Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций Кумар Нирмалия
Усовершенствование бренда – процесс непростой и до конца не понятый. Нет такого человека, который бы с легкостью определил, какие бренды следует сохранить, какие – объединить, продать или вовсе изъять из портфеля. Нет такого пособия по маркетингу, которое бы полностью описало процесс принятия подобного решения. Без четкой методологии и активного вовлечения в процесс высшего руководства предпринимаемые стратегические меры породят проблемы тактического характера, и связаны они будут с борьбой за сферы влияния. Энтони Бургманс, сопредседатель Unilever N.V., заметил на совещании высшего руководства, что «сосредоточение на портфеле брендов является единственной и наиважнейшей задачей, стоящей сейчас перед Unilever. И это не та задача, которую мы можем передать для решения другим. Дело очень важное. Мы должны заняться этим сами и быстро».
Процесс усовершенствования брендов
Основываясь на опыте нескольких успешных фирм, можно отметить, что оптимальный процесс усовершенствования брендов состоит из четырех важных этапов: 1) проведение аудита портфеля брендов; 2) определение оптимального состава портфеля брендов; 3) выбор соответствующей стратегии отказа от некоторых брендов; 4) разработка стратегии роста оставшихся брендов. Руководители, которые сразу переходят ко второму и третьему этапам, пропуская организационный этап (этап 1) и определение стратегии роста (этап 4) обречены на неудачу.
Аудит портфеля брендов
Для достижения поставленной цели программа усовершенствования брендов должна получить поддержку линейных менеджеров. Бренд-менеджеры, особенно тех торговых марок, от которых собираются отказаться, часто опасаются процесса усовершенствования, так как они могут потерять независимость и будут поглощены более крупными компаниями. Подобное беспокойство порождает преувеличенное восприятие отрицательных сторон устранения бренда. Для того чтобы принять беспристрастное решение, следует начать с аудита портфеля брендов.
Аудит портфеля брендов действительно открывает перед менеджерами большие возможности в развитии компании. При проверке поднимаются вопросы, касающиеся дублирования рыночных позиций, синергетических эффектов брендов (синергетический эффект – эффект взаимодействия, величина которого значительно превышает сумму эффектов каждого бренда). Бенчмаркинг поможет руководителям подразделений в различных странах и бренд-менеджерам увидеть картину в целом. Без аудита эти руководители могут оправдывать существование каждого бренда довольно убедительно. Но целью является оптимизация портфеля, а не оптимизация каждого бренда в этом портфеле. В табл. 6.2 представлены примерный план аудита портфеля брендов. Сначала группы руководителей проводят проверку независимо друг от друга, а затем объединяют свои данные. Аудит определяет бренды и их долю на мировом рынке. В графы таблицы заносятся данные по территориальным рынкам или иным их сегментам. По каждому бренду в соответствии с типом рынка менеджеры заносят в таблицу следующую информацию: 1) положение на рынке характеризуется как «господствующее», «сильное», «слабое» или «не представлен в регионе»; 2) одним словом описывается рыночная позиция для определения ценности предложения данного бренда. Примеры часто используемых слов содержатся в таблице, но обычно участники аудита проявляют большую выдумку при заполнении этой графы.
Руководители могут добавить в данную таблицу графу, представляющую процентное отношение прибыли корпорации, которую дает каждый из этих брендов. Также можно включить информацию о том, является ли бренд, с точки зрения денежных средств, доходным, нейтральным или убыточным, но при условии, что такие сведения уже известны до начала аудита. Однако без подтвержденных данных эти две дополнительные графы могут вызвать внутренние споры, причем долгие, и появится опасность, что дело не сдвинется с мертвой точки. Поэтому лучше использовать приблизительные оценки, а затем эти данные проверить. Помните, что отказ от бренда – искусство, а не наука.
Таблица 6.2
Аудит портфеля брендов
В графах 3–7 в числителе дается информация о положении на рынке (Д – доминирующее (№ 1 в регионе), С – сильное (№ 2 или № 3 в регионе), Сл – слабое (№ 4 или менее в регионе), НП – не присутствует в регионе), а в знаменателе – о позиционировании бренда (качество, ценность, высококачественный, функциональный, рискованный, премиальный, безопасный, заслуживающий доверия, агрессивный, недорогой и т. д.).
Получение точных данных об уровне рентабельности бренда требует сложного подсчета фиксированных расходов и доли затрат, поэтому достоверность результатов вызывает сомнения. Текущая прибыльность бренда не является абсолютным показателем того, от какого бренда стоит отказаться. Важнее то, что решение об усовершенствовании бренда носит стратегический характер: руководители должны рассматривать ситуации, которые могут произойти, а не то, что в действительности происходит. После очистки портфеля от нерентабельных брендов следует представить прибыли и убытки фирмы и каждого сохранившегося бренда, а также план маркетингового комплекса для оставленных торговых марок.
Зачастую результаты объединения данных удивляют руководителей: в любой товарной категории лишь некоторые из брендов компании занимают более 1 % мирового рынка. Бурное обсуждение обычно начинается с доводов в пользу любимых брендов. Однако далее участники дискуссии переходят к более сбалансированным наблюдениям относительно того, что многие бренды в корпоративном портфеле
• занимают малую долю рынка,
• страдают от низкой или отрицательной рентабельности,
• скорее, снижают, а не увеличивают денежный поток,
• слабо поддерживаются важными участниками процесса распределения,
• чрезмерно задействуют управленческие ресурсы,
• практически не повышают стратегическую ценность компании.
Благодаря аудиту, необходимость усовершенствования портфеля брендов становится очевидной, и при этом он никого не затрагивает лично. Теперь топ-менеджеры могут наметить в общих чертах три оставшихся этапа программы усовершенствования.
Оптимальный состав портфеля брендов
Для определения оптимального состава портфеля компании используют два подхода – анализ корпоративного портфеля в целом и проведение сегментации на основе потребностей фирмы. Результаты анализа портфеля брендов напрямую сопряжены с общим подходом к корпоративному портфелю в относительно нисходящем процессе (от руководства вниз по структурной лестнице), который определяет общие перспективы и направления программы усовершенствования. Происходит мощная атака на портфель брендов с применением немногих простых цифр, таких как минимальные продажи, занимаемая доля рынка, темпы роста и территориальный охват. При этом важно ответить на следующие вопросы.
• Сколько брендов нам следует оставить и от скольких отказаться? Например, высшее руководство некоей компании решило ликвидировать все бренды, занимающие 1–2 % доли рынка. Компания Unilever определила, что из 1600 брендов она должна изъять те 1200, которые остаются на нижних позициях и составляют только 8 % от объема всех продаж компании за пять лет.
• Какова роль нашего корпоративного бренда? Например, Electrolux решила развивать свое корпоративное имя, связав его с основным брендом, обеспечивающем 70 % ее доходов.
• Какие бренды составляют ядро нашей компании? Например, основными в P&G являются 12 брендов, каждый из которых дает ежегодно более миллиарда долларов.
• Содержит ли наш портфель такие бренды, которые способны превратиться в глобальные? Например, у компании Unilever 40 брендов являются основными и рассматриваются как глобальные.
• Следует ли нашей компании выйти из какой-либо товарной категории, если наши бренды занимают в ней слабые позиции?
Ответы на эти вопросы помогут сформулировать видение того, где, на каких территориях и в каких бизнесах компания намерена конкурировать. При рассмотрении портфеля брендов с точки зрения сегментации, основанной на потребностях компании, проверяются количество и типы необходимых сегментов, существующих в каждой отдельной товарной категории, где конкурирует фирма. Результаты такого анализа дополняют общие цели и выстраивают направления программы усовершенствования брендов, сформулированные при общем подходе к корпоративному портфелю. Поскольку компания должна определить положение каждого бренда по отдельным сегментам потребительского рынка, этот процесс после получения информации снизу помогает руководителям установить оптимальный состав портфеля брендов с точки зрения отдельных товарных категорий и реализации. Ответьте на следующие вопросы.
• Сколько брендов мы можем поддержать в товарной категории?
• Какие сегменты рынка следует охватить данными брендами?
• Какие бренды каким сегментам соответствуют?
• Какие из брендов должны быть поглощены?
Рассмотрение политики брендов с точки зрения сегментации хорошо работает в компаниях, где руководители хотят усовершенствовать группу брендов, конкурирующих в одной товарной категории. Она также помогает компаниям, ведущим бизнес с многими товарными категориями, определиться с теми брендами, которые следует оставить, если их слишком много. Например, P&G улучшила состав своего портфеля брендов синтетических моющих средств для прачечных и затем объединила два бренда Solo и Bold.
Однако, если компании с комплексными портфелями брендов – сотнями в многочисленных товарных категориях – попытаются одним махом усовершенствовать портфель целиком, то сбор данных и определение целей при движении информации снизу вверх может продолжаться довольно долго. Лучше начать с анализа корпоративного портфеля, чтобы определить общие цели и направление работы, а затем перейти к рассмотрению вопроса сегментации.
Оптимальные стратегии для ликвидации бренда
Для обреченных брендов существуют четыре возможных сценария: продажа, извлечение выгоды, списание или поглощение. Компании должны продавать не ключевые бренды, которые, вероятнее всего, не будут конкурентами сами по себе, но они могут добавить ценность для других. Например, в 1999 Diageo продал вермут Cinzano и бренд Metaxa, чтобы сосредоточиться на девяти ключевых брендах, которые приносят 70 % прибыли. Компании должны извлекать выгоду из тех брендов, которые нравятся некоторым потребителям, но не являются ключевыми для компании и ценными для других. Извлечение выгоды сразу прекращает хотя бы малейшую маркетинговую поддержку. Таким образом, путем сокращения издержек растет кратковременная прибыль, в то время как продажи медленно сходят на нет. Когда бренды окончательно умирают, компания их списывает.
Компании могут совершенно безболезненно списать или ликвидировать второстепенные бренды с малым объемом продаж, которые к тому же без всякого смысла занимают торговые площади. Для того чтобы оставить за собой верных потребителей этих товаров, компания может выпустить для них купоны или выборочные партии с более живучим смежным брендом.
В конечном счете, компании могут соединить два бренда в один, если меньший бренд поддерживает хороший объем продаж в ключевой категории. Поглощение, иногда обозначаемое как перемещение бренда или миграция, уменьшает число брендов без потери продаж, потому что маркетинг передает потребителей выжившему бренду. Находясь в зависимости от конкурентного и корпоративного давления, компании выбирают между «быстрым изменением» и «стратегией постепенного перемещения бренда». Быстрое изменение с новым именем бренда срабатывает в том случае, когда менеджеры хотят резко порвать с прошлым, как это было с Sandoz и Ciba-Geigy, теперь работающими под названием Novartis. После болезненного слияния новое имя может обозначать эгалитаризм (равные права), гибкость и широкие перспективы. И для потребителей открываются новые возможности.
Вместо развития нового названия слившиеся компании могут стремительно исключить один бренд, как это сделали два швейцарских банка UBS и SBS, став одним UBS. В подобных случаях можно достигнуть успеха, если мировая конкуренция требует скорости, а контроль над потребителями не будет утрачен в процессе поглощения, или когда один бренд значительно сильнее другого и может укрепить свою репутацию, в то же время преобразуясь по внутренней структуре в новое предприятие.
Если имена обоих брендов обладают сильными правами на марку, один из них может принять стратегию постепенного перемещения путем суббрендинга (более массовая и дешевая разновидность товара) или двойного брендинга, прежде чем окончательно расстаться со слабым названием. Например, Dulux Valentine ушел от Valentine, а Philips Whirlpool убрал Philips. Постепенная миграция бренда дает неплохие результаты, если рынки устойчивы, или доверие потребителей к нему не вызывает опасений. В этом случае компания может спокойно разрабатывать тщательный план перемещения брендов от обреченных к жизнеспособным.
Рассмотрим Vodafone, компанию, сформированную путем приобретения акционерного капитала различных операторов сотовой связи в разных странах. В 2000 году Vodafone запустила проект по глобальному перемещению бренда, чтобы подключить свои разрозненные операторские компании к основной торговой марке к началу 2002 года. Компания действовала в два этапа. Сначала отдельные бренды стран были переведены на двойной брендинг, например, D2 Vodafone в Германии, Omnitel Vodafone в Италии, Click Vodafone в Египте и Europolitan Vodafone в Швеции. Таким образом, потребитель получил информацию о Vodafone путем узнавания имени местных брендов. Затем, спустя два года, компания постепенно свернула местные префиксы в рекламных кампаниях и спонсорских программах. Исследования по продвижению бренда помогли специалистам по маркетингу вовремя переключить двойной бренд на основной – Vodafone. Страна за страной привыкали к Vodafone и достаточно быстро стали его узнавать. Так, основанный в Португалии Telecel Vodafone был преобразован в Vodafone на три месяца раньше запланированного срока благодаря успешному проведению программы двойного брендинга. Приняв единый бренд, дочерние компании Vodafone в Европе получили право на совместное разделение расходов на продвижение бренда, закупку большого количества рекламного времени в масс-медиа (медиа-баинг), мировой брендинг на продукты, услуги и рекламу. Все это дало много преимуществ и предоставило удобства потребителям продуктов Vodafone и роуминговых услуг.
Стратегия роста для жизнеспособных брендов
Полная ликвидация брендов представляется нам весьма рискованным делом. Без стратегии развития оставшихся брендов все, чем компания заканчивает, – это программа снижения издержек и небольшая выручка от продажи ликвидированных брендов.
Оздоровление бренда включает в себя передачу полезных свойств ликвидированных торговых марок брендам, остающимся в портфеле. Это можно сделать несколькими способами.
1) Ликвидированный бренд может иметь один или два уникальных и привлекательных продукта, которые будут процветать под продуктовой линией выжившего бренда.
2) Некоторые свойства изъятого бренда могут вновь проявиться в выжившем бренде, чтобы усилить ценность его торгового предложения.
3) Если оставленный в портфеле бренд не был широко распространен, то его появление на территории изъятого бренда существенно расширит зону присутствия выжившей торговой марки.
Инвестиции в бренд целенаправленно переправляют свободные ресурсы из остановленных линий к жизнеспособным. Путем слияния брендов компании могут генерировать значительные сбережения за счет эффекта масштаба в канале поставок, продажах и маркетинге. Модернизированная продуктовая линия и конструктивно организованное складское хранение могут снизить себестоимость реализованной продукции, а объединение торговых агентов и команды по работе с покупателями позволит уменьшить расходы на продажи и административные нужды. В конечном итоге, работающие рука об руку маркетинг и реклама могут принести великолепные результаты. Например, сосредоточившись на 14 из более чем 300 брендов, которые обеспечивают более половины продаж P&G, исполнительный директор А. Г. Лафли увеличил товарооборот в десяти торговых марках, включая зубную пасту Crest, продажи которой выросли более чем на 30 %.
Сегментирование рынка «снизу вверх» в Electrolux
Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные машины, пылесосы, а также оборудование для садовых и строительных работ, как например, косилки, триммеры и цепные пилы. За последние 25 лет компания сделала около 300–400 приобретений, значительно пополнив свой портфель брендов.
Под руководством президента Майкла Трешоу Electrolux вполне успешно сократила расходы благодаря рационализации производства и сокращению числа платформ продуктов. В 1998 году Electrolux провела аудит более чем 70 своих брендов. При исследовании выяснилось, что почти в каждой стране один из брендов Electrolux входил в тройку лидирующих, но в каждом случае это был разный бренд. Неудивительно, что разрозненные вложения в маркетинг товара не могли привести к экономии, обусловленной ростом масштабов производства.
Сложность портфеля брендов подняла фундаментальный вопрос относительно самой Electrolux: была ли она только производственным предприятием, позволяющим ритейлерам и прочим торговцам создавать бренды, или являлась брендинговой компанией? В конце концов, совет директоров компании предпочел последнее, и фирма приступила к проекту усовершенствования брендов, предусматривающему сокращение числа марок и усиление оставшихся из них.
Название компании – Electrolux – должно было стать головным брендом. Свертывая слабые локальные бренды и поддерживая сильные локальные марки, руководство запланировало получить две трети суммы продаж компании за счет головного бренда к 2007 г. В рамках этой программы усилия Electrolux в одной категории – профессионального кухонного оборудования – наглядно демонстрируют метод сегментирования рынка «снизу вверх». В 1996 г. Electrolux заработала 4,2 млрд шведских крон на продаже профессионального кухонного оборудования больницам, ресторанам, аэропортам и кафетериям в Европе. Европейский рынок кухонного оборудования был крайне раздроблен, на одну страну приходилось от 15 до 25 конкурентов с незначительным дублированием игроков по всем странам.
Со временем Electrolux купила несколько маленьких компаний, каждая из которых имела свой бренд и завод. К 1996 г. более 15 разных марок Electrolux (включая Molteni во Франции, Senking в Германии, CryptoPeerless в Великобритании и Nordton в Италии) произвели бум на рынке кухонного оборудования в Европе. Только один бренд Zanussi распространялся в масштабах всей Европы. Обладая таким огромным количеством локальных торговых марок, руководство Electrolux управляло децентрализованным бизнесом. Маленький размер и слабый охват 15 отдельных брендов означали, что Electrolux в 1996 г. теряла 1,3 % средств в комплексе с операционными убытками на рынке кухонного оборудования. Маркетинговое исследование, проведенное Electrolux, показало, что клиенты готовы платить только за лучшие бренды. Следовательно, усовершенствование брендов на рынке кухонного оборудования стало центральным пунктом при восстановлении прибыльности и поддержания общего направления стратегии компании – сокращение численности брендов и усиление остающихся из них.
Electrolux стояла перед трудным выбором – сколько брендов оставить на рынке профессионального кухонного оборудования? В связи с этой проблемой Electrolux провела крупное межнациональное исследование рынка по потребительским запросам. Как и любая другая ниша профессиональной техники, рынок кухонного оборудования делился на «низкий», «средний» и «высокий» сегменты, исходя из цен и технических характеристик изделий. Бренды попадали в какой-либо из этих сегментов в зависимости от своего качества – хорошие, очень хорошие или лучшие. Electrolux сначала определила место брендов по этим трем ценовым диапазонам. Далее было проведено сегментирование по потребителям – больница, столовая, бар, школа, универмаг, ресторан и отель.
Данное исследование определило, что традиционный подход к сегментированию рынка по отраслям имел два изъяна.
1. Типы потребителей не совсем отражали потребительские запросы. Например, рестораны сильно различались по своим потребностям; объединение всех ресторанов в рамках одного сегмента не имело смысла. Не было «среднего» ресторана.
2. Каждый потребитель искал лучшее решение для удовлетворения своих запросов. Почему потребители должны делать выбор в пользу хорошего или очень хорошего бренда? Почему бы сразу не выбрать лучший?
В Electrolux поняли, что для определения лучшего решения для каждого потребителя необходимо начать с изучения потребительских запросов. Общеевропейское исследование сегментирования рынка по потребительским запросам выявило четыре отдельных сегмента для всех стран. Более того, каждый из четырех сегментов включал потребителей разных типов, технические характеристики изделий, индексы цен, потребности в распространении и условия, в которых покупатели использовали оборудование.
Сегмент «Специализация деятельности», включающий такие организации, как авиакомпании, пятизвездочные отели и больницы, производил большие объёмы пищи в условиях сложного материально-технического снабжения. Потребителям были нужны высокая производительность, интегрированные системы и индекс цен в 100 единиц по сравнению с другими сегментами.
В сегменте «Базовое решение, быстрая окупаемость», состоящем из таких организаций, как пабы и универмаги, использовался кейтеринг в качестве вспомогательной деятельности, связанной с быстрой окупаемостью за счет основных меню. Потребители были заинтересованы в соблюдении правовых и санитарных норм, а также в очень низких ценах (индекс цен 25).
Сегмент «Кулинарная компания», включающий такие организации, как корпоративные столовые, семейные рестораны и дома для престарелых, производил менее 200 обедов ежедневно и имел низкие технические возможности. Потребители нуждались в модульных решениях, тесной связи с поставщиками и испытанных технологиях при доступных ценах (индекс цен 50–75).
Сегмент «Авторитетный гурман», состоящий из элитных ресторанов, независимых или входящих в пятизвездочные отели, со знаменитыми шеф-поварами, которые готовили фирменные блюда. Потребители хотели создать престижную кухню – с очень надежной кухонной плитой – как свидетельство прочного положения в обществе (индекс цен 200–300).
Electrolux приняла решение отказаться на время от второго сегмента, в котором преобладали низкие цены, потребители были неоднородны, а ассортимент часто не соответствовал нуждам клиентов. Компания сосредоточила свои силы на остальных трех сегментах с уникальными брендами, призванными удовлетворять отдельные потребительские запросы. Поскольку компании теперь нужны были три бренда, выбор был сделан в пользу марок Electrolux, Zanussi и Molteni для обслуживания клиентов, принадлежащих к сегментам «высокая производительность», «кулинарная компания» и «знаток изысканных блюд и напитков» соответственно. Руководители остановились на этих трех брендах, поскольку их привлекли масштаб и близость к желаемому позиционированию в соответствующем целевом сегменте.
После сегментирования и изъятия руководители филиалов решили, что каждый из трех брендов должен инвестировать в создание образа бренда соответствующего целевого сегмента. Electrolux использовала пятиуровневую пирамиду для проверки бренда на предмет его индивидуальных особенностей, ценностей, системы вознаграждения, функциональных преимуществ и свойств.
Благодаря программе усовершенствования брендов в настоящее время Electrolux имеет три общеевропейских марки, умело позиционированных как лучшие для каждого из сегментов, сформированных на основе потребностей клиентов. Два из оставшихся 12 брендов, Juno и Therma, обладали возможностями для развития и были временно преобразованы в подбренды Electrolux, в то время как другие десять были ликвидированы.
Три сильные общеевропейские марки вместо 15 локальных брендов позволили Electrolux централизовать управление брендом. Для того чтобы клиенты могли воспринимать каждый бренд как лучший в целевом сегменте, Electrolux разработала ряд методов международного маркетинга и коммуникации, включая новые рекламные концепции, интернет-сайты и внутрикорпоративные сайты, посвященные брендам, специализированную коммерческую литературу, бюллетени, роуд-шоу, выставки и шоу-румы. Для большинства локальных брендов такая деятельность была бы просто невозможна из-за больших расходов и требований высокого профессионализма.
Теперь менеджеры, зная досконально сегменты, сформированные на основе потребностей клиентов, могли работать с меньшим количеством продуктов, но они более точно отвечали потребительским запросам. Дважды в год около 20 из 100 дизайнеров и инженеров из европейских центров разработки и совершенствования продукции проводят три рабочих дня вместе с персоналом ресторанов в больницах, отелях и офисных буфетах. Эти исследования «на месте» позволяют изучить проблему изнутри и открыть, например, более простые способы очистки оборудования. Сегментирование рынка на основе потребительских запросов также помогло подразделению превратиться из компании инженерно-технического профиля в «организатора праздников с фуршетами и угощеньями». Electrolux настаивает на том, чтобы в будущем при разработке и совершенствовании продукции все подразделения использовали метод сегментирования рынка на основе потребительских запросов.
В результате Electrolux добилась экономии, обусловленной ростом масштабов производства, на рынке профессионального кухонного оборудования. Производственная прибыль компании выросла почти на 10 %, от отрицательных 1,3 % в 1996 г. до положительных 8,1 % в 2001 г. – увеличение в нижней линии на 390 млн шведских крон.
Electrolux удалось в значительной степени сохранить доход от продаж в 4,2 млрд шведских крон в период между 1996 и 2001 годом, несмотря на ликвидацию 12 брендов. В дальнейшие планы компании входит увеличение доходов путем значительного инвестирования в маркетинг этих трех брендов и завоевание новым брендом Dito прежде игнорируемого четвертого сегмента.
Нисходящий принцип формирования портфеля брендов компании Unilever
В 1999 году (третий год подряд) компания Unilever, англоголландский гигант по производству потребительских товаров, переживала снижение доходов. После увеличения на 6 % в 1996 году доходы компании сократились до 11,9 % и 0,2 % соответственно в 1997 и 1998 годы. В 1999 году общемировое снижение достигло 27 млрд фунтов стерлингов. В 1990-е годы основной рост годового объема продаж составил 3–4 %, что оказалось ниже 5–6 % по планам компании. Операционная рентабельность продаж, составившая 11 %, была значительной, но, тем не менее, неприемлемой для руководства. В 2000 году на повестке дня стояло приобретение расположенной в США компании Bestfoods, и в распоряжении Unilever должны были появиться новые торговые марки – Hellmann’s и Knorr. Изучив свой мировой портфель брендов, включавший 1600 торговых марок, топ-менеджеры пришли к выводу, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании, остальные 1200 торговых марок давали только 8 %. Всем стало понятно, что настало время самых решительных действий. Unilever запустила пятилетнюю программу «Путь к росту», в которой особое внимание уделялось 400 основным брендам.
Однако более существенным было то, что остальные 1200 малодоходных торговых марок следовало или передать в другие руки, или ликвидировать, или поглотить. Эта стратегия имела две цели: 1) увеличить рост годового объема продаж до 5–6 %, а операционную рентабельность еще на 16 % к концу 2004 года; 2) добиться роста чистой прибыли на акцию на чуть более 10 % за период действия программы.
Сначала Unilever разработала процедуру выделения 400 основных брендов. Она установила следующие критерия отбора.
1. Масштаб бренда. Бренд должен обладать достаточной ценностью и рентабельностью, для того чтобы оправдать дальнейшие вложения в коммуникации, инновации и технологии на конкурентоспособных уровнях.
2. Сила бренда. Бренд должен иметь достаточный потенциал, для того чтобы занять первое или второе место на своем рынке, и стать брендом, который будет нарасхват у ритейлеров и за которым выстроятся очереди в магазинах.
3. Потенциал развития бренда. Бренд должен обладать возможностями для устойчивого развития, основанного на привлекательности для потребителя и способности соответствовать его потребностям в будущем.
Unilever отдала предпочтение брендам, которые находились в мировом русле потребительских предпочтений (например, в сфере здоровья и комфорта жизни) и потенциально могли быть связаны с пограничными отраслями. Например, она распространила бренд итальянского оливкового масла Bertolli на разные блюда средиземноморской кухни.
Каждый региональный отдел разработки и поддержки торговых марок должен был представить свои кандидатуры для включения в список основных брендов, а затем эти предложения обсуждались с корпоративным центром. На этой основе менеджеры компании выделили 400 ведущих брендов. Поскольку разные торговые марки в разных регионах иногда позиционировались одинаково и обладали похожими инновационными схемами, на месте 400 торговых марок в действительности оказались только 200. Другими словами, Unilever располагала лишь 200 ведущими брендами, 40 из которых были мировыми – такие, как Dove, Flora, Knorr, Lipton, Lux и Magnum. Остальные 160 торговых марок, например, PG Tips и Marmite, получили статус «местных бриллиантов», так как занимали сильные позиции в отдельных регионах или странах.
Усилия по усовершенствованию бренда достигают успеха только в том случае, когда компании увеличивают финансовые показатели благодаря максимальной сосредоточенности на выживших брендах. На своем «Пути к росту» Unilever пришлось делать несоразмерные вложения в основные торговые марки по четырем направлениям – реклама и продвижение, инновации, маркетинговые исследования и менеджмент, которые финансировались из двух источников. Во-первых, Unilever передала средства, предназначенные для 1200 малозначимых торговых марок, в пользу 400 основных брендов. Кроме того, Unilever поручила заниматься основными брендами специалистам по инновациям и бренд-маркетингу, которые прежде отвечали за малозначимые торговые марки, а также переадресовала основным брендам более 500 млн евро из годового бюджета на рекламу и продвижение. Во-вторых, Unilever вплотную взялась за расходы. Рационализация брендов породила программу реструктуризации, благодаря которой должны были быть закрыты 130 из 380 предприятий по всему миру; 113 из них уже прекратили свое существование. Unilever также намерена сократить штат своих сотрудников, составляющий 330 тысяч человек по всему миру, за пять лет на 10 %. Если учитывать средства, дополнительно сэкономленные за счет консолидации покупательной способности и коллективных услуг, то годовая экономия на поставках (1,6 млрд евро), а также на реструктуризации и упрощении каналов поставок (1,5 млрд евро) принесла приблизительно 3 млрд евро.
Unilever направила некоторую часть сэкономленных средств на улучшение финансовых показателей, для того чтобы выполнить план по операционной рентабельности продаж. Также Unilever решила увеличить расходы на маркетинг и рекламу с 13 до 15 % от продаж – больше миллиарда евро в год – за пятилетний период. Вместе с 500 млн евро, перенаправленными с маркетинга малозначимых торговых марок, ведущие 400 брендов получат более 1,5 млрд евро дополнительных годовых вложений к 2004 году. Таким образом, большинство торговых марок в индустрии товаров массового потребления получат существенную маркетинговую поддержку. Руководители убеждены, что лишь столь значительные перемены в распределении денежных средств смогут ощутимо повлиять на рынок.
Для каждого основного бренда Unilever продолжает искать неиспользованные возможности роста. Она начала с пересмотра текущего позиционирования бренда, а также связанной с ним конкурентной разведки и потребностей потребителей. Компания ищет возможности для развития, выясняя, как с помощью бренда можно
• привлечь новых потребителей,
• запустить новые продукты и услуги,
• разработать новые системы поставок,
• проникнуть на новые территориальные рынки,
• выработать новые принципы производства.
Как показано на рис. 6.1, определение условий роста влечет за собой серьезный переход от управления товарными категориями к брендовому типу мышления. Компания Knorr может в этом смысле стать первой ласточкой, благодаря глубокой традиции торговой марки сухих супов.
Рис. 6.1. Укрепление торговой марки Knorr
В некоторых случаях, как это было, например, в компании Dove, менеджеры провели ряд конференций по вопросу развития бренда и полученные в результате обсуждений выводы назвали «тремя горизонтами роста»:
• расширение и поддержка основной деятельности – реализовать в течение следующих двух лет (например, продвижение бренда Dove в 84 странах);
• наращивание производства – достичь за двух-трехлетний
• промежуток времени (например, запуск в производство дезодорантов Dove);
• планирование новых направлений деятельности в будущем – обычно производится для выполнения поставленных задач в течение трех-пятилетнего периода путем организации нового отдела и развития направлений, которые в настоящее время в Unilever еще не освоены (например, создание линии Dove spa).
В плане стратегии судьба малозначимых 1200 торговых марок, «хвостов», решалась в соответствии с одним из следующих четырех вариантов.
1. Продажа. Unilever выставила на продажу те бренды, которые действовали за рамками ее основной деятельности. В 2000 году она продала компании FFI Fragrances, расположенной в Майами, торговую марку Elizabeth Arden по производству косметических средств и парфюмерии; в 2002 году она продала кукурузное масло Mazola и 18 подобных брендов компании ACH Food Companies, Inc., дочерней компании Associated British Foods pic. К 2003 году Unilever распродала 87 предприятий на общую сумму 6,3 млрд евро.
2. Извлечение выгоды. Из малозначимых торговых марок Unilever сохранила бренды, обладающие достаточной ценностью, для того чтобы «доить» их, пожертвовав ростом продаж в пользу большей прибыли. Эти торговые марки продавались только через магазины, без рекламы, а их маркетологи были переведены на обслуживание основных брендов.
3. Снятие с производства. Менеджеры ликвидировали небольшие бренды, такие как кетчуп Rosella в Австралии и шампунь Dimension в Бразилии, наряду с перераспределением их мест на полках в пользу более доходных брендов из портфеля. Руководители по управлению ликвидированных товарных категорий помогли разработать программу движения своих потребителей к подобным брендам из портфеля компании Unilever так, чтобы она сохранила общую долю рынка в этой категории.
4. Миграция. Те свойства малозначимых торговых марок, которые могли улучшить какой-либо из основных брендов, были предусмотрительно перенесены на соответствующий основной бренд. Как напомнил Unilever Антони Бургманс: «Вы перемещаете не торговые марки, а потребителей». Кроме уведомления потребителей о произошедших изменениях, маркетологи разработали программу продвижения, побуждающую воспользоваться усовершенствованным брендом – выборочно применяемая дорогостоящая стратегия. Например, Unilever позиционировала стиральный порошок Surf, один из своих основных брендов, обладающий 6 %-ной долей британского рынка, как «хороший, практичный, приятный, мягкий и необычный». В портфель брендов Unilever в Великобритании входил также Radion, намеченный к ликвидации малозначимый бренд, на который приходились 2 % доли рынка. Однако исследование показало, что потребители привязались к «солнечно свежему» сильно благоухающему аромату стирального порошка Radion. Поэтому Unilever ликвидировала бренд Radion, но его аромат был передан порошку Surf. Начался выпуск нового улучшенного Surf «с солнечной свежестью». Этот усовершенствованный бренд за шесть месяцев превысил 8 % объединенных долей рынка прежней торговой марки Surf и Radion.
По прошествии трех лет с начала пятилетнего «Пути к росту» Unilever достигла своих целей относительно увеличения операционной рентабельности и прибыли на акцию. Несмотря на то что рост объема продаж еще не достиг планируемых 5–6 % к 2004 году, общий доход за 2002 год увеличился до 4,2 %, а доход с ведущих брендов вырос до 5,4 %. Таким образом, Unilever делает успехи.
Портфель брендов сократился до 750 ведущих торговых марок. Лидирующие в 1999 году 400 брендов принесли 75 % продаж. Сейчас осталось 200 позиций, и они дают 90 % продаж, тогда как планируемая на конец 2004 года цифра составляет 95 %. Из этих лидирующих брендов 40 имеют мировое значение и приносят 64 % от общего объема продаж.
Заключение
С ростом влияния ритейлеров и увеличением числа глобальных потребителей компании не могут поддерживать слабые торговые марки. Им придется заняться усовершенствованием брендов. Несмотря на то что в течение непродолжительного периода, следующего за ликвидацией торговых марок, доходы компании обычно снижаются, топ-менеджеры должны бросить все свои силы на работу с брендами. Немногие руководители филиалов, территорий или бренд-менеджеров хотят подвергнуть свои компании риску остаться не у дел. Именно поэтому высшее руководство должно утвердить финансовые задачи усовершенствования бренда и временные рамки, в течение которых менеджерам следует выполнить поставленные задачи. Эта программа нацелена на получение долгосрочной прибыли, а не немедленного роста чистой прибыли на акцию.
На реализацию программ по объединению основных торговых марок, вовлекающих большое количество брендов или многочисленные категории, может потребоваться до пяти лет. Как правило, ожидаемые доходы начинают поступать сразу после быстрого сокращения непродуктивных затрат на маркетинг, товарно-производственные запасы и проблемные участки работы. Тем не менее, компенсация потерь доходов и долей рынка, связанных с ликвидацией торговых марок, требует времени. Высшее руководство должно действовать реалистично и предоставить менеджерам достаточный срок на реализацию программы и демонстрацию результатов (см. «Контрольные вопросы по усовершенствованию бренда»).
Усовершенствование бренда выгодно. Оно может ускорить процесс широкой реструктуризации, который безжалостно лишает незначительные бренды маркетинговой поддержки, совершенствует каналы поставок, удаляет неприбыльные продукты, а также снижает организационные трудности и избыточность производства.
Представьте себе портфель брендов, в котором каждая торговая марка энергично позиционирована и уникальна по своей сути. Только тогда непропорциональные вложения в ресурсы, таланты и инновации в жизнеспособные бренды приведут к увеличению валового дохода.
Аудит портфеля брендов
• Мешает ли состав нашего портфеля брендов достигнуть адекватного уровня и масштаба маркетинговой работы?
• Какие торговые марки работают на нашу прибыль?
• Какие из брендов значимы?
• Какие торговые марки хорошо позиционированы с точки зрения потребителей и конкурентной борьбы?
• Какие торговые марки обладают транснациональной зоной охвата?
• Какие потребительские сегменты существуют в каждой категории?
• Как наши бренды соотносятся с этими сегментами?
• Какие бренды являются для нас основными, а какие малозначимыми?
• Какой доли продаж мы рискуем лишиться при ликвидации неосновных брендов?
• Будем ли мы развиваться быстрее после ликвидации брендов, шире внедрять инновации и получать больше прибыли?
Программа усовершенствования бренда
• Какие из малозначимых торговых марок мы можем продать?
• Какие малозначимые бренды занимают выгодные места на полках? Следует ли нам снять их с производства?
• Как нам переориентировать потребителей с ликвидированных брендов на основные торговые марки?
• Какие свойства малозначимых брендов могут повысить ценность основных торговых марок?
• Как нам перенести эти свойства на главные бренды?
• Из каких малозначимых торговых марок мы можем извлечь выгоду?
• Как нам позиционировать выжившие бренды для привлечения потребителей и достижения успеха в конкурентной борьбе?
• Каким образом мы можем развивать каждый из своих основных брендов с точки зрения новых потребителей, регионов, систем поставки, продуктов и услуг, а также свежих идей?
• Установили ли мы точные финансовые задачи и временные рамки для программы усовершенствования брендов?
• Какова роль корпоративной торговой марки?
Проблемы реализации
• За какое время мы сможем усовершенствовать свои торговые марки?
• Мы хотим быстрых перемен или постепенного перемещения брендов?
• Заручились ли мы поддержкой высшего руководства на этот период?
• Следует ли нам работать с одной ведущей торговой маркой или использовать иерархический подход?
• Как мы перераспределим ресурсы с малозначимых на основные торговые марки?
• Как будут взаимодействовать наши продуктовые платформы с брендами?
• Какие свойства продукта требуются каждому бренду?
• Каким образом мы перестроим территориальные и мировые обязательства по торговым маркам?
• Каким образом мы можем проверить жизнеспособность нашей стратегии по усовершенствованию бренда?
• Как мы сформулируем свою программу и стратегию действий для таких важных заинтересованных сторон, как СМИ, аналитики, инвесторы и сотрудники компании?
Глава 7
От приспособления к рынку до влияния на него
Медлительность – самый большой враг нововведений
Президенты компаний настаивают на внедрении инноваций, предлагают сотрудникам заняться этим важным направлением работы и часто сами становятся инициаторами нововведений. Они понимают ценность кардинальных и непрерывных преобразований, потому что благодаря внедрению инноваций компании могут опережать конкурентов и добиваться стабильного роста. Между тем, солидные фирмы зачастую добиваются успехов медленно, но наверняка, однако не совершают мощных прорывов вперед. Почему? Дело в том, что компании предпочитают придерживаться сложившихся на рынке правил.
Практика сегодняшнего дня показывает, что тщательное изучение потребностей клиентов и творческая разработка обладающих дифференциацией товаров и услуг в четко определенном сегменте рынка приводят к хорошим результатам. Такие сильные компании, как Nestle, P&G и Unilever, эффективно применяют эту тактику, следуя установленным на рынке правилам игры. Но есть и другие организации – успешные первопроходцы, среди них Amazon, The Body Shop, CNN, IKEA, Star bucks и Swatch, – которые создали новые рынки и внесли существенные изменения в существующие отрасли благодаря серьезным инновациям. В сущности, они стали влиять на рынок, то есть управлять им.
Возьмем для примера глазную клинику Aravind Eye на юге Индии. В 1976 году находившийся на пенсии 56-летний глазной хирург Г. Венкатасвами разработал план оказания помощи 20 млн жителей Индии, потерявшим зрение из-за катаракты. Венкатасвами разработал маркетинговую стратегию для проведения операции по удалению катаракты, относительно простой по меркам глазной хирургии. Новую стратегию можно было бы сравнить с приготовлением гамбургеров для McDonald’s. В Индии существуют клиники двух видов: частные, с высококачественным оборудованием, обслуживающие небольшой сегмент населения с высокими доходами, и устаревшие, переполненные больницы, в которых лечится подавляющее большинство населения. Более того, немалое число бедных, проживающих в сельской местности, не имеют возможности посещать эти больницы больших мегаполисов.
Для реализации своего замысла по возвращению зрения слепым, вне зависимости от их платежеспособности, Венкатасвами открыл на юге Индии клиники, обслуживающие как богатых, оплачивающих в полном объеме современную операцию по удалению катаракты, так и бедных, получающих почти ту же самую помощь бесплатно. Отделы продаж, рекламные акции и продвижение услуг сети клиник Aravind Eye нацелены, скорее, на привлечение бесплатных пациентов, нежели тех, кто будет платить за лечение. Так, менеджеры отдела продаж получают ежегодную квоту бесплатных клиентов; на еженедельных совещаниях проверяется ход работы по этому направлению. Опытные агенты по продажам из клиник Aravind Eye выискивают в сельской местности Индии на подведомственной им территории малоимущих пациентов и затем бесплатно доставляют их в клинику.
Сосредоточившись на лечении глазных болезней и упростив лечебные процессы, хирурги госпиталя Aravind достигли такой производительности, что эта некоммерческая организация стала получать валовую прибыль в размере 50 %, несмотря на тот факт, что более 65 % из обслуживаемых больных клинике не платят. В отличие от большинства некоммерческих организаций развивающегося мира, эта организация не зависит от пожертвований и стремится увеличить число бесплатных пациентов (рис. 7.1). В 2002 году сеть клиник Aravind Eye приняла 1,4 млн пациентов и провела 200 тысяч глазных операций.
Деятельность клиник компании Aravind Eye, самостоятельно управляющей рынком, напоминает работу Amazon, The Body Shop, Club Med, Dell, Hennes and Mauritz, IKEA, Sony, Swatch, Tetra Рак, Virgin, and Wal-Mart. Все эти организации, серьезно влияющие на рынок, не проводили традиционных исследований при разработке своих стратегий, разрушающих сложившийся на рынке статус-кво. Подобный анализ редко приводит к рождению революционных инноваций. Как заметил однажды Генри Форд, «Если бы я слушал клиентов, я дал бы им более быструю лошадь (а не автомобиль)».
Абсолютно новые бизнес-идеи, способные изменить правила рынка, возникли у таких проницательных личностей, как Венкатасвами из Aravind Eye, Анита Роддик из The Body Shop и Ричард Брэнсон из Virgin. Все они видели мир иначе, и их творческие устремления обратились к глубоко укоренившимся, скрытым или только рождающимся потребностям людей. Вместо того чтобы завладеть долей существующего рынка, они создали новые рынки и сформулировали новые правила игры. Причем они перестроили категории рынка так существенно, что конкуренты просто оказались вытеснены (например, после появления Wal-Mart никто из десятки крупнейших магазинов невысоких цен, существовавших в 1962 году, не остался сегодня в бизнесе). В конечном итоге, эти компании значительно преобразовали свои отрасли, управляя их рынками, устанавливая собственные правила и т. д. Эти фирмы имеют такую власть по трем причинам.
Рис. 7.1. Рост клиники Aravind Eye
1. Они «сдвигают» главные принципы своей отрасли, или, как их называет Энди Грув из корпорации Intel, «незыблемые стратегические основы», меняя весь облик бизнеса на базе радикальных инноваций.
2. Проницательность, а не традиционное исследование рынка зачастую порождает их революционные концепции бизнеса.
3. Они не учатся у потребителей, а сами идут к потребителю с абсолютно новой ценностью торгового предложения.
Управляющие рынком компании
Успех фирм, влияющих на рынок, зиждется на радикальных инновациях в двух направлениях – резкий прорыв в ценности торговых предложений и быстрое формирование уникальной сети создания ценности (рис. 7.2). Ценность предложения, как было сказано в главе 2, означает комбинацию выгод и цен, предложенных клиентам.
Ингвар Кампрад открыл свой мебельный магазин розничной торговли IKEA в 1950 году. Сейчас на него работают 70 тысяч человек, компания представлена в 30 странах, а ее оборот составляет 11 млрд евро. IKEA не сочла нужным влиться в общий поток традиционных элитных мебельных магазинов полного цикла, обслуживающих городских жителей среднего возраста, а сосредоточилась на молодых людях и новых семьях. Для этих клиентов IKEA предложила скандинавский дизайн и имидж, широкий ассортимент, немедленное получение покупки, приятную атмосферу шопинга и низкие цены. В обмен на это потребитель обслуживал себя сам, сам собирал мебель и мог сам увезти покупки домой. Рис. 7.3 показывает, как подобные IKEA компании делают резкие скачки вперед в плане потребительской ценности, вместо того чтобы покорно придерживаться политики Международной организации по стандартизации.
Рис. 7.2. Типы стратегических инноваций
Усиление потребительской ценности может быть вызвано прорывом либо в технологии, либо в маркетинге. Успех таких компаний, как IKEA, в меньшей степени связан с новыми технологиями. Скорее, они энергично используют уже существующие технологии, привлекая их к обслуживанию клиента в непривычной манере. Секрет успеха фирм, управляющих рынком, заключается в том, что они создают и предоставляют ряд преимуществ и в тоже время сокращают те неудобства и компромиссы, на которые приходится идти покупателям, чтобы получить ту или иную выгоду. Они создают продукт или услугу, которые сильно превосходят ожидания клиента и доступные альтернативы, тем самым совершенствуя свою отрасль.
Рис. 7.3. Изменения в потребительской ценности IKEA
Сеть создания ценности включает сочетание различных видов деятельности по созданию, производству и предоставлению ценности предложения для потребителя. IKEA не сочла нужным предложить новую ценность путем простого улучшения традиционной модели бизнеса в магазинах мебели, то есть не стала тратить огромные средства на дорогих и независимых дизайнеров, дорогостоящую мебель ручного производства, на транспортировку и хранение готовых изделий. IKEA не стала заниматься бизнесом, не имеющим целостной системы маркетинга, несущего большие затраты на аренду дорогостоящих помещений для магазинов, на проведение выставок и доставку мебели клиенту. IKEA серь езно изменила модель бизнеса. Как сказал исполнительный директор IKEA Андерс Дахлвиг, «большинство компаний делали то же самое, что и другие, или старались в каких-то аспектах делать это чуть лучше. Мы начали работать совершенно по-другому».
Таблица 7.1
Уникальная цепочка ценности IKEA
Источник. Хавьер Гилберт «Достижение исключительной конкурентоспособности» (презентация в IMO, Луизиана, Швейцария, 1997 год).
Как показано в табл. 7.1, уникальная сеть создания ценности IKEA включает в себя отдел собственных дизайнеров, работающих на основе разумных цен, модульный принцип сборки, производство комплектующих в большом объеме, наличие товарного запаса деталей (а не более дорогостоящей готовой продукции), компьютеризацию логистики, скандинавский имидж, относительно недорогое размещение на окраинах городов, простые выставочные средства, в то время как доставка и сборка мебели предоставлены самому клиенту. Для того чтобы эффективно скопировать ценность торгового предложения от IKEA, фирмам, работающим по традиционной схеме, пришлось бы демонтировать существующую сеть создания ценности.
Поскольку ценность торгового предложения более заметна на рынке, в то время как сеть создания ценности сложнее разглядеть, конкуренты часто упускают всю важность последней. Без изучения уникальной сети создания ценности участники рынка едва ли смогут быстро скопировать какие-либо преимущества, полученные от резкого прорыва вперед в развитии ценности торгового предложения. По этой причине фирмы, управляющие рынком, меняющие правила игры, внедряют инновации в обоих направлениях, представленных в табл. 7.2. Уникальная сеть создания ценности обеспечивает более стабильное преимущество. Потенциальным конкурентам потребуется время, чтобы приобрести необходимые знания и навыки, а также подобрать необходимых партнеров как внутри своей организации, так и вне ее. Только в этом случае можно воспроизвести такую уникальную ценностную архитектуру.
Четыре направления деятельности компаний на рынке
В дополнение к общему управлению рынком можно выделить три других направления деятельности: ориентация на продажи, ориентация на рынки и ориентация на потребителей.
Ориентация на продажи. Такая компания рассматривает маркетинг как средство для продажи того, что она производит. В этих компаниях (часто это предприятия, предоставляющие коммунальные услуги, монополии и некоторые крупные промышленники) маркетинг и реализация товара тождественны.
Ориентация на рынки. Такая компания, основываясь на исследованиях возможностей рынка, разрабатывает соответствующие продукты и подходящий имидж, которые обращены на ее целевые сегменты. К этой категории относится большинство успешных компаний, производящих товары широкого потребления, такие, как, например, L’Oreal.
Ориентация на потребителей. Такая компания нацелена на «единичные сегменты» и проводит «маркетинг взаимоотношений», для того чтобы обеспечить заданные потребителем конфигурации ценности. Швейцарская индустрия частных банков, обслуживающая высокодоходных клиентов, является типичным представителем подобных компаний. В табл. 7.2 приведены основные различия между этими четырьмя направлениями деятельности компании. Однако все эти принципы представляются нам чисто теоретическими; ни одна крупная компания не использует только один из них.
Таблица 7.2
Четыре направления деятельности компаний
Каким образом компании, формирующие рынок, добиваются преимущества
Эта глава, основанная на углубленном исследовании 25 компаний, формирующих рынок, описывает не только особенности их конкурентной борьбы, но и стратегии изменения маркетинговой работы. В ней подробно рассказывается о том, чем отличаются разные аспекты маркетинговых стратегий компаний, формирующих рынок, и организаций, ведущих бизнес по традиционным схемам.
Сосредоточенность на творческом осмыслении рынка, а не на его исследовании
Потребители и покупатели от организаций (например, торговые агенты) отлично понимают и хорошо оценивают постепенные нововведения. Тем не менее, потребители, как правило, не могут самостоятельно осмыслить революционные продукты, идеи или технологии. Компания Swatch дает великолепный пример для анализа. Согласно результатам исследования потребителей, модели часов Swatch получили самые высокие оценки по намерению их приобрести, но выглядели как обычные часы и в итоге дали очень небольшой объем продаж. Тем не менее, Swatch продолжала совершенствовать продукт. И значительно модифицированные модели Swatch, продать которые казалось практически нереально, стали ходовым товаром. Если бы Swatch приняла во внимание результаты своего маркетингового исследования, она могла упустить колоссальный шанс. Действительно, до появления на рынке кофе Star bucks, CNN или ночной доставки малых грузов потребители не требовали подобных товаров и услуг.
Компании, формирующие новые правила рынка, объединяются вокруг проницательных личностей, которые видят перспективы там, где другие их не замечают, они делают попытки ответить на скрытые, неудовлетворенные потребности людей или предложить беспрецедентный уровень потребительской ценности. В таких компаниях процесс рождения и разработки «идеи» сочетает в себе интуитивную импульсивность, веру в успех и настойчивость. Например, компания Starbucks была основана в 1983 году, после того как Говард Скалц, очарованный итальянской культурой кофе Вероны и Милана, пообещал перенести ее в Соединенные Штаты.
Нередко неискушенность этих мечтательных первопроходцев дарила им необычайную свободу действий. Билл Боуэрман из компании Nike был тренером по легкой атлетике в колледже, Жерар Блитц из компании Club Med занимался шлифованием алмазов, глава IKEA Ингвар Кампрад начал свою предпринимательскую деятельность с торговли рыбой. Как правило, эти люди не сдавались перед лицом многочисленных провалов и препятствий на пути к осуществлению своей мечты. Например, Фред Смит из FedEx разработал идею заказной ночной доставки почтовых отправлений в своей курсовой работе на факультете бизнеса еще будучи студентом младших курсов Йельского университета. Он получил за эту работу «удовлетворительно», потому что его научный руководитель засомневался в ее практичности.
Некоторые компании, формирующие рынок, потратили годы в попытках доработать свои концепции, прежде чем довели свои стратегии до совершенства. Первые опыты основателя Wal-Mart Сэма Вальтона открыть универмаги производили странное впечатление. Говорят, что Дэвид Гласс, который, до того как стать генеральным директором Wal-Mart, работал в конкурирующем универмаге, посетил первый в сети Wal-Mart городской магазин товаров со скидками и высказал свои впечатления вполне определенно: «У этих парней никогда ничего не получится». Сэм Вальтон бился над своей системой до тех пор, пока не довел ее до ума. Мало кто их этих провидцев ожидал, что их бизнес-идеи достигнут такого сокрушительного успеха. Хассо Платтнер, соучредитель SAP, однажды заметил: «Когда люди спрашивают, как мы спланировали все это, мы отвечаем: „Мы тут ни при чем. Просто так случилось”».
Компании, формирующие рынок, выбирают и нанимают таких людей, которые разделяют ценности организации, поскольку на пути к успеху им приходится менять правила игры и сталкиваться с многочисленными трудностями. Нередко привлекаются такие люди, у которых мало опыта, которые не знают прописных истин ведения бизнеса и которые не читают всем нравоучения о том, что идея управления рынком обречена на провал. Мотивацией подобных сотрудников являются не только деньги, но и убеждение в том, что они реализуют свое призвание. Ясно сформулированная и с энтузиазмом озвученная харизматичным лидером убедительная концепция превращает таких сотрудников в верных соратников.
• Сэм Уолтон хотел «дать миру возможность увидеть, что можно экономить, но жить лучше, причем лучше жить всем». Эта миссия, наряду с верой в то, что магазины Wal-Mart «снизят прожиточный минимум для каждого, а не только для Америки», заразила его сотрудников.
• В The Body Shop 90 % продавцов – женщины, которые не имеют бизнес-выучки. Их отбирали на основе человеческих качеств, знакомились с их домом, семьей, очень важно было отношение этих женщин к жизни и людям. Они верят в идею основательницы компании – Аниты Роддик, согласно которой можно изменить людей и мир с помощью The Body Shop.
• В первое время существования компании FedEx в ней работали такие курьеры, которые были готовы заложить свои часы, для того чтобы заплатить за топливо для доставки посылки адресату.
Подобные истории, зачастую довольно мифологизированные, становятся частью организационной культуры большинства формирующих рынок компаний.
Перестройка отраслевой сегментации
Привлекая своих потребителей из множества описанных рыночных сегментов, новый рынок концентрируется вокруг предложений продукта-услуги и маркетинговых стратегий компаний, формирующих рынок. Такие изменения рождают хаос в промышленности, разрушая производст венную сегментацию. А ведь она существовала еще до того, как пришли творцы рынка и заместили ее новым набором сегментов, отражающим преображенный ландшафт.
• Клиника Aravind Eye Hospital не приняла традиционную сегментацию пациентов на богатых и бедных.
• Компания Southwest Airlines отказалась от разделения перевозок на наземные и воздушные и привлекла многих из тех, кто без ее предложений вообще бы не стал летать самолетом.
• Swatch, со своими недорогими и модными часами, размыла границы между покупателями дешевых практичных часов и дорогих модных моделей.
• Сеть универмагов Wal-Mart продемонстрировала, что небольшие провинциальные городки, а не только мегаполисы, могут иметь огромные магазины, торгующие товарами со скидками.
• В то время как продавцы программного обеспечения занимались разработкой различных пакетов программ для отдельных направлений работы (например, производство, продажи, кадры), компания SAP создала программное обеспечение, которое объединило весь бизнес в единую систему и позволило управлять им в целом.
Создание новых ценовых параметров для определения ценности
Для того чтобы резко изменить потребительскую ценность, компании, формирующие рынок, выдвигают новые для промышленности ценовые параметры на уровень качества или обслуживания. Swatch, Aravind Eye Hospital, Southwest Airlines, и Charles Schwab – все эти компании устанавливают гораздо более низкие цены, чем те, которые запрашивались ранее за те же продукты. Это оказывает страшное давление на конкурентов, которые вынуждены менять работу своих предприятий и ассортимент товаров, для того чтобы выжить. Однако они не в состоянии своевременно ответить на вызов, поскольку не могут быстро и успешно воспроизвести новую сеть создания ценности, позволяющую понизить стандартные цены. Continental познала все это на собственном опыте, когда попыталась составить конкуренцию тарифу «Continental Lite» компании Southwest Airlines.
• Если Southwest Airlines приходит в новый город, то она стремится конкурировать с ценами не только воздушного, но и наземного транспорта. Зачастую Southwest Airlines «роняет» цены до 60 % по сравнению со стоимостью авиаперелетов у конкурентов. Например, в начале своей истории Southwest предлагала летать за 15 долларов из Далласа в Сан Антонио, тогда как компания Braniff запрашивала 62 доллара. Однажды акционер спросил у генерального директора: «Не можете ли вы повысить цену на два или три доллара?» Гендиректор ответил: «Мы конкурируем не с другими авиалиниями, а с наземным транспортом».
• Swatch проводила простую стратегию ценообразования на начальном этапе – 40 долларов в Соединенных Штатах, 50 швейцарских франков в Швейцарии, 60 немецких марок в Германии и 7000 йен в Японии – и поддерживала эти цены без изменений в течение первых десяти лет, несмотря на высокий спрос.
Хотя общая тенденция развивается в русле повышения качества при снижении ценовых параметров, некоторые компании, формирующие рынок, поднимают стандартные цены и делают их выше обычного. CNN, Starbucks и FedEx пошли именно по этому пути. Для того чтобы заставить потребителей платить за продукт больше, его ценность должна быть гораздо привлекательнее доступных альтернатив.
Обучение потребителей для роста продаж
Согласно абсолютно новой концепции, задача по товарообороту для компании, формирующей рынок, состоит не в том, чтобы продать, а в том, чтобы дать потребителю представление о существовании и способах использования совершенно неведомой до сей поры ценности предложения (табл. 7.3).
• Клиника Aravind Eye Hospital должна постоянно внушать своим «бесплатным» пациентам, к тому же в большинстве своем и неграмотным, что их зрение можно восстановить, а жизненно необходимая хирургия доступна для них без какой-либо оплаты.
• IKEA приходится разъяснять потребителям, что выгоднее привезти домой модульные части и самостоятельно собрать мебель, чем переплачивать за уже собранные предметы интерьера и их доставку. Когда IKEA появилась в Швейцарии, она запустила шутливую рекламу, которая иронизировала над нежеланием швейцарцев самостоятельно перевозить и собирать мебель, пусть даже по невысоким ценам. Ее герои говорили: «Это глупо» и тут же поправляли себя: «Это невозможно для швейцарцев».
Изменения структуры каналов
Читать бесплатно другие книги:
