Как управляют лучшие Трейси Брайан

Тщательно обдумайте вакансию

Прежде чем начинать поиск новых сотрудников, тщательно продумайте открывшуюся вакансию или проследите за тем, чтобы менеджеры по подбору персонала сделали это. Ниже я привожу советы, которым обязательно должен в точности следовать каждый участник найма в компании, будь то СЕО, ищущий вице-президента по финансам, или руководитель службы эксплуатации, которому нужен мастер по техобслуживанию.

Во-первых, вспомните правило 10/90, о котором я упоминал выше. Оно гласит, что первые 10 процентов времени, потраченного на размышление и планирование, сэкономят 90 процентов времени и усилий, которые понадобятся для принятия правильного решения и получения нужного долгосрочного результата.

Продумайте, какие именно результаты обязан будет обеспечивать новый работник. Если представить его рабочий процесс в виде трубопровода, что именно должно из него выходить в виде ожидаемых результатов? Оценивайте свой выбор с точки зрения результатов, а не действий. Мыслите категориями достижений, а не исходных ресурсов.

Представьте, что вы собираетесь приобрести на рынке конкретное количество результатов определенного качества. Вы получаете их в обмен на деньги, которые готовы платить в виде зарплаты. Что это будут за результаты?

Записывайте свои мысли

Продумайте, чем должен будет заниматься новый сотрудник день за днем. Опишите его типичный рабочий день и неделю с утра до вечера. Чем яснее вы представляете себе, что он должен делать, тем легче вам будет найти лучшего кандидата.

После того как обдумаете необходимые результаты, постарайтесь точно определить, какие умения и навыки нужны идеальному кандидату, чтобы достичь этих результатов. По мнению многих компаний, в подборе персонала нужно ориентироваться на качества личности и жизненную позицию кандидата, а потом уже обучать нового сотрудника конкретным навыкам и умениям. Но если вы хотите нанимать лучших людей, то должны требовать от кандидатов подтверждения конкретного уровня подготовки.

Укажите, какими личными качествами и способностями они должны обладать. Особенно важны честность, позитивный настрой, трудолюбие, энергичность, умение сосредоточиваться и широта взглядов. Запишите эти требования и расставьте их в порядке важности для вас и для занятия вакансии. После этого подумайте, какими еще особенностями было бы неплохо обладать идеальному кандидату на это место. Это может быть нечто сложное, например определенный опыт (возможно, он много путешествовал по миру), или обычное, скажем, место проживания (если вы предпочитаете людей, которые живут недалеко от офиса). Помните о тех, с кем будет работать новый сотрудник. Ведь каждый работник должен вписаться в команду. Совершенно необходимое условие – чтобы нанятый вами человек нашел общий язык с остальными сотрудниками и прижился в коллективе.

Наконец, убедитесь, что с данной работой справится один человек. Иногда из-за постоянных изменений круга обязанностей работа становится очень сложной, и, чтобы выполнять ее как следует, вам понадобятся два разных человека с различными умениями и качествами.

Составив исчерпывающее описание идеального кандидата на должность, передайте этот список другим людям, которые будут работать с претендентами. Доработайте список вместе, а затем расположите его пункты по приоритетности. В итоге у вас получится замечательное описание идеального кандидата. Теперь можно составлять описание его функциональных обязанностей.

Опишите функциональные обязанности для должности

Чтобы описать функциональные обязанности нового сотрудника, в первую очередь продумайте, чем он будет заниматься с начала рабочего дня до его окончания. Рассматривайте его работу как производственный процесс; определите каждый шаг в этом процессе как задачу, выполнение которой должно соответствовать хотя бы минимальному критерию эффективности. Все запишите.

Перечислите все рабочие функции и обязанности сотрудника – от прихода на работу утром, проверки сообщений, ответов на звонки и письма по электронной почте и вплоть до измерений результатов и отчета о ходе работ начальнику. Ничего не пропускайте.

Имея «портрет» идеального кандидата и четкое описание всех его рабочих обязанностей, расставьте приоритеты в двух этих списках, разделив их по принципу необходимого и желательного. Одни качества и ожидаемые результаты обязательны для успешной работы в данной должности, другие весьма желательны, но не обязательны.

Теперь, вооруженный всей этой информацией, вы готовы забросить сеть и начать поиск нужного человека.

Найдите подходящих кандидатов

В прошлом искать сотрудника начинали, когда открывалась вакансия или возникала необходимость в таком работнике. Но сегодня нужно действовать в режиме постоянного поиска персонала. Словно радиолокатор, сканирующий окружающее пространство, вы должны постоянно исследовать мир вокруг себя в поиске новых и лучших потенциальных сотрудников. Это непрерывный процесс, который во многом определяет успех руководителя.

Важный этап подбора персонала – накопление резерва подходящих кандидатов, из которых можно выбирать. Их можно искать в нескольких местах. Во-первых, среди собственных сотрудников, с помощью отдела по развитию персонала. Проведите поиск подходящего человека внутри своей компании. Старайтесь предлагать должности тем, кто уже работает на вас.

Сегодня многие компании предлагают вознаграждение за подбор персонала собственным сотрудникам, которые находят того, кто подходит под конкретное описание. Среднестатистический человек знаком примерно с тремястами людьми. Когда всем в компании известно, что вы ищете человека определенного типа, все будут высматривать его в ходе своей деятельности.

Во-вторых, еще один отличный кладезь для поиска кандидатов – личные контакты. Целых 85 процентов новых сотрудников появляются благодаря рекомендациям ваших знакомых. Составив письменное описание функциональных обязанностей вакантной должности, сообщайте о поиске всем, кто мог бы знать подходящего человека.

Расскажите о поиске своим клиентам, сотрудникам банка, поставщикам, друзьям, деловым знакомым и даже тем, с кем вы имеете дело лишь время от времени, – например, адвокатам, аудиторам, деловым партнерам и прочим. Раскиньте сети как можно шире.

В-третьих, очень часто найти высококвалифицированных кандидатов можно с помощью хедхантеров и рекрутинговых агентств. В зависимости от размера вашей компании хедхантеры и рекрутинговые агентства способны помочь вам сэкономить огромное количество времени, денег и сил, потому что они занимаются поиском людей, которые подходят для развития вашего бизнеса.

В-четвертых, еще один, как правило, наименее эффективный источник для поиска кандидатов – это газетные объявления. Лучше всего воспользоваться разделом объявлений о работе в воскресных выпусках газет. Очень важно указать в нем конкретное описание рабочих обязанностей. После чего придется предварительно отсеять претендентов на этапе звонков, исходя из ваших требований. Вам точно не подойдут те 85 процентов людей, которые откликаются на объявления в газете, поэтому их можно отфильтровать во время первичного контакта.

И последнее: самый важный и очень быстро растущий источник для поиска кандидатов на вакантные должности – интернет. Сегодня благодаря рекламе в интернете закрывается 1 из 8 новых вакансий, а всего несколько лет назад этот показатель был равен нулю. Специализированные сайты помогают компаниям найти хороших работников. Это делается быстро, эффективно и недорого, к тому же поиск охватывает всю страну.

Проводите собеседования эффективно

Большинство руководителей не учились правильно проводить собеседования о приеме на работу. Исправить этот пробел довольно просто; главное – быть организованным, выучить последовательность основных этапов процесса и затем четко придерживаться этой схемы.

Для начала помогите кандидату успокоиться и почувствовать себя непринужденно. Скажите, что это всего лишь предварительное интервью и что ваша общая с ним цель – понять, соответствует ли ваше предложение его пожеланиям.

Не начинайте продавать, пока не решите купить. Иными словами, не поддавайтесь искушению убедить кандидата, что ваша превосходная компания предлагает прекрасную работу, пока не придете к выводу, что вам нужен именно этот человек.

Что нужно искать в кандидате

В претендентах на вакантную должность в первую очередь следует искать нацеленность на получение результата, то есть на достижения. Задавая вопросы и слушая ответы, ищите в биографии кандидата примеры того, как он проявил эти качества на предыдущих местах работы. Прошлая эффективность служит лучшим свидетельством того, что он будет вести себя так же в вашей компании. Задавайте вопросы о его успехах. А особенно важно расспросить его о самом большом достижении в работе. Задавайте уточняющие вопросы на эту тему и спросите, почему он так гордится этим.

Кроме того, стоит обращать внимание на то, какие вопросы задает претендент. Ведь любознательность говорит об уме. Хороший кандидат интересуется, задает вопросы (обычно записанные им в блокноте заранее) о вас, компании, должности, возможностях в будущем и многом другом.

Вам следует обязательно поинтересоваться, насколько срочно кандидат хочет получить работу. В связи с этим разумно задать вопрос: «Если бы мы предложили вам эту работу, как скоро вы были бы готовы к ней приступить?» Подходящий кандидат, вероятно, выразит желание выйти на работу как можно скорее, а неподходящий начнет приводить разнообразные причины, по которым он хочет помедлить с выходом на работу или отсрочить уход от своего теперешнего работодателя.

Читая резюме, ищите простоту, честность и сосредоточенность на выполненном и достигнутом, а не просто описание действий и стажа работы. Ведь вы ищете в кандидате способность повторить достижение результатов на новом месте.

Относитесь к рекомендательным письмам с осторожностью: зачастую они бесполезны или вводят в заблуждение. Лично звоните авторам рекомендательных писем. В наши дни во многих компаниях вам ничего не захотят рассказывать о бывшем работнике из-за страха, что он подаст на них в суд. В таком случае можно задать вопрос: «Если бы этот человек сегодня пришел к вам устраиваться на работу, вы взяли бы его снова?» На него нужно просто ответить «да» или «нет», и в этом нет никаких оснований для подачи иска. Если прежний работодатель не нанял бы этого человека снова, это тревожный сигнал.

Чтобы понять, подходит ли вам этот человек, в собеседовании можете использовать простую формулу SWAN, предложенную специалистом по подбору сотрудников для высшего руководства компаний Джоном Своном. В этой аббревиатуре зашифрованы четыре качества, которые вы ищете в кандидате: умный (Smart), трудолюбивый (Works Hard), амбициозный (Ambitious) и приятный (Nice).

И помните, быстрые решения, касающиеся персонала, почти неизменно оборачиваются ошибками. Не торопитесь и проявляйте терпение. Задавайте разумные вопросы и внимательно выслушивайте ответы. Делайте заметки, когда кандидат говорит. Задавайте вопросы, относящиеся к самым приоритетным пунктам составленного вами описания должностных обязанностей. Расспрашивайте кандидата о том, как, по его мнению, он проявил бы себя в этих областях. И лишь придя к выводу, что именно такого человека вы хотели бы нанять, сообщите ему больше подробностей о компании и работе. Иными словами, продавайте тогда, когда решили купить.

Бог любит троицу

Помните об этом. Чтобы улучшить свою способность выбирать подходящих людей, совершайте одно действие три раза. Проводите собеседования как минимум с тремя кандидатами на любую должность и по меньшей мере три собеседования с кандидатом, который вам больше всего понравился. Проводите собеседования с фаворитом в трех разных местах.

Решения о найме, принятые интуитивно, часто оказываются неудачными. Но пообщавшись с тремя кандидатами на должность, вы станете лучше понимать, что вам предлагают, чего вы хотите и кто из них подошел бы вам больше всего. Если же вы пообщаетесь только с одним человеком, круг ваших возможностей будет слишком узким.

Никогда не предлагайте человеку работу на первом собеседовании. Если он вам понравился, пригласите его еще два раза. Помните: кандидат выглядит лучше всего именно на первом собеседовании. На втором вы почувствуете, как он изменился. А на третьем он может оказаться настолько не таким, как вы его себе представляли, что вы будете поражены. Спрашивается, о чем вы думали, когда проводили с ним первое собеседование?

И наконец, проводите с кандидатом собеседование по меньшей мере в трех разных местах: один раз в своем кабинете, второй – в вестибюле или отдельной комнате и, возможно, в кафе напротив офиса компании. Человек, который производит хорошее впечатление у вас в кабинете, может оказаться ничем не примечательным в вестибюле и явной посредственностью за кофе или обедом с вами. Помните: чем более неторопливо вы действуете, тем более удачные решения принимаете.

И последнее: постарайтесь устроить так, чтобы с кандидатом провели собеседование хотя бы трое его потенциальных коллег. Не полагайтесь исключительно на свою оценку. Дав другим людям право выразить мнение, возможно, вы обнаружите, что тот, кто вам вначале понравился, на деле совершенно не подходит для предлагаемой работы.

В моей компании каждый проводит собеседование с новым кандидатом, а потом участвует в голосовании по поводу его приема, прежде чем мы предлагаем ему работу. Как ни удивительно, потенциальному коллеге люди рассказывают такие вещи, о которых не посмели бы заикнуться перед потенциальным начальником.

Выбирайте тщательно

Прежде чем принимать окончательное решение о найме, учтите еще несколько важных моментов. Прежде всего помните о рабочей атмосфере и составе команды своей компании, ведь все это сыграет принципиально важную роль в эффективности работы новичка. Сумеет ли он подстроиться под корпоративную культуру и атмосферу? Будет ли он счастлив в вашей компании? Это очень важно.

Используйте такой способ, как проверка семьей. Спросите себя: «Пригласил бы я этого человека к себе домой на воскресный ужин с семьей?» Это даст вам очень надежную подсказку о том, сработается ли кандидат с вами и другими сотрудниками.

Согласились бы вы, чтобы ваш сын или дочь работали рядом с этим человеком или под его руководством? Если нет, то почему? Вообразив, что отдаете одного из своих детей работать под начало этого человека, вы гораздо лучше поймете, подходит ли он вашей компании для работы на длительный срок.

И наконец, испытываете ли вы к нему искреннюю симпатию? Нанимайте только тех, кто вам нравится, с кем вам приятно общаться. Вы бы с удовольствием проработали с этим человеком следующие двадцать лет? Заглядывая далеко вперед, вы повышаете эффективность решений в краткосрочной перспективе.

А теперь сверьте свои чувства с мнением коллег, которым предстоит работать с этим человеком. Внимательно выслушайте их, а потом самостоятельно, не торопясь, решите, подходит ли вам этот человек.

Один мой друг проделал огромную работу по поиску необходимого сотрудника; он провел собеседования с тридцатью пятью кандидатами, причем со многими несколько раз. В итоге он решил никого из них не принимать. Годы опыта научили его тому, что лучше вообще никого не нанять, чем взять неподходящего человека.

Добейтесь на переговорах подходящей зарплаты

Что касается зарплаты, премий и прочих форм оплаты труда, здесь действует такое правило: «Хорошие работники обходятся бесплатно». Хорошие работники обходятся вам бесплатно в том смысле, что в финансовом выражении они приносят вам больше, чем вы платите им в виде зарплаты и бонусов. Каждый хороший сотрудник, имя которого вы включаете в платежную ведомость, улучшает финансовые результаты компании. Ее рентабельность во многом определяется вашим умением привлекать и удерживать хороших работников, которые дают гораздо больше, чем получают. Поэтому зарплата должна в значительной степени определяться потенциальной пользой от этого сотрудника, а не непонятно на чем основанными правилами рынка или отрасли.

Сегодня принято считать, что талантливым людям следует платить столько, сколько нужно, чтобы их привлечь, исходя из того, что они могли бы получать в другой компании. Однако чем лучше вы подготовитесь к переговорам о зарплате, тем более выгодных условий добьетесь. Узнайте, как сегодня оплачивается эта работа на рынке, сколько вы можете позволить себе заплатить, и получите представление о приемлемой для кандидата сумме. Например, спросите: «Сколько вам нужно зарабатывать, чтобы эта работа вас устраивала?»

Если вы переманиваете человека из другой компании, то придется платить ему хотя бы на 10 процентов больше, чем он там получает. Судя по всему, надбавка в 10 процентов заставляет людей переходить из одной компании в другую.

Не бойтесь платить за талантливых людей. Ведь на любом рынке труда затраты – это залог результата.

Обеспечьте новичку хороший прием

В наши дни хорошие сотрудники – настолько большая ценность и дефицит, что нельзя действовать по старинке, то есть предоставлять их самим себе и ждать, выплывут они или пойдут ко дну. О новичке нужно активно заботиться, даже если у него уже есть большой опыт работы. Организация начала его работы в компании во многом определит его результативность и эффективность в последующие месяцы и годы.

Для начала объясните новичку ценности, видение, миссию и цель компании. Объясните, как и почему ваши продукты влияют на жизнь клиентов. Убедите нового сотрудника в важности и ценности его работы и объясните его роль во вкладе компании в пользу общества.

Представьте новичка коллегам в первый день. Ознакомьте его с компанией. Во многих компаниях предлагается ознакомительная программа для новичков на 1–2 недели, включающая все то, о чем я только что упомянул. По меньшей мере вам следует уделять внимание новичку в начале его работы у вас, чтобы он почувствовал, что в новой семье ему рады.

Приставляйте к каждому новичку ответственного сотрудника в качестве дружелюбного напарника. Этот человек познакомит нового сотрудника с организацией во всех деталях, введет в курс дела и будет отвечать на любые его вопросы.

Если вы обеспечиваете новичку хороший прием, его приверженность работе и компании, мотивация и отношение значительно повышаются. Первые несколько дней или недель очень важны для создания правильного отношения у каждого, кто приходит в вашу компанию впервые.

Активно введите новичка в рабочий процесс

Если вы сделали правильный выбор, новичок полон энтузиазма и горит желанием поскорее взяться за работу. Вводите его в рабочий процесс, поручив побольше работы. Из-за перегрузки в самом начале работа бывает трудной, но интересной.

Тем не менее не забудьте предоставить ему право обратной связи и обсуждения работы. Обладая широкими возможностями говорить о работе и задавать о ней вопросы, новички гораздо быстрее интегрируются в компанию. У них больше мотивации и решимости выполнять работу хорошо, чем у тех, кто включается в рабочий процесс медленно или кто получает мало отзывов о работе.

Как только сотрудник вышел на работу, найдите предлог похвалить его. Встречайтесь с новичком, общайтесь, поощряйте и подбадривайте его при любом случае. В течение первых дней и недель люди особенно чувствительны и наиболее восприимчивы к положительному влиянию. Постарайтесь сделать это время для них ярким и радостным, чтобы новичок был по-настоящему доволен тем, что работает в вашей компании.

Решайте проблемы быстро

Мы живем в мире невероятно быстрых перемен и бурных событий. Поскольку люди – сложные создания, с ними часто случаются недоразумения. Даже у лучших и способных людей возникают трудности, связанные с особенностями их личности или эффективностью работы. И часто сотрудник бывает не виноват в этом.

В случае возникновения проблемы разбирайтесь оперативно. Нередко это временные и быстротечные трудности, вызванные внешними событиями. Сразу же вызовите человека к себе в кабинет или сходите к нему, чтобы разобраться в происшедшем. Но не поддавайтесь искушению упрекать, обвинять или осуждать. Вместо этого проявляйте чуткость, оказывайте поддержку. Не обвиняйте и не требуйте, а задавайте вопросы, чтобы выяснить, что случилось. Терпеливо выслушивайте ответы.

Кстати, многие проблемы у сотрудников возникают по вине начальников или компании. Ведь никто нарочно не делает то, что считает неправильным. Все хотят выполнять работу хорошо и поддерживать теплые отношения с окружающими.

Две часто встречающиеся проблемы

Большинство трудностей на работе возникают из-за незнания «правил игры» в компании и недостатка отзывов.

В первом случае у сотрудника нет четкого представления о том, чего от него ожидают, из-за отсутствия ясных, конкретных инструкций и стандартов эффективности; он делает все, на что способен, основываясь на своих ограниченных знаниях и опыте. Если вы не знаете, что от вас требуется, это очень расхолаживает. Стало быть, сильнее всего мотивирует знание требований к его работе.

Еще один источник трудностей сотрудников – недостаток отзывов о качестве работы. Людям нужно регулярно узнавать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Если они допускают ошибку, им следует на нее указать. Если они делают все правильно, нужно выразить одобрение.

Все 99 процентов проблем на работе вызываются недоразумениями в общении или его отсутствием. Отличный руководитель всегда исходит из предпосылки, что если сотрудник не выполняет работу качественно, то виноват он сам, менеджер. Исходя из такой точки зрения, вы быстро и легко решите большинство проблем с эффективностью работы в своей организации.

Повышайте эффективность работы профессионально

Функциональные обязанности и должностные требования меняются довольно быстро, и менеджеру частенько приходится пересматривать их для каждого сотрудника. С помощью пяти простых шагов вы повысите эффективность каждого подчиненного.

Шаг 1: вызовите сотрудника и четко разъясните ему, что входит в его обязанности. Опишите, какие результаты вы хотите получить от его деятельности; используйте для оценки работы сотрудника четкие и объективные критерии. Самые важные пункты запишите, чтобы подчиненный смог прочитать их и забрать с собой.

Шаг 2: устанавливайте измеримые стандарты эффективности для порученного задания. Выражайте все в цифрах. По мере возможности устанавливайте финансовые показатели для каждого ожидаемого результата. Помните замечательное правило менеджмента: что измеряется, то выполняется.

Шаг 3: никогда не исходите из предположения, что сотрудник полностью понимает ваши слова. Поручая задание, попросите пересказать его своими словами. Если вы хотите делегировать полномочия, попросите подчиненного захватить с собой блокнот и конспектировать то, что вы ему говорите.

Когда человек зачитывает то, что ему только что сказали, в половине случаев оказывается, что он неправильно понял указания! Обнаружить ошибку важно именно в этот момнт, а не позже.

Регулярно давайте сотрудникам отзывы об их работе

Шаг 4: регулярно поддерживайте обратную связь с сотрудниками. Сообщайте, что им удается хорошо, а что можно исправить или улучшить. Чтобы люди проявляли себя на работе лучшим образом, им нужно постоянно подсказывать, не сбились ли они с пути. Им важно знать, работают ли они превосходно или могли бы лучше. Чем меньше человек проработал на своем рабочем месте, тем больше отзывов ему требуется для хорошей работы.

Шаг 5: не просто ожидайте – проверяйте. Делегирование не означает сложения полномочий. Поручая кому-либо задание, вы возлагаете на человека обязанность, но сами тоже сохраняете ответственность. Если задание важное, проверяйте ход его выполнения и продвижение к цели; благодаря этому сотрудник проникнется важностью своей работы, а вы сможете регулярно поддерживать с ним связь и находить ошибки на раннем этапе, когда исправить их бывает гораздо дешевле.

Людям нравится чувствовать удовлетворение от хорошо выполненной работы. Они любят успех, любят вносить вклад в общее дело. Особенно им нравится получать положительные отзывы и похвалу за качественную работу. Все это возможно обеспечить, если вы постоянно уделяете много внимания повышению эффективности работы сотрудников.

Верьте в добрые побуждения людей

Что бы ни случилось, всегда исходите из того, что человек делает все возможное в данных обстоятельствах. Когда в чьей-то работе или отношениях в команде возникают трудности, предполагайте, что люди полны благих намерений, что они хотят как лучше. Не поддавайтесь искушению рассердиться или проявить нетерпение.

Мое правило – не испытывать стресс из-за недовольства качеством работы или поведением подчиненного, а сразу во всем разобраться. Никогда не уходите домой, оставив проблему нерешенной.

Как это сделать?

Во-первых, вызовите к себе сотрудника и обсудите вопрос с ним наедине, за закрытыми дверями. Никогда не критикуйте и не поправляйте подчиненного в присутствии других. В личной беседе четко объясните ему, что обнаружили проблему, с которой нужно разобраться, и хотите сделать это немедленно.

Во-вторых, говорите по существу. Приводите конкретные примеры того, что вызывает у вас беспокойство. Чем больше конкретных фактов вы называете, тем более адекватной будет реакция сотрудника.

В-третьих, выслушайте сотрудника до конца. Внимательно ознакомьтесь с его взглядом на проблему. Помните о том, что если какая-то проблема касается двух человек, то у нее есть обратная сторона, требующая других правил и решений. Вам часто придется понимать, что взгляд собеседника на проблему проливает совершенно иной свет на дело.

Четко формулируйте свои ожидания

В-четвертых, если сотрудник в чем-то провинился, обсудите и согласуйте с ним, каким образом должно измениться качество его работы. Нельзя попасть в невидимую цель. Если вы указываете, что конкретно нужно сделать для преодоления данной проблемы, человек будет точно знать, как действовать, чтобы снова оказаться на высоте.

В-пятых, контролируйте, как выполняется согласованное совместно решение, и следите за последующим ходом работы. В случае необходимости давайте отзывы и оказывайте сотруднику дополнительную помощь и поддержку. Умелый менеджер способен превращать некоторых проблемных сотрудников в отличников компании.

И наконец, ведите точные заметки и записи вашего разговора. Если вы подозреваете, что обсуждаемая проблема, возможно, – это лишь верхушка айсберга и в конце концов с сотрудником придется распрощаться, вам нужно подстраховаться: запишите содержание разговора, указав его дату и причину, а также согласованное решение. Позже это убережет вас от огромного количества забот и неприятностей.

Удовлетворяйте главные потребности людей

Чтобы удерживать хороших сотрудников и добиваться от них высокого качества работы, вы должны удовлетворять их психологические потребности, подобно тому как еда удовлетворяет их физиологические нужды. У каждого работника есть три главные психологические потребности: это потребность в зависимости, независимости и взаимозависимости.

Под первым понимается присущая каждому индивиду потребность быть частью чего-то более значительного, чем он сам. Люди хотят чувствовать, что их действия оказывают влияние на мир. Еще они желают ощущать уверенность, спокойствие и удовлетворение от пребывания под руководством и защитой авторитетного человека или организации. Чтобы удовлетворить эти желания, вызывайте у них чувство уверенности и радости от того, что они работают в компании, которая делает мир лучше. Это важный источник лояльности и приверженности персонала.

Удовлетворяйте потребность людей в независимости

Каждый человек также нуждается в независимости: он хочет выделяться из толпы, получать подтверждение собственной значимости благодаря своим личным качествам и достижениям. Ваши слова и поступки, которые помогают ему гордиться собой, удовлетворяют эту потребность.

И последнее – это потребность во взаимозависимости: каждый человек хочет быть частью команды, эффективно сотрудничать с другими. Люди нуждаются в обществе, и большинство из них счастливы только тогда, когда они работают с другими людьми в атмосфере радости, которая способствует гармоничной и продуктивной деятельности. Хорошие компании и менеджеры всегда ищут способы усилить у сотрудников эти ощущения от совместной работы. Кстати, это одна из главных функций менеджеров и лидеров.

Чтобы удовлетворять перечисленные потребности (в зависимости, независимости и взаимозависимости), вы должны внимательно слушать, правильно реагировать и проявлять гибкость в отношениях с каждым человеком. Интенсивность этих переживаний у разных людей отличается; вы обязаны понимать это и реагировать правильно и своевременно.

Применяйте управление с участием персонала

Еще совсем недавно работники были довольны одним тем, что у них есть работа. Они ходили туда каждый день и делали то, что от них требовалось, а потом возвращались домой. Сейчас все изменилось. Сегодня хорошие сотрудники хотят принимать активное участие в работе своей организации. Более того, хорошая осведомленность о делах компании считается одним из главных источников удовлетворенности работой.

Единственный способ создать сильную, позитивно настроенную команду с высокой мотивацией – регулярно проводить встречи, на которых все смогут общаться, дискутировать, спорить, решать проблемы, строить планы и обмениваться информацией, идеями и опытом.

Регулярно проводите встречи

Один из моих клиентов пожаловался, что его компания терпит убытки уже два года и находится на грани разорения. Я рассказал ему о важности еженедельных встреч сотрудников всех уровней. Когда он пригласил своих менеджеров на первое еженедельное собрание, они отнеслись к этой идее с большим подозрением. Но через две-три недели открытого общения настороженность исчезла и участники стали предлагать способы увеличения продаж и прибыли и сокращения расходов.

Через полгода компания преобразилась. Продажи и рентабельность взлетели вверх. Все менеджеры тоже начали проводить еженедельные собрания персонала. Даже атмосфера в компании изменилась: на смену страху и недоверию пришли радость и воодушевление.

Проводите встречи всех подчиненных хотя бы раз в неделю. Отведите на каждого участника один пункт повестки дня, чтобы он смог сообщить, что он делает и что получается, выдвинул предложения и высказал любые просьбы о необходимых ресурсах.

Вы удивитесь, насколько быстро такие встречи создают замечательное ощущение дружбы и сотрудничества у членов команды. Самые разные проблемы быстро улаживаются; люди начинают делиться опытом. И самое прекрасное – все начинают радоваться, потому что понимают, что участвуют в полезном и стоящем деле.

Должен предостеречь вас: ни в коем случае нельзя допускать, чтобы эти встречи превращались в лекции руководителя! Ваша главная обязанность – не говорить, а слушать. Пусть темы разговора определяют сотрудники. Рабочие встречи, на которых сотрудники по много часов выслушивают разглагольствования лидера о своих мотивах, – пустая трата времени, вызывающая у людей отчуждение и скуку.

Позволяя сотрудникам всех уровней организационной иерархии участвовать в принятии решений, вы повышаете их мотивацию и энтузиазм в выполнении этих решений и достижении ожидаемых результатов. Управление с участием персонала – один из самых действенных методов мотивации при построении высокоэффективной организации.

Создайте отличное место для работы

Удержание сотрудников – одна из важнейших составляющих успеха в бизнесе на сегодняшнем высокодинамичном рынке. Предположим, вы набрали превосходных сотрудников, обучили их и сформировали из них команду. Теперь вам совершенно необходимо сделать все возможное, чтобы последовать совету Шекспира: «Прикуйте их к себе стальными обручами». Чтобы стать прекрасным работодателем, нужно, как выразился американский ученый, специалист в области теории управления Эдвардс Деминг, «изгонять страх».

Ваша обязанность – создать атмосферу такого доверия, в которой все сотрудники довольны и горды собой. А для этого придется отказаться от критики, осуждения и жалоб по разным поводам. Не упрекайте людей за ошибки или недопонимание. Пусть таящийся в глубине души каждого человека страх потерпеть неудачу или быть отвергнутым просто не найдет повода возникнуть на рабочем месте.

Признавайте за сотрудниками право на нечаянные ошибки

Для создания атмосферы доверия необходимо позволить сотрудникам допускать ошибки, не критиковать их, не расстраивать и не вызывать в них чувство неполноценности. Когда люди знают, что у них есть право на риск и ошибку, они склонны более продуманно и творчески подходить к достижению целей.

Каждый раз, когда чьи-то действия оканчиваются неудачей – а такое случается часто, – не критикуйте, а помогите человеку понять, какой ценный урок или уроки надо извлечь из этого опыта. Сосредоточьтесь на будущем, а не на прошлом, на решении, а не проблеме. Спрашивайте того, кто допустил ошибку: «Ладно, что нам делать дальше? Каким будет следующий шаг? Если это случится снова, почему бы нам не сделать…?»

Помогайте людям учиться и расти

Помогайте людям расти, извлекая уроки из временных неудач и провалов. Призывайте их получать как можно больше знаний. При любой возможности вознаграждайте их и хвалите за то, что они решили рискнуть.

Одна история о Томасе Уотсоне, основателе IBM, повествует о том, что однажды он вызвал к себе молодого вице-президента, который незадолго до этого потратил 10 миллионов долларов на исследовательский проект, завершившийся полным провалом. Зайдя в кабинет Уотсона, молодой вице-президент принес извинения и заявил, что уйдет в отставку, добавив: «Вам не придется меня увольнять, я уйду без возражений. Я знаю, что совершил ошибку». На что Уотсон ответил: «Увольнять вас? Зачем? Я же только что потратил десять миллионов на ваше обучение! А сейчас поговорим о вашем следующем задании».

Люди учатся, развиваются, приобретают здравый смысл и мудрость только в том случае, если пробуют что-то делать и совершают ошибки. А вы обязаны добиться того, чтобы каждый полученный ими урок можно было применить на пользу будущему успеху вашей компании. Вот так следует превращать свою компанию в отличное место для работы.

Уделяйте человеку много внимания

Может быть, это требование к лидеру важнее всего. Если вы сосредоточитесь на людях, то они, в свою очередь, сосредоточатся на бизнесе. Если вы направите все свои силы на то, чтобы сотрудники были довольны и гордились собой, они будут применять все свои творческие способности, стараться изо всех сил, активно работать в команде, проявлять высочайшую преданность компании и решимость выполнять свою работу превосходно.

Знаете поговорку: у хорошего генерала не бывает плохих солдат? В самом деле, моральный дух команды не повышается сам по себе, он всегда рождается в высших эшелонах и оттуда распространяется по всей компании. Вы задаете тон. Вы образец для подражания, дирижер и основной фактор в производственном процессе компании или отдела. Как лидер именно вы несете самую большую ответственность за привлечение и удержание лучших сотрудников, а также за построение высокоэффективной команды, которая добивается отличных результатов неделя за неделей, месяц за месяцем.

Относитесь к сотрудникам как к волонтерам

На сегодняшнем рынке труда с его невероятно сложными условиями вы должны относиться к каждому сотруднику как к добровольцу. Представьте, что вы руководите некоммерческой организацией или организуете политическую кампанию. Рассматривайте всех, кто приходит к вам на работу, как волонтеров, жертвующих своим личным временем, которое они легко могли бы потратить в другом месте.

На талантливых людей всегда есть спрос, поэтому каждый ваш сотрудник, по сути, тоже волонтер и в любой момент может уйти в другое место. У каждого вашего собеседника – масса возможностей. И чем он профессиональнее, тем больше перед ним открыто дверей и тем быстрее он может перейти на другое место, если ему не нравится нынешнее. Постоянно выражайте сотрудникам свою признательность за то, что они работают у вас, помогая вам достичь целей компании. Заняв такую позицию, вы измените свое отношение к ним: всегда будете вежливы, любезны и доброжелательно настроены, будете поддерживать и подбадривать сотрудников. Вы никогда не станете критиковать их, жаловаться или сердиться, если что-то пойдет не так. Ведь вы будете напоминать себе: эти люди – волонтеры и они могут в любой момент уйти, если здесь их что-то не устраивает.

Уважайте сотрудников

С самого начала и на всем протяжении карьеры в компании сотрудники должны чувствовать, что вы искренне их уважаете. Уважение помогает удерживать людей – лучших людей. В прошлом лидеры не уважали подчиненных. Они считали, что рядовые сотрудники в чем-то хуже их и недостойны доверия. Делегирование, обмен информацией, конструктивная и положительная обратная связь и обращение к сотрудникам за отзывами и предложениями – обо всем этом не было и речи. Менеджеры тех времен только посмеялись бы над идеей о том, что сотрудников нужно рассматривать как добровольцев. Для них это были всего лишь люди, нуждающиеся в командах и контроле, не более того. Так вот, если ваши лучшие сотрудники почувствуют, что вы не уважаете их по-настоящему, они покинут вас. Если же вы будете следовать правилам и советам, описанным в этой главе (удовлетворять три потребности сотрудников, применять управление с участием персонала, давать людям право на нечаянные ошибки; помогать сотрудникам учиться и расти, рассматривать их как волонтеров), то обнаружите, что лучшим из них хочется работать с вами, в вашей компании, как можно дольше.

Нанимайте лучших

На разных этапах развития экономики для выживания и процветания требуются разные умения и способности. Когда-то, чтобы добиться выполнения работы и превзойти конкурентов, нужна была настойчивость и сосредоточенность; при этом надо было окружать себя такими же людьми. Сегодня ситуация совсем другая: сегодня важнее всего умение нанимать и удерживать лучших сотрудников. Эта способность больше повлияет на ваш успех и счастье, чем любой другой навык, которым можно овладеть.

Наверняка вы слышали выражение: вся жизнь – это исследование того, на что вы обращаете внимание. Ваша жизнь идет в том направлении, куда обращено ваше внимание. После того как вы начнете уделять особое внимание привлечению и удержанию отличных сотрудников, это станет получаться у вас все лучше и лучше. Вы будете оттачивать свое умение проводить собеседования и нанимать людей, а также управлять сотрудниками и мотивировать их. И ваша ценность в собственных глазах и по мнению организации будет повышаться.