Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу Макки Джон

Четыре принципа сознательного капитализма составляют органическое целое, они взаимосвязаны и взаимозависимы. Все элементы должны находиться в гармонии, поддерживая друг друга. Важно, следовательно, чтобы подход к управлению в сознательном бизнесе соответствовал другим принципам сознательного капитализма. Так, эмоциональный и духовный элементы, которые определяют сознательную культуру, должны сочетаться с соответствующим подходом к управлению: только так они могут быть полностью выражены и укреплены.

Такие элементы культуры, как доверие, искренность, прозрачность, любовь и забота, создают условия, в которых люди могут проявлять творческую энергию, страсть и вдохновение. Сознательное управление старается сконцентрировать эту творческую энергию наиболее эффективным образом, создавая добродетельный цикл, совершенствующий методы организации. Децентрализация в сочетании с предоставлением широких полномочий подстегивает инновации. Благодаря совместной работе эти инновации распределяются по всей организации, где ведется работа по их совершенствованию, что увеличивает эффект от их введения и помогает компании расти, развиваться и процветать.

Как уже говорилось, сознательный бизнес – это по большей части самоорганизующаяся, самомотивирующая и самоисцеляющая организация. Наиболее развитые компании также и самоуправляемы. Конечно, это не происходит само собой, а требует своего рода «разумной настройки» для создания такой системы, которая находилась бы в гармонии с культурой сознательной организации и фундаментальными свойствами человеческой природы.

Роль управления в сознательном бизнесе

В сознательной культуре использование традиционных подходов к менеджменту может привести к крайне негативным результатам. Брайан Робертсон, создатель так называемой голократической системы управления, считает: «Здоровое поведение в патологической среде становится патологическим поведением в среде здоровой»{209}. Традиционное определение управления включает такие действия и функции, как организация, планирование, контроль и распределение ресурсов для достижения организационных задач. Подобный подход предполагает, что менеджеры управляют, пока остальные делают реальную работу. В определенных условиях это имеет смысл – например, в иерархических организациях, где абсолютное большинство сотрудников занимаются рутинной работой, почти не предоставляющей возможностей для проявления творческих задатков. Традиционно считается, что сотрудники в таких условиях нуждаются в контроле и мотивации со стороны менеджеров, при этом используется внешняя мотивация, известная как система кнута и пряника. Однако подобный подход все больше становится анахронизмом, потому что подобная организация труда встречается все реже.

В своей замечательной книге Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, о которой мы уже упоминали, Дэн Пинк рассказывает об исследованиях, демонстрирующих, что в абсолютном большинстве случаев внутренняя мотивация, то есть радость от самой работы, действует лучше, чем мотивация внешняя{210}. Как уже говорилось, Пинк выделяет три вида внутренней мотивации: это автономия (желание управлять собственной жизнью), мастерство (желание постоянно совершенствоваться в чем-либо) и цель (желание работать во имя чего-то большего, чем собственные интересы). Таким образом, роль менеджмента в сознательном бизнесе ограниченна, но жизненно важна: менеджеры должны создавать, поддерживать и улучшать условия, в которых действуют сотрудники, исходя прежде всего из своей внутренней мотивации. Это значит, что надо, во-первых, приглашать на работу нужных людей – например, тех, чьи личные увлечения соответствуют цели компании; во-вторых, подыскивать людям нужные роли, чтобы максимально воспользоваться их сильными сторонами и дать им большую свободу действий; в-третьих, создавать возможности для процветания и роста сотрудников, по мере того как они помогают организации достигать целей наиболее успешным и эффективным образом.

Важнейший вклад в теорию менеджмента внес Дуглас Макгрегор в своей книге 1960 года The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предпринимательства»), где анализировались имплицитные и эксплицитные убеждения людей по поводу способов управления. Макгрегор обобщил эти представления в своих ныне классических теориях X и Y – двух разных подходах к менеджменту. Теория X представляет «традиционный метод управления и контроля», а теория Y связана с «интеграцией задач личности и организации»{211}. Как и теория Y, сознательное управление понимает связь между осмысленной работой и счастьем. Она строится на произошедшей за последнее время значительной эволюции как людей, так и сущности работы.

Здесь мы рассмотрим четыре основных элемента сознательного управления: децентрализацию, предоставление полномочий, инновации и сотрудничество.

Децентрализация

Наделение полномочиями

Инновации

Самое долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество бизнес получает, если он способен систематически опережать своих конкурентов в инновациях, благодаря которым либо повышается эффективность производства, либо создается большая ценность для покупателей. Конечно, никакие инновации не обеспечат вечного преимущества: патенты истекают или же очередные инновации затмевают их (собственно, во многих отраслях бизнеса – например, в розничной торговле – нет патентов), а все, что делает компания, можно изучить и скопировать. Но организации, способные на постоянные и быстрые инновации, а также на оперативное использование этих инноваций во всей системе, получают существенные долгосрочные преимущества. Пока конкуренты толпились на одном поле, эти компании уже ускакали вперед во многих других отношениях.

Крупнейшее конкурентное преимущество Whole Foods Market состоит в том, что мы – очень креативная и новаторская компания в той отрасли, которая к инновациям, казалось бы, не располагает. Розничная продажа продуктов питания по большей части основывается на стратегии эффективности и снижения расходов. Лучший пример тому – Walmart, многолетний лидер по эффективности цепочки поставок, масштабу товародвижения и снижению общей стоимости операций. Таким сетям супермаркетов, как Kroger, Safeway и Supervalu, большинство сотрудников которых состоит в профсоюзах, трудно тягаться с Walmart на этом поле. Хотя мы в Whole Foods Market постоянно пытаемся повысить продуктивность и эффективность, наша конкурентная стратегия более чем за 30 лет неизменна: отличаться от конкурентов благодаря инновациям.

В большинстве компаний ответственность за инновации и сама их возможность концентрируется в отделе исследований и разработок, где действуют несколько новаторов. Все остальные, как предполагается, должны лишь выполнять приказы. В структуре, основанной на приказах и контроле, большинству сотрудников словно говорят: «Мы платим вам не за то, чтобы вы думали, а лишь за то, чтобы вы ставили товар на полки или рассчитывали покупателей». Часто такие компании нанимают дорогостоящих внешних консультантов по инновациям.

Любая организация, которая зависит от нескольких креативных сотрудников и внешних консультантов, какими бы блестящими они ни были, априори уступает тем компаниям, которые больше пользуются своим интеллектуальным капиталом и децентрализованным знанием. Как уже говорилось в этой главе, в XXI веке будут доминировать организации, способные разбудить творческую энергию всех своих сотрудников. Представьте себе, что случится, если каждый человек, работающий в компании, получит возможность стать творцом и новатором. Сотрудников надо побуждать, поощрять и стимулировать к тому, чтобы они проявляли предпринимательскую энергию и творческую жилку. Это поможет им улучшить работу своей команды, своего магазина и всей компании.

Вот вкратце и весь секрет Whole Foods Market: мы нашли способ создать основанное на любви и заботе рабочее место, предоставив своим сотрудникам большие полномочия. Работать у нас интересно, сотрудники не боятся ответственности, а сотрудничество – норма. Это позволяет проявить значительно больше креативности и новаторского мышления, что позволяет нашей компании совершенствоваться и быстро развиваться.

Сознательные компании способны найти динамическое равновесие между духом предпринимательства и духом стабильности и контроля (который мы называем бюрократизмом). Когда бизнес становится успешным и разрастается, компании приходится создавать в том или ином виде бюрократический аппарат, который добавляет необходимый порядок, стабильность и контроль. Проблема в том, что бюрократия часто начинает подрывать предпринимательский дух компании. Бюрократы редко склонны к новаторству, независимо от того, работают они на государство или на корпорации. Они стараются создать жесткие системы и правила, которые смертельны для творчества и инноваций.

В Whole Foods Market мы изо всех сил стараемся сохранить атмосферу предпринимательства, хотя мы выросли в большую компанию с 11-миллиардными продажами и более 67 тысячами сотрудников. Мы постоянно стремимся к тому, чтобы бюрократия не уничтожила тот предпринимательский дух, который и отличает нашу компанию. Для этого мы разработали несколько стратегий. Например, наша культура приветствует, отмечает и поощряет предприимчивость. Мы даем новаторам возможность применить свои идеи, вознаграждаем за успех и никогда не наказываем за неудачи.

Сотрудничество

При удачном исходе децентрализация и предоставление полномочий обычно приводят к всплеску креативности и инноваций. Но инновация без культуры сотрудничества имеет ограниченную ценность: хорошая идея, которая появилась у одного отдела компании, но неизвестная или неприменимая за его пределами, обычно не оказывает особого влияния. Культура сотрудничества поощряет распространение успешных идей и инноваций по всей организации. Почти во всех компаниях есть инновационные кластеры, которые обычно при этом и остаются действительно изолированными кластерами. Но благодаря современным технологиям хорошие идеи могут быть усвоены и улучшены всей организацией почти моментально. Таким образом, культура сотрудничества – это культура постоянного обучения и совершенствования. Лучшие идеи не умирают на корню: их признают, изучают, адаптируют, распространяют и улучшают в организации.

Хороший пример тому – распространение пивных и баров в магазинах Whole Foods Market. Хотя в некоторых наших магазинах продавались пиво и вино, ни в одном из них не было бара, где пиво и вино были бы основными товарами. На первый взгляд организация бара прямо в магазине – не лучшая идея, обычно мы привыкли видеть бары как отдельные заведения или как элементы ресторана. Однако в Северной Калифорнии решили пойти на эксперимент и открыли бар в новом супермаркете, который появился в 2010 году в Санта-Розе. Бар разместили в самом центре винно-пивного отдела: огородили помещение, которое назвали «Распивочная». В баре предлагалось 16 сортов разливного пива, а также любое пиво и вино, которое можно найти в магазине. Покупателям это понравилось. Новый супермаркет стал пользоваться успехом со дня открытия, продажи и прибыль сразу пошли в гору. Оказалось, что наши покупатели воспринимают Whole Foods Market (как и, например, Starbucks) как «третье место» (первые два – это дом и работа), где им нравится бывать. Пивной зал укрепляет ощущение нашего магазина как третьего места, повышая привлекательность для покупателей.

Эта успешная идея быстро подверглась изучению, копированию и совершенствованию во всей организации. Цифровые фотографии, веб-рисунки, схемы и финансовые результаты распространялись по компании почти ежедневно. Всего через несколько месяцев другие регионы завели пивные бары и в своих магазинах, внеся улучшения в оригинальную концепцию. Менее чем через два года в компании открылось более 75 распивочных и других специализированных баров, притом что никаких директив из центра на этот счет не поступало.

Сознательный бизнес как обучающаяся организация

Когда децентрализация, предоставление полномочий и сотрудничество внедрены в систему управления, которая всегда готова воспользоваться и другими возможностями, результатом обычно становится инновационный, подвижный, проявляющий заботу и крайне конкурентоспособный бизнес. Децентрализация в сочетании с предоставлением полномочий ведет к экспериментам и инновациям; эти атрибуты в сочетании с сотрудничеством создают обучающуюся организацию. Когда все это работает вместе, и личности, и организации способны учиться и расти. Постоянный рост не только принимают – его ожидают и всемерно поддерживают. Это очень мощная формула личного счастья и успеха бизнеса. Хорошо известное изречение философа Эрика Хоффера подчеркивает важность постоянного роста и обучения: «Во времена перемен те, кто учится, наследуют землю, в то время как те, кто уже научился, оказываются готовы жить в мире, которого, однако, больше не существует».

Биологическая метафора этого – сложная живая система, которая постоянно адаптируется и эволюционирует. Сравните это с механистической моделью бизнеса, основанной на заводской системе, при которой машины должны быть готовы сразу вплоть до последней детали. Кто-то извне может улучшить дизайн, но сами машины не могут эволюционировать. Они зависят от внешних экспертов – программистов и механиков. Сознательный бизнес – это самоорганизующаяся живая система, которая учится, растет, эволюционирует, приспосабливается и даже актуализируется самостоятельно. Должный уровень децентрализации, наделения полномочиями, сотрудничества, любви и заботы на рабочем месте позволяет организациям адаптироваться, вводить инновации и развиваться быстрее, получая серьезные и долговременные конкурентные преимущества.

На пути к самоуправлению

Один из пионеров теории менеджмента Гэри Хэмел так описывает новые вызовы для менеджмента в современном мире:

Вместо того чтобы спрашивать, как сотрудники могут лучше служить организациям, в которых работают, мы должны спросить себя, как создать такие организации, которые заслуживают тех чудесных даров, которые могут предоставить им сотрудники. Грубо говоря, важнейшая задача любого современного менеджера – создать такую рабочую среду, которая побуждает работать как можно лучше и вознаграждает увлеченность, воображение и инициативу{220}.

Сознательные менеджеры почти не контролируют сотрудников. Их роль – не надзирать за другими, а создавать условия, которые позволяют внедрять самоуправление.

Мы написали эту книгу, чтобы вдохновить вас на создание большего числа сознательных компаний, – мы искренне верим, что это поможет сделать мир лучше для всех нас. На наш взгляд, любой новый бизнес должен создаваться так, чтобы принципы сознательного капитализма уже были у него в крови с самого начала. Мы хотели бы также, чтобы и давно работающие компании сполна оценили эту жизнеутверждающую философию и отправились в трудный, но радостный путь перехода к сознательному бизнесу. Если вернуться к ранее использованной метафоре, мы хотим, чтобы в деловом мире стало меньше гусениц и больше бабочек, каждая из которых была бы уникальной и прекрасной и создавала бы собственные ценности. В этой главе мы дадим несколько практических советов по поводу того, как же осуществить подобную трансформацию.

Как открыть сознательный бизнес

Сознательный бизнес – это все равно бизнес, и перед ним стоят те же серьезные вызовы, что и перед любым новым предприятием. Открытие бизнеса никогда не дается легко. Первая проблема, с которой сталкивается большинство новых предприятий, – недостаточность капитала. Во-вторых, каждый новый бизнес должен сделать потенциальным покупателям убедительное ценностное предложение. В-третьих, необходимо сразу же продумать структуры, методику, стратегию и бизнес-модели, необходимые для работы и создания ценностей для заинтересованных лиц. Разница в том, что сознательный бизнес по-иному смотрит на эти проблемы. Создание наполненного смыслом бизнеса начинается с мечты или прозрения. Предприниматели-стратеги редко открывают дело, чтобы удовлетворить существующую потребность. Прогресс достигается благодаря тем, кто мыслит нешаблонно, мечтает о будущем мира и создает бизнес, чтобы воплотить свою мечту. Предприниматели – это мечтатели, но самые успешные из них к тому же прагматичны, динамичны и невероятно упорны. У них достаточно уверенности в себе и смелости, чтобы противостоять полкам зануд, которые всегда оказываются тут как тут, чтобы сказать: «Это не сработает».

Просто иметь мечту недостаточно. Предприниматели должны быть способны мотивировать других, чтобы и те прониклись их идеями. Это может произойти, только если мечта действительно убедительна и воплощает цель, которая находит отзвук у других. Так зарождается состояние, которое возникает, когда мечта предпринимателя укореняется и в других людях, особенно в инвесторах и потенциальных сотрудниках{221}. Мечта предпринимателя становится общей мечтой, которая растет, обогащается и со временем трансформируется в конкретный, целеустремленный бизнес.

Цель компании должна быть сформулирована как можно проще, чтобы любой мог ее сразу понять. Если вы не в состоянии в одном предложении объяснить цель своего бизнеса, то, вероятно, сами не до конца ее понимаете, так что мало шансов, что ее поймут другие.

С самого начала нужно думать о создании ценностей для будущих заинтересованных лиц компании. Начните с клиентов. Как бизнес будет создавать для них ценности, повышая качество их жизни? Затем перейдите к поставщикам и другим партнерам, определив тех, кто обладает сходными системами ценностей, в значительной степени коррелирующих с целью компании. С самого начала компания должна сосредоточиться на установлении с ними долгосрочных отношений взаимного доверия и взаимозависимости.

Чтобы создать большую сознательную компанию, лидеры должны с самого начала формировать культуру предприятия, которая будет отражать, поддерживать и в полной мере использовать гуманистические качества всех заинтересованных лиц. К сожалению, внутренней культуре уделяют внимание лишь в немногих стартапах. Она развивается только как следствие постановки цели, ценностей лидеров и их прозорливости.

Хороший пример бизнеса, который был основан с оглядкой на сознательные принципы, – это Google. С самого начала компания Google имела четкую и убедительную цель и сознательную философию работы с заинтересованными лицами. Основатели создали отличную обстановку для работы, сотрудники компании умны, имеют большую свободу действий, склонны к инновациям, о них очень хорошо заботятся, и все их действия направлены на клиентов. Компания сразу сформулировала, каких инвесторов хотела бы привлечь, четко излагая философию бизнеса в своих проспектах. Google обладала прекрасной стратегией благотворительности для общества как заинтересованного лица и сразу же внедрила ее, еще до выхода на рынок, выделив 1 % акций компании для Google Foundation и обязавшись перечислять в пользу фонда 1 % годового дохода.

Биз Стоун, один из основателей Twitter, подчеркивает, что бизнес с самого начала должен думать и о том воздействии, которое он оказывает на общество: «Предприниматели понимают: чтобы помогать людям в нужде, не нужно ждать, когда появятся пачки денег. Более того, чем раньше ваша компания обретет общественные цели, тем лучше»{222}. Он дает предпринимателям следующий совет: «Будьте эмоционально преданы своей работе, считайте успехом любовь к ней, оказание положительного влияния на мир и зарабатывание денег; понимайте людей, находя время, чтобы представить себя на их месте»{223}.

Переход к сознательному бизнесу

Для людей, как и организаций, всегда лучше меняться не в условиях внутреннего кризиса, а тогда, когда можно позволить себе уделить этому процессу больше времени. Однако в подобный период трудно убедить людей в необходимости серьезных перемен. Лидерам нужно понять, что необходимо вырвать культуру компании из инерции и самоуспокоенности и побудить сотрудников к действиям.

Вот несколько требований к сознательному бизнесу.

Чтобы стать действительно сознательным бизнесом, компании необходим фундаментальный пересмотр философских ценностей. Принципы сознательного капитализма должны интеллектуально, эмоционально и духовно восприниматься руководством. Если руководители компании не испытывают инстинктивной, почти физической реакции на эту идею при первом знакомстве, то, вероятно, она представлена не в то время или не тому коллективу лидеров, так что процесс перемен, по всей видимости, обречен на провал.

Pedigree: как они стали «компанией, которая любит собак»

Обычно предпринимателям проще организовать новый сознательный бизнес, нежели поменять что-либо в уже существующем. Чем крупнее и старше организация, тем тяжелее ей даются перемены, поскольку традиционные культуры всегда противятся существенным изменениям. Но и это можно сделать, как следует из истории трансформации Pedigree.

Несмотря на 178 миллионов долларов, потраченных на рекламу и продвижение компании в 2004 году, и мировое лидерство на рынке кормов для собак, Pedigree (которой полностью владеет корпорация Mars) внезапно оказалась в экзистенциальном кризисе. Потеря доли на рынке, сокращение прибыли, усиление трений в отношениях с розничными операторами, недостаток потребительской лояльности и недифференцированные предложения продуктов – все это обещало тяжелые времена, вплоть до полного исчезновения компании[23].

После длительного поиска себя компания поняла, что все ее действия сводились к тому, чтобы «засыпать сухой корм в мешки, а влажный корм в жестянки и получить прибыль». Этот отрезвляющий взгляд в зеркало привел к вопросам: «В чем наша цель? Почему мы делаем то, что делаем?»

Проконсультировавшись в 2005 году с агентством TBWA/Chiat/Day, Pedigree решила, что станет «компанией, которая любит собак». Свою новообретенную цель «Мы за собак» она сформулировала в манифесте, который был не без каламбура назван «Догма»:

• Мы за собак.
• Кто-то за китов,
• Кто-то за деревья…
• А мы за собак.
• За больших и маленьких,
• Которые нас охраняют и веселят.
• За породистых и дворняжек.
• Мы за прогулки, пробежки и возню,
• За то, чтобы копать, царапать, нюхать и хватать.
• Мы за парки для собак, двери для собак и дни для собак.
• Если бы был международный день собак,
• В который повсеместно отмечалась бы роль собак
• В нашей жизни,
• Мы были бы и за него.
• Потому что мы за собак.
• Собаки крутые.

Этот манифест стал краеугольным камнем новой смелой рекламной кампании. Pedigree перенесла фокус рекламы с продукта на философию, что позволило тратить меньше, но оказывать существенно большее влияние. Важно, что Pedigree сумела пронести эту идею по всему бизнесу, поставив собак и их благополучие в центр всей своей деятельности. На визитных карточках всех сотрудников компании есть фотографии их собак. Это позволяет установить связь с другими собачниками, в том числе покупателями собачьей еды в магазинах розничной торговли. В оформлении офисов тоже использованы мотивы, связанные с собаками. В офисах компании хорошо относятся к собакам: сотрудники могут в любой день или даже ежедневно приводить своих любимцев на работу. Когда сотрудник заводит нового щенка, это событие празднуется, как рождение ребенка. Компания даже учредила фонд в поддержку заведения собак.

Новый подход укоренялся медленно, но через пару лет компания уже пожинала обильные плоды: укрепились и бренд, и финансовые результаты. Усилилась вовлеченность сотрудников в работу, поднялся их моральный дух. 2009 год стал лучшим для компании: любителям собак пришлась по душе очевидная любовь компании к собакам!

Новая благородная цель оживила ключевой бизнес и позволила организации провести расширение в сопредельных отраслях, таких как собачья стоматология, ветеринария и зоомагазины. Отсутствие цели и соответствующее отсутствие перспектив остались в далеком прошлом. Конкурирующие бренды собачьего питания столкнулись с серьезной проблемой: соперничать с такой крепкой эмоциональной и философской позицией, которую занимает сейчас Pedigree, крайне сложно.

Некоторые лидеры бизнеса считают основным достоинством концепции сознательного капитализма выдающиеся долгосрочные финансовые результаты, которых способны добиться сознательные компании. Однако если это единственное, что они видят в сознательном капитализме, то вряд ли они смогут успешно воплотить эту философию в жизнь и осознать богатство ее потенциала.

Решительный лидер может сознательно подойти к работе подразделения компании, а затем расширить перемены и на весь бизнес. Но это встречается редко. Вообще инициатива снизу для такой перемены работает нечасто. Она может убедить руководство среднего звена в необходимости изменений или продемонстрировать потенциал в ограниченной сфере. Но если высшее руководство не проявляет подлинного желания внедрить в бизнес сознательность, этого просто не произойдет. Желание руководителей стать более сознательными должно быть настоящим и долгосрочным. Руководители должны вести за собой в стремлении к переменам, становясь сознательными лидерами, потому что все сотрудники организации будут следить за ними, чтобы понять, насколько они искренни. Любая непоследовательность или подозрение в лицемерии подорвет (если не разрушит) доверие к переменам. Помните, что четыре опоры сознательного капитализма – это принципы, а не тактические решения{224}. Каждый принцип должен быть осознан и пережит. Все четыре принципа применяются вместе, взаимно укрепляя друг друга.

Совет директоров в начале преобразований не обязательно должен полностью разделять идеи сознательного капитализма, однако в долгосрочной перспективе, бесспорно, он должен им «соответствовать». Нужно назначить сознательного CEO и дать руководству достаточно времени и поддержки для осуществления преобразований в полном объеме. Со временем совет должен полностью настроиться на такой образ мыслей о бизнесе и начать работать над тем, чтобы этот подход вошел в плоть и кровь всех сотрудников компании.

Когда руководство будет уже полностью убеждено в необходимости перевода бизнеса на сознательные рельсы, мы рекомендуем пригласить внешних консультантов, которые могут обеспечить поддержку и контекст, необходимые организации. В качестве первого шага компания может заказать «сознательный аудит бизнеса», который покажет, насколько она близка к четырем опорам сознательного капитализма{225}. Подобный аудит может обнаружить, на какие области компания должна приналечь, чтобы стать подлинно сознательным бизнесом.

После завершения аудита бизнес должен осознать свою высшую цель. Есть ли у компании четко оформленная и осознаваемая всеми цель? Насколько она релевантна в современном мире, нужна ли она ему? Вдохновит ли она всех заинтересованных лиц? Мы рекомендуем заняться поиском, который, как описано в главе 4, должен помочь компании открыть свою высшую цель или вернуться к ней{226}.

После этого команде лидеров следует научиться иначе думать о заинтересованных лицах и эффективно с ними взаимодействовать. Бизнесу необходимо развить высокую эмпатию по отношению к заинтересованным лицам, сформировать способность лучше понимать и предвосхищать их нужды, даже прежде, чем они осознают их сами. Нужно понимать, что мотивы действий так же важны, как и сами действия. Например, в бизнесе, который строится вокруг идеи получения прибыли, удовлетворение покупателя – это только средство достижения конечной цели – максимизации доходов. В сознательном бизнесе удовлетворенность покупателя – цель сама по себе, поэтому ее достигают с большим усердием, страстью и эмпатией, чем это возможно в бизнесе, ориентированном на доходы. Такова же ситуация с сотрудниками, поставщиками и всеми остальными заинтересованными лицами: нужно изменить подход к ним – не выжимать их досуха, используя для обогащения, но создавать для них ценности и оказывать им услуги. Иными словами, подлинные любовь и забота должны чувствоваться во всех действиях организации по отношению к своим заинтересованным лицам.

У каждой организации есть своя культура, а иммунная система каждой культуры противится радикальным изменениям. Таким образом, часто основная проблема на пути к сознательному бизнесу – это изменение культуры. Если лидеры компании сформулировали убедительную цель и действительно посвящают себя заинтересованным лицам, но при этом культура компании к этим принципам безразлична или враждебна, все усилия по трансформации, вероятно, обречены.

Сознательный аудит бизнеса, который уже упоминался, включает в себя оценку степени, до которой культура организации содержит в себе качества, которые мы характеризуем с помощью мнемонического слова TACTILE: это доверие, ответственность, забота, прозрачность, порядочность, лояльность и равноправие. Необходимо также, чтобы компания понимала, какие аспекты ее культуры особенно вредны или враждебны для сознательного образа действий. Ценностный центр Барретта (www.valuescentre.com) разработал простые, но действенные методы оценки культурных ценностей, которые включают семь уровней сознательности. Этот инструмент особенно удачно сочетается с сознательным капитализмом.

Все процессы, структуры и стратегии компании нужно изучить, чтобы понять, как они сочетаются с сознательным подходом к бизнесу. Если какие-то из них не подходят, их нужно изменить. Это всегда непросто. Культура любого долго функционирующего бизнеса целостна и противится подобным переменам. Компании, которые значительно закоснели в своих убеждениях, должны подвергнуться, метафорически выражаясь, более радикальному оперированию. Возможно, придется удалить наиболее враждебных всему новому сотрудников, особенно если они занимают высшие руководящие посты, иначе все усилия по трансформации могут не принести результата.

Переосмысление HCL

Одна из самых решительных перемен в крупной корпорации произошла недавно в индийской HCL Technologies. HCL – ведущая компания, предоставляющая консультирование и решения в области информационных технологий для многих крупнейших компаний мира. Инициатором перемен стал Винит Найяр, CEO с радикальными представлениями о лидерстве и управлении. Найяр пришел в компанию, которая на вид была вполне здоровой. Однако сознательные лидеры видят реальность такой, как она есть, а не какой она кажется со стороны. Найяр увидел то, чего не видели и о чем не подозревали другие: HCL предстояло столкнуться с проблемами[24].

Он понял: чтобы убедить коллег в необходимости перемен, ему предстоит создать чувство глубокого недовольства текущим положением дел. Как он говорит, любые перемены – это передвижение из пункта А (в котором компания находится изначально) в пункт Б (которого она собирается достигнуть). Чтобы путь перемен был успешен, ключевые игроки должны быть не удовлетворены ситуацией в пункте А и проникнуться стремлением попасть в пункт Б, что предполагает позитивный (можно даже сказать, романтический) взгляд на будущее.

Большинство компаний, идущих на перемены, сосредоточивают все усилия только на пункте Б, почти не тратя времени на изучение текущей реальности. Однако невозможно проложить курс к точке прибытия, если не знать как следует точку старта. Найяр достиг этого благодаря методу, который он назвал «Свет мой, зеркальце, скажи». Он заставил свою команду лидеров пристально и жестко взглянуть на положение компании – не на рост выручки, а на другие важные факторы: например, на вовлеченность сотрудников в работу и уровень лояльности потребителей. То, что в этом зеркале увидели менеджеры, им не понравилось. Хотя компания приносила доход и продажи росли, долю на рынке она теряла. Клиенты были в целом удовлетворены, но не в восторге. Как место работы компания тоже ничем особенным не выделялась. Как и большинство конкурентов, она использовала традиционную для наукоемкого бизнеса систему управления, характерную для тех случаев, когда почти все сотрудники – высококвалифицированные профессионалы. Масштаб проблем, стоящих перед компанией, вскоре стал ясен руководству.

Найяр сгруппировал сотрудников компании по трем категориям в зависимости от их отношения к проекту перемен: адепты (около 20 %), равнодушные (60 %) и «потерянные души» (около 20 %). Он считал, что если сможет воодушевить и облечь полномочиями адептов перемен, то равнодушные скоро присоединятся к ним, а «потерянные души» окажутся в меньшинстве и не смогут оказать влияния.

Создав общее мнение в пользу необходимости перемен, Найяр разжег энтузиазм относительно радужного будущего и начал процесс с простой, но радикальной идеи: обратной ответственности. В таких компаниях, как HCL, большинство сотрудников – профессионалы, которые несут ответственность за создание творческой, обладающей серьезным влиянием работы для клиентов. Они создают для бизнеса наибольшую ценность. Найяр относит этих сотрудников к так называемой ценностной зоне. В большинстве компаний эти сотрудники вынуждены тратить много времени на бесполезные совещания и бумажную работу. Найяр говорит: «Руководство не находится ни в ценностной зоне, ни даже вблизи нее. Порой руководство даже мешает ценностной зоне. Мы тратим драгоценное время и энергию [тех, кто находится в ценностной зоне], заставляя их готовить для нас бесконечные презентации всяких глупостей и постоянно писать отчеты о том, что они сделали или чего не сделали»[25]. Его решение было таким: теперь не сотрудники ценностной зоны должны нести ответственность перед менеджерами, а менеджеры обязаны нести ответственность перед ними. Менеджеры должны обеспечить все возможное, чтобы у этих сотрудников имелось все нужное для функционирования на пике формы и они не тратили времени на действия, которые не создают никаких ценностей.

Организации, как и люди, могут быть самообучающимися и самоисцеляющимися сущностями. Трансформация не всегда требует резких, длительных, болезненных, детально контролируемых усилий. Ее можно достичь благодаря нескольким простым, но глубоким мерам. Такие каталитические идеи могут запустить целый ряд перемен. Обратная ответственность стала первой такой идеей для HCL. Быстро последовали и другие, перечисленные ниже.

Полная прозрачность. HCL создала систему, в которой любой сотрудник может задать руководителю любой вопрос в любое время. Все вопросы и ответы появляются во внутренней сети. Это создает высокий уровень информированности о проблемах и возможностях, с которыми сталкивается компания, порождая прозрачность и доверие.

Открытая обратная связь. Любой человек может поделиться своим мнением о любом другом сотруднике компании. Это позволяет компании дойти до такого уровня, когда сфера влияния и создания ценностей каждого сотрудника существенно превосходит его непосредственные рабочие связи, что помогает определить лучших кандидатов для продвижения на руководящие роли.

Переосмысление роли CEO. Найяр организовал во внутренней сети страничку «Мои проблемы», где размещает список своих стратегических задач, чтобы каждый сотрудник мог прочесть их и поделиться своим мнением. Это дает Найяру доступ к свежим идеям по поводу устранения своих трудностей, а также позволяет рядовым сотрудникам развить более широкое стратегическое мышление.

Каждый относительно простой шаг запускает серию новых перемен.

Трансформация компании началась в 2005 году, когда годовой доход HCL составлял 762 миллиона долларов. По любым меркам перемены оказались удачными и дали поразительные результаты: к 2011 году выручка поднялась до 3,53 миллиарда долларов, несмотря на глобальный экономический кризис[26].

Путешествие, которое стоит предпринять

Создание сознательного бизнеса – процесс трудный, но исполненный смысла и приносящий немалую пользу вне зависимости от того, формируется ли такой бизнес с нуля или становится результатом перемен в существующей компании. Мы понимаем, что сейчас многие лидеры уже устали от перемен. Похоже, каждые несколько лет появляется новый набор модных словечек и терминов – общий контроль качества, реструктуризация бизнес-процессов, концепция шести сигм и многие другие. Но сознательный капитализм – это не просто очередной тренд. Идеи, которые мы высказываем в этой книге, приводят к более жизнеспособной бизнес-модели, чем модель максимизации прибыли, с которой она в первую очередь конкурирует, поскольку наши идеи учитывают гораздо большее количество мотиваторов, чем простое своекорыстие, и умение их применять. В отличие от многих других типов перемен, движение к сознательному бизнесу выглядит естественным, поскольку сочетается с естественными человеческими качествами всех заинтересованных лиц. Если же не пойти на эти перемены, сохранится угроза значению и жизнеспособности любого бизнеса в будущем.

Бизнес играет в нашей жизни ведущую роль, оказывая на нас большее воздействие, чем любой другой общественный институт. Большинство из нас зарабатывают на жизнь себе и своей семье, работая в различных компаниях. Все мы приобретаем товары и услуги, которые производятся компаниями – с выдающейся эффективностью и изобретательностью. Качество жизни, здоровье, наше общее благополучие, даже наше счастье во многом зависят от того, как работает бизнес.

На протяжении всей книги мы старались подчеркнуть, что бизнес не врожденно ущербное и порочное занятие, которое нуждается в искуплении. Бизнес – это совместная работа людей по созданию ценностей для других людей. Это главный создатель ценностей в мире, и это делает бизнес этичным и даже прекрасным. Он по природе своей добродетелен и становится еще лучше, когда более полно осознает свои внутренние высшие цели и невероятный потенциал для создания ценностей.

Человеческие существа быстро эволюционируют, о чем мы уже говорили в этой книге. Напомним, что мы во многих отношениях становимся более умными, лучше информированными, более тесно связанными друг с другом, нас все чаще мотивируют высшие чаяния и ценности. Большинство из нас, как мужчины, так и женщины, все успешнее сочетают мужественную и женственную стороны личности. Мы становимся все более сознательными: развиваемся этически, признаем ответственность за большее количество последствий своих действий и лучше понимаем взаимозависимость и нюансы функционирования сложных систем.

В этом быстро меняющемся мире бизнес должен учиться работать, принимая перемены, а не испытывая предубеждение против них. Нужно возглавлять человеческую эволюцию, а не плестись позади и не становиться ее жертвой. Лидерам бизнеса следует научиться распознавать призыв к изменениям и росту, идущий от них самих, от заинтересованных лиц, от общества, от самой эволюции. Мощный положительный эффект, который сознательный бизнес оказывает на мир, – не просто следствие более добродетельного образа поведения. Это и результат поведения более мудрого. Эта мудрость позволяет использовать во благо человечеству силу мотивации высшей целью и исключительный уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс, который достигается, если личные увлечения соединяются с основными целями компании. Более высокая сознательность позволяет увидеть взаимозависимость всех заинтересованных лиц, осознать возможность синергии в ситуациях, когда другие искали бы компромисса. Такие лидеры создают прекрасные и долгосрочные культуры, которые позволяют бизнесу продолжать работать сознательным образом, даже если основатели уже сошли со сцены. Лидеры сознательно создают самоорганизующиеся, самомотивирующие, самоуправляемые и самостоятельно эволюционирующие предприятия.

Великий переход

Мы живем в условиях исторического перехода, когда становится ясно, что старые парадигмы больше не могут нормально работать, а разум людей открыт для новых возможностей. Великие проблемы и невероятные возможности новой эры требуют проницательности и смелых действий. В пьесе британского драматурга Тома Стоппарда «Аркадия» математик Валентайн говорит: «Будущее – это беспорядок. Хаос. С тех пор как человек поднялся с четверенек, дверь в будущее приоткрылась раз пять-шесть, не больше. И сейчас настало изумительное время: все, что мы почитали знанием, лопнуло, точно мыльный пузырь»[27]. Нам нужно критически пересмотреть все модели мышления, а также предположения и теории о точности и важности всего сущего. Множество возможностей пугает, но и вселяет радость. Нам предоставляется бесценный шанс произвести фундаментальные изменения, которые направят нас к будущему, потому что сопротивляемость изменениям в обществе на данный момент ниже, чем когда-либо за последнее время.

Но как бы ни была мала сопротивляемость изменениям, все равно она существует. Опыт показывает, что от доминирующих парадигм избавляются с трудом. Когда выдвигается новая, сколь угодно убедительная парадигма, она встречает сопротивление тех, чьи взгляды на мир укоренились, тех, кого полностью устраивает существующее положение дел. С появлением логического и эмпирического оснований для новой парадигмы оппоненты начинают ее атаковать, порой очень яростно. На следующей стадии мы обычно видим непростое сосуществование двух парадигм. Постепенно под весом набранных доказательств обнаруживается критическая точка, и новая парадигма начинает побеждать. Тогда раздаются голоса: «В чем дело? Почему мы вообще об этом говорим? Ведь все очевидно».

Сейчас переход только начинается, и новая общедоступная философия капитализма лишь обретает форму. Потребуется много времени и усилий, прежде чем она станет повсеместно принятой и применяемой. Но этот переход набирает обороты. Многие современные лидеры и крупные компании уже восприняли философию сознательного капитализма и делают решительные шаги в этом направлении. Но мы считаем, что основным творцом перемен будет поколение миллениума – те, кто родился между 1980 и 2000 годами и начинает входить в деятельный возраст{227}. Из их рядов появятся предприниматели, которые создадут сознательные компании и сознательные некоммерческие организации будущего, что радикальным образом ускорит нашу коллективную общественную и экономическую эволюцию. По словам Джинн Мейстер и Кэри Уилльерд, «поколение миллениума рассматривает работу как основную часть жизни, а не как отдельную деятельность, которая должна находиться “в балансе” с жизнью… Они хотят благодаря работе заводить новых друзей, приобретать новые навыки и служить высшей цели. Это чувство цели – ключевой фактор в их удовлетворенности работой; согласно нашему исследованию, это самое социально ответственное поколение со времен 1960-х годов»{228}.

Общая мечта

Наша мечта, которая породила движение сознательного капитализма, проста: когда-нибудь почти все компании станут работать с чувством высшей цели, сочетая интересы всех сторон, имеющих к ней отношение; развивать и повышать сознательных лидеров и создавать культуру доверия, ответственности и заботы. Сейчас такой подход – всего лишь исключение. Наша цель – как можно быстрее сделать его нормой. Конечно, мы не настолько самоуверенны, чтобы предполагать, что наше определение сознательного капитализма – последнее слово в его теории. Мы предлагаем динамичное определение, которое продолжит развиваться с ростом нашей сознательности и коллективной мудрости лидеров бизнеса и теоретиков, которые обогатят наше понимание предмета.

Томас Пейн, один из отцов-основателей Соединенных Штатов, в январе 1776 года опубликовал знаменитый трактат «Здравый смысл», который немедленно произвел сенсацию и, как считается, подстегнул принятие Декларации независимости – это произошло через шесть месяцев после публикации. Трактат в колониях прочли почти все, в нем отстаивалась республиканская идея и приводились основания для отделения от Великобритании. Открывается работа следующим абзацем:

Возможно, ощущения, изложенные на следующих страницах, пока не пользуются достаточной поддержкой, чтобы снискать им общую благосклонность; долгая привычка не думать чего лишнего дает ложное ощущение собственной правоты, что изначально побуждает бурно отстаивать традиционные порядки. Но вскоре суматоха уляжется. Время убеждает больше людей, нежели разум{229}.

Мы считаем, что примерно то же самое можно сказать и о сознательном капитализме в его отношении к традиционному подходу к бизнесу.

Мы нимало не сомневаемся, что однажды сознательный капитализм станет доминирующей парадигмой по одной-единственной причине: это просто оптимальный способ вести дела. Он дает лучшие результаты и со временем, несомненно, превзойдет любую иную философию бизнеса. Кип Тинделл, один из основателей The Container Store и CEO компании, говорит: «Вселенная составила заговор с целью помочь вам. Все хотят, чтобы вы преуспели». Поскольку сознательные компании побеждают на рынке, их подход со временем будет взят на вооружение и всеми остальными. Процесс, однако, будет не самым быстрым, а многие компании, которые стремятся стать сознательными, возможно, не до конца понимают, что это за собою влечет. Возможно, кто-то относится к идее неискренне или разделяет ее только с целью пожать плоды обещанного финансового успеха. Движение сознательного капитализма призвано помочь более скорым и сознательным переменам, чтобы компании могли понять, что на самом деле нужно совершить, чтобы стать подлинно сознательным бизнесом. Когда большинство компаний начнет работать таким образом, человечество и нашу планету ждет процветание.

Путь вперед

Наша работа над концепцией сознательного капитализма сродни строительству дороги, по которой будут держать путь новые амбициозные сознательные компании. Путь прокладывается несколькими пионерами-стратегами, которые постоянно экспериментируют, порой сходя с уже проторенного маршрута и находя что-то новое на боковых дорожках. Наша задача – расширить эту тропу, сделать более удобной, создать дорожную карту и обеспечить поддержку во время пути. Хорошая новость в том, что, в отличие от ситуации, сложившейся 25 или 30 лет назад, сейчас можно ориентироваться на множество отличных образцов сознательного бизнеса, которые уже прошли по этой дороге, поэтому новому сознательному бизнесу есть на кого равняться на своем пути. Он может двигаться с уверенностью и прямотой, потому что многие любимые всеми компании – Southwest Airlines, Google, Costco, UPS, POSCO, Tata, The Container Store, Amazon, Whole Foods Market, Nordstrom, Patagonia, Trader Joe’s, Panera и Bright Horizons – показывают, что такой способ ведения дел со временем приводит к успеху по всем параметрам.

Есть прежняя мощеная дорога – шоссе, по которому долгое время двигается традиционный бизнес. Она хорошо размечена и всеми опробована, кажется, что это тихое и безопасное место. Но старый, традиционный путь больше нельзя считать ни правильным, ни безопасным – на нем много выбоин. Более того, он уже больше не ведет туда, куда нам надо. Путь сознательного бизнеса, возможно, не так хорошо проторен, зато приводит к долгосрочному успеху и процветанию. Путешествие это радостное, но непростое. Оно требует целеустремленности, смелости и решительности.

Последовательность дел

Любой из нас может сыграть свою роль в распространении идей сознательного капитализма. Если вы уже управляете бизнесом или значительным подразделением более крупной компании, то можете начать внедрять этот подход сразу же. Максимально быстро соберите всех сотрудников и задайте следующие фундаментальные вопросы: почему существует этот бизнес? Какие ценности мы создаем? Как создавать больше ценностей для всех крупнейших заинтересованных лиц? Как избавиться от компромиссов, на которые приходится идти сейчас? Как создать рабочую среду, исполненную любви, радости и смысла? Как демонстрировать любовь и заботу покупателям и поставщикам? Как изменить принципы приема на работу и продвижения по служебной лестнице? Эти вопросы – лишь точка отсчета на пути к созданию более сознательного бизнеса. Каждый аспект бизнеса нужно более пристально рассмотреть с точки зрения четырех принципов, сформулированных в этой книге.

Нельзя терять время. Как говорится, лучшее время для того, чтобы вырастить дуб, прошло 20 лет назад, так что надо заняться этим хотя бы сейчас. И основными вершителями перемен должны быть те, кто непосредственно занят в бизнесе, а не политики, бюрократы или регулирующие органы. Текущее положение дел просто не должно сохраниться – во многих отношениях оно неприемлемо. Вопрос в том, что придет ему на смену. Если мы не выступим в поддержку сущностных основ капитализма, его незаменимости и ожидающего его с ростом сознательности невероятного подъема, то скоро обнаружим, что в нашей жизни правят бал опасные и извращенные формы хозяйствования – например, кумовской капитализм или какая-то из разновидностей капитализма государственного.

Беспредельные возможности человеческой изобретательности

Мы, люди, способны на поразительные вещи. Только подумайте обо всех наших удивительных достижениях за последние 200 лет, когда численность населения экспоненциально возросла и все большему числу людей стала доступна возможность полностью реализовать свой творческий потенциал. Мы создали физические структуры, которые поражают воображение, совершили подвиги, от которых захватывает дух, продемонстрировали творческий подъем до недосягаемых высот. Мы прорыли туннели сквозь горы, построили здания, которые устремляются ввысь на сотни метров, послали людей на Луну и успешно забрали их оттуда. Мы запустили спутники и космические станции, изобрели технологии, которые сделали волшебство повседневностью, раскрыли грандиозные секреты атома. Мы спокойно помещаем людей в алюминиевые трубы и пускаем их по свету на головокружительных скоростях в 10 тысячах километров над землей. Мы создали системы связи, которые соединяют нас невидимыми и нерушимыми нитями в отдаленных деревушках, дремучих джунглях, высоких горах. Ни одно из этих величественных достижений человека не было ниспослано свыше. Все они были придуманы и реализованы обычными смертными за невероятно короткий отрезок времени.

Наши великие триумфы и сверхъестественный потенциал, однако, находятся в противоречии с повседневными проблемами и теми многочисленными способами, которыми многие из нас губят свои дарования и свое время. Хотя мы созданы, чтобы радостно творить, большинство из нас удовлетворяются тем, чтобы самодовольно хранить то, что уже имеют. Мы можем испытать радость открытия, но соглашаемся на бездумную рутину. Хотя мы можем проживать каждый день в любви и с чувством выполненного долга, нас держит собственный страх мыслей и действий.

И нигде это не проявляется так явно и раздражающе, как в мире бизнеса. Владея исключительными общественными возможностями для сотрудничества и создания ценностей, мы часто занимаемся бизнесом уныло и без души. Работа, которая должна быть источником достижений и удовлетворенности, для большинства из нас стала наказанием, которое приходится отбывать. Это можно и нужно изменить.

Выбор, стоящий перед бизнесом

Несознательный бизнес ставит своей целью создание как можно лучших финансовых условий для своих инвесторов. Все остальное трактуется как средство для достижения этой цели. И тем не менее эти компании все чаще и чаще оказываются неспособными добиться того, к чему с таким энтузиазмом стремятся. И цикл этот предсказуем. Лидеры постоянно с гордостью заявляют, что их цель – максимизация дохода. Это своего рода громкое и однозначно толкуемое послание для всех причастных к этой организации: они тоже должны сосредоточиться на максимизации своего дохода. Сотрудники решают отдавать как можно меньше и брать как можно больше. Поставщики экономят на всем сразу, чтобы увеличить собственные доходы. Правительства и местные власти тоже думают о том, как бы побольше содрать с этого бизнеса. Покупатели без колебаний извлекают при любой возможности выгоду из такой компании. Все в этой системе берут и никто не хочет давать. Это подрывает, а в конце концов и разрушает возможности компании по достижению своей цели, то есть получения доходов, поскольку эгоистический импульс быстро распространяется по системе. Он вредит всеобщим способностям создавать ценности для других, а следовательно, и для себя самих.

Сознательный бизнес стремится создавать финансовые, интеллектуальные, общественные, культурные, эмоциональные, духовные, физические и экологические ценности для всех основных заинтересованных лиц: сотрудников, покупателей, инвесторов, поставщиков и общества. Каждое заинтересованное лицо – это и цель, и средство, и инструмент создания ценностей, и бенефициар. Благополучие отдельного заинтересованного лица тесно связано со всеобщим благополучием. Компромиссы по большей части исключены, система бизнеса процветает и растет в полном согласии. Все ее члены по доброй воле, с энтузиазмом и благодарностью вносят свой вклад, уверенные, что их заботливость, лояльность и добросовестность окупятся сторицей.

Разница между этими подходами огромна и влечет за собой серьезные последствия. Выбор за нами.

Освобождение нашего героического духа

Великий правовед Оливер Уэнделл Холмс говорил: «Я не дам и ломаного гроша за простоту по эту сторону сложности, но я готов отдать жизнь за простоту по ту сторону сложности». Нельзя больше довольствоваться упрощенным подходом к работе, бизнесу и капитализму – подходом, который так глубоко укоренился в нашем обществе и сознании. Он не только непригоден, но, более того, разъедает ткани нашего общества и превращает души в камни. Он делает необходимыми отвратительные компромиссы и приводит к несчастьям и страданиям множества людей. Мы должны коллективно стремиться к переходу на другую сторону сложности в мире бизнеса и капитализма, где сможем обрести мир и процветание, радость и справедливость, любовь и заботу, деньги и смысл жизни.

Как ни грустно это признавать, бизнес слишком долго находится в защитной пассивной стойке. Хотя предприниматели и бизнесмены – герои современного мира, их преувеличенно изображают как бездушных и бессердечных наемников. Марк Гафни из Всемирного центра духовности говорит: «Мы должны изменить ключевое понимание бизнеса, чтобы оно точно отражало его преобразующее влияние, его истинную оздоровляющую сущность… Предстоит резкий сдвиг сознания, который может полностью изменить даже наше понимание себя самих»{230}.

Кто-то хорошо сказал, что мы, живущие сейчас, имеем возможность прожить самую осмысленную жизнь в истории человечества{231}. Никогда еще перед нами не стояли такие вызовы, но никогда еще не было в нас так развито самосознание и глубокое понимание этих вызовов. Наша коллективная решимость бороться с этими проблемами и наши возможности для этого никогда не были столь велики. В нашем распоряжении есть все инструменты и технологии для решения почти любой из этих проблем; кроме того, у нас достаточно таланта и возможностей, чтобы изобрести то, чего мы еще не имеем, но в чем нуждаемся. Если мы сможем высвободить потенциальную энергию, которая по большей части спит в каждом из нас, и провести ее по творческим организационным каналам, то у нас получится еще в этом столетии искоренить бедность, создать мирную планету, восстановить и восполнить нашу среду обитания и виды, находящиеся под угрозой, победить большинство серьезных болезней, дать всем людям возможность вести долгую, здоровую, яркую, продуктивную и осмысленную жизнь. Наши дети и внуки будут процветать так, как мы и не мечтали.

И в этом сила, обещание и красота сознательного капитализма.

Кредо сознательного капитализма

Мы считаем, что бизнес – это хорошо, потому что он создает ценности. Это этично, потому что он основан на добровольном обмене. Это благородно, потому что он способен возвысить наше существование. Это героично, потому что он вырывает людей из лап бедности и рождает процветание.

Капитализм свободного предпринимательства – самая мощная в истории система общественного сотрудничества и человеческого прогресса. Это одна из самых убедительных идей, которые когда-либо порождал человеческий разум. Но мы можем стремиться даже к большему.

Сознательный капитализм – подход к капитализму и бизнесу, который лучше отражает то, что мы находимся в постоянном пути; то, как выглядит наш современный мир; то, каким врожденным потенциалом для перестройки мира обладает бизнес. Сознательный бизнес руководствуется высшими целями, которые служат интересам всех крупнейших заинтересованных лиц, сочетаются с ними и объединяют их. Более высокий уровень сознательности позволяет ему видеть взаимозависимость всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, помогает им обнаруживать синергию и пользоваться ею в тех ситуациях, где иначе был бы неизбежен компромисс.

Сознательным бизнесом управляет сознательный лидер, которым движет преданность цели компании, всем причастным к бизнесу людям и той планете, на которой все мы живем. Сознательный бизнес развивает культуру доверия, подлинности, инноваций и заботы, благодаря которой работа в таких организациях становится источником личностного роста и профессионального удовлетворения. Сознательные компании ставят перед собой задачу создания финансового, интеллектуального, общественного, культурного, эмоционального, физического и экологического блага для всех своих заинтересованных лиц.

Сознательный бизнес может помочь миру развиваться таким образом, чтобы миллиарды жителей могли процветать и вести жизнь, исполненную страсти, цели, любви и творчества. Это будет мир свободы, гармонии, процветания и сострадания.

Подробнее с идеями, изложенными в книге, можно познакомиться на сайте www.consciouscapitalism.org.