Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу Макки Джон
По самой своей сути сознательные компании гораздо более производительны, чем их традиционные конкуренты. Но это не та производительность, которая достигается угрозами и стимулами, выжимается из напряженных, подавленных сотрудников. Эта производительность – результат состояния творческого потока, в котором люди стремятся к совершенству, вводят инновации и любят то, что делают. Такая энергия помогает свернуть горы.
Приведем несколько примеров сознательных розничных операторов и их удивительных способностей к большому объему продаж и операционной эффективности.
• Продажи розничной продуктовой сети Wegmans на квадратный фут на 50 % выше средних по отрасли, а операционная прибыль достигает примерно 7,5 %, что в два раза больше, чем у конкурентов{243}. Как и большинство сознательных компаний, Wegmans хорошо оплачивает труд своих сотрудников, обеспечивает щедрые страховые выплаты даже работающим на полставки, а также предлагает различные варианты обучения.
• Продажи Costco составляют около 140 миллионов долларов с магазина и тысячу долларов с квадратного фута. Показатели конкурентов такие: Sam’s Club – 78 миллионов и 586 долларов, BJ’s Wholesale Club – 54 миллиона и 500 долларов соответственно. Обладая и значительно более высоким показателем продаж относительно числа сотрудников, Costco может позволить себе хорошо им платить, что тоже вносит вклад в выдающуюся производительность компании{244}.
• Сеть мебельных магазинов Jordan’s продает на 950 долларов на квадратный фут в год по сравнению со средним показателем для отрасли в 150 долларов. Ассортимент меняется 13 раз в год, что тоже намного превышает общие нормы{245}.
• Продажи в Trader Joe’s превышают 1750 долларов на квадратный фут, более чем в три раза превосходя средние результаты по отрасли. Зарплата сотрудников чуть ли не самая высокая во всей отрасли, однако на нее уходит едва ли не наименьший процент доходов по индустрии{246}.
Большинство компаний стараются увеличить свою валовую прибыль, выбирая недорогих поставщиков и используя умение торговаться, чтобы добиться еще более низких цен. В результате эти поставщики часто вынуждены бороться за то, чтобы не остаться в дефиците, а их прибыль слишком мала, чтобы инвестировать ее в повышение качества товаров или инновации. Сознательный же бизнес, наоборот, относится к поставщикам весьма избирательно. Он хочет установить партнерские отношения с компаниями-новаторами, щепетильными в вопросах качества, которые тоже работают, руководствуясь принципами сознательного бизнеса. Поставщики получают достойную оплату и, в свою очередь, тоже хорошо платят своим собственным поставщикам и сотрудникам.
Большинство компаний стараются снизить расходы на заработную плату, особенно когда дело доходит до выплат рядовым сотрудникам, и очень сдержанно относятся к предоставлению льгот – например, медицинской страховки. Они стараются как можно больше задействовать сотрудников, работающих на полставки, обычно заставляя их бороться за рабочие часы, чтобы получить больше льгот. К обучению эти компании относятся не самым ответственным образом, а высокую текучку считают неизбежным злом.
Сознательный бизнес хорошо платит своим рядовым сотрудникам, обычно значительно больше, чем в среднем по отрасли, и предоставляет щедрые льготы. Поскольку прямые затраты сознательно более высоки, чем могли бы быть, валовая прибыль сознательного бизнеса обычно меньше, чем у традиционного, ставящего целью максимизацию доходов.
Следующая статья отчета о прибылях относится к коммерческим, хозяйственным и административным расходам, и здесь-то затраты сознательного бизнеса на персонал, инвестиции в качество и построение целеустремленной культуры оправдываются с лихвой. Традиционный бизнес тратит свою с таким трудом заработанную валовую прибыль на маркетинг, расходы по управлению, штрафы и высокую зарплату менеджеров. Из-за большой текучки велики расходы на обучение и набор новых сотрудников, которые, впрочем, все равно часто равнодушны и непродуктивны. Качество работы нередко очень низкое, что ведет к низкому доверию со стороны покупателей и частым случаям возврата продукта.
Сознательный бизнес обычно тратит меньше средств на рекламу и маркетинг, а те, что тратит, расходует принципиально иначе. Это связано с тем, что у этих компаний и так есть полчища удовлетворенных и восторженных клиентов – их страстных и преданных защитников. Многие сознательные компании тратят на маркетинг от 10 до 25 % средних расходов по индустрии. Это значительнейшая экономия, поскольку цены на маркетинг растут быстрее, чем в других статьях расходов, так что теперь это один из главных источников затрат большинства компаний{247}. Например, Whole Foods Market тратит лишь около 20 % от расходов отрасли на маркетинг. Из них около 90 % расходуется на уровне отдельных магазинов, а не центрального офиса, притом большая часть идет на общественные дела. Сознательные компании пользуются лучшим в мире маркетингом, то есть бесплатным, и не только благодаря своим покупателям, но и благодаря сотрудникам, поставщикам, обществу и СМИ. Google и Starbucks – еще два примера компаний, которые относительно мало тратят на маркетинг, но благодаря своему сознательному подходу к бизнесу добились большого успеха и всеобщего восхищения.
Сознательные компании получают выгоду и от взрыва популярности социальных сетей: они действуют в соответствии со своими целями и используют соцсети, чтобы служить покупателям, а не чтобы пытаться их в чем-то убедить. Хотя эти компании могут тратить на работу в соцсетях больше, общие маркетинговые расходы будут ниже, потому что таким фирмам не нужна платная реклама, которая съедает большую часть маркетингового бюджета. Им нет необходимости устанавливать скидки на товары или идти на сомнительные сделки{248}.
Сознательный бизнес очень разборчив и старается приглашать на работу тех людей, чьи личные пристрастия хорошо согласуются с целями компании. Такой бизнес обычно работает со значительно меньшей текучкой, тем самым существенно экономя на приеме и обучении новых сотрудников. Например, текучка в компании The Container Store, которая постоянно присутствует во всех списках лучших работодателей, составляет менее 10 % – и это в отрасли, где текучка за год превышает 100 %. Сотрудники в таких компаниях лояльны, опытны, увлечены своим делом, полны энергии и креативности и необычайно продуктивны. Starbucks – еще один хороший пример на ту же тему. Даже сотрудники, работающие на полставки, получают медицинскую страховку (компания тратит на страховку больше, чем на кофе) и тем самым выигрывают. Покупатели же выигрывают от того, что сотрудники больше интересуются своей работой и заботятся о них: баристы помнят их имена и детали их заказов{249}.
У сознательного бизнеса ниже административные расходы, потому что он постоянно работает над сокращением такого рода затрат, черпая идеи по этому поводу у сотрудников и поставщиков. Он также ищет возможности контролировать необходимые затраты, такие как медицинское страхование, при этом не экономя на нем, но придумывая различные способы создания выгоды для обеих сторон. Например, Whole Foods Market стала бороться с повышением стоимости медстрахования, выступив с инициативой по повышению уровня физической подготовки сотрудников, которая далеко превосходит подобные меры в типичной компании. Мы не только экономим, но и спасаем и преобразуем жизни.
Сознательные компании обычно работают с меньшими бюрократическими проволочками, их структуры управления более гибкие, чем в традиционном бизнесе. Они создают системы, в которых правильные люди занимаются правильным делом, пользуясь большой самостоятельностью. Большинство сотрудников действительно создают ценности для клиентов, а не «управляют» другими сотрудниками. Это в основном самоорганизующиеся, самомотивирующие и самоуправляемые компании. Высшее руководство в большинстве сознательных компаний получает достаточно скромную по сравнению с коллегами из других фирм зарплату. Мы уже говорили, что Whole Foods Market установила правило, которое запрещает платить кому бы то ни было зарплату, более чем в 19 раз превосходящую средний заработок всех работающих на полную ставку сотрудников, в то время как в большинстве публичных компаний это соотношение в последние годы достигает от 350 до 500. Единственный способ заработать больше для менеджеров сознательных компаний – повысить общую среднюю зарплату.
В результате установившегося между всеми заинтересованными лицами высокого доверия юридические расходы сознательных компаний значительно ниже обычных. Такой бизнес действительно понимает своих покупателей, производит великолепную продукцию (во многом благодаря тому, что работает с поставщиками мирового класса) и не прибегает к тактике усиленной рекламы, так что возврат товара находится на сравнительно низком уровне.
Лучший способ добиться успеха
С бизнесом, который эффективно использует синергию, возникающую благодаря взаимозависимости заинтересованных лиц, и поощряет выброс творческой энергии, которая обычно дремлет в большинстве из нас, очень сложно бороться на рынке. Бизнес часто терпит неудачу, потому что не демонстрирует достаточного уровня инноваций, сотрудничества или взаимодействия. В этом случае неизбежно появится конкурент с более высоким уровнем командной работы, сотрудничества, взаимодействия и взаимозависимости, и постепенно менее эффективная организация окажется неспособной с ним бороться. Посмотрите на великие достижения Trader Joe’s, Whole Foods Market, Wegmans, Publix и HEB: эти более сознательные продуктовые розничные сети растут и процветают, в то время как те розничные операторы, которые все еще придерживаются традиционного подхода к бизнесу, борются за свое существование.
Сознательный бизнес уже начинает овладевать существенной долей рынка во многих отраслях экономики, а не только в розничной торговле. Southwest Airlines некогда была небольшой и незначительной авиакомпанией, а теперь стала одной из самых доходных и дорогих компаний в США в своей отрасли. Сознательный капитализм в итоге победит, потому что он основан на высоком уровне инноваций, сотрудничества и взаимодействия. Со временем рынок отвергнет те компании, которые будут недостаточно сознательны.
Приложение Б
Сознательный капитализм и родственные ему идеи
Неудовлетворенность существующим положением дел в бизнесе и капитализме чувствовалась уже некоторое время. В 2011 году движение Occupy[31] частично конвертировало эту энергию в протесты, вспыхнувшие в нескольких городах, но в итоге не вызвавшие значительных последствий, поскольку организаторы не предложили сколь-нибудь убедительной альтернативы. В последние годы многие теоретики бизнеса и некоторые руководители компаний заговорили об альтернативных или видоизмененных формах капитализма. В этом приложении мы опишем отношение сознательного капитализма к некоторым идеям, касающимся эволюции концепции капитализма.
Естественный капитализм
Естественный капитализм – важная концепция, выдвинутая в 1999 году экологами Полом Хокеном, а также Эмори и Хантером Ловинсами{250}. Ее ключевое положение состоит в том, что традиционный промышленный капитализм более не может быть жизнеспособным и становится вредным, поскольку не принимает в расчет некоторые важные вещи: природные ресурсы, живые системы, человеческий капитал. С фундаментальной точки зрения позиция естественного капитализма состоит в том, что бизнес должен по достоинству оценивать эти критические факторы, поскольку без них любые финансовые декларации – это иллюзия: ресурсы мира быстро истощаются, и природа будет не в состоянии их возобновить. Авторы подсчитали, что стоимость услуг, которые природа оказывает бизнесу, исчисляется 33 триллионами долларов в год, однако оказываются они «бесплатно». Они рекомендуют принять на вооружение новые технологии, увеличивающие ценность природных ресурсов, предотвращающие загрязнение систем производства и делающие все возможное, чтобы смягчить урон, наносимый природе экономической деятельностью людей (например, сажать деревья для нейтрализации выбросов углекислого газа). Авторы указывают, что бизнес должен учиться работать в гармонии с природой, а не противостоять ей, и демонстрируют, что такой подход может быть выгодным и жизнеспособным.
Natural Capitalism[32] стала влиятельной книгой, которая повысила сознательность многих лидеров бизнеса, особенно в вопросах взаимоотношений с природой. Самый известный пример тому – Рэй Андерсон, покойный руководитель Interface Carpet, который начал называть себя и своих коллег-менеджеров «расхитителями» природного капитала. Он запустил коренную трансформацию своего исключительно энергоемкого и требующего множества ресурсов бизнеса, что впоследствии привело к появлению инноваций и общему успеху на рынке.
Сознательный капитализм включает в себя те принципы естественного капитализма, которые касаются бережного отношения к природе. В него входит все, что мы знаем и продолжаем узнавать о гармоничном существовании в природе – не только о минимальном причинении вреда, но даже об исцелении экосистем благодаря бизнесу. Однако сознательный капитализм еще и развивает эту идею, пытаясь привести бизнес в гармонию и с человеческой натурой. Он понимает, что наши природные ресурсы по своей природе конечны, их надо защищать и охранять. Эта концепция также учитывает и то, что созидательный дух человечества и его внутренние ресурсы бесконечны, надо только знать, как их активировать и применять. Как мы уже говорили, самая мощная форма возобновляемой энергии на нашей планете – активное, живое и бодрое человеческое существо.
Таким образом, мы не видим никаких противоречий между сознательным и естественным капитализмом. Сознательный капитализм включает в себя ценные наблюдения об окружающей среде капитализма естественного и переводит их в более убедительную концепцию взгляда на весь бизнес и экономическую систему.
Тройной итог
Джон Элкингтон, основатель британской консалтинговой компании Sustain-Ability, в 1994 году придумал так называемую концепцию тройного итога{251}. Это триединство, по его словам, состояло из людей, планеты и дохода. Элкингтон призывал отслеживать финансовые, общественные и экологические показатели на определенных временных отрезках. Эндрю Савиц написал об этом подходе замечательную книгу – The Triple Bottom Line: How Today’s Best-Run Companies Are Achieving Economic, Social, and Environmental Success – and How You Can Too{252} («Тройной итог: как лучшие современные компании достигают экономических, общественных и экологических успехов – и как этого можете добиться вы»). Идея прижилась, и сейчас многие компании готовят отчеты, в которых предоставляется детальная информация по тройному итогу. Эта практика определенно соответствует некоторым важнейшим принципам сознательного капитализма, особенно в области акцента на управлении бизнесом в пользу многих заинтересованных лиц. Мы рассматриваем движение тройного итога как союзника в наших попытках способствовать росту бизнеса и капитализма к сознательности.
В то время как движение за социальную ответственность бизнеса считает эту самую социальную и экологическую ответственность надстройками к основной идее модели максимизации доходов, движение тройного итога считает, что общество и окружающая среда должны быть равноправными с инвесторами и партнерами в бизнесе. Хотя движение тройного итога – бесспорное улучшение по сравнению с моделью социальной ответственности бизнеса, оно тоже слишком сосредоточено на социальной и экологической ответственности как на главных, помимо стремления к экономическому успеху, отраслях деятельности бизнеса. Это движение игнорирует другие принципы сознательного капитализма, которые мы считаем не в меньшей степени важными, например более широкий и комплексный взгляд на заинтересованных лиц. Более того, движению тройного итога не хватает стратегического взгляда на цели, лидерство, управление и культуру. Таким образом, сознательный капитализм – это более убедительное теоретическое основание бизнеса. Оно и включает подход движения тройного итога к заинтересованным лицам, и заходит существенно дальше, подсказывая, как помочь бизнесу продвинуться в своей эволюции.
Капитализм создания общих ценностей
Концепцию капитализма создания общих ценностей Майкл Портер и Марк Крамер выдвинули в 2011 году. Капитализм создания общих ценностей – это методы повышения конкурентоспособности компании и вместе с тем экономического и общего благополучия общества, в котором она функционирует{253}. Портер и Крамер считают, что компании должны расширить определение ценности и более тесно привязать создание ценностей для акционеров к ценностям для общества. На мировом уровне такие нужды общества, как жилье, энергия, гигиена и здравоохранение, остаются неудовлетворенными для множества людей. Но большинство компаний по-прежнему сосредоточены на создании высокого спроса среди уже существующих покупателей. Принятое ранее узкое понимание ценностей для акционеров привело к росту расхождений между бизнесом и обществом.
Портер и Крамер считают, что компании могут создавать общие ценности тремя способами: придумывая новые продукты, подходящие покупателям и порождающие выгоду для общества; повышая эффективность и жизнеспособность цепочки добавления ценностей; стимулируя развитие локальных кластеров. Завершают они свои рассуждения следующими словами: «Не все доходы одинаковы. Доходы, служащие общественной цели, – высшая форма капитализма, которая создает добродетельный цикл для компании и процветания общества». От традиционного капитализма капитализм создания общих ценностей отличается тем, что делает больший акцент на создании ценностей для общества, отвлекаясь от максимизации благосостояния акционеров. Он прямо признает, что компании не могут больше процветать в условиях общества, борющегося за выживание.
Сознательный капитализм концентрируется на общечеловеческих, а не только на общеэкономических ценностях. Капитализм создания общих ценностей – это прагматический способ лучшего объединения интересов бизнеса и общества, но ему недостает тех неощутимых, но жизненно важных эмоциональных и духовных мотиваторов, которые придают невероятную силу сознательному капитализму. Это скорее тактическое усиление, чем фундаментальное переосмысление пути, которое, на наш взгляд, как раз и необходимо сейчас. Более того, критерии успешности капитализма создания общих ценностей не вполне понятны, в то время как существуют многочисленные свидетельства того, что сознательный бизнес опережает в производительности традиционные компании.
Творческий капитализм
В широко известном выступлении на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 2008 году Билл Гейтс выдвинул идею, которую назвал творческим капитализмом{254}. Он предложил бизнесу выйти за пределы традиционных рыночных сил, чтобы служить большему числу людей с невысокими доходами. Компании должны работать с правительствами и некоммерческими организациями, чтобы удовлетворить потребности беднейших слоев населения; нужно инвестировать в инновации, направленные «на основание пирамиды»{255}. Творческий капитализм применяется к продуктам с высокими фиксированными, мало изменяющимися ценами – таким, как программное обеспечение и фармацевтические товары. Компании могут с помощью вариантного ценообразования сделать эти продукты доступными беднякам и все равно получить доход. Также эти компании добьются общественного признания и укрепят свою репутацию, что позволит им нанять и удержать у себя новых талантливых сотрудников. С максимизации доходов творческий капитализм переносит акцент на максимизацию влияния. Она включает в себя, помимо прочего, перераспределение средств между более преуспевающими и менее преуспевающими покупателями.
Ограниченность творческого капитализма, как и движения за социальную ответственность бизнеса, состоит в том, что это всего лишь надстройки к существующей модели бизнеса. Они просто предполагают разработку более удачных стратегий выхода на низкобюджетные рынки. Концепция творческого капитализма может быть применима лишь к относительно небольшому количеству отраслей, ценовая структура которых позволяет радикально варьировать ценообразование. Большое внимание уделяется репутационному эффекту от предложения низких цен на продукты с мало варьируемой стоимостью небогатым покупателям. Сознательный же капитализм прежде всего думает об обществе и таким образом воплощает в себе основные идеи творческого капитализма, но заходит намного дальше в изменении сути бизнеса. Творчество в творческом капитализме на самом деле ограничено изобретением скользящих стратегий ценообразования, в то время как для сознательного капитализма креативность и широкомасштабные инновации – основополагающие элементы.
B-корпорации
В последние несколько лет появилась новая корпоративная форма – B-корпорации, или благотворительные корпорации (benefit corporation). Они напрямую пытаются решить общественные и экологические проблемы и имеют сертификат некоммерческих организаций под названием B Lab, который удостоверяет, что они действительно могут нести ответственность за соответствие определенным общественным и экологическим стандартам. Примерно 450 небольших и средних компаний получили данный сертификат на момент написания этой книги. В семи штатах были приняты законы, удостоверяющие правовой статус благотворительных корпораций. По обоюдному соглашению сертифицированные компании получают скидки при сделках с другими сертифицированными компаниями{256}.
Хотя В-корпорации соответствуют принципам сознательного капитализма, мы не считаем их появление революционным шагом. И вот почему: корпорации в том виде, в каком они существуют сейчас, находятся под полным контролем инвесторов или владельцев. Это значит, что владельцы пропорциональным образом владеют корпорацией – в соответствии с количеством имеющихся у них акций. Владельцы бизнеса коллективно определяют основную политику компании и таким образом решают в совете директоров или через избранных представителей, кто будет управлять компанией. Это означает неограниченный контроль над компанией. Такой контроль имеет смысл, потому что из всех заинтересованных лиц бизнеса владельцы в наибольшей степени рискуют подвергнуться эксплуатации со стороны руководства или других заинтересованных лиц. Это противоречит тому, что думает на этот счет большинство. Помните: владельцам платят в последнюю очередь – уже после того, как вклад в бизнес всех остальных заинтересованных лиц оплачен. И получают они только то, что осталось. Таким образом, абсолютно необходимо, чтобы за владельцами бизнеса закреплялось последнее слово в вопросах менеджмента и руководящих принципов компании.
В-корпорации нарушают важнейший принцип необходимости сохранения владельцами контроля над корпорацией. Менеджмент контролирует В-корпорации в гораздо большей степени, притом независимо от финансовых показателей, – достаточно решить поставленные перед собой общественные и экологические задачи. Система эта защищает менеджмент от владельцев, но кто защитит владельцев от менеджмента? Как предохранить их от эксплуатации руководством? Могут ли владельцы увольнять руководство и назначать новое? Если да, до В-корпорации ничем не отличаются от обычных компаний, а следовательно, и их нельзя считать необходимыми, разве что как тип «клуба единомышленников», принявших на себя общественную и экологическую ответственность. Если же владельцы не имеют контроля над руководством, то В-корпорации сами ограничивают себя очень небольшой экономической нишей компаний, владельцы которых готовы на более низкие финансовые результаты, если будут достигнуты другие цели, которые ставит руководство и которые при этом могут не совпадать с интересами владельцев.
Нет ничего дурного в том, что какая-нибудь компания ставит себе задачу стать В-корпорацией, если основатели хотят это сделать и могут найти инвесторов, которые добровольно согласятся на соответствие условиям В-корпорации и фактическую передачу юридических прав владельцев руководству компании. Благотворительные корпорации полностью соответствуют капитализму как тип добровольной организации, создающей ценности для своих заинтересованных лиц в иных пропорциях, чем принято в обычных корпорациях. Однако В-корпорации никак нельзя считать революционным изобретением: по всей вероятности, они будут занимать лишь относительно малую нишу в великой капиталистической вселенной.
В-корпорации потенциально менее конкурентоспособны, чем компании, контролируемые владельцами, а также некоммерческие организации. Для сбора капитала компании, контролируемые владельцами, будут иметь больше преимуществ, чем В-корпорации, потому что большинство инвесторов рассчитывают на высокие долгосрочные доходы. Хотя В-корпорации не обязательно выступают против высоких доходов на капитал, им еще предстоит убедить потенциальных инвесторов в том, что они на это действительно способны. Кроме того, в отличие от меценатов, вкладывающихся в некоммерческие организации, инвесторы в В-корпорации не получают налоговых вычетов. Это значит, что некоммерческие организации добьются конкурентного преимущества при получении денег от людей, чувствующих социальную и экологическую ответственность, но при этом не отказывающихся и от налоговых вычетов, сопровождающих благотворительность.
Благотворительные корпорации занимают свою нишу между обычными компаниями, контролируемыми владельцами, и некоммерческими организациями. Ниша эта ценна и полезна. Мы надеемся, что со временем она только увеличится, но мейнстримом это движение не станет, в то время как сознательный капитализм, как мы полагаем, со временем будет основным способом функционирования компаний.
Приложение В
Заблуждения по поводу сознательного капитализма
Некоторые считают, что идея сознательного капитализма непрактична и отдает идеализмом, а мир бизнеса – жестокая, агрессивная, беспощадная школа пинков (тут мы, правда, смешали в кучу все метафоры и эпитеты). В таком мире хорошие парни всегда остаются последними. Для подобных людей сознательный капитализм – лишь мечта прекраснодушных идеалистов, живущих в башне из слоновой кости.
На самом же деле такое ведение бизнеса – не только путь к материальному благополучию и счастью всех заинтересованных лиц, но и ключ к долговременному успеху. Традиционный бизнес, который вынужден конкурировать с подлинно сознательными компаниями, быстро убеждается в том, насколько сильны, решительны и стойки эти предприятия. Спросите, например, кого-нибудь из руководства обанкротившейся ныне American Airlines, каково им пришлось в течение 40 лет борьбы на собственной территории с Southwest Airlines.
В этом приложении анализируются некоторые распространенные заблуждения и критические замечания в адрес сознательного капитализма и даются наши ответы на них.
Циники настаивают, что сознательный капитализм – это пустая болтовня, а бизнес ставил, ставит и будет ставить своей целью получение как можно более высоких доходов. Все остальное его ни в малейшей мере не интересует.
Мы искренне верим, что доходы необходимы, чтобы компания эффективнее следовала своей цели. Получение доходов создает капитал, в котором наш мир нуждается для инноваций и прогресса: нет доходов – нет прогресса. Если вы зарабатываете только на то, чтобы покрыть расходы, ваше влияние будет минимальным. У Whole Foods Market сейчас гораздо больше возможностей изменить мир, чем 30, 20, 10 лет назад, потому что мы даем высокий доход, позволяющий нам расти и более успешно следовать своим высшим целям. Теперь мы имеем подход к миллионам, а не к нескольким тысячам, и делаем все, что можем, чтобы им помочь.
Проблема в том, что большинство корпораций гонятся за доходом так же, как люди гонятся за счастьем. Виктор Франкл, которого мы уже упоминали, говорил: «За счастьем нельзя гнаться – оно должно возникнуть само собой»{257}. Те, кто слишком поглощен поисками счастья, обычно оказываются самовлюбленными нарциссами. Счастье – это побочный продукт осмысленности и целеустремленности жизни, служения другим, тяги к совершенству, личностного роста, дружбы, радости родительского долга, любви и великодушия. Точно так же доходы достигаются, когда перестают быть основной целью бизнеса. Это побочный продукт высших целей, создания отличных товаров и услуг, радости покупателей, удовлетворения сотрудников, служения обществу и природе. Компании, которые прежде всего заняты погоней за доходами, впоследствии обнаружат, как они ошибались.
Многие считают, что забота, великодушие и чувство общей судьбы в трудные времена быстро улетучиваются. Легко хорошо относиться к людям, когда ты на подъеме. Вопрос в другом: как поведут себя эти компании, если дела пойдут плохо? Действительно сознательные компании при несчастьях мобилизуются и проявляют свои лучшие качества. Их основные ценности остаются неизменными, а гуманизм сохраняется. Меры, которые они предпринимают, чтобы пережить тяжелые времена, сплачивают компанию и укрепляют ее культуру.
Вот пример. Windsor Marketing Group – это небольшая компания из Коннектикута, которая производит внутримагазинные указатели для крупнейших розничных сетей в стране. Основатель и CEO компании Кевин Армата вспоминает, что в период последнего финансового кризиса их ждали трудные времена: «Наш бизнес пошел на убыль на 30 %. Если бы нам пришлось уволить хотя бы 20 % своих сотрудников (что делали все наши конкуренты), в итоге семь или восемь семей остались бы без крова. Возможны были бы шесть-семь разводов. Мы поняли, что компания все же имеет больше шансов преодолеть кризис, чем эти семьи, так что я решил никого не увольнять. Мы должны были пройти через это вместе»{258}.
Когда начался кризис, компания как раз начала работу над новым крупным заводом. Вместо того чтобы приостановить ее, Армата предложил новаторское решение. Он спросил сотрудников (у которых было множество свободного времени, ведь дела шли туго), как у них со строительными навыками. Оказалось, что довольно многие в свое время работали каменщиками, плотниками, водопроводчиками и электриками, хотя бы недолго. И тогда компания предложила сотрудникам в свободное время работать самостоятельно на постройке нового завода.
В результате компания получила новенький завод площадью почти 15 тысяч квадратных метров, построенный по большей части усилиями своих сотрудников. К концу кризиса бизнес с лихвой вернул объемы и рос на 40 % от квартала к кварталу. Уровень вовлеченности в работу, преданности и благодарности со стороны сотрудников просто невероятен. Они построили для компании стены. Сейчас они готовы ради своей компании даже проходить сквозь эти стены{259}.
Сознательный капитализм – это не роскошь, доступная немногим. Есть множество компаний, которые предлагают покупателям товары и услуги по самой что ни на есть доступной цене, при этом соблюдая принципы сознательного капитализма. Примеры тому – Costco, Southwest Airlines, JetBlue, Amazon, Tata, Toyota, Trader Joe’s и IKEA. Другие сознательные компании тяготеют скорее к верхнему ценовому спектру, но все равно предлагают серьезные ценности покупателям благодаря высочайшему качеству своих товаров, клиентского обслуживания и общего покупательского опыта. Среди примеров таких компаний – Whole Foods Market, The Container Store и Starbucks.
Сознательный капитализм работает для любого типа бизнеса, потому что достигает такой эффективности, что ни одна традиционная компания не может с этим сравниться. Сознательный бизнес дает больший объем продаж в соотношении с активами, в нем работают продуктивные и эффективные сотрудники, он тратит деньги только на то, что действительно имеет ценность для покупателей, не растрачивая ресурсы на то, что такой ценности не вырабатывает. Сознательный бизнес ведет дела по-хозяйски.
Как уже говорилось, многие отдельные финансовые аналитики, возможно, действительно прохладно относятся к идее сознательного капитализма, но вообще-то финансовые рынки весьма высоко оценивают сознательные компании, отмечая их превосходную долгосрочную продуктивность. Легендарный инвестор Бен Грэм говорил: «В краткосрочной перспективе рынок – это машина для подсчета голосов, но в долгосрочной его можно скорее сравнить с весами». Фондовый рынок вознаграждает за любой экономический успех, а финансовые достижения он оценивает и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Уолл-стрит безразличны причины финансового успеха любого бизнеса, а также то, существует ли какой-то подлинный финансовый успех. Со временем, несомненно, появятся фонды взаимного кредитования и индексы фондовых рынков, основанные на принципах сознательного капитализма. Добившись финансового успеха, они будут вызывать к жизни все больше подражателей, и Уолл-стрит станет соответствующим образом оценивать их ценности и философию и в конце концов окажется способна с самого начала определить подобные компании.
К сожалению, многие менеджеры и CEO по большей части мотивированы краткосрочными соображениями и часто сознательно жертвуют при этом долгосрочным здоровьем компании. Например, в ходе одного исследования оказалось, что 80 % CEO охотно сократили бы финансирование научно-исследовательского отдела, чтобы обеспечить выполнение квартального плана, даже если были бы уверены, что это отрицательно скажется на долгосрочных перспективах компании{260}.
Как уже говорилось в главе 17, традиционному бизнесу трудно стать сознательным, но это вовсе не невозможно. Один из примеров – трансформация HCL. Другой пример – Harley-Davidson, которая подверглась коренным преобразованиям после того, как в 1981 году AMF Company продала ее. Еще один пример – Interface Carpet. Когда основатель и CEO компании Рэй Андерсон получил своего рода божественное откровение по поводу того влияния, которое его бизнес оказывает на нашу планету, он начал движение в сторону сознательности. Да, это не так просто, но можно и нужно на это решиться, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был конкурентоспособен, выжил и процветал еще долгое время. Это требует серьезных усилий сверху: нельзя превратить бизнес в сознательный без помощи сознательного руководства. Это требует и терпения: такие масштабные перемены происходят не за один год, обычно требуется внешняя помощь со стороны приглашенных консультантов. Кроме того, все заинтересованные лица должны сплотиться и продумать коллективную стратегию перехода к более сознательному будущему.
Даже если большинство существующих компаний не могут или не хотят успешно перейти к сознательному бизнесу, в долгосрочной перспективе это не будет иметь последствий: появится все больше сознательных предпринимателей, которые создадут сознательные компании. По результатам эти компании будут превосходить традиционные и со временем сменят их на рынке. Капитализм свободного предпринимательства невероятно динамичен, и его процесс «творческого разрушения» (при котором более эффективные подходы постоянно сменяют предыдущие) обеспечивает триумф той философии бизнеса, которая окажется наилучшей.
Регресс после утраты сильного лидера – реальная опасность, и примеров того, как легко он может произойти, множество. Посмотрите, например, что произошло с Hewlett-Packard после того, как основатели отошли от дел и компания пригласила в качестве руководителя Карли Фиорину, со Starbucks после ухода Говарда Шульца, с The Home Depot после того, как Берни Маркус и Артур Бланк передали роль CEO пришедшему из General Electric Бобу Нарделли. Когда у руководства оказывается не тот человек, который просто не понимает цели, ценности и культуру компании, он может быстро подорвать и даже разрушить все, что строилось десятилетиями. Чтобы этого не произошло, компания должна стараться сделать так, чтобы сознательный подход был в крови у всех ее сотрудников, пронизывал всю ее культуру. Культуру эту должны разделять все заинтересованные лица, особенно сотрудники. Советам директоров следует с осторожностью подходить к выбору нового руководителя. В идеале он должен быть воспитан в своем коллективе. Из сознательных компаний, где этот процесс поставлен особенно хорошо, можно назвать Tata, UPS и Southwest Airlines. Их культура и ценности выдержали уже не одну смену руководства.
Прежде всего надо напомнить, что сознательный бизнес – это все равно бизнес. Переход традиционного, ориентированного на доходы бизнеса к бизнесу сознательному, мотивированному целью, требует изменения перспективы – трудного, но не невозможного. Огромное преимущество такого изменения в том, что направление его выглядит естественным и осмысленным, особенно если удастся преодолеть укоренившийся циничный подход к бизнесу и любым изменениям.
Процесс перемен тогда начинается сам собой. Помните, что речь идет об освобождении героического духа бизнеса, который всегда присутствует, но по большей части спит во многих компаниях. Однако он никогда не умирает; искра заботы и творчества нам всегда присуща, и ее нельзя уничтожить.
Возможность измерения очень важна, однако одна из главных ошибок современного менеджмента – убеждение, что все важные вещи подлежат измерению, а если что-то нельзя измерить, то это и не имеет значения. Это пример того, как аналитический интеллект можно довести до абсурда. Мы должны пытаться измерить все, что подлежит разумному измерению: это позволит тем, кто дает результаты, с уверенностью ответить, как им это удается. Но некоторые важнейшие элементы культуры, например любовь и искренность, никак не подвластны измерениям.
Так называемая бритва, или методологический принцип, Эйнштейна утверждает: «Все должно быть сделано как можно проще, но не проще необходимого». Да, некоторые с трудом понимают крупную систему бизнеса, состоящую из многих взаимозависимых заинтересованных лиц. Как мы уже говорили, менеджеры должны обладать высоким уровнем системного интеллекта, чего, к сожалению, пока нельзя сказать о многих из них. Однако люди с синтетическим складом ума, которые способны видеть взаимосвязи в системе бизнеса, понимают, что бизнес не математическая задачка, которую нужно решить. Концентрация на каком-то одном аспекте обязательно приводит к тому, что другие важные элементы системы оказываются забытыми; возможно, им наносится фатальный урон. Бизнес – это сложный живой организм, и те, кому доверено руководить и управлять им, должны обладать соответствующими умениями и навыками, складом ума и сердца. Их целью должно быть здоровое развитие предприятия, приносящее как можно больше пользы для всех заинтересованных лиц, в том числе инвесторов. Лидеры бизнеса никогда не должны сознательно идти на то, чтобы навредить всему предприятию для краткосрочной выгоды одного заинтересованного лица. Этот путь грозит организации тяжелым заболеванием, которое, если вовремя не обратить на него внимания, приведет к смерти.
Благодарности
Писать эту книгу нам было трудно, но и радостно, и в этой работе мы черпали вдохновение и получали поддержку у многих замечательных людей. Мы благодарим Билла Джорджа за его содержательное предисловие к этой книге. Билл – один из самых сознательных лидеров, которые нам встречались, и его идеи и пример во многом вдохновили нас на свершения. Почти на каждой странице книги чувствуется и то, какое огромное влияние оказал на нас Эд Фримен со своей революционной книгой по теории заинтересованных лиц.
Мы хотели бы также поблагодарить Стейси Хейес за ее помощь в исследованиях и Джо Энн Скаузен за редакторскую правку. Мы получали бесценные отзывы о ранних версиях этой книги от Дуга Леви, Рэнда Стейджена, Эда Фримена, Алекса Грина, Джо Энн Скаузен, Марка Скаузена, Роя Спенса, Дуга Рауха, Майкла Стронга, Джея Огилви, Филипа Сэнсона, Шубро Сена и Гленды Флэнаган. Кроме того, мы хотели бы поблагодарить наших коллег из совета директоров Conscious Capitalism (www.ConsciousCapitalism.org) за поддержку и воодушевление. Это Дуг Раух, Кип Тинделл, Джефф Клейн, Филлис Блис, Шубро Сен, Рик Войрин, Роберта Лэнг, Сьюзен Нидерхоффер, Тимоти Генри, Видар Йоргенсен, Рафф Вайтон, Черил Рознер, Кэрри Фримен-Парсонс, Рэнд Стейджен, Дуг Леви и Майкл Стронг.
Мы чувствуем себя в интеллектуальном долгу у многих предпринимателей, лидеров и теоретиков бизнеса, из которых мы в особенности хотели бы поблагодарить Питера Друкера, Питера Сенге, Роберта Соломона, Гэри Хэмела, К. К. Прахалада, Говарда Шульца, Хёрба Келлехера, Коллина Барретта, Ларри Пейджа, Сергея Брина, Ратана Тату, Джеффа Безоса, Стива Джобса, Билла Гейтса, Чипа Конли, Рона Шайха, Салли Джуэлл, Терри Келли, Тима Брауна, Абрахама Маслоу, Кена Уилбера, Дона Бека, Клэр Грейвз, Стива Макинтоша, Дженни Уэйд, Линду Мейсон, Джорджа Зиммера, Кейси Шихена, Ричарда Барретта и Никоса Муркояниса. Мы также благодарны Баду Соренсону, Дебашишу Чаттерджи, Дипаку Чопре, Майклу Гелбу, Фреду Кофману, Рику Фрэзеру, Скотту Майнерду, Питеру Дерби, Джеффу Черри, Джуди Нил, Рону Помпеи, Сэму Яу, сэру Кену Робинсону, Дэвиду и Тому Гарднерам, Марку Гафни, Говарду Бехару, Ричарду Лейдеру, Шринивасану Пиллаю, Алану Уэбберу и Юнсулу Квону за помощь и поддержку.
Мы благодарим нашего агента Рэйфа Сагалина и нашу прекрасную команду издательства HBRP: редактора Мелинду Мерино, Нину Ноччолино и Джен Уоринг. Работать с ними было одно удовольствие. Мы также благодарим Кейт Лоуэри и Марка Фортьера.
Джон Макки: я хочу поблагодарить своих коллег – менеджеров Whole Foods, которые с самого начала поддерживали идею этой книги: Уолтера Робба, Гленду Флэнаган, Эй-Си Галло, Джима Сада, Кена Мейера и Дэвида Лэннона. Спасибо таким людям, как Ивнинг Гэлвин и Фалеша Трэш, – они оказали огромную административную поддержку на многих стадиях работы с этой книгой. Я благодарен Гленде Флэнаган и Джессике Агниссенс из Whole Foods, которые основали Академию сознательного лидерства, где преподаются многие идеи сознательного капитализма (www.academyforconsciousleadership.com).
Радж Сисодиа: я хотел бы поблагодарить своего друга и соавтора Дэвида Вулфа за то влияние, которое он оказал на мою жизнь и работу. Также я выражаю признательность Джегу Шету за дружбу и советы в течение последних 20 лет. Благодарю своих чудесных дочерей Прийю и Майю, которые очень помогли с расшифровкой записей и редактурой книги, а в процессе работы стали преданными адептами сознательного капитализма. Я признателен своей жене Шайлини за то, что она с готовностью сносила мои постоянные отлучки из дома ради нужд движения за сознательный капитализм. Я благодарю также Глорию Ларсон, Майка Пейджа, Тони Буоно, Дэвида Перри, Чипа Уиггинса, Алана Хоффмана и Наду Наср из Университета Бентли за поддержку и веру в меня. Оказывали помощь мне и поддерживали все движение многие другие люди: Абилио Динис, Алан Уэббер, Амит Чаттерджи, Эми Пауэлл, Ананд Махиндра, Андре Кауфман, Анил Найяр, Анил Сачдев, Энн Грэм, Антон Масгрейв, Ану Ага, Арсенио Родригес, Эшли Мандэй, Ашвини Малхотра, Бетси Сандерс, Дэвид Куперрайдер, Дебора Уоллес, Дипак Джайн, Бхарат Сингх, Эрни Кэдотт, Ф. Э. Л. Кэлдрис, Гэри Хиршберг, Джордж Аранео, Глен Урбан, Хейли Рашинг, Харш Маривала, Хильди Тиген, Индраджит Гупта, Джей-Джей Ирани, Джеффри Сонненфельд, Джим Стенгел, Джон Стерман, Карамбир Сингх Канг, Кейт Уокер, Ки Юп Ли, Кетан Мехта, Кевин Армата, Киран Гулраджани, Марк Альбион, Маурицио Дзолло, Майкл Дженсен, Нэнси Кён, Нилима Бхат, Нитин Нохриа, Фил Клотье, Фил Котлер, Фил Мирвис, Полли Лабарр, Пунам Ахлувалиа, Прадип Кашьяп, Прасад Кайпа, Рамабадран Гопалакришнан, Рагав Бал, Ричард Уайтли, Ричи Гил, Розабет Мосс Кантер, Сандра Уоддок, Шерин Бхан, Шрикумар Рао, Судхакар Рам, Тед Маллох, Удай Котак, Виджай Бхат, Винит Найяр, Винита Салви и Винит Танеджа.
Об авторах
Джон Макки, один из основателей и CEO Whole Foods Market, руководит этой розничной сетью органических продуктов непрерывно и превратил ее в компанию из списка Fortune 300 с рыночной капитализацией более 20 миллиардов. Более 80 тысяч сотрудников компании работают в почти 360 магазинах в Северной Америке и Великобритании. Whole Foods Market 15 лет подряд входит в составляемый журналом Fortune список 100 лучших работодателей.
Хотя Макки посвятил свою карьеру тому, чтобы помочь покупателям удовлетворить потребности в качественных натуральных и органических продуктах, он находит время на разработку более сознательного способа ведения бизнеса. Ему обязаны своим существованием фонд Whole Planet Foundation, призванный покончить с бедностью в развивающихся странах; программа Local Producer Loan Program, которая направлена на расширение бизнеса местными производителями продуктов питания; рейтинг Global Animal Partnership, оценивающий степень гуманности обращения с животными на фермах; инициатива Health Starts Here, пропагандирующая здоровье и правильный образ жизни.
Ernst & Young назвала Макки предпринимателем года в США, он был признан лучшим CEO в Америке по версии Institutional Investor, одним из лучших CEO мира по версии Barron; MarketWatch дала ему титул «CEO года», Fortune – «Бизнесмен года», а Esquire назвал одним из самых вдохновляющих CEO Америки.
Макки твердо верит в принципы свободного рынка и основал движение за сознательный капитализм (ConsciousCapitalism.org). Он ставит себе задачу защищать и преобразовывать капитализм, поощряя такое ведение бизнеса, которое уходит корнями в этическую сознательность.
В 2006 году Макки урезал себе зарплату до одного доллара и продолжает ради интереса работать в Whole Foods Market, стараясь реализовать потенциал бизнеса и его высшую цель, получая удовольствие от руководства крупной компанией и отвечая тем потребностям, что живут в его сердце.
Радж Сисодиа – почетный профессор колледжа Франклина Олина в области всемирного бизнеса и исследователь в области сознательного капитализма по гранту Whole Foods Market в колледже Бэбсона в Уэллсли. Он также сооснователь и сопредседатель Conscious Capitalism. Имеет степень MBA Института менеджмента Баджаджа в Бомбее и докторскую степень Колумбийского университета по маркетингу. В 2003 году был упомянут в числе 50 ведущих теоретиков маркетинга и причислен к «галерее гуру» британским Международным институтом маркетинга. Университет Бентли наградил его премией за научные заслуги в 2007 году и за инновации в педагогическом процессе в 2008-м. Good Business International в 2010 году включил Раджа Сисодиа в число десяти выдающихся первопроходцев, а Trust Across America в 2010-м и 2011-м – в число 100 выдающихся мыслителей в области достойного поведения в бизнесе.
Сисодиа опубликовал семь книг и более 100 академических статей. Его работы появлялись в Wall Street Journal, New York Times, Fortune и Financial Times. Его книга The Rule of Three: How Competition Shapes Markets («Правило тройки: как конкуренция формирует рынки») вошла в шорт-лист премии за лучшую книгу по маркетингу, вручаемую Американской ассоциацией маркетинга. Книга Firms of Endearment в 2007 году была признана Amazon одной из лучших бизнес-книг года. Сисодиа выступает консультантом и тренером менеджмента во многих компаниях, в том числе AT&T, Deutsche Post, DHL, IBM, Kraft, LG, McDonald’s, Nokia, POSCO, Rabobank, Siemens, Southern California Edison, Sprint, Volvo и Walmart. Он входит в совет директоров Mastek и в правление Conscious Capitalism.
Читать бесплатно другие книги:
