Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Кумар Нирмалия

Рост международных предприятий розничной торговли был и остается значительным. Например, такие компании как Ahold, Carrefour и METRO работают в более чем 25 странах каждая, а Aldi, Auchan, Rewe, Tesco и Wal-Mart – в более чем десяти странах мира. Хотя большинство приведенных примеров касаются предприятий из сферы производства фасованных товаров, мы можем заметить подобные тенденции в самых разнообразных отраслях. Происходят укрупнение каналов распространения, глобализация, рост влияния мест продаж. Переключение внимания с производства на потребителя происходит в легкой промышленности, сфере финансовых услуг, химической промышленности, индустрии развлечений и производстве персональных компьютеров.

Рассмотрим следующие примеры.

• К глобальным предприятиям розничной торговли, работающим под своими собственными названиями, относятся такие компании, как Amazon и Toys «R» Us (более 1600 магазинов в 27 странах), сеть магазинов модной одежды Hennes&Mauritz (840 магазинов в 17 странах), сеть мебельных магазинов IKEA (свыше 150 магазинов в более чем 30 странах мира). За пределами США у компании Blockbuster video имеется 2600 магазинов в 27 странах, а у Starbucks Coffee – 900 магазинов в 22 странах мира.

• Английское предприятие розничной торговли Kingfisher перерастает в международное предприятие благодаря поглощениям и уже имеет в своем распоряжении целый портфель брендов. Сеть розничной торговли Kingfisher, реализующая товары для дома, насчитывает около 600 магазинов в 15 странах, куда входят B&Q в Великобритании, Castorama и Brico Depot во Франции, Reno-Depot в Канаде, NOMI в Польше и Koctas в Турции. Также в собственности Kingfisher находится сеть из 650 магазинов электротоваров в семи странах мира, включая Darty и But во Франции, Comet в Великобритании, New Vanden Borre в Бельгии, BCC в Нидерландах, ProMarkt в Германии и Datart в Чешской и Словацкой республиках.

• Приобретение в 1998 году предприятием Tech Data Corporation немецкой фирмы Computer 2000 AG было настолько удачным, что они очень быстро вошли в список Fortune 100. Годовой объем продаж новой компании составил 15,7 млрд долларов на 31 января 2003 года. Она принимала на реализацию техническое и программное обеспечение для микрокомпьютеров у таких продавцов, как IBM и Cisco, через более чем 100000 торговых посредников по всему миру.

Проблемы, которые создают глобальные ритейлеры товаропроизводителям

Появление игроков мирового масштаба в сфере розничной торговли превратило ее в сложный технологичный и системный бизнес с весьма высокими стандартами. Неудовлетворенный ролью простых торговцев новый бизнес разработал собственные торговые марки розничных сетей.

Обладающие значительным влиянием международные предприятия розничной торговли сейчас повышают требования к своим поставщикам брендовых товаров. Они намерены получать от них больше доходов, так как масштабы товарооборота действительно огромны, а также извлекать выгоду от совместной деятельности, поэтому требуют ускорения процессов. Все эти планы невозможно осуществить без разработки дифференциации, полученной с помощью индивидуальных, особых предложений и четких маркетинговых стратегий; без повышения эффективности на основе стандартизации функций подразделений, занимающихся оформлением сделок и счетов; без новых знаний, которые можно почерпнуть от производителей марочных товаров, таких как Nestle или Unilever, обладающих большим опытом развития нового бизнеса на новых рынках.

В любом уголке мира всегда и везде потребители рассчитывают на то, что необходимый им товар будет в наличии. Они также ожидают быстрого и качественного обслуживания, равно как и особого внимания к себе. Такие запросы заставляют производителя вырабатывать единую с потребителем точку зрения на качество товаров и услуг, толкают его к унифицикации условий ведения торговли так же продуктивно, как в мировом масштабе идет стандартизация товаров и услуг.

Стратегии ритейлеров по закупкам товаров у производителей в любых регионах мира вынуждают последних делать уступки в цене и осуществлять различные выплаты розничным торговцам – проценты за «раскрутку» товара, за место на полке, штрафы в случае неудач. Например, один мелкий китайский поставщик белья для компании Carrefour жаловался: «Каждый год мы должны отдать 4 % поступлений от своих ежегодных продаж только на то, чтобы наш контракт оставался в силе. Сверх того – так называемые вычеты за нерабочие дни, приблизительно по 2000 юаней пять раз в год, и твердое вознаграждение в 10000 юаней, называемое «платой за работу магазина».

Во всем мире потребитель страшно не любит узнавать, что ему предложили товар отнюдь не по самой низкой цене. Поэтому он требует единообразия и прозрачности структуры мировых цен. Между тем, под предлогом того, что цены в той или иной стране имеют свои особенности, или по соображениям конкуренции цены транснациональных компаний-производителей на один и тот же товар в разных уголках мира могут весьма существенно различаться, приводя к забавным или даже неловким ситуациям. Например, в 2000 году Tesco, оборот которой на тот момент составлял 30 млрд долларов, приобрела в Польше небольшую торговую сеть из 13 магазинов под названием «Hit», покупавшую у поставщиков товары по более выгодным ценам, чем сама Tesco. Право, жаль бедных представителей этих поставщиков, которым пришлось объяснять менеджерам Tesco логику ценообразования на свои товары.

Перспективы глобальной интеграции для предприятий розничной торговли

Так исторически сложилось, что предприятия розничной торговли, особенно в сфере продовольственных товаров, придерживались мнения, что вся розничная торговля зависит от местного колорита. Daniel Bernard Дэниэль Бернард, председатель правления и генеральный директор Carrefour, как-то заметил: «Розничная торговля несет на себе отпечаток той страны, в которой она происходит. Вы должны сделать так, чтобы продаваемые продукты питания и прочие товары соответствовали местным представлениям и традициям». Благодаря такому отношению, глобальные предприятия розничной торговли продуктами питания все еще не научились как следует управлять своими операциями в мировом масштабе. Хотя они уже могут централизованно принимать некоторые решения, например, относительно марок торговых сетей или по вопросам управления категориями товаров. Однако уровень их интеграции в единую мировую систему пока остается достаточно низким. У большинства предприятий этой сферы нет единого центра управления закупочной деятельностью. В настоящее время они мечтают просто получать процентные отчисления от своего поставщика с объема общих продаж.

Сейчас компания Carrefour, как и многие другие глобальные ритейлеры, предпринимает попытки свести деятельность всех своих подразделений в единый централизованный процесс. Пока же компании даже не удалось разработать и распространить документацию по единым стандартам, к которым можно было бы привести деятельность всех подразделений компании в 33 странах мира. Сегодня проведена работа только по 23 странам. Что же касается закупочной деятельности, Carrefour смогла объединить работу подразделений в сфере торговли непродовольственными товарами, а закупка продуктов питания все еще остается слишком раздробленной. К огорчению товаропроизводителей предприятия розничной торговли осознали, что их основная задача заключается в глобальной интеграции. Так, президент компании Ahold однажды заметил, что «в следующие три года различные сети магазинов должны объединить свои усилия. Источники их поставок будут полностью централизованы. У них будет единый центр по закупке скоропортящихся продуктов питания». Повсеместное распространение такой точки зрения среди ритейлеров означает, что жизнь брендовых производителей станет еще труднее.

Поворот в сторону развития взаимоотношений

Для того чтобы управлять глобальными клиентами, поставщики товара и их партнеры – ритейлеры должны повернуться в сторону развития взаимоотношений. К сожалению, человеческая природа заставляет нас использовать в своих интересах власть над другими игроками. Как наглядно показано на рис. 5.1, если поставщики сильны, а посредники слабы, то первые стремятся давить на последних. Ранее товаропроизводители поступали именно так, навязывая свои бренды и планы по стимулированию распространения предприятиям розничной торговли. Но как только розничные цены стали влиятельными и сильными соперниками, они заставили производителей бороться за место на полках своих магазинов.

Рис. 5.1. Взаимоотношения производителя и торгового посредника

Очевидно, что перед лицом этой новой реальности отношения между предприятиями должны измениться. Рис. 5.1 показывает, как влиятельные производители перешли от состояния «брендовых бульдозеров» к острой конкурентной борьбе с предприятиями розничной торговли, попросту говоря, занялись «перетягиванием каната». И главная задача в этой ситуации – перейти к «стратегическому партнерству». История взаимоотношений двух компаний – Procter&Gamble (P&G) и Wal-Mart является великолепным примером того, как в процессе развития они прошли все эти три этапа.

Два хищника учатся вальсировать вместе

Молва гласит, что и P&G, и Wal-Mart – чрезвычайно агрессивные компании. Известно, что P&G с помощью буквально беспощадной войны с конкурентами достигла господства на рынке. Они внимательно исследовали потребительские предпочтения, чтобы увеличить торговые площади для товаров своих брендов. До того времени, пока ритейлеры не разработали свои собственные системы продаж, они не могли оспаривать результаты исследований P&G. С годами за Procter&Gamble закрепилась репутация «монстра-обидчика с завышенным самомнением».

В свою очередь, Wal-Mart требовала предельно низких цен от своих поставщиков, а также дополнительных услуг, причем предпочитала получать товары в кредит. В 1992 году компания стала вести дела напрямую с производителями, причем только с теми, кто вкладывал средства в технологии электронных систем обмена данных и поставлял свой товар со штрих-кодами. Производителям, зависевшим от больших объемов и роста продаж, которые обеспечивал Wal-Mart, пришлось играть по этим правилам.

Как и можно было ожидать, первоначально P&G диктовала Wal-Mart свои условия – сколько продавать ее продукции и по каким ценам. В свою очередь, Wal-Mart угрожала резко снизить объемы продаж товаров P&G или размещать их на менее привлекательных местах в магазинах. Эти две компании не делились между собой информацией, у них не было ни совместного планирования, ни общей системы координации действий. До 1987 года ни один корпоративный руководитель P&G даже не общался с Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил так: «Мы всего лишь позволяем своим продавцам „сражаться до победного конца” с их поставщиками». К середине 1980-х ситуация противостояния себя изжила. Глава Wal-Mart Сэм Уолтон и Луи Притчет, вице-президент по продажам компании P&G, совершили свое легендарное путешествие на каное и договорились начать диалог. Они собрали вместе десять топ-менеджеров обеих компаний, которые в течение двух дней разрабатывали общее видение дальнейшей совместной деятельности. В следующие три месяца была организована рабочая группа из 20 сотрудников различных подразделений обеих компаний для создания плана по воплощению нового видения в реальный бизнес-процесс. Эта группа также исследовала возможности использования информационных технологий для увеличения объема продаж и снижения затрат.

В результате на свет появилось партнерство эффективного реагирования на запросы потребителей (ECR – efficient concumer respons). Эта система отношений позволила P&G пополнять запасы товара в Wal-Mart по любой товарной единице, как например, подгузники Pampers. Также P&G непрерывно получала по спутниковой связи данные по объемам продаж, товарным запасам и ценам на подгузники различных размеров по каждому магазину Wal-Mart. Подобная информация давала возможность P&G прогнозировать продажи подгузников Pampers в розничной сети Wal-Mart, определять необходимые площади полок в магазинах, а также автоматически отгружать заказы. Использование электронной системы выставления счетов и перевода средств венчали процесс торгового сотрудничества. Короткий операционный цикл от заказа до поставки позволил Wal-Mart быстро расплачиваться с P&G за поставки подгузников сразу же после приобретения их покупателем.

Такое партнерство привело к созданию большой ценности для потребителей в форме невысоких цен и наличия широкого ассортимента полюбившихся им товаров P&G. Благодаря сотрудничеству, эти две компании-гиганта исключили лишние операции, относящиеся к обработке заказов, выставлению счетов и оплате. Также они уменьшили число деловых переговоров, существенно сократили объем бумажной работы и свели к минимуму возможность ошибок. Автоматическая система подачи заказов позволила P&G работать на удовлетворение спроса, а не на пополнение товарных запасов магазинов. В то же время Wal-Mart сократила свои складские операции и тем самым снизила вероятность затоваривания подгузниками Pampers, уходя, таким образом, от потери в продажах для обеих сторон. Теперь не было победителей и проигравших, компании превратились в беспроигрышное предприятие, обеспечивающее сокращение затрат и рост финансовых поступлений и той, и другой компании. Сегодня Wal-Mart является крупнейшим клиентом P&G с объемом продаж около 7 млрд долларов, что составляет более 17 % всех поступлений P&G в мировом масштабе.

В течение последних 15 лет взаимоотношения этих компаний развились в партнерство на основе общей зависимости: Wal-Mart нуждается в брендах P&G, а P&G необходим имеющийся у Wal-Mart доступ к потребителям. Естественно, что развитие отношений компаний не обошлось без «болезней роста», но в результате сформировалось доверие друг к другу – отправная точка симбиоза товаропроизводителя и ритейлера. Компания Wal-Mart доверяет P&G в достаточной степени, чтобы предоставлять информацию по продажам и ценам, а также чтобы уступить управление заказами и товарными запасами. А P&G вполне доверяет Wal-Mart, чтобы выделить большую группу специалистов из разных служб для работы в интересах Wal-Mart, установить низкие цены на свои товары (благодаря чему отпадает необходимость в специальных мероприятиях по стимулированию сбыта) и вкладывать средства в информационную связь, приспособленную к потребностям партнера. Вместо того чтобы сосредоточиться на увеличении своих продаж компании Wal-Mart и P&G сконцентрировалась на повышении продаж, своей продукции через торговую сеть Wal-Mart, что обеспечило рост прибыли обеим компаниям.

Доверяйте партнерству по распространению, а не бойтесь его

На примере партнерства P&G – Wal-Mart видно, что использование влияния для оказания давления на каналы распространения дает положительный эффект лишь в краткосрочной, а не в долгосрочной перспективе. И это происходит по трем причинам. Во-первых, полученные под давлением несправедливые скидки и уступки в цене обременят фирму, так как соотношение сил со временем меняется. Например, когда в Швейцарии возникла сеть супермаркетов Migros, крупные производители марочных товаров отказались поставлять им свои продукты, чтобы не огорчать традиционных партнеров – магазины розничной торговли «семейного» типа. В условиях отсутствия марочных товаров Migros вынуждена была взять на вооружение исключительно бренды собственной торговой сети. Сегодня Migros является крупнейшим ритейлером в Швейцарии, 90 % общего объема продаж которого составляют именно такие товары. На полках магазинов Migros вы не найдете брендовых продуктов, например, Coca-Cola или Nescafe.

Во-вторых, когда компании постоянно пользуются своим преимуществом, страдающая сторона в итоге начинает сопротивляться и находит пути противодействия. Так, автомобильные дилеры и франчайзи (покупатели франшизы) объединились и добились принятия законов в Европе и Соединенных Штатах, которые защитили их от введения санкций со стороны таких франчайзеров (владельцев брендов), как Ford и McDonalds, и от возможности прекращения с ними сотрудничества. Модельные дома Giorgio Armani, Hugo Boss, Liz Claiborne и Donna Karan открыли свои собственные магазины, чтобы освободиться от гнета торговых сетей, которые без консультаций с поставщиками возвращали товары, требовали от производителя скидок и задерживали выплаты.

В-третьих, только развитие взаимного доверия и тесного сотрудничества производителей и связанных с ними предприятий розничной торговли может обеспечить наибольшую ценность для конечных потребителей. Хотя руководители часто используют слово «доверие» в каналах распространения, зачастую они неправильно понимают значение этого слова. Доверие включает в себя возможность полагаться на партнера и верить ему.

Испытанный партнер по распространению честен и надежен. Но какой смысл производителю поддерживать глобальную акцию предприятия розничной торговли по продвижению своего товара, если стоит она дороже, чем стимулирование распространения, проводимое в разных странах. В результате розничный торговец терпит крах во всех магазинах в мировом масштабе.

Просто огульной поддержки здесь недостаточно. Тот, кто обещает наказать своего партнера и затем выполняет свое обещание, честен и заслуживает уважения, но ему не доверяют. В доверительных отношениях обе стороны надеются, что каждая из них заботится о благосостоянии своего партнера и будет учитывать последствия своих действий для другой стороны, то есть оба партнера будут поступать честно.

Дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своему товаропроизводителю, с меньшей вероятностью станут искать другие источники поставок, с большей энергией будут способствовать росту продаж и окажутся снисходительнее к своему партнеру. К примеру, в производстве товаров длительного потребления дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своим товаропроизводителям, увеличили продажи для них более чем на 78 %.

Учитывая преимущества взаимного доверия, даже если речь идет о «брендовых бульдозерах», следует попытаться построить доверительные отношения со своими партнерами – предприятиями розничной торговли. Между тем, управление отношениями партнерства по распространению, основанными на доверии, а не на силе, требует внушительного скачка в изменении менталитета и культуры (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Игра по правилам силы в сравнении с игрой по правилам доверия

Источник. Статья Нирмалии Кумара «Сила доверия в отношениях товаропроизводителя и розничного торговца». Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1996 г., с. 92–105.

Для развития доверия более сильная сторона должна добросовестно вести дела с партнером, который недостаточно крепок. Добросовестность подразумевает справедливость как в распределении полученных результатов, так и в отношении осуществляемой политики и методов работы (так называемая процедурная справедливость).

Справедливость в распределении. Справедливость в распределении означает, что партнер считает справедливыми те свои доходы и те результаты, которые он получает от партнерства. Это называют еще «дележом пирога», или разделом прибыли и обязанностей между партнерами. Партнеры по каналу распределения получают справедливую долю вознаграждения, которое может быть неявным, поскольку подразумевает выгоды, которые проявятся в долгосрочной перспективе.

Например, несколько лет назад автомобили Buick постоянно опережали Oldsmobile в рейтингах, оценивающих степень удовлетворения клиентов, несмотря на то что обе машины выпускал один завод – General Motors. Почему? Buick платил своим дилерам за гарантийное обслуживание на 15 долларов в час больше, чем Oldsmobile. Когда покупатели автомобилей приходили к дилерам Oldsmobile с небольшими проблемами, им отвечали, что «все машины так работают», в то время как дилеры Buick подобные проблемы устраняли. Сегодня же дилеры учитывают такие тонкости в решении вопросов удовлетворения клиентов.

Процедурная справедливость. В данном случае подразумевается «надлежащий правовой процесс», то есть справедливость проводимой политики и используемых методов работы сильной стороны по отношению к своим партнерам со слабыми позициями. В распределении подобные системы основываются на шести принципах.

1. Двусторонняя связь подразумевает готовность фирмы участвовать в обмене информацией со своими партнерами. Более сильные компании зачастую не прислушиваются к мнению других участников канала распределения. Компании, создающие атмосферу доверия, внедряют такие методы работы, которые требуют получения от партнеров информации. Например, директор пивоваренной компании Anheuser-Busch, как минимум, четыре раза в год проводит совместное совещание с представителями 15 компаний оптовой торговли, для того чтобы услышать от них предложения и познакомиться с жалобами.

2. Беспристрастность подразумевает согласованность политики компании в отношении всех партнеров по распределению. Хотя и нереально обращаться с каждым партнером по распределению одинаково, всем им можно предоставить равные возможности.

3. Возможность оспаривания подразумевает возможность менее крупных партнеров или партнеров со слабыми позициями опротестовывать действия и решения более сильной стороны. Товаропроизводители, такие как Caterpillar, DuPont и 3M, учредили консультативные советы, на которых дилеры могут поднимать тревожащие их вопросы.

4. Разъяснение подразумевает то, что партнеры дают друг другу разумные объяснения своих действия и решений. Это требует наличия большей прозрачности.

5. Хорошая осведомленность основывается на понимании местных условий, в которых работают партнеры по распространению. Перед тем как вступать в отношения с новым товаропроизводителем, представители Marks&Spencer несколько раз посещают его заводы и проводят встречи с покупателями, торговыми посредниками и мерчендайзерами этого производителя.

6. Вежливость подразумевает уважительное отношение к партнеру. В конечном счете, отношения двух компаний являются отношениями между людьми. Те руководители, которые это понимают, меняют свои методы при назначении специалистов на определенные участки работы. Так, производитель краски Sherwin-Williams привлекает руководителей из Sears, Roebuck and Company к выбору тех специалистов Sherwin-Williams, которые затем будут с ними работать.

Справедливость в распределении и потенциально высокие доходы привлекательны для компаний и способствуют налаживанию отношений, но скрепляет эти отношения процедурная справедливость. Удержание парт неров по распределению с помощью предоставления им более высоких прибылей, чем у конкурентов, – это дорогой способ. Довольно скоро конкуренты поступят точно так же. Развитие систем справедливых бизнес-процессов требует больших усилий, энергии, средств, терпения и, возможно, даже изменения организационной культуры, но тем вероятнее оно приведет к устойчивому преимуществу, обеспечивающему конкурентоспособность.

Внедрение программы эффективного взаимодействия с потребителем (ECR)

Эффективное взаимодействие с потребителем (ECR) является стратегической инициативой, в которой предприятие розничной торговли и товаропроизводитель работают в тесном сотрудничестве. Их цель – снизить излишние затраты и дешевле, быстрее и лучше обслужить потребителя. В 1992 году супермаркеты и их поставщики восприняли ECR как мощный инструмент для оптимизации цепочки поставок и успешного противостояния в конкурентной борьбе с такими магазинами невысоких цен, как Wal-Mart в США и Aldi в Германии. ECR включала в себя модели быстрого реагирования, непрерывное пополнение ассортимента, согласованность работы по всем направлениям, электронный обмен информацией (EDI – electronic data interchange) и системы учета товарных запасов, управляемые продавцами.

Фирме Kurt Salmon, консультирующей предприятия розничной торговли, было поручено представить документы, подтверждающие возможность экономии. Она обнаружила, что ECR сможет сократить затраты в цепочке распределения для супермаркетов на 11 %, что составляет 30 млрд долларов в США и 50 млрд долларов в Европе. Являясь многофункциональной программой, она давала большое число источников экономии, например, улучшение использования производственных мощностей, сокращение расходов на рекламу, уменьшение риска провалов нового товара на рынке и снижение административно-хозяйственных расходов в закупочных операциях. Она также включала увеличение загруженности складских помещений и транспорта в логистике, сокращение численности персонала в офисах и бухгалтерии и повышала объемы продаж в расчете на квадратный метр торговой площади на уровне магазинов. Ожидалось, что 54 % прибыли от такой экономии получат товаропроизводители, а 46 % – предприятия розничной торговли. Неудивительно, что товаропроизводители и ритейлеры восторженно встретили инициативу ECR.

Несмотря на широкое распространение, ECR не нашла понимания у высших руководителей предприятий-поставщиков. Так, исполнительный директор одной из крупнейших компаний поставщиков фасованных товаров заметил, что «если был получен хотя бы доллар от ECR, то я его так и не увидел». Результаты моего исследования поставщиков Sainsbury’s – одного из двух крупнейших ритейлеров Великобритании, показали, что с повышением уровня исполнения ECR в отношениях с Sainsbury’s увеличиваются прибыльность и оборот, а также растет число его поставщиков. Однако они, тем не менее, чувствовали какую-то несправедливость. Полученные данные объясняют отношение к ECR руководства поставщиков: эта инициатива не приносит им пользы. В действительности же поставщики окупили затраты, вложенные в ECR, но полученная выгода не шла ни в какое сравнение с той, которую они ожидали получить. Поэтому у поставщиков сложилось впечатление, что ECR не приносит им прибыли. Тем не менее, несмотря на разочарование, поставщики переняли инициативу ECR, хотя и понимали, что в реальности их доля прибыли будет меньше, чем у глобальных ритейлеров.

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами

Тогда как сегодня часть компаний быстро продвигается к системе управления глобальными клиентами, большинство товаропроизводителей все еще, скорее, сопротивляются ей, чем способствуют ее распространению. Преградой для реорганизации компаний является несметное количество внутренних ограничений. Исторически в децентрализованных компаниях, таких как Unilever и Nestle, власть была сосредоточена в руках руководителей представительств компании в разных странах. В более вертикально выстроенных компаниях, таких как P&G, основные полномочия принадлежат руководителям подразделений (обычно организованных по товарному принципу).

Направленная на потребителя система управления глобальными клиентами требует единого стратегического взаимодействия для каждого потребителя, которое обеспечивается подразделениями компании и ее представительствами в разных странах. Для того чтобы предоставить комплексное решение, нужно яснее понимать индивидуальные потребности предприятий ритейлеров, где бы они не находились, а также следует повысить согласованность продаж поставщика и усовершенствовать организацию цепочки поставок товаров по всему миру. Маркетинговые программы и цепочки поставок товаров должны ориентироваться на клиента, а не на страну. Реализация всего этого на практике приводит к смещению ответственности, нарушая, таким образом, баланс власти в организации. И нужно сделать выбор между тем, что лучше для глобального потребителя, а что – для представительства предприятия-поставщика в той или иной стране. Такая ситуация неминуемо приводит к борьбе за власть, и начинаются споры о том, кому принадлежит заказ, как оценивать его исполнение, какие системы материального поощрения уместно применить. В этих условиях компании должны действовать быстро, передавать управление в центр и затем решать свои внутренние проблемы. Для удовлетворения потребностей глобальных потребителей в плане эффективности работы и снижения цен товаропроизводителям необходимо провести реструктуризацию, чтобы снизить потенциальные потери из-за сложности структуры, организации рабочих процессов и системы обмена информацией.

С необходимостью проведения преобразований, о которых мы рассказывали в связи с ритейлерами продуктов питания, также сталкиваются предприятия других отраслей. Система управления глобальными клиентами преобладает и в рекламном деле, и в авиаперевозках, и в аудите, и в производстве автомобильных запчастей, а также в гостиничном бизнесе, страховании, нефтяной промышленности, обслуживании программного обеспечения и телекоммуникациях. Приведем несколько примеров.

• IBM отказалась от услуг свыше 40 различных рекламных агентств по всему миру и направила весь рекламный бюджет компании, составляющий от 400 до 500 млн долларов, агентству Ogilvy & Mather.

• Gates, ведущая компания по выпуску ремней, снабжает автомобильным оборудованием заводы General Motors по всему миру.

• Deloitte, Touche и Tohmatsu проводят аудит счетов нескольких транснациональных корпораций.

Обслуживание клиентов мирового масштаба особенно проблематично в тех случаях, когда местные офисы поставщиков, исполняющие их заказы, независимы (например, фирмы-аудиторы, рекламодатели или консультанты). Осуществление необходимых преобразований в международных компаниях как в их структуре, так и в самом производственном процессе, которые позволят одному человеку или группе людей координировать в мировом масштабе обслуживание глобального потребителя, – это поистине титаническая задача.

В большинстве компаний половинчатые шаги по внедрению системы управления глобальными клиентами и организация работы по территориальному и товарному признаку не приносят желаемой интеграции в единую систему. Ситуация только ухудшится, особенно если предприятия розничной торговли сформируют команды поставщиков в мировом масштабе в ответ на созданные поставщиками команды по изучению глобальных клиентов.

Для того чтобы решить все те задачи, которые ставят международные ритейлеры, производители должны измениться на уровне стратегии, организационной структуры, информационных систем и кадровой политики.

Преобразование стратегии

Нет ничего полезнее, чем хорошо проработанная, ясно сформулированная стратегия по управлению глобальными потребителями. Она является руководством к действию для менеджеров и лидеров команд по развитию отношений с основными партнерами при встрече с представителями глобальных ритейлеров, когда им приходится выдерживать огромное давление этих предприятий. Четкая стратегия придает им смелости, позволяя сказать важным для их компании глобальным заказчикам: «Нет, этого мы делать не будем». И они знают, что высшее руководство их поддерживает, а сами они действуют в русле корпоративных обязательств.

Разработка стратегического развития и управление работой с глобальными заказчиками – возможно, десятью потребителями, приносящими от 25 до 50 % всего оборота фирмы, – должны быть сферой ответственности генерального директора и высшего руководства компании. Ставки здесь слишком высоки, поэтому директора компаний не могут не быть активно вовлечены в этот процесс. На рис. 5.2 показано, как товаропроизводитель пытается разобраться, какие из 12 его основных партнеров – глобальных предприятий розничной торговли – для него привлекательны. При этом рассматриваются два уровня привлекательности (рост и отношение к товаропроизводителю), а также уровень скоординированности работы каждого из них относительно межнациональной деятельности этого товаропроизводителя. Два менеджера по развитию отношений с клиентами одной компании-товаропроизводителя обозначили преимущества четко сформулированной стратегии следующим образом.

Те, кто обладает четкой стратегией развития и усердно трудится для ее реализации, практически всегда успешнее тех, кто этого не делает.

Единственное, что важно для эффективной работы команды – это иметь ясное представление о направлении развития. Не думаю, что вы сможете правильно представить себе свою роль, организацию деятельности или ваши отношения, если у вас нет четкой стратегии действий.

Рис. 5.2. Портфель товаропроизводителя по мировым ритейлерам

Общая политика. Что действительно нужно, так это общая политика в отношении того, как работать с глобальными заказчиками. Собирается ли компания противостоять их требованиям или удовлетворять их? Возможно, что отношение товаропроизводителя к глобальному ритейлеру определяется положением самого товаропроизводителя. Производителям марочного товара с сильными позициями на рынке и широкой географией деятельности следует стремиться к руководящей роли посредством партнерства с глобальными ритейлерами. Производители марочного товара с сильными позициями на рынке и узкой географией деятельности, вероятно, будут стремиться использовать своих глобальных партнеров, для того чтобы выйти на те рынки, где их продукция плохо представлена. Возможно, что компании со слабыми брендами и широкой географией деятельности превратятся в поставщиков продуктов частных марок для глобальных ритейлеров. Поскольку их позиции слабы, у них нет другого выбора, кроме как выйти из данной категории или потребительского сегмента.

Усовершенствование портфеля брендов. Глобальное объединение и уменьшение количества заказчиков определяют необходимую стратегию. Глобальные ритейлеры проталкивают на рынок глобальные бренды и используют частные марки, для того чтобы вытеснить более слабые местные бренды. Следовательно, производители должны серьезно заняться усовершенствованием брендов. Логика подсказывает, что дальнейшая защита слабых или местных брендов будет даваться все труднее. Подобная ситуация ставит и поставщика, и предприятие розничной торговли в положение «участника полочных торгов» и только заставляет расширять ассортимент, как было показано на рис. 5.1. Именно поэтому P&G отказалась от многих посредственных брендов, среди которых оказались болеутоляющее средство Aleve, очиститель Lestoil и мыло Lava.

Совершенствование товарного ассортимента. Мировые ритейлеры используют сложные системы управления категориями товара, которые выдают подробную информацию по результатам продаж каждой ассортиментной единицы. Поставщики не могут протолкнуть ритейлерам продукты плохого качества и вынуждены избавляться от товара, который не соответствует определенному уровню. За последние пять лет практически все брендовые производители приступили к программе усовершенствования ассортиментных единиц. Например, P&G сократили число видов продуктов на 25 %. Даже товарная линия такого ведущего бренда, как шампунь Head&Shoulders, уменьшилась с 31 до 15 ассортиментных единиц.

Стратегия прозрачного ценообразования. Большинство предприятий розничной торговли теперь признают, что стратегию единого ценообразования чрезвычайно трудно осуществить, так как в мире очень мало продуктов подходит сразу всем (ну, разве что бритвенные лезвия Gillette или сигареты Marlboro). К тому же, сравнить чистые цены по разным странам весьма трудно. Обычно цены в каждой стране определяются в зависимости от следующих обстоятельств:

• скидки при продаже большого количества товара (на основании количества купленного товара);

• транспортные скидки (на основании того, в каком виде и каким транспортом доставляется груз);

• различные скидки, определяемые процессом работы (например, использование ритейлерами системы электронного обмена данными, оплата наличными или непрерывное пополнение ассортимента);

• маркетинговые скидки (скидки с целью компенсации услуг по продвижению товара на рынок, а также на совместную, или «объединенную», маркетинговую деятельность);

• поощрения, основанные на результатах работы (например, предприятия розничной торговли заняли постоянную долю рынка для производителя в определенной товарной категории).

У глобальных ритейлеров есть законные основания беспокоиться о движении к прозрачности мировых цен и стандартизации условий торговли. Несмотря на то что цены в разных странах могут отличаться, производители могли бы согласовать принципы ценообразования. Такие магазины невысоких цен, как Aldi и Wal-Mart, успешно справились с этой задачей. Они предпочитают более простые низкие и чистые цены без всяких скидок. Такой выбор позволяет производителям упростить свои системы, использовать единую платформу IT для обмена данными и привести выписку счетов к единому стандарту, таким образом существенно сокращая затраты, которые мало добавляют ценности для конечного потребителя.

Компания Procter&Gamble проводит более простую, разумную и относительно прозрачную политику ценообразования. Она удерживает данные по фактическим ценам для заказчиков, но сообщает об устройстве структуры ценообразования. Причем делает это так, чтобы не ставить себя в положение, позволяющее ей объяснить свои цены в разных странах и для разных заказчиков.

Конкурентоспособные в глобальном масштабе цепочки поставок. Наконец, раз мировые ритейлеры стремятся к универсальной системе ценообразования, производителям придется изменить структуру своей деятельности таким образом, чтобы создать конкурентоспособные цепочки поставок. Многие «национальные» заводы и оптовые склады, особенно в Европе, по всей видимости, утратят смысл своего существования. Еще раз повторим, что эти жесткие решения задевают много заинтересованных сторон и требуют, чтобы высший менеджмент возглавил процесс.

Преобразование организационной структуры

Компании обычно выбирают один из трех вариантов глобального менеджмента. При первом варианте центр управления находится в стране. Например, Coca-Cola сначала образовала, а затем распустила общеевропейский центр управления, так как независимые разливочные заводы в разных странах предпочитают работать автономно. Второй и, пожалуй, наиболее убедительный вариант – это сбалансированный подход, при котором менеджеры на местах отчитываются как перед руководителем представительства компании в данной стране, так и перед руководителем глобальной системы управления. И третий, самый современный, вариант проявляется в тех случаях, когда компания организуется вокруг влиятельных глобальных потребителей и делегирует власть менеджерам транснациональной системы управления, а не местным отделам продаж. Несмотря на наличие подразделений в разных странах, большинство фирм создают группы по изучению глобального потребителя. Такая инновация, внедренная компанией P&G, представлена на рис. 5.3. Эти команды работают параллельно с глобальными бизнес-единицами и международными представительствами, подчиняясь сложно организованной системе.

Всемирные бизнес-единицы. Структура всемирных бизнес-единиц Procter&Gamble распределена между основными направлениями бизнеса, такими как питание и напитки, ткани и товары для дома, здоровье и красота, семейные товары. Каждая из них должна формировать свою стратегию и обеспечивать развитие подотчетных брендов и продуктов, внедряя инновации и поддерживая глобальные бренды. Менеджеры разрабатывают планы работы бизнес-единиц и несут огромную ответственность за рост продаж и получаемую выгоду.

Международные представительства. Традиционные международные представительства и региональные организации несут ответственность за доход и прибыль. Они должны знать запросы местных потребителей в подотчетной им зоне, управлять региональными партнерами, а также помогать местным розничным продавцам. Так или иначе, но им необходимо переносить в местные проекты общие для компании организационные единицы и планы по глобальному потребителю, увеличивать объемы продаж и снижать цены. Плюс ко всему они создают в данном регионе условия для осуществления стратегий и планов всемирных бизнес-единиц. Совсем недавно P&G начала объединять свои международные представительства в организации, деятельность которых направлена на расширение рынка в целях большей эффективности. Таким образом, представительства в Австрии, Швейцарии и Германии объединились, наряду с тем, что рыночный союз стран Бенилюкса включает Бельгию, Нидерланды и Люксембург.

Рис. 5.3. Структура группы по изучению глобального потребителя компании P&G

Группы, занимающиеся изучением потребителей. Наконец, команды по изучению потребителя координируют свою работу по единому управлению с каждым глобальным ритейлером. Вместе с определением должностных обязанностей, устройством бизнеса и особенностями работы в разных странах, сотрудники этих команд должны непременно понимать стратегии мировых ритейлеров по отношению к потребителю. Им нужно развивать общий бизнес-план P&G по изучению потребителя и взаимодействовать с всемирными бизнес-единицами и международными представительствами в соответствии с генеральной потребительской политикой компании. Как показывает рис. 5.4, управление бизнесом, основанное на участии групп изучения потребителя, довольно быстро становится многоуровневым.

Объединенное планирование. Процессы планирования в большинстве международных организаций отражают традиционно «армейский» подход. Верхушка разрабатывает стратегии брендов и товаров, планирует стратегии продвижения и доводит эти планы до сведения розничных продавцов, у которых небогатый выбор – либо их принять, либо отвергнуть. С повышением интенсивности процесса объединения ритейлеров этот нисходящий принцип планирования становится нежизнеспособным. Вместо этого производители должны вовлекать их в процесс планирования и обсуждать с ними принципы сотрудничества, главным образом для того, чтобы понять цели каждого из участников и выстроить обоюдно согласованную стратегию. Совместный с основными мировыми клиентами процесс планирования может выглядеть так, как на рис. 5.5. Команды по изучению потребительского спроса должны зафиксировать три или четыре ключевые причины, в силу которых бизнес по распространению товаров нужно передать данному ритейлеру, затем растолковать эти инициативы международным представительствам, чтобы их местные организации смогли действовать в соответствии с общим планом.

Рис. 5.4. Организационная структура универсальной системы управления глобальными клиентами

Для того чтобы связать управление командами по изучению и развитию потребителей, менеджментом бизнес-единиц и деятельностью международных представительств, производитель должен сформулировать и затем распределить ответственность за все действия продавцов, касающиеся системы управления глобальными клиентами. Следует также определить, какие действия будут согласованы на всех уровнях, какие частично согласованы, какие будут осуществляться на местном уровне с учетом общей координации или полностью местной структурой.

Производители, которые успешно сотрудничают с ритейлерами по всему миру, ведут длительную подготовительную работу, прежде чем встретиться с ними для выработки совместной стратегии.

Один из производителей фасованных товаров перед работой с клиентом проводит со своими сотрудниками двухдневный семинар, на котором потребитель анализируется, и ему дается оценка. Лишь для одного своего клиента, розничной сети Carrefour, компания устраивает семинары в 33 странах. Обсуждаются успехи компании, достигнутые в процессе совместной работы с этим ритейлером за минувший год, оцениваются потенциальные возможности и существующие проблемы сотрудничества. Участники семинара проводят SWOT-анализ[8] деятельности Carrefour, на основании которого проводится оживленная дискуссия о том, какой стратегии следует придерживаться Carrefour в последующие три года. Итогом этого семинара становится отчет о прибылях и убытках от сотрудничества с сетью Carrefour на мировом уровне, в пределах стран и на уровне брендов. Таким образом, менеджер по управлению глобальными клиентами может идти на встречу с компанией Carrefour во всеоружии – он хорошо подготовлен и знает цели компании в сотрудничестве с Carrefour на уровне отдельных стран и брендов.

Наиболее продуктивное партнерство, в котором выигрывают обе стороны, основывается на согласованной деятельности в вопросах, касающихся обеих сторон. Они должны полностью принять общую оценочную ведомость, в которой определены ключевые показатели эффективности совместной работы. Например, фирму-производителя товара может интересовать проникновение на рынок, ассортимент товара, частота покупок, рост продаж и развитие системы скидок. В то же время ритейлер заботится о запасах товара, оборачиваемости складских помещений, скидках, выполнении заказов, продажах и управлении местами на торговых площадях.

Рис. 5.5. Совместное планирование с мировыми ритейлерами

Обычно оба партнера стремятся достичь определенного успеха в качественных и количественных показателях. Количественные показатели обычно сводятся к увеличению продаж брендов поставщика в соответствующих категориях товаров. К качественным показателям можно отнести продвижение продукта в мировом масштабе, как, скажем, презентации нескольких брендов во всех странах. В ответ фирма-производитель может предложить определенные скидки и поддержку. Затем раз в месяц или в квартал, в зависимости от объема торговли, товаропроизводитель и ритейлер встречаются для обсуждения накопившейся информации и мониторинга совместной работы.

Однажды, в самом начале моей работы с мировыми ритейлерами, я столкнулся с любопытной ситуацией. Директор крупной международной фирмы-производителя вышел из себя, из-за того что его сотрудники не могли сказать хотя бы приблизительно, сколько прибыли было получено от продаж зарубежному розничному торговцу, который только что стал требовать установления единых цен.

Результаты одного из исследований показали, что только 11 % производителей могут оценить реальные издержки на обслуживание ими международных ритейлеров, несмотря на свою обеспеченность сложными и дорогостоящими информационными системами. Большинство компаний, измеряющих прибыльность глобальных рынков сбыта, перерассчитывают стоимость товара по стандартной схеме, а не получают ее на основе произведенных затрат. Поэтому они не могут точно определить обоснованный уровень прибыли и расходов для мирового потребителя.

Тогда я имел дело с международным поставщиком товаров сети Carrefour. Менеджер по универсальной системе расчетов должен был обсудить условия сделки с Carrefour, но не мог определить объем своих продаж по всему миру, касающихся сети Carrefour. Производитель вел подсчет по странам и по группам продуктов, но не по клиентам, приобретающим товары из линейки продуктов или совершающим покупки в определенной стране. Он мог бы собрать сведения о прибыли сам, но в ряде африканских стран поставщик продавал товар компании Carrefour через агентов, которые не сообщали менеджеру о результатах продаж. Поэтому ему пришлось доверять информации о мировых продажах компании-производителя, предоставленной компанией Carrefour. Как можно вести переговоры без достоверных базовых сведений? Это все равно, что управлять самолетом без прибора, определяющего высоту.

Даже в такой крупной фирме, как P&G, информационная система может дать сведения о совокупном обороте для клиента, но приходится вручную подсчитывать мировые продажи клиентам в долларах – и только по цене из прейскуранта. Для того чтобы получить информацию о выручке в мировом масштабе в долларах на конкретного клиента, потребуется довольно тщательный ручной подсчет.

Тем не менее, некоторые компании, например Hewlett-Packard, вкладывают деньги в системы, способные подсчитывать прибыли и убытки каждого зарубежного клиента.

Топ-менеджеры компаний-производителей постоянно недовольны тем, что закупщики не способны сообщить финансовую информацию о своей торговой деятельности. Только 22 % компаний, участвовавших в исследовании, отметили эффективность мероприятий по стимулированию сбыта. С расширением деятельности по совместному планированию с ритейлерами на первый план выступают сведения о рентабельности проводимых акций для формирования целей, касающихся прибыльности компании.

Информационные системы, используемые менеджерами по работе с международными клиентами, должны отслеживать продажи розничным торговцам по всему миру, подсчитывать рентабельность учета, организовывать внутреннее общение менеджеров по работе с международными клиентами для обмена опытом и помогать вырабатывать и внедрять систему оценки и поощрений.

Преобразования в сфере трудовых ресурсов

Четыре показателя из сферы трудовых ресурсов определяют, насколько работа группы по изучению и развитию бизнеса клиента соответствует задачам глобальных клиентов: взаимодействие, близкое месторасположение, состав и оплата труда.

Взаимодействие. Требование четкого взимодействия служб поставщика и потребителя выполнить чрезвычайно трудно. Компании должны согласовать между собой деятельность своих подразделений, бизнес-единиц и филиалов в разных странах, объединив их общей целью, информацией и системой оплаты труда. Кроме того, нужно увязать в единое целое работу отделов продаж, маркетинга и сервисных подразделений, для того чтобы представить местным покупателям цельный образ. Руководители должны не только перераспределять ресурсы по разным странам, линейкам продуктов и различным промо-акциям, но также им следует учиться сотрудничать друг с другом.

Близкое месторасположение. Компании часто спорят о том, где должны работать группы по изучению и развитию бизнеса межнациональных потребителей. Такая команда компании P&G, насчитывающая 150 человек, расположена в Бентвилле, штат Арканзас – на родине Wal-Mart. Среди преимуществ столь близкого расположения к главному офису клиента – доступ к живым людям, с которыми можно завязать личные отношения, способные укрепить партнерство поставщика и потребителя. Один из сотрудников группы по изучению и развитию бизнеса клиента заметил: «Некоторые из наших служб расположены рядом, некоторые нет. Те, что находятся рядом, лучше справляются с трудными ситуациями, так как у них есть возможности для общения. Когда в делах порядок, вы можете находиться где угодно. Но когда появляются проблемы, лучше быть где-нибудь поблизости».

Расположенные под рукой службы поставщика в большей степени ориентируются на клиента, находящегося рядом, а не на других потребителей или же на политику своей компании. В подавляющем большинстве случаев суть официальных и неофициальных дискуссий соседствующих служб сосредоточена на потребителе. Подобная ситуация воспитывает корпоративный дух, и среди людей возникает особая культура общения, которая не принадлежит ни поставщику, ни клиенту. Тем не менее, иногда службы, находящиеся по соседству с клиентом, наносят ущерб корпоративным целям поставщика.

Состав. Состав группы по системе управления глобальными клиентами – весьма важный компонент, но зачастую многие руководители не уделяют ему должного внимания. Кто должен возглавлять группу? Кто должен входить в ее состав? Какими профессиональными знаниями должны обладать сотрудники? Многие компании имеют превосходные схемы распределения ресурсов для инвестиций, но все еще учатся организовывать людей в команды. В последнее время компании стремятся назначать лидерами таких команд жителей той страны, где расположен головной офис ритейлера – их партнера. Например, начальник службы, работающей с компанией Carrefour, будет французом, обладающим значительным опытом работы с данным ритейлером. Тем не менее, фирмы меняют свою позицию в этом вопросе. Так, в одной компании-производителе фасованных товаров начальник группы по изучению и развитию клиента, датчанин, был заменен американцем, поскольку на сегодняшний день больший объем продаж Ahold приходится на США.

Однако многие поставщики ошибочно принимают службы развития бизнеса клиента за «службу продаж» и поэтому не могут наладить сотрудничество в области логистики, маркетинга, финансов и в других сферах деятельности. По этой же причине и представители разных стран и структурных подразделений не в состоянии инкорпорироваться в эти службы. Иногда компании недостаточно спонсируют такие команды, не осознавая, что продажи по всему миру основным клиентам могут превышать продажи многих филиалов компании по стране. Например, P&G работает в 140 странах по 300 брендам. Тем не менее, шесть самых крупных ее клиентов – Wal-Mart и Costco (США), Carrefour (Франция), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания) и METRO Group (Германия) – на данный момент обеспечивают 30 % от всех продаж. В то же время 50 крупных клиентов составляют 55 %, и ожидается, что десять из них будут приносить в ближайшие 5-10 лет до 50 % от всех продаж.

Оплата труда. Большинство компаний все еще привязывают уровень оплаты труда клиентской службы к доходам и объему продаж, так как они не могут подсчитать прибыльность и не уделяют внимания доходности своих клиентов. Все чаще мировые ритейлеры просят своих поставщиков взять на себя часть ответственности за скидки и прибыльность. Один менеджер по работе с клиентами и развитию бизнеса клиента заметил: «Важно признать нашу ответственность за действия и работу потребителя. В теение многих лет мы говорили: „Торговые наценки – не наша проблема, это ваша проблема”… Сейчас мы считаем себя причастными к этому вопросу».

Лучший способ обеспечить высокую ответственность – это увязать часть оплаты труда клиентской службы с прибыльностью розничного торговца от продаж товара компании-поставщика. К тому же поставщики соотносят оплату труда с эффективностью работы службы поддержки клиентов.

Так как команды по развитию бизнеса клиентов существуют параллельно с более иерархично устроенными территориальными организациями и бизнес-единицами, ее члены нуждаются в особых подходах к своему карьерному развитию, в четких представлениях об отношениях с коллегами и корректно сформулированных договорах о вознаграждении. К примеру, местный менеджер, управляющий отношениями P&G с Wal-Mart в Германии, отчитывается перед менеджером по мировым расчетам компании P&G за Wal-Mart, также как и местный территориальный менеджер P&G. Если сотрудник не отчитывался бы перед менеджером по мировым расчетам, тогда компании не имело бы смысла создавать команды для развития бизнеса клиента. Однако провал сотрудничества местных организаций с межнациональными командами может привести к всеобъемлющему провалу. Таким образом, кому должна P&G приписывать продажи Wal-Mart в Германии – Германии или менеджеру по работе с глобальными клиентами? Многие компании разрешают эту проблему путем двойного подсчета, при котором засчитываются результаты обоих менеджеров.

В таких бизнесах, как рекламные услуги или аудит, конфликты возникают по поводу вознаграждения независимым местным офисам за их работу в системе управления глобальными клиентами. Где же справедливость, если заработки по всему миру существенно отличаются друг от друга? Подтверждение того, что оплата за одну и ту же работу проводится по разным расценкам в разных странах, может стать благоприятной почвой для создания и политического, и культурного минного поля. Компании применяют различную тактику: Grey Advertising ежегодно устанавливает межофисные расценки, а British Telecom обговаривает все размеры вознаграждений в местных отделениях перед подписанием договора с транснациональным клиентом. Другие компании ликвидируют систему межофисных счетов и распределяют доходы, основываясь на процентах от работы каждого офиса.

Компании, которым не удалось решить эти проблемы, рискуют потерять своих наиболее ценных клиентов в долгосрочной перспективе. К примеру, несколько лет назад Citibank обнаружил, что его территориальные менеджеры отказываются должным образом обслуживать транснациональные корпорации. Территориальные организации Citibank получали незначительную прибыль, обслуживая международных клиентов, и работа руководителей территориальных отделений оценивалась с точки зрения их прибыльности. Между тем, транснациональные компании давали Citibank великолепную возможность для развития через продажу им высокодоходных услуг в мировом масштабе. В целях разрешения проблемы исполнительный директор Citibank Джон Рид снял с территориальных менеджеров ответственность за прибыль и вместо этого платил им за услуги, предоставляемые многонациональным компаниям.