Как управляют лучшие Трейси Брайан

Менеджер любой компании исполняет семь ключевых функций. Каждая из них осваивается только путем проб и ошибок, постоянной практикой. Но всем им можно научиться, и вы обязаны это сделать, чтобы полностью реализовать свой потенциал лидера.

Одно из самых важных качеств в менеджменте – гибкость. Чем шире арсенал интеллектуальных инструментов и навыков, помогающих вам добиваться от сотрудников наибольшей отдачи, тем более вы гибки, а значит, тем эффективнее можете действовать как менеджер.

Все эти функции равны по важности. Президент компании Martin Marietta Норман Огастин написал: «Слабейшее из важных умений задает планку, держась которой, руководитель может использовать свои остальные умения». За годы работы я обнаружил, что самое слабое из главных умений человека определяет размер его дохода и успех. Руководитель может превосходно проявлять себя во многих областях, но то, в чем он слаб, не дает ему возможности полностью реализовать свой потенциал.

Оцените в себе каждую из этих функций по шкале от 1 до 10. Но будьте честны и помните: всеми этими функциями можно овладеть, главное – практиковаться.

1. Планирование

Планирование означает определение того, что необходимо сделать. Действия без планирования всегда приводят к неудаче. А за каждым успехом обычно стоит работа, которой предшествует тщательное планирование.

Записывайте свои мысли в подробностях. Описывайте цели и задачи, каждый шаг, который вы должны будете сделать, чтобы достичь или выполнить их.

Вооружитесь фактами, особенно финансовыми. Не позволяйте себе полагаться на догадки и надеяться на авось. Будьте внутренне готовы отказаться от своего плана и попробовать что-то другое, если обнаружите, что составленный план нельзя выполнить с помощью метода, которым вы воспользовались.

Помимо известного всем правила Парето, или правила 80/20, есть еще правило 10/90, которое гласит: «Первые 10 процентов времени, потраченные на планирование, часто приносят 90 процентов успеха при осуществлении плана».

Цель бизнес-стратегии состоит в повышении рентабельности собственного капитала. Цель компании заключается в том, чтобы получить как можно больше прибыли от вложенных в бизнес средств. При определении личной стратегии перед вами стоит цель – повысить рентабельность энергии, то есть умственных, эмоциональных и физических усилий, которые вы прикладываете для получения результата.

Так как каждая минута, потраченная на планирование, экономит вам 10 минут при исполнении, вы достигаете рентабельности энергии в 1000 процентов, продумывая каждую существенную деталь до того, как приступить к действиям.

Оценить свою способность к планированию очень просто: ваш план должен работать. Если он не действует, меняйте его до тех пор, пока он не станет результативным. Одна из главных причин неудач лидеров – нежелание менять неработающий план на эффективный. Помните формулу шести «п»? Правильное предварительное планирование предотвращает плохую продуктивность.

2. Организация

Под организацией понимается подбор людей и ресурсов, которые вам понадобятся для выполнения плана и достижения своих целей. Это одно из ключевых умений лидера. В любой организации люди с хорошими организационными навыками ценятся на вес золота, ведь без них ничего не удается сделать.

В самом простом случае требуется составить список всего необходимого, что понадобится для выполнения плана по графику и в рамках бюджета. Сюда относятся: деньги, персонал, помещения, оборудование и технологии. Чтобы не забыть ничего важного, обязательно допишите список до конца, прежде чем начнете действовать. Как говорится в старинной английской пословице:

Расположите пункты списка плана в порядке очередности (что нужно по очереди) и приоритетности (от наиболее важного к наименее важному). В первую очередь приступайте к выполнению самых важных дел.

Возьмите на себя или поручите кому-то ответственность за решение каждой задачи. Руководствуйтесь правилом 80/20: первые 20 процентов времени, потраченного на планирование и организацию, по пользе равны или превосходят остальные 80 процентов.

3. Подбор сотрудников

Вы должны привлекать и удерживать людей, которые способны осуществить ваш план и достичь желаемых результатов. Умение подбирать людей в итоге принесет вам целых 95 процентов успеха. Большинство разочарований и неудач случаются из-за того, что ключевой пост занимает неподходящий человек.

(В становлении лидера этот вопрос очень важен, поэтому мы рассмотрим его подробно в главе 5.)

4. Делегирование

Под делегированием понимается передача выполнения задания сотруднику, который способен с ней справиться.

Вы всегда стоите перед выбором – выполнить задание самостоятельно или поручить его кому-нибудь другому. Умение делегировать гарантирует выполнение работы на должном уровне качества. От этого зависит, сможете ли вы с максимальной пользой задействовать свои сильные стороны и приумножить пользу для компании. Таким образом, благодаря делегированию вы можете не делать все сами, а управлять.

Делегирование – одно из самых важных умений в менеджменте. Не умея продуманно и эффективно раздавать поручения, вы не сможете продвинуться на управленческий пост, требующий большей ответственности.

При делегировании важно максимизировать не только свою производительность и ценность, но и продуктивность персонала. Как менеджер вы обязаны обеспечивать наивысшую рентабельность вложений компании в людей. Сегодня среднестатистический сотрудник использует на работе только половину своих возможностей. При эффективном делегировании вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал и повысить производительность сотрудников.

В обязанности менеджера также входит развитие персонала. И тут делегирование служит средством, с помощью которого можно выявить лучшее в сотрудниках.

Первым делом нужно четко сформулировать задание. Хорошо обдумайте, что должно быть сделано. Какой результат вы хотите получить? После этого выберите показатели эффективности. Какие критерии вы примените для оценки того, выполнено ли задание как следует? И в последнюю очередь установите график и крайний срок выполнения задания.

Соответствие опыта сотрудников (как долго они работают на определенной должности, насколько компетентны) поручаемой задаче определяет способ делегирования. Например, новичкам нужно четко объяснить, что они должны делать. К тем, кто уже неплохо разбирается в своем деле, применяйте метод, аналогичный управлению по задачам: сообщите сотрудникам, каким должен быть конечный результат, а потом дайте им право выполнить задание самостоятельно. Не вмешивайтесь в их работу.

Высококомпетентный сотрудник с опытом не нуждается в ваших подсказках. С ним достаточно лишь эпизодического взаимодействия.

Чтобы делегирование было эффективным, следует соблюдать семь обязательных правил.

1. Выберите подходящего человека. Слишком часто неправильный выбор бывает одной из основных причин неудач.

2. Задание должно соответствовать умениям и способностям сотрудника. Убедитесь, что тот, кому вы поручаете задание, способен его выполнить.

3. Поручайте задание нужному сотруднику. Так у вас высвобождается время для того, чтобы заняться более полезными вещами. Чем больше у вас обязательных заданий, которые можно делегировать, если научить других их выполнению, тем больше времени у вас останется на то, что можете сделать только вы.

4. Делегируйте менее важные задания новичкам, чтобы они становились увереннее и компетентнее.

5. Делегируйте выполнение задания от начала и до конца. Стопроцентная ответственность за задание – важный фактор мотивации в работе. Чем чаще вы что-нибудь поручаете сотрудникам, тем более компетентными они становятся.

6. Добивайтесь от сотрудников достижения конкретных результатов. Не забывайте, что результаты должны быть измеримыми. Что нельзя измерить, тем нельзя управлять. Объясните, что должно быть сделано, как, по-вашему, это нужно сделать и зачем вообще это нужно.

7. При делегировании добейтесь вовлеченности сотрудников в обсуждение. Предлагайте задавать вопросы и будьте готовы рассматривать их предложения и советы. От того, насколько приветствуетсяобсуждение, зависит понимание сотрудниками задания и энтузиазм в его выполнении. Старайтесь сделать так, чтобы люди брались за работу с чувством: «Я ответствен за решение этой задачи и лично заинтересован в нем».

Делегируйте полномочия по распоряжению ресурсами, которые понадобятся сотрудникам для выполнения определенной обязанности. Четко указывайте, сколько времени отводится, сколько денег они могут потратить и к кому обратиться за помощью.

При делегировании применяйте управление по принципу исключений. Поручая задание, поставьте четкие цели, установите стандарты и крайние сроки. Задание без крайнего срока – просто обсуждение. А потом дайте сотруднику указание обращаться к вам за помощью, только если возникнет проблема. Ему не нужно отчитываться перед вами, если он укладывается в график и бюджет – вы можете считать, что все идет по плану.

Делегирование – важное умение лидера, необходимое ему для развития персонала. Когда вы достигнете успехов в поручении заданий нескольким сотрудникам, вскоре вам доверят управлять более широким кругом людей и у вас появится больше обязанностей.

Всем превосходным менеджерам отлично удается делегировать. Раньше было принято считать, что «если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно, вы должны сделать ее сами». Но сегодня действует другая установка: «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно, вы должны правильно делегировать ее другим людям, чтобы они смогли сделать ее на должном уровне».

5. Контроль

Контроль означает необходимость следить за тем, чтобы задание выполнялось вовремя и в рамках бюджета. Делегирование не позволяет вам полностью передать полномочия, вы все равно несете ответственность за результаты. И чем важнее задание, тем необходимее, чтобы вы были в курсе того, как оно продвигается.

Обязанность менеджера – требовать, чтобы работа выполнялась другими. И от вашего умения организовать работу и эффективно контролировать сотрудников зависит результат, за который вы, кстати говоря, несете ответственность.

Вы научитесь гораздо лучше контролировать подчиненных, если познакомитесь с многолетними наработками отличных менеджеров и станете применять эти принципы и идеи на практике.

Применение производственной модели к сотрудникам, отделам и компаниям – полезный инструмент управления. В чем суть этой модели?

Производственное предприятие (например, завод или фабрика) располагает ресурсами: временем, деньгами, сырьем и материалами, оборудованием, контролем и обучением. На заводе осуществляется производственная деятельность. Он выпускает результат этого процесса.

Обычные люди склонны сосредоточиваться на своих функциональных обязанностях. Лидеры же сосредоточиваются на достижениях и результатах, ожидаемых от процесса.

Управляя своим производством, вы обязаны повышать качество и количество выпускаемого продукта при определенных затратах. Планируйте работу заранее, чтобы добиться максимально эффективного использования человеческих ресурсов, которые обходятся вам дороже остальных. Проследите за тем, чтобы основную часть времени каждый сотрудник тратил с наибольшей пользой.

Для полноценного контроля вам нужно четко определить области ключевых результатов для каждой должности, причем они должны быть объективными, измеримыми и привязанными к срокам. Какие конкретно результаты вы хотите получить от сотрудника на каждом этапе работы? Какие задачи он должен выполнять отлично, чтобы его работа была успешной? Почему его держат в компании? Какие у него есть уникальные навыки, которые при эффективном использовании вносят реальный вклад в ваш бизнес? Выдающиеся руководители всегда сосредоточиваются на сильных сторонах, лучших талантах и способностях каждого человека.

После того как определена область ключевых результатов, вам следует установить стандарты эффективности для этой части работы. Каждый сотрудник должен точно знать, что ему требуется сделать, когда и насколько качественно. Все это важный фактор мотивации к работе.

Одна из ваших обязанностей по отношению к подчиненным – дать понятное определение эффективности, чтобы они стремились ее достичь. Только высокая эффективность мотивирует людей и раскрывает их потенциал. Что измеряется, то выполняется! А в том, что нельзя измерить, нельзя достичь успеха.

Недостаточно установить стандарты и удалиться на покой. Контролировать ход работы – одна из обязанностей лидера, поэтому вы должны следить за тем, что работа делается правильно. Один из лучших методов контроля – управление с помощью обходов. Это означает, что менеджер регулярно навещает сотрудников, чтобы держать руку на пульсе происходящего. Благодаря таким обходам вы своевременно получаете информацию о ходе работы и можете быстро принять меры для решения проблем и внесения изменений.

По мнению работающих людей, полученному в ходе многочисленных опросов, лучшие начальники и лидеры обладают тремя качествами:

1. Умение упорядочить работу. Всем точно известно, что нужно делать, зачем и насколько качественно.

2. Внимательность. У сотрудников возникает чувство, что руководитель о них действительно заботится.

3. Готовность дать свободу действий. Хорошие начальники дают сотрудникам свободу в работе. Поручив кому-то задание, они пытаются не вмешиваться в ход его выполнения, а только делают замечания и помогают в случае необходимости.

В обязанности лидера входит обучение сотрудников; ведь вы руководите благодаря тому, что обладаете большими знаниями и умениями. И одна из самых полезных функций менеджера – передавать знания и навыки подчиненным. Учите других тому, что умеете сами. Вы многократно повышаете свою продуктивность, когда учите сотрудников тому, что умеете только вы. Тем самым вы помогаете компании получать больше пользы от своих работников.

Эффективный контроль обеспечивается выполнением пяти основных принципов.

1. Возьмите на себя полную ответственность за своих сотрудников. Вы их выбираете, раздаете им поручения и управляете ими.

2. Относитесь к сотрудникам с таким терпением и пониманием, как будто они младшие члены вашей семьи.

3. Ведите себя по отношению к сотрудникам дружелюбно. Иными словами, находите время на то, чтобы поговорить с ними, заботьтесь о них, интересуйтесь их проблемами, обходитесь с ними уважительно, как с клиентами и друзьями.

4. Практикуйте подход лидерского служения. Рассматривайте свою должность как пост, связанный с ответственностью за подчиненных. Они должны служить вам и компании, а вы, в свою очередь, должны служить им.

5. Управляя, соблюдайте золотое правило: относитесь к сотрудникам так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Руководствуясь этим принципом, вы добьетесь от подчиненных лучших результатов, чем при любом другом подходе к управлению.

6. Измерения

Чтобы заниматься измерениями, нужно установить определенные параметры – критерии и числовые показатели – для каждого типа работы, в том числе стандарты эффективности для каждой должности.

Любой вид деятельности можно выразить и определить с помощью каких-либо числовых показателей, обычно финансовых.

В книге Джима Коллинза Good to Great[12] подчеркивается важность экономического знаменателя в любом бизнесе. Иногда его называют ключевым фактором успеха (Critical Success Factor – CSF), его величина – лучший индикатор благополучия компании или ее подразделения. Эффективность любой работы можно оценить с помощьюкакого-либо критерия – например, в области продаж это может быть количество звонков или личных встреч. Решающим показателем эффективности работы руководителя в компании служит объем продаж, рентабельность или курс акций. В бизнесе главнейшим показателем обычно считается чистый поток денежных средств – фактическая сумма свободных денежных средств, доступных после всех выплат.

Вы должны установить для себя численные показатели в каждой ключевой области деятельности, пусть они станут вашими ориентирами и критериями результативности. И самое главное – нужно выбрать один показетель, который свидетельствует об успехе лучше других, и каждый день сосредоточиваться на том, чтобы его достичь. Таким образом, у каждого сотрудника должны быть точные критерии оценки эффективности их работы, на которые им следует ориентироваться. Проверяйте каждый день, насколько подчиненный приблизился к этому показателю.

Под влиянием эффекта Хоторна[13] результативность людей, сосредоточенных на каком-то числовом показателе, повышается в той области, которая измеряется этим показателем. Все награды, признание, повышение в должности и бонусы в вашей компании должны быть привязаны к эффективности, к достижению целевых показателей и соответствию установленным критериям.

7. Предоставление отчетов

Вам следует постоянно держать ключевых людей в вашей компании и вне ее в курсе событий. Это одна из важнейших обязанностей лидера и сотрудников на каждом уровне организационной структуры. Девяносто пять процентов проблем в компании объясняются неэффективным обменом информацией или его отсутствием. Если людям не сообщают о том, что происходит, или не предоставляют данные, они не могут правильно выполнить свои задания.

А вам известно, кому нужно знать ваши результаты? Кто не сможет как следует выполнять свои обязанности, если не знает, чем вы заняты? Кто будет недоволен, если вы что-то сделаете или не сделаете, а он об этом не узнает?

Если вы все еще сомневаетесь, знайте: избыток информации лучше, чем недостаток. Составьте список всех, кто должен знать, что вы делаете и насколько хорошо. Начните со своего начальника. Какую информацию он должен регулярно получать от вас? Пойдите и спросите его и запишите ответы. Регулярно отчитывайтесь перед ним.

Плохие новости особенно важно сообщать первым. Если негативную информацию начальнику сообщит кто-то другой, она легко может быть искажена и бросит на вас тень прежде, чем у вас появится шанс высказать свое мнение. Старайтесь избегать неожиданностей. У нас в детстве была такая присказка: «Домой успей раньше новостей!»

Правильно отчитываться перед начальником – одно из ключевых умений построения отношений с вышестоящими коллегами. Ведь лидеру важно управлять не только сотрудниками и подчиненными, но и своим начальником. Здесь применяются общепринятые правила общения и предоставления отчетов. Отчитываясь, давайте честную и полную информацию и говорите искренне. Не бойтесь предлагать инициативы и активно отстаивать то, во что верите. Для достижения успеха важно, чтобы ваши цели разделяли не только ваши подчиненные, но и руководство.

Информировать вы должны не только своего начальника. Подумайте, кто еще в компании и вне ее нуждается в обмене сообщениями, чтобы выполнять свою работу как следует или принимать обоснованные решения. Спросите этих людей, какие данные им требуются, как часто и в какой форме.

Устройте так, чтобы подчиненные регулярно узнавали обо всем, что влияет на их работу. Систематически проводите встречи (лучше каждую неделю), чтобы ознакомиться с ходом работы и держать сотрудников в курсе дел.

В кризис нужно встречаться чаще, иногда каждый день, чтобы сотрудники оперативно узнавали о происходящем, не волновались и не страдали от неизвестности.

Для эффективной передачи информации важно выбрать подходящий способ. Люди воспринимают информацию по-разному: одним лучше прочитать ее, чтобы запомнить правильно, а другим – сообщить устно. В зависимости от этих особенностей они делятся на визуалов (70 процентов) и аудиалов (30 процентов). Если сообщить что-то визуалу, он обязательно спросит: «У вас есть эти данные в письменном виде?» Аудиалам нравится говорить и слышать, для них не так важно увидеть информацию на бумаге. Если дать аудиалу письменный отчет, он взглянет на него и спросит: «О чем там говорится?»

Для начала определите, к какой категории относится ваш начальник – к первой или второй. Спросите его, в какой форме он предпочитает получать информацию, и предоставляйте ее соответствующим образом. Узнавайте у сотрудников, что они предпочитают, и обязательно сообщайте данные в понятном им виде.

И наконец, составьте график регулярных отчетов, особенно касающихся важных направлений деятельности. Готовьте повестку дня к каждой встрече. Поощряйте задавать вопросы и убедитесь, что ваши коллеги понимают происходящее. Такой подход убережет вас от огромных потерь времени и ненужных расходов.

Общение, обмен информацией – одна из ключевых обязанностей лидеров и менеджеров. (Об этом подробнее рассказывается в главе 8.)

Для любого бизнеса актуальны семь ключевых факторов. Провал или недоработка в любой из этих областей может привести к краху, поэтому лидер обязан добиться успеха компании в каждой из них. А описанные выше функции и умения помогут ему достичь результатов, перечисленных ниже.

1. Производительность

Каждая компания подчиняется законам экономики. Конечная цель коммерческой деятельности – это получение прибыли, то есть поступления должны превышать затраты. На рынках с трудными условиями у лидера в низких затратах есть явное преимущество перед конкурентами; отличным примером такой компании служит Walmart.

Простыми словами: чтобы достичь более высоких уровней производительности при тех же вложениях в активы, следует делать больше, а тратить меньше и постоянно находить способы выпускать такое же количество продукта того же качества при более низких затратах.

В трудные времена, когда активность на рынках высока, а конкуренты агрессивны, от умения сокращать затраты зависит, что ждет вашу компанию: успех или провал. Следуйте такому правилу: представьте, что выживание вашего бизнеса под угрозой, определите, какие затраты вы готовы были бы уменьшить в таком случае, и немедленно сократите их. Не откладывайте это решение до последней минуты, иначе можете опоздать.

Призывайте всех сотрудников компании высказывать идеи и предложения о том, как уменьшать расходы без ущерба качеству продукта или услуги. Задерживайте и отсрочивайте все второстепенные расходы. Лучше взять в лизинг, чем купить; аренда предпочтительнее лизинга, а брать взаймы лучше, чем арендовать. Применяйте творческий подход и изобретательность, чтобы сделать больше при меньших затратах.

Обдумывайте каждую статью затрат и вид деятельности заново, начинайте с чистого листа. Подумайте, если бы сейчас вы не тратили в этой области такую сумму или уже не применяли такой метод, начали бы вы делать это сегодня, исходя из нынешней ситуации?

Смотрите на свою компанию глазами кризис-менеджера. Если бы она оказалась на грани банкротства, какие затраты вы сократили бы и насколько быстро?

2. Удовлетворенность клиента

Удовлетворенность клиента определяет длительный успех в бизнесе, и цель любой компании – привлечь и удержать клиента. Ведь создавая и удерживая достаточное количество клиентов, вы получаете прибыль. И это главное, на что должна быть нацелена успешная компания. Только так можно добиться, чтобы клиенты возвращались и продолжали покупать ваши продукты и услуги. Поэтому лидеру следует позаботиться о том, чтобы все в компании были сосредоточены на этой цели.

Ключевой критерий удовлетворенности клиента – повторные покупки. Это говорит о том, что клиенты настолько довольны приобретенным продуктом или услугой, что покупают их снова и снова. Повторные продажи обеспечиваются незначительными затратами и отличаются высокой прибыльностью.

Как пишет Фред Райхельд в книге The Ultimate Question[14], самый важный критерий удовлетворенности клиента содержится в ответе на вопрос: «Порекомендовали бы вы нашу компанию?» Отвечая на него, клиент подытоживает свое взаимодействие с вашим продуктом, сотрудниками и услугами.

Попросите своих клиентов оценить вашу компанию по шкале от 1 до 10, ответив на этот вопрос. Согласно исследованиям Райхельда, на клиентов, поставивших 9 или 10 баллов, приходится 85 процентов повторных покупок и рекомендаций вашей компании другим людям.

Многие компании ориентируются на данный показатель – получение высокого балла при ответе на этот вопрос – при оценке работы каждого сотрудника и своей деятельности в целом. Когда компании стараются улучшить эту оценку, их продажи и прибыли начинают быстро расти.

Если бы вы обратились к независимому агентству с заданием опросить клиентов и узнать, какие компании из вашей отрасли предоставляют лучший сервис, то на какое место рассчитывала бы ваша компания? Независимо от ответа какие меры вы могли бы предпринять начиная с сегодняшнего дня, чтобы занять более высокое место?

Все действия, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, делают их лояльными и заставляют покупать снова и снова. В современных условиях эта задача должна быть в центре внимания лидеров бизнеса.

3. Прибыльность

Настоящее мерило лидерства – эффективность, с которой в компании используются деньги и персонал.

Общеизвестно, что того, чему уделяется много внимания, становится больше. Каждый сотрудник компании должен быть все время сосредоточен на прибыльности. В книге Maxims for Business Success («Принципы делового успеха») барон де Ротшильд рекомендовал: «Всегда сосредоточивайтесь на чистой прибыли».

Так уж повелось, что многие компании объединяют расходы на маркетинг, ведение бухгалтерского учета, административные расходы и расходы на услуги сторонних организаций в общий показатель, поэтому они не знают точно, сколько фактической прибыли получают с каждого конкретного продукта. Каждый лидер должен знать реальную прибыльность каждого продукта или услуги в своей компании. Если вам это неизвестно, проведите анализ структуры прибыли на своем предприятии. Составьте список всех предлагаемых продуктов и услуг и определите точно, какую чистую прибыль приносит каждый из них в расчете на одну продажу и в общей сложности. А затем примените ко всем правило 80/20, о котором я говорил в предыдущей главе. Какие 20 процентов продуктов и услуг приносят 80 процентов прибыли? Если бы вам пришлось сокращать ассортимент, оставляя лишь самые прибыльные продукты, за какие из них вы держались бы крепче всего?

Выясните, какие 20 процентов клиентов покупают 80 процентов продуктов и услуг вашей компании, а затем определите, какие 20 процентов клиентов приносят ей наибольшую прибыль. Часто эти группы не совпадают.

Применяйте правило 80/20 и к деятельности по продажам и маркетингу. Какие 20 процентов из этих методов приносят вам 80 процентов продаж и доходов?

В какой бы отрасли вы ни работали, вы заняты «покупкой» клиентов. У каждого клиента, которого вы приобретаете, есть и стоимость покупки, и стоимость оформления. Первая включает в себя затраты на маркетинг и продажи. Какова стоимость приобретения клиента в вашей компании? Сколько вы платите, прямо и косвенно, чтобы заполучить нового клиента? Во сколько обходится его удержание? Большинство компаний не имеют об этом понятия.

Успех в бизнесе определяется тем, насколько общие затраты на приобретение и удовлетворение клиента ниже суммы, получаемой от продажи продукта. Исходя из этого, какие у вас самые выгодные методы привлечения клиента?

И наконец, какие направления бизнеса компании приносят самый большой доход? Что обеспечивает ей самую высокую чистую прибыль как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде? Какие из ваших личных действий наиболее прибыльны? Каковы самые прибыльные действия ваших ключевых сотрудников? Как бы вы ни ответили на эти вопросы, одна из основных обязанностей лидера – сосредоточить свои ограниченные ресурсы на тех областях и действиях, где можно получить самую высокую чистую прибыль.

4. Качество

Для выживания в бизнесе обязательно достигать и поддерживать высокие стандарты качества по сравнению с конкурентами. На любом рынке компания, предлагающая продукт или услугу самого высокого качества, обычно самая прибыльная. А какая оценка у вашей компании? Если бы вас сравнивали с каждым из конкурентов, как бы информированные клиенты оценивали вашу деятельность на рынке? Кто хуже вас? А кто лучше? И что вы можете сделать с этим?

В представлении клиента качество складывается из двух факторов: сам продукт или услуга и обслуживание. Качество продукта определяется тем, насколько точно и надежно он выполняет то, что вы обещали при продаже; а качество сервиса оценивается на основе того, насколько хорошо (или плохо) обходятся с клиентами сотрудники компании.

Как уже говорилось, если вы превращаете повышение качества в важную цель в своей компании, это вызывает бесконечный поток идей по улучшению работы с клиентами. Иногда одна прекрасная идея о том, как изменить восприятие клиентами качества, которое предоставляет ваша компания, может позволить вам продавать гораздо больше продуктов на высококонкурентном рынке. Всего одно усовершенствование может дать вам преимущество в удовлетворении клиента. Одно улучшение в обращении с клиентами заставит их возвращаться к вам снова и снова.

5. Инновации

Многие специалисты в области управления считают, что инновации – это ключ к деловому успеху; и, наверное, они правы. Сейчас, когда поток информации стремительно растет, то и дело совершаются новые технологические прорывы, а на международном уровне действуют полные решимости конкуренты, умение быстро вводить новшества просто необходимо для выживания любого бизнеса.

Создайте в компании культуру инноваций, чтобы все постоянно стремились развивать новые, усовершенствованные продукты и услуги, методы работы, маркетинга и продаж, а также улучшения сервиса. Приветствуйте новые идеи и предложения; будьте готовы к многочисленным пробам и ошибкам. Вознаграждайте за инициативу.

Клиент обязательно должен быть в центре внимания. Постоянно спрашивайте, чего ему захочется завтра. Каковы его потребности и страхи, что его беспокоит и огорчает?

Успех в бизнесе часто приносит самоуспокоение, а это опасно для компании. Довольные люди не хотят ничего менять, они не склонны «раскачивать лодку». Особенно опасно такое состояние для лидера. А не чувствуете ли вы самодовольства? Не почиваете ли на лаврах? Вы полагаете, что ваша компания выживет и будет процветать, если продолжит делать то же, что и сейчас, и ничего не станет менять? Может быть, вы сами боитесь рисковать и не позволяете рисковать своим сотрудникам? Если да, значит, вы ведете компанию к краху.

Неожиданные успехи и провалы в бизнесе часто бывают основными причинами инноваций. Какой-нибудь продукт может продаваться гораздо лучше, чем вы ожидали, или намного хуже. И то и другое означает, что на вашем рынке и у клиента что-то изменилось. Что вам нужно сделать, чтобы изменить свое предложение, расширить его и начать эксплуатировать больший рынок?

Инновации – это забота о будущем. Целых 20 процентов ваших продуктов и услуг устареют через пару лет, а то и раньше. Чем вы их замените? Завтрашние возможности обязательно будут отличаться от сегодняшнего состояния рынка.

В главе 7 я поделюсь наработками для творческого мышления и решения проблем. Эти приемы помогут вам обнаружить новые возможности для инноваций, о существовании которых вы не догадывались.

6. Развитие организации

Постоянно ищите способы улучшить результаты. Реорганизуйте людей и ресурсы, перемещая их туда, где они могут принести бизнесу больше пользы. Чтобы компания функционировала на самом высоком уровне продуктивности и эффективности, помните о трех важных факторах:

1. Реструктуризация, то есть перебрасывание персонала и ресурсов в те области деятельности, где можно получать более высокие прибыли. Заставляйте своих самых лучших людей выполнять те 20 процентов действий, на которые приходится 80 процентов продаж и прибыли компании.

2. Реинжиниринг. Рассмотрите процесс работы целиком. Каким образом можно было бы упростить работу, чтобы быстрее производить продукт и удовлетворять клиентов? Составьте список всех задач и функций, которые выполняются в ходе производственного процесса. Изучите список этапов работы и найдите способы сократить его. Возможно, вы могли бы объединить несколько обязанностей, выполняемых разными сотрудниками, и поручить всю эту работу одному человеку? Возможно, вы могли бы расширить круг обязанностей какой-то должности и поручить их одному человеку, а не распределять между несколькими.

Определите, какие виды работ, выполняемые сейчас силами компании, можно отдать на аутсорсинг специализированному предприятию, которое, наверное, могло бы выполнять их быстрее и дешевле. Уделите особое внимание преобразованию постоянных затрат в переменные. Постарайтесь сдвинуть ниже свою ежемесячную точку безубыточности.

И наконец, будьте готовы полностью отказаться от определенных заданий, действий и даже сотрудников. Иногда, начиная воплощать в жизнь какую-то идею, которая кажется вам удачной, вы приходите к выводу, что ее реализация обходится вам слишком дорого или вообще не нужна. Значит, пора ограничить ее финансирование или полностью прекратить.

3. Переосмысление представлений. Допустим, вы переходите на другую сторону деловой улицы и заново начинаете строить свой бизнес или карьеру. Что бы вы стали делать снова? Какие продукты или услуги вы немедленно начали бы продвигать и продавать, а какие больше не предлагали бы? На какие расходы или действия вы снова пошли бы, а на какие нет? После такого переосмысления перед вами откроется много возможностей реорганизовать свою жизнь и улучшить методы ведения бизнеса. Вы обнаружите, что принимаете больше решений, которые приносят самые высокие прибыли, и отказываетесь от низкорентабельных.

7. Развитие сотрудников

Почти все компании утверждают: «Люди – наш важнейший актив!» Но лишь у немногих слова не расходятся с делом. Восхваление сотрудников из уст лидера звучат фальшиво, если в его поступках нет уважения и доверия к сотрудникам.

На самом деле сегодня большинство людей в вашей компании – работники умственного труда; их рабочий инструмент – интеллект. И оценивать их можно только по результатам работы.

Мысли и чувства сотрудников, касающиеся их компаний, работы, менеджеров и коллег, определяют, как и сколько они готовы работать. Такие вещи нельзя пускать на самотек. Поэтому ищите способы повышения лояльности, компетентности и чувства самоуважения персонала в целом и ключевых сотрудников в отдельности.

Среднестатистический человек реализует в работе не более 50 процентов своего потенциала. Следовательно, повысить эффективность работы компании можно путем раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Вообще-то менеджер никого не может мотивировать, ведь люди мотивируют себя сами; однако ему по силам создать атмосферу, в которой это происходит естественным образом. Для этого нужно одновременно задействовать все известные факторы мотивации и устранить демотивирующие факторы, которые вредят эффективности работы.

У лучших компаний в каждой отрасли производительность и прибыльность гораздо выше, чем у посредственных. Для лучших характерна атмосфера большого доверия, в которой люди довольны собой и своей работой; а чувство гордости собой очень мотивирует. Как понять, что в данной компании дела обстоят именно так? Если ее сотрудники говорят: «Здесь здорово работать!», значит, так и есть.

Создать и поддерживать атмосферу большого доверия – одно из самых важных достижений лидера, особенно в периоды неопределенности. Руководитель обязан выявлять лучшее в своих сотрудниках. Люди проявляют себя лучше всего, когда чувствуют себя уверенно, в безопасности, пользуются уважением окружающих, в том числе и вашим, и знают, что их ценят и им доверяют.

В главе 5, где речь идет о найме и удержании сотрудников, предлагается ряд конкретных методик для поддержания мотивации персонала и обеспечения его эффективности.

Мотивация, энтузиазм и положительный образ самого себя зависят от самоуважения человека. Но что это такое?

Проще всего описать самоуважение как то, насколько вы себе нравитесь. Чем больше вы себя любите и уважаете, тем лучше проявляете себя в каждой сфере жизни. Чем больше вы себе нравитесь, тем больше вам нравятся другие и тем лучше вам удается строить с ними отношения. Благодаря высокому самоуважению вы ставите перед собой смелые цели и дольше упорствуете в их достижении. Вы устанавливаете для себя более высокие стандарты в жизни и работе. Чтобы создать превосходную рабочую атмосферу, компании должны укреплять и поощрять самоуважение сотрудников.

Противоположны самоуважению страх, неуверенность, чувство неполноценности и плохие отношения между людьми. Страх и сомнение всегда были величайшими врагами счастья и эффективной работы. Любой страх вредит работе, а иногда даже парализует ее. Он подавляет человеческую личность и плохо сказывается на эффективности. Самое главное препятствие на пути к успеху во взрослой жизни – боязнь неудачи. Она вызывает неуверенность в себе, которая заставляет людей сомневаться, колебаться и недооценивать свои способности.

Чаще всего люди испытывают страх быть отвергнутыми. Они боятся неодобрения, насмешек, стыда и особенно критики. Обычно эти страхи таятся глубоко в душе и ждут повода всплыть на поверхность в ответ на чьи-то слова и намеки (особенно исходящие от начальника). Поводом для этого вполне может послужить чей-то взгляд (даже мимолетный) или негативная реакция на какую-то рабочую ситуацию.

В чем секрет создания атмосферы большого доверия? В изгнании страха!

Твердо решите исключить из своего лексикона критику в любом виде. Исходите из предположения, что окружающие действуют из лучших побуждений. Признайте за людьми право на ошибку и не реагируйте остро, если дела пошли не так, как вы ожидали.

Всегда поддерживайте и укрепляйте чувство собственного достоинства сотрудников. Говорите им, какие они молодцы; формируйте у них положительное представление о самих себе, регулярно признавая их заслуги наградами и поощрением. Выражайте сопереживание, беспокойство и заботу о каждом человеке.

Приносите извинения часто и своевременно. Если ваши слова и поступки вызвали у кого-то страх неудачи или боязнь быть отвергнутым, извинитесь перед этим человеком. Отказывайтесь от такой критики, которая пагубно повлияла на эмоциональное состояние.

Посвятите себя формированию обстановки, в которой люди будут довольны собой. Изгоняйте страх. Создайте атмосферу большого доверия, чтобы все ваши сотрудники говорили: «Здесь здорово работать!»

В следующей главе, где речь пойдет о найме и удержании лучших сотрудников, мы узнаем больше о тайнах создания атмосферы большого доверия на работе и поддержания мотивации и увлеченности сотрудников.