой сборки через непрямые каналы продаж. Несмотря на это ограничение, расширение каналов, в результате которого Dell начала практиковать розничные продажи, моментально принесло компании поразительный рост продаж, благодаря которому финансовые поступления Dell возросли приблизительно с 900 миллионов долларов в 1991 году до более чем 2,8 млрд долларов в 1993 году.
К сожалению, продажи через розничные каналы не приносили дополнительного дохода. Внутренняя стоимость продаж Dell упала с 14 % по прямому каналу до 10 % по непрямому, так как розничные продавцы взяли на себя ответственность за некоторые функции канала. Между тем, это не могло полностью компенсировать 12 % выплат розничным продавцам за их работу. В результате оказалось, что для Dell продажи через непрямые каналы обходятся на 8 % дороже. Учитывая, что доход от операций на прямом канале продаж Dell был равен лишь 5 %, компания теряла 3 % на непрямых каналах. И чем больший объем продукции Dell продавала через розничные каналы, тем больше денег компания теряла. В 1993 году Dell объявила о своём первом убытке на сумму 36 млн долларов. К середине 1994 года Dell ушла из розницы и сосредоточилась на прямом распространении. Это решение увеличило прибыли компании в 1994 году до 149 млн долларов.
Помимо экономической выгоды, Dell оставила в стороне и большую часть своих преимуществ и внутреннего потенциала, когда занялась розницей. Майкл Делл поясняет: «При прямой модели продаж… мы успеваем обновить ассортимент 12 раз, в то время как наш конкурент, работающий только в розницу, смог обновить его лишь шесть раз. Хотя „подгон товара под потребителя” увеличивает стоимость лишь на 5 %, мы можем добавить к цене товара наценку 15 % за его усовершенствование и наличие дополнительных функций. Но для стандартных конфигураций компьютеров, которые мы продавали в розницу, мы [не могли] назначить высокую наценку на рынке…. Compaq, а не мы, получала ценовое преимущество в размере 10 %».
Таблица 4.2
Кривые ценности: прямой канал Dell в сравнении с каналом розничных продаж
Compaq, Dell и распространение через Интернет. В середине 1990-х Compaq и Dell изучили возможности работы в Интернете. Его особая привлекательность заключалась в том, что с помощью Интернета можно поговорить с потребителем (интерактивный диалог) и затем создать уникальное, в соответствии с его нуждами, предложение. Благодаря своей сети создания ценности, Dell использовала невероятные возможности Интернета, и продажи через Сеть стали естественным продолжением ее модели прямых продаж. Компания открыла свой веб-сайт в июле 1996 года.
Compaq, напротив, особо не стремилась в Интернет, так как для этого компании пришлось бы приспосабливать свои персональные компьютеры под нужды клиентов и отказаться от услуг дилеров. Между тем, предоставление продуктов, приспособленных под запросы клиента, по конкурентоспособным ценам с помощью производственных систем, производящих небольшой ассортимент продуктов в больших объемах, может привести к непредсказуемым, в том числе и негативным результатам. Как же удалось Compaq продвигать товары через Интернет и в то же время не отказываться от услуг своих торговых посредников и не подвергать риску годами сложившиеся с ними крепкие отношения?
Compaq начала прямые продажи через Интернет почти на три года позже, чем Dell. Для того чтобы свести к минимуму прямую конкуренцию, Compaq разработала новую линию PCs «Prosignia» исключительно для прямых продаж через Сеть. Тогда розничные продавцы запротестовали, и компании пришлось запустить эту линию и через розничные каналы. Таким образом, интернет-канал превратил основные активы Compaq – ее знания, опыт и сеть распространения – в главный тормоз развития. К 1999 году Dell обошла Compaq, став лидером рынка продаж персональных компьютеров через Интернет в США и совершая продажи на сумму до 30 млн долларов в день.
Независимо от того, дополняет или вытесняет новый канал уже существующие, он несомненно повлияет на основные внутренние ресурсы компаний – на игроков на данном рынке, обладающих знаниями и навыками, а также в разной степени на сеть распространения. В этом и заключается большая часть разрушительной природы новых каналов распространения: они могут помочь некоторым компаниям усилить свои внутренние ресурсы и сеть распространения, но будут препятствовать развитию других компаний данной отрасли. В сущности, все зависит от уровня их конкурентоспособности. Впрочем, потребность в развитии новых возможностей обычно порождает в компании сильное внутреннее сопротивление, так как инновации сводят на нет влияние тех сотрудников, которые управляют существующей цепочкой ценности.
Переосмысление моделей бизнеса распространения музыки. Как показано на рис. 4.1, самая сложная стратегия миграции каналов – это обновление каналов распространения. Оно необходимо как реакция на результаты замещения каналов, так и для развития ресурсов компании. В таких случаях крайне важно преобразовать модель бизнеса. Новые каналы распространения, очень удобные и привлекательные с точки зрения потребителей, могут потерять силу, если модель бизнеса окажется бесприбыльной. Подобная ситуация сейчас наблюдается в распространении цифровых продуктов, таких как фильмы, музыка, игры, книги и программное обеспечение через Интернет. В особенности музыка может довольно сильно, если не сказать разрушительно, ударить по сложившимся в отрасли моделям бизнеса.
Структура стоимости в музыкальной индустрии. Средняя цена CD-диска с записанной на нем музыкой в магазинах розничной торговли составляет около 15 долларов. На рис. 4.2 структура стоимости CD-диска раскладывается на составные части. При исследовании традиционной цепочки ценности особенно важны две вещи. Во-первых, затраты, связанные с распространением, довольно велики, от 40 % до 50 % конечной цены. Во-вторых, угадать наверняка, какой продукт станет «хитом», достаточно трудная задача. Поэтому музыкальные компании гарантируют розничным продавцам право вернуть нераспроданную продукцию и получить назад ее полную стоимость. Примерно 15–20 % такой продукции возвращаются производителю. Полная стоимость этих возвратов добавляется к расходам на распространение и логистику и выражается в огромных числах.
Индийская звукозаписывающая компания Gramophone Company of India. Учитывая структуру стоимости музыкальных CD-дисков и похожую ситуацию в книгоиздательской отрасли, продажи через Интернет становятся довольно привлекательной возможностью для производителей. Рассмотрим пример Индийской звукозаписывающей компании Gramophone Company of India, крупнейшего издателя музыки в Индии. Эта компания владеет правами на 45 тысяч музыкальных альбомов, или же на 50 % всей музыки, когда-либо записанной в Индии.
Рис. 4.2. Распределение расходов на компакт-диск по статьям баланса
Тем не менее, повторный выпуск старого альбома и поддержка его продаж экономически целесообразны для этой компании только тогда когда спрос оправдывает производство 5 тысяч копий. В результате в 1995-2000-е годы были изданы только 17 % альбомов из каталога. Продажи осуществлялись через розничных продавцов, причем около 15 % товара возвращалось, так как он не был реализован. Что касается распространения, то Gramophone Company of India, подобно другим звукозаписывающим компаниям, находилась прямо в нижнем левом углу (ячейка 1) рис. 4.3, на котором представлены возможности распространения.
Появление Интернета позволило компании продавать продукт напрямую и перебраться в 4 квадрат данного рисунка. Поскольку розничная торговля музыкальных записей в Индии сильно раздроблена, и их продажей занимаются главным образом небольшие «семейные магазины», то можно было не бояться конфликта каналов. Для производителя музыки продажи через Интернет выгодны, поскольку не нужно платить наценку розничному торговцу, кроме того, компания лучше узнает своего потребителя и получает положительный оборотный капитал. Стоимость рассылки по почте CD-дисков и кассет была невысокой, а потребители оплачивали дополнительные затраты на пересылку, поэтому расходы на выполнение заказов демонстрировали преимущества онлайновых продаж. Таким образом, переход совершился довольно легко.
Отдел компании HamaraCD провел исследование возможностей при продажах компакт-дисков, сделанных на заказ, чтобы потребители могли выбрать песни с веб-сайта производителя (см. рис. 4.3, ячейка 5) и заранее записанных дисков, распространяемых в рознице (см. рис. 4.3, ячейка 2). Затраты при производстве первого варианта были немного выше, но дополнительные выгоды существеннее. Так, отпадала необходимость создавать запасы товара, уменьшалось количество возвратов, а также не было нужды составлять полный каталог записей, а это исключало ситуацию, когда отсутствие товара вызывало огорчение потребителя. Более того, ценность заказных дисков для покупателей на 50 % выше, чем ценность заранее записанного диска, и это позволяет производителю назначать более высокую цену.
Рис. 4.3. Возможности распространения музыки через интернет
Поиск цифровой модели распространения. Широкополосный Интернет сделал доступной совершенно новую, полностью цифровую форму распространения музыки. Возможность напрямую загружать или прослушивать поистине неисчерпаемые потоки музыки с сервера значительно снизило издержки производства и сбыта (см. рис. 4.3, ячейки 3 и 9). Неожиданно музыка, информационный продукт, освободилась от материальной тирании пластиковой коробки компакт-диска и от проблем, которые сопутствовали управлению материальным производством и цепочками поставщиков. К сожалению, музыкальные компании, обеспокоенные пиратством и столкнувшиеся с необходимостью создавать новые модели производства, оказались слишком медлительными в освоении способов цифрового распространения.
Музыкальные компании пропустили время, когда можно было заниматься поиском новой бизнес-модели. Глобальная звукозаписывающая отрасль шесть лет подряд сокращается в объеме (с 785 млн компакт-дисков и кассет в 2000 году до 681 млн в 2002 году), тогда как продажи компакт-дисков для записи увеличились более чем вдвое между 1999 и 2001 годами. В 2001 году впервые было продано больше чистых компакт-дисков, чем записанных. Рок-музыкант Дэвид Боуи как-то сказал: «В течение ближайщих десяти лет всё, что мы когда-либо знали о музыке, полностью изменится, и ничто не способно остановить этот процесс. …музыканту стоит быть готовым к частым гастролям, потому что гастроли – это то единственное, что останется неизменным».
В то время как звукозаписывающие компании и музыканты затевали судебные процессы против скачивания музыки через Интернет, компания Apple Computer открыла в 2002 году музыкальный магазин iTunes. Он дает возможность покупателям загрузить музыку за 99 центов за композицию и записать ее на компакт-диски или передать для записи на три определенных компьютера. За первые два месяца работы магазина потребители скачали более 5 млн музыкальных композиций, доказав, что простой, недорогой онлайновый сервис может привлечь покупателей. Легкая доступность широкополосного Интернета, его надежность, служба подписки, предоставляющая музыку потребителям в любой точке мира в любое время, становится жизнеспособной моделью бизнеса. За ежемесячную плату в размере, возможно, одного компакт-диска компании могут предложить клиентам неограниченный объем музыки со своего центрального сервера. Эта возможность смогла изменить музыкальный бизнес, превратив его из отрасли фасованных товаров в отрасль электронного распространения. Тем не менее, для того чтобы добиться успеха, необходимо провести в отрасли преобразования существующей бизнес-модели.
Процесс изменения каналов сбыта
Переход на новые каналы, даже на более перспективные, обычно происходит болезненно, но этот процесс трудно повернуть назад. Поэтому сначала стоит подготовиться. Процесс успешного изменения каналов включает в себя следующие четыре шага.
Шаг 1: Проведение аудита стратегии распространения в существующих каналах
Поскольку новые и уже существующие каналы, несомненно, взаимосвязаны, компании следует определить, насколько продуктивно их использование. Зачем поспешно переходить на новые каналы? Не стоит ли понять проблемы существующей цепочки распространения и разработать стратегию по их решению? К сожалению, многие компании рассматривают новые каналы только как способ преодоления своих проблем или же ухода от них. Например, компании по производству фасованных товаров широкого потребления поначалу надеялись, что Интернет позволит им вести продажи в обход влиятельных традиционных розничных торговцев, которые контролировали доступ к покупателям.
В табл. 4.3 я предлагаю механизм аудита стратегии распространения, который успешно применяли многие компании. При оценке сети распространения компании в этом механизме используются как количественные, так и качественные показатели.
Для того чтобы продуктивно использовать этот механизм, компаниям необходимо применить учет затрат по видам деятельности (АВС – activity-based costing). Подобный анализ помогает компании получить более точные оценки стоимости обслуживания потребителей по каждому каналу.
В одной бразильской компании, производящей товары повседневного спроса, менеджеры постоянно выражали недовольство ценовым давлением от крупных розничных торговцев. Однако, проведя сравнительно простое АВС-исследование, в этой компании обнаружили, что наиболее выгодными для производителя были продажи через крупные розничные торговые сети.
Производитель постоянно терял деньги при продажах через «семейные» магазинчики, несмотря на то что они расплачивались по самым высоким ценам. Разница заключалась в стоимости обслуживания этих двух каналов. Маленьким магазинчикам производитель был вынужден оказывать поддержку с помощью внешних продаж и предоставления дополнительных услуг на высоком уровне, тогда как с крупными розничными торговцами работали только менеджеры по работе с основными клиентами компании-производителя. Закупая большие партии товара, крупные розничные торговые сети обходились без помощи производителя при продажах и располагали своей собственной службой логистики.
Шаг 2: Сформулируйте стратегию для изменения каналов
Четко сформулированная стратегия для перехода на новый канал распространения является основой любого решения об изменении каналов. Ниже приводятся шесть вопросов, которые помогут оценить возможности, предоставляемые новым каналом распространения.
1. Насколько привлекательна ценность предложения, которую предлагает новый канал распространения нашим целевым сегментам?
2. Достаточное ли количество потребителей нашего целевого сегмента привлечет новый канал, чтобы тратить на него время и силы?
3. Получит ли ценность нашего предложения новую дифференциацию, или добьемся ли мы преимущества в операционных процессах благодаря обслуживанию клиентов через новый канал?
4. Подходят ли наши система расходов и сетевая ценность для обслуживания клиентов через новый канал?
5. Что может сделать и что сделает конкуренция с новым каналом?
6. Как новый канал распространения изменит желания потребителей и стратегии участников существующего канала?
Для того чтобы понять преимущества нового канала распространения, руководителям необходимо проанализировать ценности каждого из каналов, составив соответствующие графики с помощью кривых ценности, а лучше, конечно же, провести исследования по рынку потребителей. Кривые ценности обычно подтверждают тот факт, что «лучшего» канала распространения в действительности не существует. Скорее, каждый канал обладает сильными и слабыми сторонами и тем сегментом, для которого он более всего подходит. Например, в табл. 4.2 прямой канал Dell Direct лучше всего подходит для покупателей, которые не слишком требовательны к ценам, в то время как розничные каналы привлекают тех, кто хочет проверить на себе продукт и получить какие-то услуги.
Первые три вопроса выглядят вполне очевидными, но энтузиасты новых каналов частенько не придают им особого значения. Большей частью неуместный оптимизм по поводу интернет-каналов возникает из-за этой ошибки и чрезмерного рвения менеджеров. Рассмотрим компанию Priceline.com, которая продает авиабилеты, бронирует гостиничные номера и сдает машины в аренду через свой веб-сайт. Priceline.com предлагает клиентам самим назначать цену на билет на рейс с определенной датой, а потом или принимает, или отклоняет предложение. Клиенты не могут определять авиакомпанию, рейс и время отправления. Однако они получают выгоду от чрезвычайно низких цен, жертвуя свободой в выборе времени, а авиакомпании реализуют нераспроданные места. В 1999 году Priceline.com расширила модель своего бизнеса, включив в нее продукты питания.
Несмотря на распространенное в то время мнение о том, что через Интернет можно продать все что угодно, эта новая затея с продажей продуктов питания благополучно провалилась. Покупка билета на самолет со скидкой раз или два в год стоит того, чтобы подождать подходящего момента, когда твое предложение будет принято. Кроме того, пассажирские места и услуги большинства авиакомпаний похожи, и поэтому клиента в данной ситуации устроит любая авиакомпания. Но что касается продуктов, тут дело обстоит сложнее. Потребители ценят определенные бренды, и продукты, их заменяющие, не пользуются особым спросом. Более того, слишком хлопотным занятием оказался подсчет желаемой скидки для каждой отдельной покупки в корзине покупателя. Высокий уровень издержек и необходимость иметь значительные запасы большинства продуктов не могли привлечь интерес производителей брендовых продуктов к этому предприятию. Целевой сегмент и связанная с ним ценность предложения были слишком ничтожны.
Использование онлайновых каналов при наличии сетевых эффектов. Сейчас, когда чрезмерные иллюзии по поводу Интернета остались в прошлом, можно более беспристрастным взглядом посмотреть на онлайновые продажи и понять, в каком месте они могут создать ценность для потребителей и специалистов по маркетингу. Самой важной особенностью Интернета является то, что он значительно уменьшает операционные издержки, то есть расходы на то, чтобы свести людей и компании друг с другом. Он создает наибольшую ценность при соединении большого числа потребителей. Иногда этот эффект называют термином «человек к человеку» – P2P (person to person), или сетевым эффектом. Неудивительно, что eBay, сайт аукционов онлайн, является одной из самых успешных бизнес-идей в Интернете. Эффективность бизнес-модели eBay во всем обязана Интернету.
Другими выгодными бизнес-проектами, которые создают капитал благодаря сетевым эффектам Интернета, являются игры с огромным числом участников и собственным игровым миром (MMPG – massive multiplayer games), а также различные брачные агентства и сайты знакомств. Можно привести в качестве примера игровой проект компании Sony EverQuest, где более 432000 подписчиков платят 12,95 доллара в месяц за то, чтобы окунуться в мир ролевых игр на тему Средневековья и выступить против других онлайновых игроков. Число пользователей аналогичного проекта в Корее NCSoft уже достигло 4 миллионов человек. Они играют в Lineage, причем сразу могут участвовать сотни тысяч человек. Теперь больше никому не придется чувствовать себя одиноким ребенком!
А для материальных товаров довольно сложно создать прибыльные онлайновые модели бизнеса, так как затраты на транспортировку относительно высоки, по сравнению с ценой продукта. Кроме того, многие продукты потребители хотят увидеть и потрогать, поэтому онлайновые продажи могут привести к ограниченному результату. Однако даже здесь, если использовать сетевые эффекты, продажи могут проводиться в больших объемах, например, при отправке подарков родственникам и друзьям, живущим далеко. Так, онлайновые продажи в США в течение 2002 года составляли всего лишь 2,5 % от общего объема розничной торговли, но во время новогодних праздников потребители США тратили на онлайн-покупки более чем 17 % своих подарочных бюджетов.
Принимайте во внимание не только расходы, но и поведение конкурентов. Важность четвертого вопроса о системе расходов и сетевых ценностей показана на ранее приведенном примере дифференцированных результатов перехода к другим каналам Compaq и Dell. Пример продаж музыки онлайн также подчеркивает важность изучения того, как новые модели распределения повлияют на расходы и цепочки ценности.
При разработке стратегии перехода на новые каналы распределения важно проанализировать то, что могут сделать и что сделают конкуренты. Некоторые сотрудники в вашей организации будут выступать за то, чтобы позволить конкурентам первым сделать свой ход, так как тот, кто первым начинает, обычно принимает на себя всю тяжесть недовольства существующих каналов. Например, когда авиакомпания Delta приступила к онлайновым продажам и уменьшила размер комиссии агентам, многие независимые агенты всерьез намеревались ее бойкотировать.
В данном случае особенно полезно сравнить использование теории игры в экономике, которая моделирует взаимодействие между независимыми игроками. Например, предположим, что производитель рассматривает вариант прямых онлайновых продаж потребителям. При этом должен соблюдаться баланс между ресурсами для дополнительных продаж и размером прибылей, с одной стороны, и риском разрушения его отношений с существующими дилерами – с другой. Оптимальная стратегия здесь зависит от двух факторов: 1) от того, что предпримет в плане онлайновых продаж основной конкурент и 2) от ожидаемого уровня онлайновых продаж. Оба этих фактора можно лишь прогнозировать, так как никто не может точно предсказать уровень продаж через новый канал на начальных этапах.
Если онлайновые продажи окажутся незначительными, тогда компания должна от них отказаться и надеяться, что конкурент непременно займется такими продажами. Конкурент в этом случае окажется под натиском негативных последствий от первого опыта, а компания сможет использовать возникшие у него проблемы для усиления своей позиции в существующих каналах. Но если онлайновые продажи достигнут больших объемов, тогда конкурент получит важное преимущество первого игрока. Конечно, нужно рассматривать целую совокупность других факторов, таких, скажем, как скорость перемен. Если онлайновые продажи будут развиваться медленно, тогда второй игрок может вступить в них без значительных потерь для себя, позволив первому игроку испытать на себе все тактические и технологические риски.
Кроме того, новые каналы распределения, такие как Интернет, меняют покупательские привычки потребителей. Идеальные модели сервиса, которых потребители ожидают от канала распределения, с течением времени меняются, особенно в точках разрыва канала. Менеджеры должны периодически задавать себе следующие ключевые вопросы.
1. Насколько хорошо существующие каналы служат нуждам существующих потребительских сегментов?
2. Как будут меняться потребительские предпочтения в отношении каналов, и каким образом будет выстраиваться сегментация?
3. Как будут меняться стратегии всех участников канала и конкурентов?
4. Как нам следует изменить стратегию каналов распределения, чтобы улучшить нашу цепочку ценности?
Шаг 3: Обеспечьте поддержку изменения каналов
Сильная стратегия изменения каналов может потерпеть крах из-за той инерции, которая характерна для большинства компаний. Рассмотрим в качестве примера деятельность американской Goodyear Tire&Rubber company в 1992 году. Традиционно эта компания продавала шины на рынки через сеть собственных магазинов и независимых дилеров. Goodyear не распространяла свою продукцию через станции техобслуживания, розничные торговые сети, такие как Sears и Wal-Mart, или через центры оптовой и мелкооптовой торговли, такие как Sam’s Club. Главный конкурент этой компании, Michelin, вел агрессивную политику распространения своей продукции посредством всех каналов.
К сожалению, независимые дилеры компании Goodyear все реже могли конкурировать с покупательной способностью центров оптовой и мелкооптовой торговли и крупных розничных торговых предприятий. В результате все большая доля рынка брендовых шин переходила к этим центрам оптовой и мелкооптовой торговли и розничным торговым сетям. Поскольку компания Goodyear не использовала последние два канала, у нее были большие пробелы в охвате рынка брендовых шин. Решение о том, что компании Goodyear стоит продавать шины через Sears, Sam’s Club или Wal-Mart, могло вызвать сильное противодействие как внутри компании, так и вне ее.
Дело в том, что новые каналы ставят под угрозу как объем продаж через уже существующие каналы, так и руководителей компании, отвечающих за эти каналы. Часто заработная плата этих руководителей связана с объемами продаж через существующие каналы. Но здесь замешана не только заработная плата, между руководителями и их коллегами в существующих каналах налаживаются хорошие личные связи. Эти дружеские отношения и высокий уровень личного доверия часто приводят к желанию защитить существующих торговых партнеров от любых потерь в объемах продаж. Для того чтобы добиться успеха, компаниям нужен продуманный план по освоению процесса изменения каналов. Такой план должен ответить на следующие вопросы.
1. Достигнуто ли общее понимание проблемы или возможности?
2. Одобрены ли перемены высшим руководством компании?
3. Обеспечена ли необходимая вовлеченность в процесс сотрудников компании на всех уровнях?
4. Разработаны ли четкие планы в отношении временных рамок и контрольных этапов проекта?
5. Учли ли мы человеческий фактор при проведении перемен?
Общее понимание необходимости перемен создается благодаря тому, что постоянно проводится аудит стратегии распределения, и сотрудникам компании все время объясняется стратегия изменения каналов. Наиболее вероятно, что руководители смогут добиться общего понимания, если попросят принять участие в аудите тех сотрудников, которые влияют на принятие решений. Тем не менее, следует по возможности опираться на результаты исследования рынка, для того чтобы обсуждение строилось на фактах, а не на необоснованных мнениях и эмоциях.
Если перемены в каналах распространения ставят под угрозу объем продаж через существующие каналы, в таком случае сторонник нового канала столкнется с упорным сопротивлением со стороны менеджеров существующих каналов. Если такие противники знают, что высшее руководство одобрило перемены, то это поможет осуществить процесс изменения каналов. Топ-менеджер никогда не должен объявлять существующие схемы распределения неприкосновенными. Так, в 1996 году Дональд В. Файтц, бывший в то время председателем правления и генеральным директором компании Caterpillar, публично заявил: «Мы, скорее, отсечем себе правую руку, чем будем работать с покупателями напрямую, в обход своих дилеров». Если потребительское поведение, конкурентная среда или свойства продуктов, производимых компанией, существенно изменятся, то подобные заявления в будущем снизят степень свободы руководителей и привяжут их к распространению определенных типов, вместо того чтобы вести продажи через каналы, привлекающие покупателей.
Как только компания решила ступить на путь перемен, руководителям следует сразу же начать открытое общение с сотрудниками, чтобы вовлечь их в процесс преобразований, который должен стать и их делом тоже. Кроме того, значительные перемены в структуре каналов повлияют на должностные обязанности и карьерный рост менеджеров, работающих с существующими каналами. Для того чтобы помочь этим людям справиться с переменами, высшему руководству следует предложить им соответствующее вознаграждение, предоставить им возможность пройти переобучение, а также поставить перед ними новые задачи.
Процесс изменения каналов может растянуться на несколько лет, поэтому менеджерам следует опираться на план с конкретными временными рамками. В нем должно быть четко расписано движение продаж компании по различным каналам в течение определенного срока, для того чтобы отслеживать достижения и по мере необходимости выправлять курс.
Шаг 4: Активно управляйте конфликтом каналов
Появление нового канала распределения, будь то Интернет – низкозатратный непрямой канал или сильные продавцы производителя, создает возможности для увеличения объема продаж. Однако ценой повышения продаж становится конфликт каналов. Он возникает потому, что существующие каналы опасаются влияния на своих покупателей и на свои бренды.
Страх перед конфликтом каналов может парализовать компанию, как это случилось с Compaq. Но наличие небольшого конфликта каналов полезно. Отсутствие конфликта каналов в торгово-распределительной сети компании обычно свидетельствует о существовании пробелов в охвате рынка. По сути, многое из того, что участники канала называют конфликтом, – это здоровая конкуренция. Поэтому не стоит считать целью управления конфликтами полное устранение конфликта каналов. Необходимо управлять конфликтом каналов так, чтобы он не разросся до разрушительных размеров.
С точки зрения производителя, конфликт каналов становится опасным, когда существующие каналы распространения ослабляют поддержку этого производителя или уменьшают размер его торговых площадей в своих магазинах в результате появления нового канала. Например, когда компания Estee Lauder создала веб-сайт для продажи продуктов торговых марок Clinique и Bobbi Brown, универмаг Dayton Hudson сократил торговые площади для Estee Lauder. В особых случаях существующий продавец может даже отказаться от распространения того или иного бренда. Так случилось, например, когда Gap прекратила продажу Levi’s и сосредоточилась на своих торговых марках. Решение было принято после того, как Levi’s стала расширять собственную дистрибутивную сеть.
Конфликт каналов становится особенно разрушительным тогда, когда стороны причиняют ущерб самим себе, для того чтобы навредить другой стороне. В 2002 году Albert Heijn, крупнейшая сеть супермаркетов в Голландии, бойкотировала некоторые торговые марки компании Unilever в отместку производителю. Несмотря на то что этот конфликт был быстро преодолен, Albert Heijn, тем не менее, вот-вот могла потерять торговые марки майонеза Bertoli и чистящих средств Cif. А эти продукты чрезвычайно популярны среди голландских покупателей.
И все же панацеи от конфликта каналов не существует, но есть несколько способов их урегулирования. Они помогут избежать разрушительных конфликтов в период изменения каналов и после него. Эти стратегии входят в арсенал любого продавца, располагающего несколькими каналами сбыта.
Позиционируйте каналы для определенных сегментов. Поскольку разные каналы обладают своими уникальными кривыми ценности, они охватывают различные сегменты рынка. Таким образом, потребность в существовании многочисленных каналов всегда должна быть основана на четкой сегментации конечного потребителя. Например, когда компания Avon, обычно использовавшая полмиллиона торговых представителей прямых продаж в Соединенных Штатах для реализации воих косметических средств, открыла розничные точки в торговых центрах, она обнаружила, что 90 % потребителей, делавших там покупки, никогда прежде не были потребителями этой компании. Эти торговые точки открыли новый сегмент.
Когда небольшой круглосуточный магазинчик жалуется производителю на цены, по которым компания Wal-Mart продает свои продукты, производитель должен объяснить, что подобный магазинчик не может участвовать в ценовом состязании с Wal-Mart и бороться за покупателей, ищущих самую низкую цену. У такого магазина есть свои преимущества. Он предлагает покупателю за разумную надбавку к цене экономию сил и времени: потребителю нет нужды ехать в большой супермаркет, он быст ро и без помех совершает покупки. Эти два розничных торговца обслуживают два различных сегмента, и каждому следует специализироваться на своем целевом сегменте. Безусловно, владелец торговой марки должен найти баланс между количеством точек распространения в пределах конкретного канала и величиной сегмента, на который он нацелен.
Направляйте каналы на определенные продукты и бренды. Известный метод управления конфликтами каналов заключается в том, чтобы распределить части товарной линии по разным каналам распространения. Многие производители урегулировали конфликт с продавцами таким образом, что разработали специальные продукты для своих магазинов, ослабляя этим конфликт с другими магазинами. Так, многие компании, обладающие люксовыми брендами, скажем, коньяк Camus Cognac или шоколад Guylian, предлагают специальные упаковки и продукты, которые привлекают пассажиров в магазинах duty-free в аэропортах и благодаря этому сводят к минимуму конфликт со своими постоянными торговыми точками, расположенными в городах. По Интернету производители могут предложить товарные позиции, которые розничные торговцы не захотят взять на реализацию. В особых случаях некоторые производители распространяют разные торговые марки по разным каналам, иногда их еще называют брендовыми каналами. Например, MyTravel, туристическое агентство Швеции, некогда распространяло свой бренд Ving напрямую, а торговую марку Always разработало для агентов бюро путешествий. Так же инвестиционная компания Merrill Lynch позволяла третьей стороне продавать только пакет инвестиционных услуг Mercury, тогда как пакет услуг Merrill был предназначен исключительно для внутренних продаж.
Несмотря на то что наличие особых продуктов или брендов для распространения через определенный канал иногда рассматривается как решение проблемы конфликта каналов, зачастую это не помогает преодолеть конфликт в долгосрочной перспективе. Если продукт или бренд предназначены только для определенных потребителей и распространяются по своему каналу, или же они непопулярны, то другие каналы могут потребовать доступа к этому продукту или бренду. Долгие годы агенты туристических бюро просили предоставить им возможность работать с довольно успешной торговой маркой Ving, прежде чем их просьбу удовлетворили. Распространение Ving на агентов туристических бюро сразу же принесло рост объемов продаж, а исследования показали, что 80 % потребителей, купивших Ving у агента туристического бюро, никогда раньше не приобретали продукты под брендом Always или Ving. Аналогичным образом в 2003 году компания Merrill решила закрыть торговую марку Mercury, объединив свои пакеты услуг в Merrill Lynch.
Развивайте каналы и продажи синхронно. Наличие нового «хитового» продукта помогает облегчить процесс изменения каналов. Компания Goodyear справилась с переходом к продажам через крупные розничные торговые сети при небольшом конфликте каналов, благодаря тому что она предоставила право распространения своих новых шин Aquatred только независимым дилерам. Это позволило им сохранить свою прибыль и объем продаж за счет более высокой наценки и большей ценности шин Aquatred. Расширение каналов при растущих доходах происходит легче, так как менее вероятно, что существующие дилеры столкнутся с катастрофическим снижением продаж и прибыли.
Примите на вооружение двойную компенсацию и разделение ролей. Для того чтобы ослабить конфликт каналов, некоторые производители соглашаются выплачивать существующим каналам компенсацию за продажи через новые каналы. Несмотря на то что это может быть воспринято как попытка купить содействие, такой способ может оказать серьезную помощь, если существующей системе распределения будет отведена своя роль в поддержке нового канала сбыта. Например, когда компания Allstate начала продавать страховые услуги прямо с веб-сайта, она согласилась платить агентам 2 % комиссионных за обслуживание клиентов, получивших информацию с веб-сайта. В то же время, поскольку это вознаграждение было меньше 10 % комиссионных, которые обычно платили из них за оффлайновые операции, многим агентам это не понравилось. Тем не менее, этот шаг все же помог снизить негативную реакцию.
Многим товаропроизводителям придется начать продажи через Интернет, так как зачастую именно этого ждут потребители. В то же время полностью удовлетворить потребности покупателей таким способом невозможно. Использование уже существующего партнерского канала может быть полезным дополнением. Например, компания Maytag, производитель бытовой электротехники, объединила усилия со своими партнерами – розничными торговцами, чтобы предложить клиентам продажи товара в режиме онлайн. Как только покупатель принимает решение относительно какого-либо прибора бытовой техники, ему предоставляется информация о наличии этого товара и цене местным дилерским центром, который осуществит продажу. Аналогичная ситуация сложилась в Levi Strauss. Эта компания обнаружила, что возврат товаров от онлайновых продаж – слишком затратное дело, да и покупатели все равно предпочитают возвращать товар в обычный магазин. Поэтому продажи на сайтах Levi’s и Dockers были прекращены, и компания позволила продавать продукты Levi’s на сайтах торговых сетей J.C. Penney and Macy.
Избегайте чрезмерного количества торговых точек. В стремлении увеличить продажи производители поддаются соблазну увеличить число торговых точек. Хотя на практике получается, что чем больше торговых точек продают бренд, там меньший вклад в его развитие вносит каждое из них. Таким образом, производители, особенно престижных товаров, продажа которых требует хорошего сервиса, должны избегать переизбытка точек продажи своего товара. Слишком большое количество каналов при небольшом числе потребителей может навредить продажам.
Bang & Olufsen (B&O), главный датский игрок на рынке электроники, легко узнаваемый по своему незаурядному дизайну в стиле Bauhaus, в начале 1990-х находился на грани банкротства. Компания имела слишком много розничных торговцев, продававших товары B&O наряду с брендами конкурентов, и в результате все внимание сосредоточилось на цене продуктов. Не имея возможности получить торговые наценки в достаточном размере на товары Bang & Olufsen, розничные торговцы понизили уровень их сервисной поддержки. А это еще больше ослабило позицию бренда как предмета роскоши. С 1994 по 1997 год B&O на треть уменьшила количество своих дилеров в Европе и снизила их количество с 200 до 30 в США. Затем компания инвестировала средства в развитие оставшихся дилеров, открыв бутики по договору франшизы. Они продавали только товары B&O, и часть доли в собственности принадлежала компании. Усиленный контроль и возросшая преданность со стороны розничных торговцев помогли B&O вновь позиционировать себя в качестве лидирующего бренда в сфере аудио– и видеотоваров, и количество продаж увеличилось, хотя число дилеров и снизилось.
Относитесь ко всем каналам с одинаковым уважением. Несмотря на все вышесказанное, при большом количестве каналов, продающих товар по разным ценам, неминуемо возникнет конфликт. Некоторые розничные торговцы могут быть недовольны тем, что они платят производителю больше, чем другие розничные продавцы или собственные торговые точки производителя. Часто им будет казаться, что производитель относится благосклоннее к другим каналам. Хотя они, возможно, никогда не смогут избавиться от подозрений, лучшее противоядие в этом случае – относиться ко всем каналам сбыта беспристрастно и с одинаковым уважением. Если цена производителя для разных ритейлеров разная, то она зависит только от уровня эффективности их работы. Tesco и Wal-Mart действительно закупают товар по более низким ценам. Но Tesco и Wal-Mart снижают затраты производителя на их обслуживание благодаря тому, что закупают крупные партии товара, совершают электронные операции, не требуют помощи в магазине и в продвижении товара.
Заключение
Возникновение новых каналов распространения поднимает ряд вопросов, касающихся компании, ее конкурентов, уже существующих каналов и потребителей (см. «Вопросник для изменения каналов»). Этими вопросами нужно задаться при любом крупном процессе изменения каналов.
Нововведения в каналах сбыта обычно сулят новые возможности для обслуживания неохваченных сегментов рынка, предлагая новую ценность торгового предложения или более рентабельную модель бизнеса. Например, супермаркеты, продающие товары для офиса, такие как Office Depot, нашли свою нишу благодаря тому, что другие продавцы товаров для офиса не обеспечивали сервис достаточного уровня при обслуживании клиентов из сферы малого бизнеса. Компания Priceline предложила новую ценность торгового предложения, заключающуюся в более дешевых ценах на авиабилеты для тех пассажиров, которые соглашались потерять свободу в выборе времени вылета и авиакомпании.
Сосредоточившись на защите уже существующих ресурсов распространения и сетей создания ценности, известные компании редко принимают ответные меры в ситуации, когда появляется новый канал сбыта. Когда меняется структура распространения в отрасли, ее устоявшиеся лидеры зачастую пренебрегают быстрорастущими сегментами рынка. Новые возможности распространения редко вписываются в тот стиль, в котором отрасль подходит к рынку, определяет его или организует сеть создания ценности для обслуживания этого рынка. Поэтому нововведения в распространении рискуют остаться надолго забытыми. Проблема, встающая перед руководителями компаний – традиционных лидеров отрасли, заключается в том, что им приходится разрушать свой собственный прибыльный бизнес ради спорной выгоды от вновь возникающих каналов. Но если они этого не сделают, на это решатся их конкуренты, а если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственниками.
Оценивая необходимость смены каналов распространения, нужно учитывать скорость, с которой каналы замещают друг друга. Скорость изменений в стратегии распространения внутри компании должна совпадать со скоростью изменений, которые происходят у клиента в предпочтениях каналов. Внутри крупных компаний смена каналов сбыта происходит только с одобрения главы компании. Движущей силой в смене каналов должны быть поведение и предпочтения потребителей товаров, но винтики этого механизма должен крутить глава компании. Глава одной из компаний, которая находилась в процессе смены каналов распространения, так сказал мне: «В конце концов мы решили приостановить продажи там, где хотели продавать мы, а взамен начали продавать там, где хотели покупать клиенты». История доказывает, что большинство компаний слишком долго цепляются за ослабевающие каналы распространения.
Потребители
• Какие сервисы предоставит новый канал?
• На какие сегменты будет нацелен новый канал?
• На каких рынках будут работать новые каналы?
• Какие дополнительные ресурсы данной отрасли привлечет новый канал?
Каналы
• Как изменится относительная важность и сила существующих каналов?
• Какой в стратегическом плане будет реакция существующих каналов на новый канал?
• Какого уровня конфликт создаст новый канал?
Конкуренты
• Какие конкуренты воспользуются новым каналом?
• На какие изменения в мерах поощрения участников существующих каналов пойдут конкуренты?
• Каким образом изменится относительная доля рынка?
• Каковы последствия для конкурентоспособности компании, если она станет или лидером, или быстрым последователем, или отстающим в использовании нового канала?
Компания
• Какие товары и услуги будут проходить через новый канал?
• Какими будут издержки на обслуживание через новый канал?
• Какие новые знания и навыки нам необходимы для входа в новый канал?
• Как мы будем управлять конфликтом каналов?
Глава 5
Читать бесплатно другие книги:
