Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу Макки Джон

В любой организации сотрудники уделяют большое внимание тому, как работает система компенсаций. Что бы ни рассказывала организация о своих ценностях и цели, заработная плата – это подтверждение слов делом. Ничто так не подрывает мотивацию, как ощущение, что система компенсаций несправедлива и нечестна. Если организация говорит о высших целях, великолепной клиентской службе и других идеалах, но при этом заработная плата с подобными идеалами несовместима, ничего хорошего не получится.

В Whole Foods Market мы используем определенные принципы оплаты труда, которые пока вполне эффективны. Вероятно, самый радикальный из них – это полная прозрачность зарплат: каждый сотрудник компании может узнать, сколько получает любой другой. Такая прозрачность – неотъемлемая часть нашей культуры, гарантирующая, что система компенсаций справедлива. Благодаря прозрачности сотрудники могут сообщать о том, что считают несправедливым, давая компании возможность это изменить и преодолеть. Некоторые типы командной компенсации полезны для укрепления командного духа и слаженности работы. В Whole Foods Market используется система участия в прибыли. Когда команда увеличивает производительность труда, то она получает бонусы, которые выплачиваются в соответствии с отработанными часами. Это укрепляет внутрикомандную солидарность, так как у участников команды появляются общие интересы. По нашему опыту, этот тип командной компенсации не ослабляет внутренней мотивации, поскольку всегда приятно быть членом команды победителей.

Все наши высшие руководители (семь топ-менеджеров) получают совершенно одинаковую зарплату, бонусы и опционы. Внутри этой группы царит полная солидарность и высокий уровень доверия, и мы надеемся, что так будет и впредь. Вы можете возразить, что одни руководители более полезны, чем другие. Но с течением времени небольшая разница в зарплате может вызвать зависть и подорвать доверие друг к другу. У наших лидеров есть сильное чувство призвания, которое отменяет необходимость оценивать себя в материальном эквиваленте.

Внешнее и внутреннее равенство

Продолжим разговор о справедливости. В Whole Foods Market запрещена любая компенсация, в том числе бонусы, которая в девятнадцать и более раз превышает среднюю зарплату всех членов команды. В сходных по величине компаниях, обращающихся на рынке, это соотношение, включая бонусы акциями и другие стимулы, может составлять 400–500{88}.

Устанавливая компенсации, компании учитывают внутреннее равенство (при котором компенсационная система считается справедливой внутри коллектива) и внешнее (то есть насколько зарплата на соответствующей позиции конкурентна по рынку). Большинство компаний при определении зарплаты менеджеров сосредоточивается прежде всего на внешнем равенстве. Если они обнаруживают, что конкурент платит CEO или финансовому директору некую сумму, то считают, что их предложение должно быть примерно таким же. При этом мало компаний согласны на средний уровень – большинство стремится к уровню 75 % и выше. Это порождает эффект храповика, который привел в последние десятилетия к быстрому росту зарплат топ-менеджеров.

Если внешнее равенство не уравновешивается внутренним, то может возникнуть система, при которой в коллективе такие зарплаты станут считаться несправедливыми, что может повлечь огромную потерю мотивации. У нас в Whole Foods зарплатный потолок сохраняется вот уже примерно 25 лет (соотношение постепенно выросло до текущего уровня 19:1, чтобы все же сохранять конкурентные позиции на внешнем рынке), и неадекватная компенсация ни разу не привела к тому, чтобы мы потеряли топ-менеджера, которого хотели бы сохранить.

Есть и еще одно рациональное обоснование потолка зарплат. Мы хотим таких лидеров, которые больше заботились бы о цели компании и людях в ней, чем о власти или личном обогащении. Наши топ-менеджеры неплохо зарабатывают, но очевидным образом получают не все деньги, которые могли бы. Если бы они просто хотели увеличить собственные доходы, то легко смогли бы уйти в другое место. Более того, многие из них постоянно получают предложения о переходе на значительно большие деньги. Но наши лидеры считают размер оклада в Whole Foods по сравнению с другими работниками компании вполне разумным и справедливым. Хотя большинство не отказались бы от его повышения (что вполне в человеческой природе), они и так состоятельны по любым стандартам и могут делать в этой жизни все, что захотят.

Из этого следует и третья причина, по которой мы верим в справедливость потолка зарплат: таким образом у нас появляется возможность привлечь людей с высоким уровнем эмоционального и духовного интеллекта. В какой-то момент у них оказывается достаточно денег, чтобы навсегда себя обеспечить материально, жить комфортно и интересно, удовлетворяя большинство своих желаний. Умение сказать «мне достаточно» – признак эмоциональной и духовной зрелости. По достижении определенной точки требовать больше просто нездорово – это род болезни{89}.

Равные преимущества

Когда дело доходит до соцпакета, в большинстве компаний, как выясняется, действует ярко выраженная классовая система. Менеджеры получают особые блага, недоступные для всех остальных. У них более привлекательные пенсионные планы, лучше страховка, они летают бизнес-классом или на частных самолетах, останавливаются в лучших отелях, имеют персональных советников по налогам и так далее. В Whole Foods Market у любого сотрудника – от СЕО до новичка – один и тот же набор льгот. Единственная разница основана на сроке работы в компании: чем больше стаж у сотрудника, тем больше его оплачиваемый отпуск и тем больше вклад компании в его страховку и пенсионный план. Кассир, который работает в компании несколько лет, пользуется теми же льготами, что и два наших СЕО. Когда мы рассказываем об этом, то всегда видим, что это производит на слушателей впечатление. Такое равенство в преимуществах порождает чувство солидарности в организации. Время от времени приходится противостоять усилиям отдельных лидеров компании, которые считают, что заслуживают больших льгот, так как занимают более высокую должность. Однако со временем такие лидеры просто покидают нас в поисках лучших финансовых условий, и мы этому только рады, так как у нас всегда получается заменить их более способными руководителями, лучше соответствующими нашей корпоративной культуре. В Whole Foods Market этот вопрос не обсуждается.

В нашей компании сотрудники каждые три года голосуют по поводу льгот, которые они хотят получать. Мы пошли на это, потому что часто возникают вопросы о новых типах льгот – даже о страховании от потери домашнего животного! Мы поняли, что недостаточно умны, чтобы понять, какие льготы предложить нашим сотрудникам, поэтому мы предоставили им возможность решать самим. Каждые три года мы выставляем на всеобщее голосование все льготы, руководство решает, какой процент от общей выручки может на это выделить, назначая стоимость каждой потенциальной льготы, а сотрудники голосуют за тот или иной выбор. Этот процесс приводит к тому, что льготы отражают желания и потребности большей части коллектива. По мнению руководства, часто сотрудники принимают не лучшее решение относительно льгот. Например, они отклонили возможность получать оплату за общественную работу, выбрав вместо этого более продолжительный отпуск.

Здоровье и физическое состояние сотрудников

Медицинское страхование сотрудников в последнее время становится настоящей проблемой для бизнеса, особенно в США, где его стоимость постоянно растет. Вот убедительная статистика: 50 лет назад американцы тратили примерно 16 % своего располагаемого дохода на питание и 5 % на здравоохранение. В 2010 году на питание уходило 7 %, а на здравоохранение уже 17 %{90}. Однако сознательный бизнес не идет на компромиссы, столкнувшись с необходимостью предоставить своим сотрудникам качественное медицинское обслуживание. Обычно оно распространяется и на сотрудников, работающих неполный рабочий день, если те вырабатывают нужное число часов в неделю. Одна из таких компаний – Trader Joe’s. Дуг Раух, ее бывший президент, говорит:

Когда люди идут на работу, они приносят с собой беспокойство, болезнь, раздражение, печаль, и покупатели всегда это чувствуют. Для нас это беспроигрышная стратегия: мы оплачиваем льготы сотрудникам, и они благодарны нам, ценят это и счастливы – а когда они счастливы, покупатели тоже ощущают счастье и радость в нашем магазине{91}.

Большинство компаний при мысли о здравоохранении сотрудников представляют себе лишь стоимость медицинского полиса. Но здравоохранение – это не только трата денег, но и желание помочь людям вести здоровую, полноценную, яркую жизнь. Whole Foods Market создала инновационные концепции поддержания здоровья и физической формы сотрудников, что очень полезно для духа нашей организации. Будучи самозастрахованной компанией, мы потратили на здравоохранение сотрудников более 200 миллионов долларов в 2011 году. Мы всегда ищем возможность предоставить сотрудникам ценные льготы, причем желательно по приемлемой цене, а это непростая задача, учитывая невероятный рост стоимости здравоохранения в США в последние десятилетия. Наш план охраны здоровья основан на двух программах, работающих вместе: это план здравоохранения с высокими отчислениями для оплаты катастрофических событий и личные счета на здравоохранение, спонсируемые компанией (либо одноразовые возмещения, либо ежедневные накопления). То, что мы самозастрахованы, заставляет с большей щепетильностью относиться к стоимости медицинского обслуживания. Мы всегда объясняем это нашим сотрудникам: именно сама компания, а не внешняя страховая фирма в итоге оплачивает их врачей.

Помимо инновационного плана медицинского страхования мы уделяем большое внимание улучшению здоровья и благополучия наших сотрудников. Это отличный пример стратегии «выигрыш6», в котором используется взаимозависимость заинтересованных лиц. Мы понимаем, что если наши сотрудники будут здоровы, то у них останется больше энергии на работу и они окажут покупателям услуги более высокого качества, а компания, в свою очередь, сможет меньше тратить на их медицинскую страховку. Таким образом, это выигрышный шаг для сотрудников, покупателей, инвесторов и других заинтересованных лиц. Чтобы улучшить здоровье и физическую форму сотрудников, Whole Foods Market предлагает добровольную скидочную программу на основе уровня физического здоровья каждого сотрудника. Программа предлагает дополнительные скидки, помимо стандартных 20 %. Чтобы получить их, нужно соответствовать определенным биометрическим критериям: содержанию холестерина, индексу массы тела, отношению роста к талии, кровяному давлению, а также избегать никотина. Раз в год мы приглашаем в наши магазины и офисы мобильную лабораторию. Компания оплачивает добровольное тестирование – примерно 78 долларов на человека, – и результаты тестирования определяют дополнительные скидки, которые может получить сотрудник. Есть четыре уровня – от 22 до 30 %: бронзовый, серебряный, золотой и платиновый. В нашей культуре престижным считается добраться до высшего уровня. В результате сотрудники уделяют больше внимания диете и физическим упражнениям, многие бросили курить (курильщикам эти уровни вообще недоступны). На второй год работы программы мы обнаружили, что количество сотрудников, которые соответствуют какому-либо уровню скидки, выросло на 20 %. Пока еще рано делать окончательные выводы, но прогресс уже впечатляет.

Вторая программа называется «Полное погружение в здоровье». Мы предлагаем возможность при желании присоединиться к программе наименее здоровым сотрудникам, а также тем, у кого риск заболеть особенно высок: страдающим ожирением, нарушением сердечной деятельности или диабетом, имеющим высокий уровень холестерина или кровяного давления. Это крайне мотивированные люди, часто имеющие различные вредные привычки в питании, но страстно желающие поправить здоровье. Цель в том, чтобы помочь им обрести контроль над своей жизнью. Многие из них уже отчаялись, считая, что капитальных изменений в здоровье у них уже никогда не произойдет. За счет компании (а это примерно три тысячи долларов на человека) эти сотрудники имеют возможность пройти недельную медицинскую программу, в соответствии с которой, в частности, прослушают интенсивный курс лекций о здоровом питании и здоровом образе жизни. За эту неделю страдающие ожирением люди в среднем теряют почти по пять килограммов; уровень холестерина может понизиться на 40 и более пунктов, а давление – на 30 и более пунктов. Питание они получают свежее и полезное, чувствуют себя сытыми, кроме того, еда еще и вкусная. За семь дней они видят настолько очевидный прогресс, что осознают: действительно можно контролировать свое здоровье отныне и до конца жизни. Это приносит большую радость, ведь теперь они понимают, что не обязательно всегда быть толстым или больным.

Результаты программы оказываются просто потрясающими. Мы понятия не имели, что можно так быстро добиться столь серьезного прогресса! За первые два года в программе приняли участие примерно 1300 человек. Десятки из них потеряли почти 50 килограммов менее чем за год. Развитие болезней сердца и диабета было остановлено. Врачи утверждают, что диабет второго типа неизлечим. Возможно, фармацевтическими препаратами вылечить его нельзя, но изменения в диете и образе жизни определенно способны это сделать. Более того, сделать это быстро. За 30–90 дней люди переставали принимать инсулин и излечивались от диабета второго типа (всегда под наблюдением врачей, специализирующихся именно на этом типе диетологического лечения). В большинстве случаев требуются радикальные изменения диеты: натуральные продукты, вегетарианство, высокая плотность питательных веществ, здоровые жиры. Сотрудники, готовые пойти на такие изменения в образе жизни, быстро и существенно смогли поправить свое здоровье. Мы настолько в восторге от этой программы, что распространили ее действие на супругов сотрудников и членов их семей и планируем предложить ее остальному миру.

Финансовый капитал (деньги, вложенные в бизнес) играет важнейшую роль в капитализме свободного предпринимательства. Чтобы такой капитализм развивался успешно, финансово заинтересованные лица должны стать более сознательными и вспомнить о высших целях.

Вспомнить о высших целях капитала

Настоящие инвесторы руководствуются в своей работе важной целью – все вместе они создают большие ценности для общества. Заемный капитал (ссуды, которые нужно возвращать с процентами), предоставляемый банками и другими инвесторами, необходим, потому что позволяет бизнесу развиваться без размывания долевой собственности. Паевой капитал (инвестиции в обмен на долю в бизнесе), предоставляемый венчурными инвесторами, незаменим для молодых и инновационных, но достаточно рискованных проектов, как и частный и публичный паевой капитал – для более зрелого бизнеса. Без таких фондов большинство компаний просто не могут полностью реализовать свой потенциал, и без инвесторов вводить инновации, расти и создавать ценности им гораздо сложнее.

Инвесторы не получают достаточного признания своих заслуг, но часто сами вредят собственной репутации в обществе, с гордостью нося маску приземленных, интересующихся только своей выгодой людей. Однако когда они позиционируют себя таким образом, то попадают в ловушку, созданную критиками и противниками капитализма, утверждающими, что бизнес – это забота о доходах и больше ничего. Вслед за этим немедленно следуют обвинения в жадности и эгоизме.

К сожалению, карикатурное представление о том, что бизнес – это жадность, деньги и доходы, порой вполне точно отражает финансовую часть капитализма. Более чем какой-либо другой сектор экономики, Уолл-стрит характеризуется стремлением к краткосрочной выгоде и невероятными уровнями зарплат, которые сложно назвать честно заработанными. Во время финансового кризиса 2008–2009 годов оказалось, что огромные богатства Уолл-стрит – продукт краткосрочных спекуляций, махинаций и игры на бирже, а не инвестирования. При этом доходы осели в карманах спекулянтов и трейдеров, а убытки легли на плечи правительства и налогоплательщиков. Уолл-стрит со своей философией первостепенности доходов и акционерной стоимости во многих отношениях оторвалась от реальной экономики, в условиях которой все мы живем и работаем. К сожалению, это наложило отпечаток на мнение многих людей обо всем бизнесе и капитализме как таковом.

Иногда кажется, что ценности и философия Уолл-стрит – это какая-то раковая опухоль, которая повреждает самые здоровые органы всей системы бизнеса. Экономическая рецессия 2008 года привела к беспрецедентным ссудам со стороны правительства в отношении тех участников финансового сектора, которых сочли «слишком крупными, чтобы разориться». В итоге не только миллиарды долларов налогоплательщиков пошли на спасение безрассудных банков и спонсируемых правительством предприятий с Уолл-стрит вроде Fannie Mae and Freddie Mac, но Федеральная резервная система еще и вынуждена поддерживать на искусственно низком уровне процентную ставку, что позволяет тем же самым финансовым организациям почти без всякого риска добиться очень высоких доходов – яркий пример безумства кумовского капитализма{92}.

Ответственное и сознательное отношение к инвесторам

После того как инвесторы доверили бизнесу свой капитал, компания начинает нести этическую и фидуциарную ответственность – она обязана приносить инвесторам прибыль. Необходимо стремиться к таким отношениям с инвесторами, которые основаны на взаимном уважении и доверии, как и отношения с покупателями, сотрудниками и поставщиками. Многие компании используют риторику максимизации акционерной стоимости, но при этом ведут себя так, будто не имеют никаких обязательств перед инвесторами. Компания не должна воспринимать как должное своих инвесторов, равно, кстати, как и своих покупателей. Обращайтесь с инвестиционным капиталом так, словно его доверили вам родители или близкие друзья.

Отличный пример человека, который относится к своим инвесторам с уважением и прозрачностью, – Уоррен Баффетт из Berkshire Hathaway. Он лучше всех остальных известных нам бизнес-лидеров понимает, что инвесторы – настоящие партнеры и заинтересованные лица. Он стремится к долгосрочным взаимоотношениям с ними и никогда не скрывал, каким образом Berkshire Hathaway собирается использовать полученные инвестиции.

Баффетт усердно работает над тем, чтобы распространить принципы бизнеса и инвестиций компании и на своих инвесторов. На его знаменитом «Письме акционерам» выросло по меньшей мере два поколения долгосрочных инвесторов. Благодаря своему открытому подходу, ориентированному на долгосрочные отношения, он за несколько десятилетий добился великолепной акционерной стоимости, доведя суммарный годовой доход до 20,2 % в период между 1965 и 2010 годом по сравнению с 9,4 % у S&P 500[11]. Общий доход за эти 45 лет составил невероятные 39 419 % по сравнению с 5699 % у S&P 500{93}.

Бизнес должен быть разборчивым при выборе сотрудников и поставщиков, но то же самое относится и к выбору инвесторов. Если речь идет о размещенном на бирже бизнесе, например Whole Foods Market, то покупать и продавать акции может кто угодно – компания не в состоянии этому помешать. Но если вы постоянно станете рассказывать о себе, своих ценностях, своей философии бизнеса, цели и стратегии, то привлечете именно таких заинтересованных лиц и инвесторов, которые в наибольшей степени будут соответствовать вашей философии и подходу к делу. Вам нужны инвесторы, которые разделяют вашу цель и понимают ваше отношение к заинтересованным лицам, так что, если наступят тяжелые времена, они не станут требовать от вас отказаться от своих принципов. Иными словами, вам нужны такие инвесторы, которые будут относиться к вам так же, как Т. Rowe Price к Whole Foods Market во время кризиса, о чем пойдет речь ниже.

Джефф Безос из Amazon так описывает свои взгляды на инвесторов: «По отношению к инвесторам уместно вспомнить удачные слова Уоррена Баффетта. Можно устроить рок-концерт, и он будет успешным; можно организовать балет, и все тоже пройдет гладко; но не пытайтесь рекламировать рок-концерт как балет. Если достаточно внятно сообщить окружающим, что вы придерживаетесь долгосрочного подхода, то это не будет вводить их в заблуждение»{94}. Как говорил Баффетт, вы имеете тех инвесторов, которых заслуживаете.

Инвесторы или спекулянты?

В идеале инвесторы должны вкладываться в бизнес на долгий срок. Однако средний срок держания акций в США с годами неуклонно падает. В 1940-е годы он составлял примерно 12 лет, в 1960-е упал примерно до восьми, а сейчас и вовсе составляет меньше года{95}. Те же тенденции действуют и в других странах. Сейчас слишком многие инвесторы держат в голове стратегию ухода, еще только вкладывая деньги в проект. Это выражение придумано венчурными и частными паевыми инвесторами, которые, вкладывая деньги в бизнес, уже имеют план – когда и как они прекратят инвестиции. Мы считаем, что сама идея начинать инвестиции с заранее продуманной стратегией ухода довольно пагубна: у нас нет стратегии ухода от мужа, жены, детей или близких друзей{96}. У нас нет стратегии ухода от покупателей, сотрудников, поставщиков или общества, в котором мы живем. Зачем же она инвесторам? Конечно, в системе свободного предпринимательства, основанной на добровольном обмене, инвесторы всегда могут прекратить отношения, когда посчитают, что от них больше нет проку. Но в идеале инвесторы должны работать с компаниями, в которые они вложились, много лет, а лучше все время.

Весьма твердые взгляды здесь имеют Том и Дэвид Гарднеры, основатели компании инвестиционного консалтинга The Motley Fool:

Долгосрочное инвестирование – это тавтология, потому что инвестирование должно быть долгосрочным. Слова «краткосрочное инвестирование» противоречат сами себе. Синоним этого – трейдинг, на котором многие излишне сосредоточены. Чтобы стать долгосрочным инвестором, нужно убедиться, что у компании, которую вы выбираете для этой цели, есть принципы и возможности добиться долгосрочного процветания… Вы проиграете, если предпочтете краткосрочные вложения в крупную компанию партнерству с изначально небольшим бизнесом в течение многих лет и даже десятилетий{97}.

Компании должны четко проводить границу между теми, кто делает краткосрочные ставки на бирже, и теми, кто инвестирует на долгий срок, потому что именно эти последние заинтересованы в росте и процветании вашего бизнеса. Вы должны чувствовать большую ответственность перед долгосрочными инвесторами, чем перед краткосрочными спекулянтами, – ведь в жизни друзья и семья для вас важнее, чем незнакомцы.

В Whole Foods Market мы проводим беседы с долгосрочными держателями наших акций по меньшей мере раз в квартал после объявления финансовых результатов, чтобы убедиться, что они по-прежнему понимают, в каком русле движется наш бизнес, какова его стратегия и чего мы стремимся добиться. Мы хотим быть абсолютно прозрачными по отношению к ним.

Whole Foods Market провела первичное размещение акций (IPO) в 1992 году, и со временем нам удалось принести нашим инвесторам большую прибыль. Стоимость наших акций постоянно росла – с 2,17 доллара до 79 долларов в конце 2005 года. Однако начиная с 2007 года мы стали отмечать, что рост бизнеса замедлился, а затем, с началом финансового кризиса 2008–2009 годов, грянуло резкое падение. Осенью 2008 года сопоставимые магазинные продажи (они определяются как продажи в магазинах, открытых более чем 12 месяцев назад) впервые в истории компании начали падать. В среднем сопоставимый рост у нас составлял 8 % за 25 лет существования вне зависимости от экономических условий того времени. Однако экономический кризис оказался беспрецедентным. Стоимость нашей акции упала с 79 долларов всего до восьми в течение трех лет. Было удивительно и ужасно переживать подобное – словно происходило землетрясение в замедленной съемке. Можно использовать и другую метафору: разрывным течением нас относило от берега в открытое море, и мы понятия не имели, когда это закончится и сможем ли мы найти безопасные воды.

Однако в основе своей мы оставались той же самой компанией, существенно ничего не изменилось. Утешало то, что некоторые наши долгосрочные инвесторы проявляли терпение и понимание. Более того, они увеличили инвестиции после падения рыночной стоимости акций. Лучшим примером тому может служить паевой инвестиционный фонд T. Rowe Price, который вот уже много лет был одним из наших крупнейших акционеров. Мы регулярно встречались с представителями этой компании, объясняя, что с нами происходит. В T. Rowe Price нам постоянно говорили, что верят в наш бизнес и в его долгосрочный потенциал, словно бы убеждая: «Не расстраивайтесь. Не делайте того, о чем впоследствии будете сожалеть. Мы верим, что вы все делаете как надо, со временем кризис закончится и акции вернутся на свой уровень». И действительно, состоялось триумфальное возвращение наших акций, и сейчас, когда мы это пишем, они торгуются по 95 долларов за штуку. Для нас это идеальный пример взаимоотношений публичной компании со своими инвесторами, основанных на взаимоуважении, прозрачности, честности, поддержке, терпении и доверии.

Фонд T. Rowe Price инвестировал в Whole Foods Market, потому что поверил, что мы сможем в долгосрочной перспективе успешно развивать свой бизнес. Мы вступили в длительные отношения, потому что обе компании получали то, чего хотели. Конечно, со спекулянтами компания тоже обязана вести себя честно – они также имеют определенные права и принимают участие в создании рыночной стоимости, обеспечивая ликвидность для торгов. Но пытаться построить отношения с тем, кто не очень-то этого хочет, – просто потеря времени. И это верно не только для личных отношений, но и для бизнеса.

Билл Джордж, обладающий выдающимся десятилетним опытом создания акционерной стоимости в качестве СЕО Medtronic, точно знает, кому из инвесторов руководство должно оказывать предпочтение: «Я уверен, что из всех акционеров вы должны прежде всего прислушиваться к мнению акционеров долгосрочных. Слушайте основателей, владельцев, тех, кто действительно интересуется развитием предприятия, а не краткосрочных трейдеров, надеющихся получить немедленный доход»{98}.

Аналитики и их модели

Организации с Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs, JPMorgan Chase & Company и Citigroup, проводят исследования практически для всех крупных публичных компаний. Аналитики этих организаций обычно количественно ориентируют и рассматривают бизнес прежде всего через призму финансовых моделей. Однако эти модели, какими бы изощренными они ни были, никогда не смогут полностью вместить все сложные стратегии, возможности и проблемы исследуемых компаний. Но поскольку обычно это единственный инструмент аналитика, тот полностью на него полагается. Порой кажется, что эти модели для аналитика более реальны, чем подлинный бизнес, который в них отображается!

На основе финансовой модели аналитики присваивают каждой компании ежеквартальную оценку в соответствии с ее финансовыми показателями и перспективой. Компанию оценивают так, как подсказывают эти модели, что порождает некоторые нездоровые последствия: например, СЕО многих публичных компаний начинают управлять ими так, чтобы добиться именно таких финансовых результатов, которых ожидают Уолл-стрит и аналитики. В краткосрочной перспективе этот подход может сработать, но на более длинной дистанции он отвлекает компании от следования их цели и создания долгосрочных ценностей для всех своих заинтересованных лиц. Компании могут излишне увлечься улучшением своих показателей на следующий квартал, чтобы хорошо выглядеть в финансовых моделях аналитиков и получить высокую оценку, что подстегнет рост стоимости акций. Но не всегда эти оценки соответствуют наилучшему долгосрочному позиционированию бизнеса.

Модели также требуют от компаний вернуться к пройденному, то есть работать точно так же, как их конкуренты.

Вот пример того, как погоня за высокими краткосрочными оценками от финансовых аналитиков может оказаться губительной для сознательного бизнеса. Каждый квартал аналитики предсказывают чистый валовой доход (то есть продажи минус стоимость товаров, поделенные на число продаж) компании. Затем они обычно запрашивают компанию, как она собирается увеличивать свой чистый валовой доход, словно это само по себе великая цель. Если компания демонстрирует чистый валовой доход выше ожидаемого, это считается хорошим результатом, и она получает более высокую оценку. Но вопрос в том, какой ценой это достигается. Компании могут увеличить валовой доход путем сокращения штатов, зарплат или льгот, а кроме того – повышая цены и оказывая давление на поставщиков: словом, такими действиями, которые очевидно будут иметь негативные долгосрочные последствия – произойдет отчуждение сотрудников, покупателей и поставщиков соответственно.

Со стратегической точки зрения компания получает чистый валовой доход в зависимости от интенсивности конкуренции на рынке, от желания покупателей платить, от наценки и структуры сбыта, которые компания считает оптимальными, и так далее. Факторы, влияющие на чистый валовой доход, очень многомерны и трудноуловимы, а модели аналитиков сравнительно просты. Хороший топ-менеджер не забывает об этих факторах как о комплексной взаимосвязанной системе, в то время как аналитики смотрят на них более линейно и механистично.

Возьмем, к примеру, размер оплаты труда. Безусловно, увеличение производительности труда – неплохая цель, потому что это приводит к увеличению ценности для всех заинтересованных лиц, в том числе и сотрудников. Однако компании могут временно понизить затраты на оплату труда и повысить свои доходы, просто не выплачивая зарплату, увеличивая рабочий день или сокращая штатный состав персонала. Конечно, такая текучесть кадров со временем аукнется повышением стоимости обучения новых сотрудников, снижением боевого духа персонала, ухудшением клиентской поддержки и просто низкой квалификацией сотрудников. Так что снижение затрат на оплату труда – не всегда хорошая идея. Аналитикам могут понравиться краткосрочные результаты, они напишут блистательные отчеты и выступят с рекомендациями «покупать». Но если все эти действия будут предприняты без тщательного обдумывания далеко идущих последствий, они, скорее всего, только навредят конкурентоспособности компании, снизив ее возможности получать прибыль в будущем.

Мы в Whole Foods Market пришли к выводу о том, что лучшая стратегия – принимать в расчет аналитические модели, которые используются инвестиционным сообществом для нашей компании, но никогда не управлять бизнесом исключительно во имя того, чтобы получать хорошие оценки в соответствии с этими моделями. Мы просто отказываемся идти на подобный компромисс, преследуя цель оптимизации создания долгосрочных ценностей для всего нашего бизнеса.

Опционы и инвесторы

Некоторые компании увлекаются погоней за краткосрочными финансовыми целями, слишком заигравшись с опционами на покупку акций. Основные проблемы, связанные с опционами, – концентрация и временная привязка. В большинстве публичных компаний опционы даются миллионами небольшому количеству топ-менеджеров и истекают через несколько лет. В средней публичной компании 75 % опционов дается пяти крупнейшим руководителям{99}, поэтому у менеджеров имеются серьезные стимулы продвигать цену акции в краткосрочной перспективе, чтобы их опционы можно было продать с огромными доходами. Если краткосрочные или среднесрочные стимулы способны привести к такому большому доходу, то менеджеры могут принять решения, которые не лучшим образом скажутся на долгосрочных интересах всех заинтересованных лиц, в том числе и инвесторов. Мы не считаем, что опционы необходимо вовсе отменить, но советам директоров необходимо принимать во внимание опасность концентрации опционов в руках нескольких человек{100}.

Хотя при неправильном использовании опционы бывают опасны, они оказываются полезным инструментом, если включить их в общий компенсационный пакет. В Whole Foods Market опционы распространены широко, притом 93 % уходит неруководящему составу. Получить их в нашей компании может любой, так что все принимают участие в росте компании и создании ценностей для заинтересованных лиц. Ни один руководитель не получает большого опциона; обычный грант составляет от двух до шести тысяч в год, поэтому искушение увеличить цену акции в краткосрочной перспективе не так уж велико.

Могут ли публичные компании быть сознательными?

Одно из мнений, с которым мы постоянно сталкиваемся, гласит, что сознательное управление возможно только в случае с небольшим или частным бизнесом, но, когда компания становится крупной и публичной, сознательно руководить ею делается очень сложно, если вообще возможно. Очевидно, что это грубая ошибка: мы уже приводили примеры высокосознательных публичных компаний. Whole Foods Market, Southwest Airlines, Google, Panera Bread Company, Costco, Nordstrom, UPS и некоторые другие торгуемые на бирже компании управляются в соответствии с принципами сознательного капитализма, о чем и рассказывается в этой книге. Нет никакой внутренней причины, по которой какая-либо крупная публичная компания не могла бы стать более сознательной и управляться по тем же принципам. Как говорил эколог Эмори Ловинс, «если что-то существует, это должно быть возможным»{101}.

Это ложное мнение основано все на том же убеждении, что все большие корпорации полностью посвящают себя погоне за максимизацией прибыли и акционерной стоимости, и каждый раз на того, кто старается это изменить, обрушивается вся юридическая мощь компании. Последствия столь узкого взгляда на ответственность корпораций хорошо видны по тому обескураживающему факту, что только 19 % американцев доверяют крупному бизнесу, в то время как доверие к малому испытывают 64 %{102}.

Некоторые считают, что единственный способ что-то изменить – это поменять законодательство, чтобы публичные компании не были бы юридически обязаны стремиться к максимизации доходов и акционерной стоимости{103}. Но это отражает подход, при котором неизбежными считаются компромиссы между заинтересованными лицами. Не берутся в расчет целостная природа предприятия, взаимозависимость всех заинтересованных лиц и то, что лучший способ оптимизации долгосрочных доходов и долгосрочной акционерной стоимости – одновременное создание ценностей для всех заинтересованных лиц.

Как только мы переходим к долгосрочной перспективе и созданию ценностей для всех заинтересованных лиц, конфликты и компромиссы, которые могут существовать в отношениях между инвесторами и другими заинтересованными лицами, начинают вдруг исчезать. Не нужно менять никаких законов, чтобы бизнес мог начать создавать ценности не только для инвесторов, но и для всех остальных. Любая публично торгуемая компания способна начать работать более сознательно уже сейчас. Это всего лишь вопрос повышения сознательности руководства и желания меняться.

Мы не утверждаем, что это легко. Крупным корпорациям придется преодолеть серьезную инерцию и десятилетия традиционного образа мышления. Но барьеры, которые мешают компаниям меняться, лежат не в области права – это устаревший образ мыслей, которым они руководствовались в прошлом.

Инвестиции в будущем

Враждебность к капитализму сегодня во многом обусловлена издержками кумовского капитализма. И нигде его проявления не очевидны настолько, как в финансовом секторе экономики. Ни один из других секторов не испытывает такой необходимости стать более сознательным и обнаружить высшие цели и важность создания ценностей для всех заинтересованных лиц, как сфера финансов. Философия сектора, направленная на максимизацию краткосрочного дохода и личных компенсаций при игнорировании интересов всех остальных, доказала свою неэффективность, что привело к крайне неприятным для всех нас последствиям.

Но так быть не должно. Заинтересованный инвестор может помочь создать огромные ценности для всего общества. И действительно, так и происходило на протяжении большей части, скажем, американской истории. Уолл-стрит и финансовым инвесторам нужно осознать наличие высшей цели и начать ответственно относиться ко всем своим заинтересованным лицам. От этого зависит будущее процветание всего мира.

В любом бизнесе почти невозможно быть успешным без сильной сети поставщиков. У Whole Foods Market десятки тысяч поставщиков, по большей части они занимаются продуктами питания. Мы в большом количестве закупаем местные продукты в каждом регионе, где работаем, – вот почему поставщиков у нас так много. В число поставщиков входят также владельцы земли, на которой стоят наши магазины, операторы телефонной связи, электрических коммуникаций и все остальные, оказывающие нам услуги и продающие товары. В число поставщиков некоторые включают даже сотрудников и инвесторов, поскольку они поставляют свой труд и капитал соответственно. Однако лучше отнести заинтересованных сотрудников и инвесторов к разным категориям.

Осознание важности поставщиков в современном мире

Ни один бизнес не способен преуспеть во всем, поэтому разумные компании сосредоточиваются на том, что умеют делать хорошо, оставляя остальное поставщикам и другим партнерам{104}. Whole Foods Market лучше всего удается сохранять высокое качество натуральных и органических продуктов, создавать отличные условия в магазинах и оказывать квалифицированные услуги своим покупателям. Но в инновациях продуктов мы не так хороши, а уж в их производстве или выращивании тем более. Это не входит в список наших основных компетенций, поэтому нам требуется сильная, готовая к инновациям сеть поставщиков, помогающих нам разрабатывать и продавать продукты, которые могли бы заинтересовать покупателей.

Компании, которые не смогли наладить сотрудничество со своей сетью поставщиков, могут стать уязвимыми для конкуренции. Одна из причин большого успеха Whole Foods Market в том, что мы придерживаемся философии сотрудничества и партнерских отношений с поставщиками. Это помогает нам предлагать покупателям такие продукты, которых они больше нигде не найдут. Наши поставщики стремятся к инновациям, постоянно повышают качество этих продуктов и обеспечивают разнообразие их выбора.

Показательный пример тому – недавно наметившаяся тенденция к появлению локальных брендов питания, ставшая популярной с середины 2000-х годов. В течение нескольких лет количество местной еды стало бурно расти и в супермаркетах, и в ресторанах. Whole Foods Market завязала партнерские отношения буквально с тысячами новых компаний, которые были образованы в ответ на повышенный спрос покупателей на эти продукты. Сейчас мы видим, что эту тенденцию подхватили и наши конкуренты – Safeway, Walmart и Kroger. Однако благодаря тому, что наша компания весьма децентрализована и раньше начала создавать обширную сеть местных поставщиков, мы продолжаем удерживать лидерство в этой категории.

Хорошие поставщики и здоровые отношения с ними необходимы для создания конкурентных преимуществ и долгосрочного успеха в бизнесе. Сегодня от 70 до 80 % ценностей, которые средняя компания создает для своих покупателей, появляются благодаря поставщикам{105}. Многие современные бизнесы можно описать как очень широкие, да не очень глубокие: они предлагают покупателям широкий спектр товаров и услуг, но сами создают меньше ценностей, чем раньше, все больше полагаясь на поставщиков. Таким образом, конкурентные преимущества крайне зависят от качеств и способностей этих поставщиков.

Подведем итог: слабые поставщики ведут к относительно слабому бизнесу. Сильные поставщики – неотъемлемая часть основания сильного, конкурентоспособного бизнеса. Никогда не следует воспринимать поставщиков как должное.

Уважение к поставщикам

Несмотря на такую значимость для бизнеса, поставщики, как ни странно, остаются в большинстве случаев наименее важными в глазах большинства компаний заинтересованными лицами. Ни один успешный бизнес не забывает о важности покупателей и инвесторов; все чаще начинают осознавать важность сотрудников; все больше и больше компаний стараются помнить о своей ответственности перед обществом и окружающей средой. Но поставщики при этом продолжают восприниматься как должное, и к ним не относятся с таким уважением и почитанием, которое распространяется на всех остальных заинтересованных лиц.

Whole Foods Market – хороший пример того, как легко можно пренебречь важностью поставщиков или не до конца ее понять. Теоретически мы всегда считали поставщиков важными заинтересованными лицами, но на практике порой о них забывали. И мы чувствовали себя очень неловко, когда в 2007 году на встрече поставщиков один из них заявил: «Мы не чувствуем, что вы относитесь к нам так же, как и к остальным заинтересованным лицам; вы даже ни разу не упомянули нас среди своих ключевых ценностей или в декларациях цели». Мы слушали это с удивлением, но оказалось, что поставщики были правы. Они попали у нас в слепое пятно, а ведь мы с гордостью считали себя сознательным бизнесом. В этом направлении сознательности нам явно недоставало. Стало ясно, что нужно немедленно что-то менять. Это понимание заставило нас сформулировать шестую ключевую ценность: «Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками». Заявив о ней и начав тщательную работу над ее актуализацией, мы за последние несколько лет значительно улучшили наши отношения с поставщиками.

Хороший поставщик может выбирать клиентов, с которыми ведет бизнес. Клиент, недобросовестно относящийся к поставщикам, то есть не считающий их настоящими партнерами, с которыми нужно выстраивать взаимовыгодные отношения, не заслуживает их лояльности. При первой возможности хорошие поставщики переведут большую часть своего бизнеса на более адекватных клиентов и сократят или вообще прервут отношения с клиентами недобросовестными. Каждая компания должна стремиться к таким отношениям с поставщиком, чтобы тот мог назвать ее любимым клиентом. Большинство компаний были бы рады оказаться в списке 100 лучших работодателей, который составляет журнал Fortune, получить признание за высокие доходы или высочайший уровень клиентской поддержки. Однако ваша компания должна стремиться также к тому, чтобы быть среди лучших в своих отношениях с поставщиками. Так вы получите самых хороших поставщиков и обеспечите себе более конкурентный бизнес. Чтобы достичь этого, представьте себе, что ваши поставщики – это ваши покупатели, а стало быть, к ним надо относиться справедливо, понимать их нужды, не забывать об их доходах от совместного ведения бизнеса и искать способ упрочить отношения с ними.

Партнерство с поставщиками

Применение сознательных методов работы с поставщиками

Распространение сознательности по производственно-сбытовой цепочке

Когда сознательный бизнес меняет аспекты своих взаимоотношений с поставщиками, эти изменения могут оказывать оздоровляющее влияние на всю цепочку. Компаниям следует побуждать своих поставщиков взять на вооружение подобный же подход во взаимоотношениях с их собственными поставщиками. Точно так же поставщики, увидев преимущества взаимовыгодных отношений с сознательным клиентом, должны распространить эту философию на других клиентов и обучить их этому. Таким образом, сознательный подход к отношениям клиента и поставщика, направленный на сотрудничество, может широко распространиться, к выгоде всех причастных компаний и заинтересованных лиц.

Есть ли у бизнеса социальная ответственность? Для сознательного бизнеса это странный вопрос, ведь ответ на него очевиден: конечно, да. Общество как заинтересованное лицо – одна из ключевых составляющих сознательного бизнеса. Бизнес функционирует в рамках местного, национального, всемирного обществ, а также виртуального общества общих интересов. Сознательный бизнес и помыслить не может о том, чтобы считать себя чем-то отдельным от человеческого общества.

Однако слишком для многих социальная ответственность – это только благотворительность. Благотворительность же являет собой лишь малую часть социальной ответственности бизнеса. Если бизнес несет ответственность перед своими инвесторами, сотрудниками, покупателями, поставщиками и окружающей средой, но отказывается совершать пожертвования благотворительным организациям, это пренебрежение важной составляющей бизнеса – отношением к обществу. Такой бизнес, конечно, будут считать неприятным соседом, что, однако, не помешает ему создавать ценности для всех остальных заинтересованных лиц. И наоборот, бизнес, который активно занимается филантропией, но при этом производит неудачные или вредные продукты, эксплуатирует сотрудников обманывает поставщиков и наносит существенный вред окружающей среде, вряд ли можно назвать этичным или социально ответственным.

Благотворительность бизнеса: кража у инвесторов?

Хотя обычный бизнес своим существованием создает важные ценности для общества, большинство сознательных компаний стремятся к большему. Они рассматривают общество как серьезное заинтересованное лицо, о котором стоит отдельно подумать и по отношению к которому нужно совершить сознательные действия, создающие дополнительные ценности и помогающие решить социальные и экологические проблемы. И действительно, для многих ответственных компаний это часть их внутренней цели. Они вносят свой вклад в поддержку общества, в котором живут, – время, деньги и свои уникальные возможности.

Некоторые рассматривают такой вид благотворительности как своего рода кражу у инвесторов. Они говорят: «Если вы такие альтруисты, распространяйте этот альтруизм на собственные средства, а не на активы корпорации, которые вам не принадлежат». Эта точка зрения была отражена в знаменитой статье Милтона Фридмана «Социальная ответственность бизнеса – в увеличении своей прибыли»: «Есть одна-единственная социальная ответственность бизнеса: использовать ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли и остающейся в рамках правил игры, то есть участвовать в открытой и свободной конкуренции без жульничества и обмана»{111}.

На первый взгляд эта позиция кажется разумной. Действительно, активы компании принадлежат инвесторам, и менеджмент на самом деле обязан ответственно ими управлять. На наш взгляд, этот аргумент не столько неверен, сколько близорук. Дело в том, что мудрая благотворительность компании – это просто хороший бизнес, который приносит долгосрочную выгоду, в том числе инвесторам и другим заинтересованным лицам.

Утверждение, что благотворительность – кража у инвесторов, предполагает неизбежное наличие конфликтов и компромиссов между инвесторами и остальными заинтересованными лицами, включая общество. Но это не обязательно должно быть так. Впрочем, если в результате благотворительности для инвесторов не создается никаких ценностей, они имеют полное право возражать против безответственного использования корпоративных ресурсов. Менеджмент должен отвечать за результаты и правомерное использование капитала бизнеса.

Конечно, у корпоративной филантропии должны быть пределы. Whole Foods Market уже долгое время руководствуется правилом жертвовать некоммерческим организациям 5–10 % своих доходов. Но если жертвовать 10 % – это хорошо, то, может быть, 20 % – еще лучше? Почему бы не отдать все 100 % на благо общества? Разумеется, здесь вступает в силу соображение, что чрезмерная благотворительность попросту убивает бизнес. Чувство ответственности компании перед обществом не значит, что у нее нет ответственности перед инвесторами и другими заинтересованными лицами. Как обычно, компании должны стремиться к оптимизации ценностей для всех заинтересованных лиц.

Корпоративная филантропия всегда требует одобрения инвесторов. Разумная благотворительность может позитивно сказываться не только на обществе, но и на компании и заинтересованных лицах. При правильном подходе то, что кажется кражей у инвесторов, на самом деле оборачивается выгодой.

Бизнес как гражданин

Сознательная благотворительность и ценности для заинтересованных лиц

Whole Planet Foundation – хороший пример того, как сознательная благотворительность может работать на пользу инвесторам. Наверное, ничто в истории Whole Foods Market не может сравниться по уровню поднятия духа организации с работой этого фонда. Наши сотрудники очень гордятся тем, что мы делаем для борьбы с бедностью. Это прекрасный пример филантропии, которая создает ценности для всех основных заинтересованных лиц.

Раз в год мы проводим «кампанию по процветанию», которая длится шесть недель. Мы предлагаем нашим покупателям внести пожертвования в Whole Planet Foundation на микрокредиты. Поддержка покупателей удивила нас самих: в 2012 году за эти шесть недель было собрано 5,6 миллиона долларов. Многие покупатели, узнав, чем занимается Whole Planet Foundation, загорелись идеей помочь фонду. Наши магазины соперничали друг с другом за то, чтобы собрать больше всего денег в регионе и во всей компании.

Понравилась идея и сотрудникам. Мы организовали программу, по которой сотрудники могут отправиться на срок от двух до четырех недель волонтерами в шесть стран, где действует наше микрокредитование: в Гватемалу, Индию, Кению, Перу, Гану и Бразилию. Это наш маленький миротворческий корпус. Мы оплачиваем их проживание, питание и переезд – они вкладывают свое время. Большинству волонтеров двадцать с небольшим лет, они еще не успели повидать мир и редко сталкивались с бедностью. Но они идеалисты и хотят что-то изменить. Путешествие обычно меняет этих людей. Вернувшись, они становятся адептами программы, пропагандируя ее нашим остальным сотрудникам. Их влияние огромно: сотрудники невероятно гордятся этой высшей целью Whole Foods Market. Они понимают, что мы действительно боремся за то, чтобы мир стал лучше. Кампания оказывает положительное влияние на всех членов нашей команды, а не только на выбранных для волонтерства. Она придает всем энергии и преданности делу – ведь теперь сотрудники знают, что они работают в компании, которая стремится переделать мир к лучшему. Программа оказалась настолько успешной, что видоизменились даже наши цели и образ мыслей, расширились горизонты. Сейчас мы считаем одной из главных задач Whole Foods помощь в борьбе с бедностью, а еще пять лет назад мы об этом и не думали.

Выигрывают от программы и поставщики. В специально избранных категориях они соревнуются за право стать участниками так называемого альянса поставщиков, то есть пожертвовать определенную сумму Whole Planet Foundation. В обмен на это мы предлагаем им особые условия в наших магазинах. Их продукты особым образом маркируются, им предоставляются лучшие места на полках. Мы выделяем в каждой категории по одному такому поставщику. Поставщикам это очень выгодно, так как растут их продажи и все больше людей знакомятся с их продуктами. Это выгодно и Whole Planet Foundation, поскольку фонд получает дополнительные пожертвования. Кроме того, сотрудники поставщиков тоже могут принять участие в нашей волонтерской программе, что положительно сказывается на их мотивации. Но чем это хорошо для инвесторов? Это создает огромный престиж для остальных наших заинтересованных лиц, а также обеспечивает большое количество положительных отзывов в прессе, что ведет к росту престижа Whole Foods Market в мировом сообществе. Хотя подсчеты здесь вести затруднительно, но суммы, которые Whole Foods Market вкладывает в программу, приносят примерно 1000 % прибыли инвесторам благодаря престижу, хорошей прессе, повышению известности бренда и более высокому моральному духу, что приводит к росту продаж, доходов и рыночной капитализации.

Конечно, мы не одиноки в сознательном подходе к благотворительности. Например, IBM создала собственную версию миротворческого корпуса – программу под названием Corporate Service Corps, в рамках которой сотрудники компании отправляются в развивающиеся страны, чтобы с помощью своих технологических и деловых навыков стимулировать их экономический рост. Программа – часть более крупной инициативы IBM под названием Global Citizen’s. Corporate Service Corps служит для корпорации способом растить лидеров и одновременно помогать решать важные социально-экономические проблемы. После объявления программы IBM получила 5 тысяч заявок за три недели и выбрала 100 наиболее подходящих сотрудников для работы в таких странах, как Гана, Филиппины и Румыния. Отобранные сотрудники родом из 33 стран, их средний стаж работы в IBM около десяти лет.

Стэнли Литоу, вице-президент по социальной деятельности и корпоративным связям, комментирует: «Программа подразумевает тройную выгоду: для сообщества, проблемы которого мы помогаем решать; для сотрудников, которые развивают лидерские навыки; для компании, которая получает новое поколение лидеров международного уровня»{114}.

Мы в Whole Foods недавно создали новый фонд, которым очень гордимся: Whole Kids Foundation. Это еще один хороший пример того, как могут развиваться цели компании. Все глубже погружаясь в наши инициативы, связанные с вопросами здорового питания, мы часто слышим вопрос: «А вы что-то делаете для обеспечения диетического питания в наших школах? Просто отвратительно, до чего плохо питаются наши дети; собирается ли что-то предпринять в связи с этим ваша компания?» Сначала мы отвечали: «Почему вы думаете, что это наша обязанность? Мы и так много делаем». Но наши покупатели и сотрудники указывали, что есть возможность продвинуться дальше и делать еще больше. Они продолжали просить нас этим заняться. Наконец стало ясно, что к заинтересованным лицам нужно прислушиваться, и мы основали Whole Kids Foundation.

Со временем деятельность фонда изменится, но изначальная цель этой некоммерческой организации состоит в том, чтобы поддержать школы в борьбе за более здоровое питание учеников. Мы организуем салат-бары, предоставляем школам гранты на организацию пришкольных садов и проводим для учителей лекции по здоровому питанию. Whole Kids Foundation вместе с партнерами уже учредила более тысячи салат-баров и сотни садов в США. Наша цель – салат-бар в каждой американской школе, которой он нужен, и работа нашей сети поставщиков с этими школами для увеличения количества свежих фруктов и овощей, доступных нашим детям. К сожалению, в большинстве школ ученики не могут получить ничего свежего, почти вся еда поступает замороженной, в банках и коробках. Больше всего детям нужны фрукты и овощи, а при текущей системе питания они их не получают, поскольку она находится под контролем производителей молока, мяса и готового питания. (Это яркий пример кумовского капитализма, когда компании продвигают свои бизнес-интересы в ущерб здоровью и благополучию детей.) Школам необходимо отказаться от прежней системы закупок и заменить банки и коробки свежей едой. Мы работаем со всеми заинтересованными школами над рецептами, чтобы извлечь как можно больше пользы из местной продукции, связываем школы с производителями свежего питания и делаем многое другое.

Кроме того, мы приняли на себя ответственность за диетологическое просвещение учителей и их учеников. Мы составляем для школ программы обучения принципам здорового питания. Whole Kids Foundation сотрудничает и с Let’s Move, инициативой первой леди Мишель Обамы по борьбе с эпидемическим ожирением среди детей. Мы будем работать с правительством и с другими некоммерческими организациями, чтобы улучшить качество питания и диетологического просвещения в наших школах.

Сознательный бизнес и некоммерческие организации

Налоги

Страницы: «« « 1234567 » »»