Как управляют лучшие Трейси Брайан

Успех лидера зависит от умения благополучно и эффективно решать проблемы. Какая бы должность ни была указана на вашей визитке, на самом деле вы специалист по решению проблем. Вы разбираетесь с проблемами весь день, в любой ситуации.

Лидеры не злятся и не падают духом, сталкиваясь с проблемами, а рассматривают их как область приложения умений, которая играет определяющую роль в их работе. Лидер обязан добиться чрезвычайной эффективности в решении любой проблемы, с которой к нему обращаются, – серьезной и не очень. К счастью, по сравнению с прошлыми временами у нас значительно прибавилось знаний о том, как эффективно решать проблемы. Практикуя подходы, умения и приемы, используемые другими успешными лидерами, вы можете научиться гораздо лучше решать практически все проблемы, о существовании которых узнаете.

Поскольку вы работник умственного труда, ваш рабочий инструмент – это интеллект. А единственный критерий вашей продуктивности – результат, то есть то, чего вы достигли. А между вами и результатами всегда стоит какая-нибудь преграда.

Три качества гениев

Оттачивая мастерство решения проблем, вы можете развить в себе следующие три качества, которые свойственны гениям.

1. Все гении, каким бы ни был уровень их интеллекта, способны упорно сосредоточиваться на единственной цели, проблеме или вопросе, не испытывая от этого усталости или скуки.

2. Гениям также свойственна гибкость ума. Они не спешат с оценками, а подолгу изучают разные подходы к решению проблемы и достижению цели.

3. При решении проблем гении применяют систематический подход. Как при использовании математической формулы, вы решаете задачу в систематическом порядке, поэтапно выполняя ряд проверенных действий. Благодаря этому упорядоченность и эффективность мышления повышаются, и даже вас самого может поразить, насколько много интересных идей у вас возникает.

Дело в том, что вы потенциальный гений. Вы способны дать мощный толчок развитию своих врожденных творческих способностей, регулярно применяя разные методы и приемы решения проблем и достижения целей, больших и малых. Чем чаще вы их используете, тем лучше справляетесь.

А вы уверены, что проблема существует?

Размышляя над решением проблемы, убедитесь в том, что свободны от блокирующих установок. Они могут оказаться ошибочными и, как правило, мешают вам ясно мыслить.

Первая блокирующая установка – это уверенность в существовании проблемы. Иногда то, что за нее принимается, можно расценивать просто как факты, такие как погода или рыночная конъюнктура. Например, на рынке происходит спад или процентные ставки повысились. Это факты, а не проблемы.

Вторая блокирующая установка – предположение, что именно вы должны решить проблему. Возможно, этот мяч вовсе не на вашей половине поля.

Третья блокирующая установка – страх из-за того, что никто ни разу не решал эту проблему. Подумайте: может, кто-нибудь уже сталкивался с этой проблемой и придумал для нее решение?

Четвертая блокирующая установка – уверенность в том, что проблема должна быть решена к некоему сроку. Иногда вы заставляете себя волноваться и перетруждаться понапрасну. Некоторые проблемы можно отложить или отсрочить на несколько дней, недель или даже месяцев.

Пятая блокирующая установка – предположение, что проблему следует полностью устранить с помощью единственного решения. Обычно есть целый ряд способов ее решения, и один из них, кстати, – это полное бездействие.

Систематический метод решения проблем

Почти в каждой организации наиболее эффективные руководители для решения проблем используют систематический метод. Ему легко научиться, к тому же он невероятно эффективно помогает преодолевать препятствия и достигать целей.

Во-первых, четко сформулируйте проблему или цель в письменном виде. Ведь недостигнутая цель чаще всего представляет собой просто нерешенную проблему. Чем четче вы ее определите, тем выше вероятность быстрого нахождения ответа или решения.

Во-вторых, после того как определите проблему, подумайте, в чем еще она заключается. Никогда не довольствуйтесь одним-единственным определением. Как советовал Джек Уэлч, «постоянно расширяйте определение проблемы; так вы увидите все возможные варианты ее решения».

В-третьих, сформулируйте проблему по-другому, чтобы ее легче было устранить. Не спешите, иначе можете свернуть на неправильный путь и – решить не ту проблему, что нужно, и бесцельно потратить ресурсы.

Например, обычно самая большая проблема компании – низкие продажи. Они приводят к низким доходам и сокращению потока денежных средств. Когда наша компания спрашивает, в чем проблема, клиент отвечает: «У нас слишком низкие продажи». После этого мы просим его расширить определение проблемы и спрашиваем, в чем еще заключается эта проблема. Получаемые в итоге ответы целиком меняют характер решения и предлагаемых действий.

В чем еще заключается эта проблема? «У нашего конкурента слишком высокие продажи». Если это действительно так, потребуется откорректировать стратегию маркетинга, продаж, качества продукта, позиционирования и многое другое.

В чем еще заключается эта проблема? «Наша реклама не привлекает достаточного количества подходящих клиентов». В таком случае тоже необходимы новые стратегии в маркетинге, рекламе, отношениях с общественностью и выбор других средств рекламы, рекламных текстов и материалов.

В чем еще состоит эта проблема? «Мы не заключаем достаточно сделок с клиентами, которых привлекает наша реклама». В этой ситуации придется обучать и переобучать торговых специалистов, чтобы им лучше удавалось превращать потенциальных клиентов в реальных.

Это упражнение может занять немало времени. Однако выполнить его очень важно: неправильно определив свою проблему, вы пойдете не в том направлении и вскоре придется возвращаться к исходной точке и начинать все сначала.

В-четвертых, установите все возможные причины проблемы. Задавайте безжалостные вопросы. Будьте готовы принять худший сценарий развития событий. Не позволяйте самолюбию вмешиваться в этот процесс.

Многим компаниям пришлось признать: «реальная» причина их проблемы была в том, что их продукт или услуга уступали предложениям конкурентов. Возможно, они должны были принять то, что на их предложение нет спроса или что другие предложения на рынке лучше или дешевле. Возможно, им даже пришлось столкнуться с тем, что они допустили ошибку, выйдя на этот рынок.

В-пятых, определите все возможные решения своей проблемы, а потом заставьте себя подумать еще раз над тем, в чем же еще состоит решение. Автор книг о бизнесе Ян Митрофф рекомендует: «Остерегайтесь проблемы, у которой есть только одно решение».

Творческое мышление, мозговые штурмы и гибкость, готовность учитывать все варианты – вот что необходимо для поиска всех возможных способов решения проблемы. Далее в этой главе я подробнее рассмотрю, как проявлять творческий подход в этом деле различными способами.

В-шестых, после того как вы провели тщательный анализ проблемы и выявили все возможные причины и решения, сделайте выбор! Обычно принять хоть какое-то решение лучше, чем вообще не делать этого.

В-седьмых, приняв решение, распределите ответственность. Кто конкретно будет отвечать за каждую часть реализации плана?

В-восьмых, установите крайний срок. Составьте график отчетов о ходе выполнения работы.

В-девятых, реализуйте свой план. «Обычно лучше энергично воплотить в жизнь не слишком удачное решение, чем кое-как выполнить отличное».

В-десятых, проведите последующий обзор и проверку, чтобы понять, помогло ли принятое решение устранить проблему. Вы получили ожидаемый результат? Будьте готовы внедрять запасной план, если первый не сработает. Всегда имейте вариант про запас.

Творческое мышление

Для достижения успеха лидеру необходимо уметь мыслить творчески. Это помогает ему находить решения для непрерывного потока проблем, встающих перед ним ежедневно.

У творческого мышления есть три главных стимула:

1. Страстные желания. Когда вы чего-то очень сильно хотите и полны решимости это получить, у вас постоянно случаются озарения и возникают разные идеи по поводу того, как осуществить свои желания.

2. Насущные проблемы. Если вы способны четко определить, какие самые большие проблемы препятствуют достижению важных для вас целей, то вы стимулируете появление решений и ответов, которые могут удивить и вас, и окружающих.

3. Целенаправленные вопросы. Лучшие лидеры постоянно задаютвопросы для того, чтобы думать, рассуждать. В ходе размышлений на ум часто приходят идеи, которые без этих вопросов так и остались бы под спудом.

Придумайте 20 идей

Среди разных способов решения проблем лидеры часто выбирают метод двадцати идей. Он интересен тем, что очень прост. Для начала сформулируйте свою цель или проблему в виде вопроса и запишите его на чистом листе бумаги, например: «Как нам повысить продажи на 20 процентов за следующие 12 месяцев?» Потом придумайте 20 ответов на этот вопрос. Разумеется, можете придумать и больше, главное – чтобы их было не меньше 20. Когда у вас наберется 20 ответов, сделайте выбор в пользу одного из них и сразу же приступайте к его воплощению в жизнь.

Регулярное применение этого метода позволяет придумать множество интересных вариантов решения проблем. Метод двадцати идей – один из самых действенных способов находить творческие решения своих проблем.

Проводите мозговые штурмы с сотрудниками

Мозговой штурм – весьма эффективная и творческая методика решения проблем. Этот метод очень действенно способствует раскрытию творческого потенциала и применяется обычно при работе с группой людей.

Идеальное количество участников мозгового штурма – от четырех до семи. В случае если людей меньше четырех, вам будет не хватать энергии, а если больше – метод не сработает, возникнет неразбериха.

Идеальная продолжительность мозгового штурма составляет от 15 до 45 минут. Пользуйтесь на сеансах секундомером; начинайте и заканчивайте вовремя. Кстати, при дефиците времени участники просто фонтанируют идеями.

Для начала четко определите проблему или цель таким образом, чтобы она требовала практических ответов. Не спрашивайте, как можно сократить затраты, лучше поинтересуйтесь, как сократить затраты в конкретном направлении на 18 процентов в течение 30 дней.

Пусть мозговой штурм будет увлекательным действом. Превратите его в игру, гонку на время. Сообщите всем, что ваша цель – получить как можно больше идей в отведенное время.

Чтобы правильно провести мозговой штурм, следите за тем, чтобы никто не оценивал и не осуждал озвученные идеи. Не позволяйте никому комментировать или высмеивать идеи по мере их предложения. Ведущий мозгового штурма обязан следить за тем, чтобы ни одна мысль не была сочтена неприемлемой и не отвергалась сразу же.

Проводя с клиентами стратегическое планирование или мозговой штурм, в начале сеанса я часто вынимаю купюру достоинством 100 долларов, показываю ее всем и говорю: «Эти 100 долларов достанутся первому, кто задаст глупый вопрос или предложит что-то абсурдное. Но я уверен: сегодня ни один из вас не выиграет этих денег».

Обычно все смеются, и идеи начинают литься рекой. Зачастую идея, которая кажется нелепой или глупой, в сочетании с другой идеей, у которой вроде бы нет потенциала, создает третью, и это превращается в прорыв, приводящий к решению проблемы.

Недавно на сеансе мозгового штурма, в котором участвовал целый зал профессионалов, я рассадил участников за столы по 5–6 человек. Через 15 минут я попросил их обменяться своими записями с людьми за соседним столом. Следующие 45 минут каждая группа оценивала и обсуждала идеи соседей. Благодаря этому ничье самолюбие не помешало процессу и был найден ряд замечательных решений.

Закончите предложение

Еще одно полезное и интересное упражнение на развитие творческих способностей, своих и подчиненных, – это завершение предложений. Применять его очень просто: придумайте как можно больше вариантов окончания конкретного предложения. Например:

• Мы могли бы удвоить продажи, если бы… (Придумайте как можно больше окончаний для этого предложения.)

• Мы могли бы сократить затраты по этому направлению деятельности на 30 процентов, если бы… (Записывайте все идеи, которые придут вам в голову.)

• Мы могли бы продавать больше продуктов или услуг, если бы только наши клиенты не говорили… (Определите все возможные возражения, которые привел бы потенциальный клиент, высказываясь против покупки вашего продукта или услуги, и подумайте о том, как их снять.)

• Мы могли бы стать лучшими в своем бизнесе, если бы… (Какие конкретные меры вы могли бы принять уже сегодня для улучшения качества своих продуктов и услуг?)

Начните с чистого листа

Один из лучших инструментов для стимулирования творческих способностей – начать размышлять над вопросом с чистого листа. О нем мы говорили в предыдущих главах. Этот способ снимает и сознательные, и неосознанные ограничения с вашего мышления.

Когда вы обдумываете, что сделали бы тогда, имей вы свои нынешние познания, вы лучше понимаете, от чего можно было бы отказаться. Так вам будет гораздо спокойнее, и вы сможете объективно оценить все свои действия. Здесь для вас главное – понять, от каких именно действий вам следует отказаться. Что вам нужно перестать делать, свести к минимуму или от чего даже избавиться?

Творческий подход даже в малом

Между количеством новых идей, полученных в ходе мозгового штурма, и качеством идей, на которых вы в итоге останавливаете свой выбор, есть связь. Одна новая идея или озарение могут изменить ситуацию и даже вашу карьеру.

Лучше всего творческие способности определяет слово «совершенствование». Ведь находя способ выполнить какую-то задачу или достичь результата быстрее, лучше, дешевле или более простым способом, вы задействуете высокий уровень своих творческих способностей.

Каждый способен увидеть вокруг себя возможности для улучшения. Как говорил Теодор Рузвельт, «делайте, что можете, с тем, что имеете, там, где вы есть». Поступая именно так в бизнесе, вы будете обнаруживать больше всего возможностей для улучшения.

Какими методами вы могли бы лучше делать свою работу прямо сейчас? Как вы могли бы достигать своих целей быстрее, лучше, дешевле и легче, если пересмотрели бы свои методы работы?

После Второй мировой войны японцы разработали свою знаменитую модель «кайдзен» и применили ее, чтобы достичь самого высокого в мире качества, результативности и прибыльности производства. В переводе с японского «кайдзен» означает непрерывное совершенствование. Этот принцип основан на законе постепенного усовершенствования, который требует постоянного поиска новых способов хоть немного улучшить качество продукта. Совокупный эффект сотен или даже тысяч мелких улучшений приводит к существенному повышению качества.

Вы каждый день должны искать способы увеличить доходы, улучшить ведение основной деятельности, сократить затраты и активно увеличивать прибыль. Иногда одна-единственная идея способна спасти компанию или превратить ее в мирового лидера в области эффективности затрат и рентабельности.

Возможно, вы ошибаетесь

Развивая в себе навыки творческого мышления, не забывайте проверять свои предположения. Как я говорил в главе 3, они могут оказаться ошибочными. «В основе каждого провала лежат ошибочные допущения».

Каждый из нас верит в определенные исходные положения. Большинство наших мыслей, чувств и решений – это результат сложившихся представлений об устройстве мира и человеческой жизни. Однако очень часто эти допущения оказываются ложными. Возможно, они возникли из-за того, что ложная информация была воспринята как истинная и усвоена не критически. Для конструктивного мышления это представляет большую опасность. Поэтому при проверке своих предположений будьте готовы признать ошибки. Я призываю людей, даже когда они твердо убеждены в чем-либо, предварять свои высказывания словами: «Знаете, может быть, я ошибаюсь. Такое часто случается».

Когда вы готовы признать свою возможную неправоту, вы успокаиваетесь, а ваш ум становится восприимчивым к более широкому кругу возможностей. Поэтому будьте всегда готовы изменить свое мнение. Удивительно, как самолюбие влияет на мысли, чувства и поступки людей. Человек занимает какую-то позицию и, даже если она неудачная, не хочет менять свое мнение из-за страха выглядеть слабым. На самом деле все как раз наоборот. Признак сильного, мужественного, с твердым характером руководителя проявляется в готовности признать свою неправоту, когда она становится очевидной. Такие люди не защищаются. Они готовы отказаться от своих старых идей и принять новую, лучшую чужую идею.

Из этого следует, что скромность для лидера тоже очень важное качество. Те, кто думает, что знают все, ослеплены своим самолюбием. Они не замечают собственных ошибок, потому что убеждены в своей непогрешимости. Сильные люди всегда готовы изменить свое мнение, если получат опровергающую его информацию.

В чем проблема?

Раскройте свой творческий потенциал и решайте проблемы эффективнее, применяя в работе принцип поиска препятствий, чтобы с его помощью точно выявить самые вредоносные проблемы.

Шаг 1: установите, в какой точке пути по отношению к стоящей перед вами цели или задаче вы сегодня находитесь.

Шаг 2: четко определите цель или задачу. Решите точно, чего вы хотите достичь или где хотите оказаться в определенный момент будущего.

Шаг 3: найдите «узкое место», фактор, сдерживающий ваше продвижение к цели.

Шаг 4: подумайте, от чего зависит ваша скорость продвижения к цели? Что вас сдерживает?

Всегда находится один фактор, который больше остальных мешает вам или определяет, насколько быстро вы идете к цели. Иногда мы называем его узким местом, или критическим участком. Для преодоления этих мест руководствуйтесь правилом 80/20: 80 процентов причин, по которым вы не движетесь к цели так быстро, как хотите, заключаются либо внутри вас, либо внутри компании, и только 20 процентов приходят извне. Чтобы понять, что вас сдерживает, всегда начинайте поиск изнутри. Если вы нашли узкое место, бросьте все свои силы на решение этой проблемы или устранение этого препятствия.

Принимайте наилучшие решения

Все события в нашем мире происходят вследствие какого-то решения или ряда решений. Но вот незадача: 70 процентов принимаемых решений в итоге оказываются неправильными! Причина этого может крыться в том, что вы действовали на основе ложных предпосылок или ситуация полностью изменилась и решение, которое раньше казалось хорошим, стало неудачным.

Умение принимать своевременные и точные решения в каждой сфере жизни – вот истинный показатель мудрости и опыта. Разумные решения приводят к правильному распределению ресурсов, денег и людей. Вы определяете, кого нанять, повысить в должности и кому поручить новые задания. Принимая решения, вы устраняете серьезные и мелкие проблемы, которые возникают ежедневно. И таким образом в полной мере реализуете свою способность устранять проблемы и принимать конструктивные решения.

Три этапа принятия решений в бизнесе

Обсуждение и приверженность

От того, долго ли обсуждалось принятое решение, зависит приверженность ему участников обсуждения. Встречи в целях обмена мнениями играют весьма важную роль в бизнесе. Некоторым людям, чтобы понять проблему или ситуацию, нужно ее вначале обсудить.

Отчет о провале

Прежде чем принимать решение, проанализируйте его возможные неблагоприятные последствия.

Подумайте, каким может быть худший из возможных итогов этого решения? Потом напишите своеобразный отчет о провале решения, прежде чем окончательно его принять. Сможете ли вы принять наихудший результат? Если нет, то лучше вообще ничего не предпринимать. Если вы способны справиться с негативными последствиями принятого решения, то подумайте, что вы сможете сделать для предотвращения самого плохого развития событий?

Установите стандарты успеха

Как вы оцените, правильным ли оказалось решение?

• Для каждого решения устанавливайте понятные, измеримые стандарты и цели.

• Регулярно контролируйте, проверяйте и отслеживайте выполнение решения.

• Будьте готовы изменить или пересмотреть свое решение после получения новой информации.

• Принимайте отзывы и вносите коррективы.

• Будьте готовы обратиться к запасному плану, если первоначальное решение не сработает.

Помогайте сотрудникам принимать решения

Помогайте сотрудникам учиться устранять проблемы и принимать решения. Делегируйте им обе эти функции, дав следующие указания:

1. Прежде чем приходить ко мне с проблемой, сформулируйте ее в письменном виде.

2. Запишите все причины, по которым она возникла.

3. Определите все возможные варианты решения проблемы и выберите из них тот, который считаете лучшим.

Если подчиненный приходит к вам с проблемой, всегда спрашивайте его: «Как по-вашему, что нам нужно сделать?» Когда вы помогаете и разрешаете сотрудникам принимать решения, они становятся увереннее, умнее и компетентнее. А у вас появляется больше свободного времени, которое вы можете с пользой потратить на другие дела.

Извлекайте уроки из каждой ситуации

По словам Аристотеля, «мудрость – это сочетание опыта и размышлений в равных пропорциях»[18].

Относительно каждой ситуации задавайте себе два вопроса, чтобы обязательно извлечь максимальную пользу из любого опыта:

1. Что я сделал правильно? Проанализируйте все, что вы сделали правильно, принимая решение, даже если в итоге оно оказалось неудачным. Ищите хорошие стороны в своем способе принятия решений.

2. Что я сделал бы иначе? Составьте список всего, что вы сделали бы для того, чтобы в следующий раз принять более правильное решение.

Оба эти вопроса требуют положительных ответов. Вместо того чтобы думать о том, что вы сделали неправильно, лучше поразмыслите над тем, что вы сделали правильно и что можно было бы сделать иначе. Так вы сохраните позитивный настрой, сосредоточенность на решении и нацеленность на будущее.

Практика показывает, что лучшие менеджеры – люди решительные. Они принимают решения и действуют, чтобы воплотить их в жизнь. А посредственные менеджеры избегают принятия решений, потому что слишком боятся совершить ошибку.

Развитие в себе решительности, а также умения решать проблемы служит залогом того, что вы будете работать с максимальной эффективностью.

Успех лидера на 85 процентов зависит от умения общаться. Все, чего вы достигаете в жизни, каким-то образом связано с другими людьми, поэтому они и определяют 85 процентов вашего счастья и достижений. От качества общения зависит качество вашей жизни и отношений во всем их разнообразии. К счастью, это умение можно приобрести.

При взаимодействии с окружающими перед вами стоят пять целей:

1. Вам нужно добиться любви и уважения, которые повышают самооценку, а также вызывают у окружающих желание слушать, а не игнорировать вас.

2. Вам необходимо заслужить у людей признание вашей ценности и значимости, чтобы повысить собственное самоуважение и дать другим основания прислушиваться к вам.

3. Вам нужно научиться склонять людей на свою сторону, продавать им продукты, услуги, идеи.

4. Вам следует научиться убеждать людей менять свое мнение и взаимодействовать с вами при достижении ваших целей.

5. В целом вам придется обрести больше личной силы и влияния в разных отношениях, личных и деловых.

Таков путь к успеху в лидерстве, жизни и любви.

Риторика Аристотеля: три составляющие общения

Согласно Аристотелю, существует три метода убеждения слушателей:

1. Этос – демонстрация личных качеств говорящего, чтобы убедить людей в том, что его стоит слушать.

2. Пафос – взывание к чувствам слушателя.

3. Логос – убеждение с помощью логических построений (наименее важная составляющая!).

В конструктивном общении задействованы все три составляющие. Во-первых, говорящий пользуется доверием и уважением, необходимыми для того, чтобы его слушали. Во-вторых, в процессе коммуникации оратор обращается к чувствам слушателей. В-третьих, сообщаемая идея, в каком бы виде она ни преподносилась – неформальной беседе, официальной речи или иной форме, – тщательно изучена, логически упорядочена и эффективно доносится.

Четыре пути к убеждению

Есть четыре ключа к сердцу слушателей, которые вы можете применять для более эффективного убеждения. Их называют четыре «P».

1. Позиционирование (Positioning) – это формирование доверия. Репутация очень важна для того, чтобы люди хотели с интересом внимать вашим словам.

2. Продуктивность (Performance) означает, что в глазах слушателей вы выглядите человеком, компетентным в своей области, человеком с опытом и знаниями.

3. Личная сила (Personal Power) – это показатель того, какой властью и контролем над людьми, деньгами или ресурсами вы обладаете.

4. Воспитанность (Politeness) – это ваша доброта, вежливость и уважение по отношению к окружающим.

В традиционной культуре организаций, построенной на иерархии и контроле, личная власть была, наверное, самым важным аргументом убеждения. Когда начальник говорил, его слушали. И хотя власть и сегодня во многом влияет на желание слушать вас, теперь людей уже не убедишь, просто приказав им принять какую-то идею. Сотрудники, которые не верят в поставленную перед ними цель, будут работать с прохладцей, через силу выполняя распоряжения начальника.

Что касается воспитанности, то здесь нужно учесть, что на человеческие отношения и взаимодействие очень влияет симпатия. Чем больше вы нравитесь людям, тем охотнее они поддаются убеждению и влиянию. Это один из ключей к эффективному общению.

Кроме того, абсолютно необходимо вызывать доверие и обладать компетентностью. Даже если вы им нравитесь, люди могут сомневаться в том, что у вас есть достаточный опыт, знания или информация, которые придали бы вес вашим словам. Способность вызывать доверие играет огромную роль в убеждении, влиянии и эффективном общении. Следует подумать о том, насколько собеседник симпатизирует и доверяет вам и вашим словам.

При этом важно все! Любая мелочь либо помогает, либо вредит вам. Все ваши действия и слова вызывают или уничтожают доверие к вам. Все нюансы подмечаются и берутся в расчет. Сосредоточьтесь на том, чтобы создать себе репутацию честного человека, на которого можно положиться. Люди купят больше, по более высокой цене у человека или компании, вызывающих у них доверие, чем у того, кто предлагает лучший и более дешевый продукт или услугу, но кому они не доверяют.

Внешний вид должен способствовать созданию благоприятного впечатления

Как ни странно, внешний вид очень сильно влияет на способность вызывать доверие, причем как позитивно, так и негативно. Для того чтобы эффективно общаться, вы должны выглядеть соответствующе. В своих представлениях о вас люди на 95 процентов опираются на визуальные впечатления. Например, первое впечатление складывается всего за четыре секунды. А чтобы у собеседника окончательно сформировалось первое впечатление, потребуется всего 30 секунд. После того как люди составили о вас представление, они начинают искать причины для того, чтобы оправдать и подкрепить его. При этом они отвергают противоречащую ему информацию.

Таким образом, старайтесь одеваться с прицелом на успех! На 95 процентов впечатление о вас зависит от того, как вы одеты, ведь одежда прикрывает большую часть вашего тела.

Мой вам совет: покупайте и читайте книги и статьи о том, как следует одеваться, чтобы производить нужное впечатление и убедительно выглядеть в любой ситуации. Наблюдайте за самыми успешными и уважаемыми людьми, окружающими вас, подмечайте, как они одеваются. Пусть они станут вашими образцами для подражания; перенимайте их манеру одеваться и ухаживать за собой.

Тщательная подготовка – признак профессионализма

Приемлемый внешний вид помогает пройти первую проверку на доверие. Но если вы явно не подготовились к выступлению или растеряны, то доверие немедленно испарится. Старательно готовьтесь к каждой важной встрече, особенно деловой. Вы должны приходить на все встречи во всеоружии. Помните: собеседник сразу заметит хорошую подготовку и проникнется к вам большим доверием. Отсутствие подготовки тоже бросается в глаза, и вы сразу потеряете в глазах собеседника.

Эмоциональный интеллект

В 1995 году психолог Дэниел Гоулман написал книгу Emotional Intelligence[19], в которой он утверждал, что эмоциональный интеллект важнее коэффициента интеллекта. Ученый пришел к заключению, что способность убеждать людей – это проявление высочайшей формы эмоционального интеллекта и она служит истинным критерием человеческой эффективности.

В связи с этим выводом встает вопрос: как доносить свои идеи до окружающих, заручаться их поддержкой и развивать в себе способности общаться, влиять и убеждать?

В любых действиях люди руководствуются своими соображениями, а не вашими. Мотивация требует мотива. Для конструктивного общения вам понадобится выяснить истинные мотивы собеседника. А для этого придется абстрагироваться от своего «я» и проникнуть в мысли, душу и обстоятельства собеседника. Сосредоточьтесь на его потребностях и желаниях, а не на своих.

Способность убеждать

Вы сможете убеждать людей и влиять на них только в том случае, если они считают, что вы способны что-то сделать вместе с ними или для них, или если они полагают, что вы можете оградить их от каких-либо неприятностей или каким-то образом помешать им произойти.

Обычно нас мотивируют два фактора: стремление к выгоде (физической, материальной, финансовой и психологической) и страх перед потерей (физической, материальной, финансовой и психологической). Причем второй фактор действует в 2,5 раза сильнее, чем первый. Если предложить человеку доллар, то сила его стремления к выгоде составит единицу. А если пригрозить отобрать у него доллар, то страх потери будет стимулировать его в 2,5 раза сильнее. Угроза потери вызывает очень сильные эмоции. Итак, все дело в восприятии: ваша способность повлиять на собеседника и убедить его сделать то, что нужно вам, зависит от того, считает ли он, что вы собираетесь ему помочь или навредить.

Человеческое поведение по большей части определяется целесообразностью. Это означает, что большинство из нас руководствуется соображением, имеет ли смысл делать что-либо или поступать определенным образом. Целесообразность любого действия определяется довольно просто: человек всегда стремится получить желаемое как можно быстрее и простым способом, при этом его мало волнует, как этот поступок отразится на его будущем. Поэтому в целях убеждения преподнесите собеседнику свою идею или предложение как целесообразный способ достижения его личных и профессиональных целей.

Вызовите у собеседника чувство собственной важности