Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос Джино Франческа
Francesca Gino
SIDETRACKED
Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to Plan
© Francesca Gino, 2013
© Зонис Ю., перевод на русский язык, 2015
© Оформление, издание на русском языке. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2015
АЗБУКА БИЗНЕС®
Введение
Почему мы сходим с намеченного пути?
Пару лет назад солнечным днем мы с моим мужем Грегом прогуливались по улочкам Голд-Сук в старой части Дубая. И моя сестра, живущая в этом городе с семьей, и путеводитель в один голос утверждали, что Сук – рынок, где можно купить все, от свежих продуктов и специй до изделий ручной работы и золота. Словом, место обязательное для посещения. Мы с Грегом составили простой и четкий план на вторую половину дня: погулять в свое удовольствие и приобрести на память о путешествии какой-нибудь сувенир работы местных мастеров. Переходя по волшебным узким улочкам от одного тесного, забитого товарами магазинчика к другому, мы заметили, что, кроме ларьков с традиционными изделиями, здесь полно магазинов, торгующих поддельными сумками или дизайнерскими вещами. Продавцы бежали за нами, пытаясь всучить нам кроссовки Nike, футболки от Versace, сумки от Louis Vutton, кошельки Prada и солнечные очки Ray-Ban – и все со скидками, и все практически неотличимое от оригиналов.
Один предприниматель оказался особенно настойчив. Он затащил Грега в подсобку магазина, где они около часа торговались о цене на почти идентичные реплики часов Rolex и Panerai. Грег решил, что дорогие часы улучшат его имидж и поднимут самооценку, а никто из друзей и коллег все равно не заметит разницы.
Наконец, потратив немало времени, Грег согласился приобрести реплику мужских наручных часов Panerai Luminor Power Reserve. Оригинал продавался в Штатах примерно за 7000 долларов. Грег купил эту идеальную (на его взгляд) копию всего за сотню с небольшим.
Он был в полном восторге, но эйфория от удачной сделки чрезвычайно быстро испарилась. Когда мы добрались до машины, Грег сказал, что с этими часами ощущает себя поддельным. Что самое смешное, все это в корне противоречило нашему первоначальному плану – купить на рынке что-нибудь традиционное.
Зачастую оказывается, что наши идеально разработанные планы на 180 градусов расходятся с действительностью. Мы сворачиваем с пути.
Мы начинаем новую карьеру, или решаем придерживаться диеты, или планируем откладывать деньги в пенсионный фонд, или даем своим менеджерам указания разработать новое направление, или обещаем тщательно обдумать следующую большую покупку. Но, подобно Грегу, в скором времени обнаруживаем, что наши действия диаметрально противоположны заявленным целям: мы откладываем поиски работы, нарушаем диету, тратим время на пустяки и т. д. Естественно, итоги нашей деятельности очень мало похожи на то, к чему мы стремились. Они огорчают нас, ошарашивают, заставляют опустить руки {1}.
Как правило, у нас слишком радужные представления о себе и о том, что мы делаем. Мы действуем, исходя из образа самостоятельной, компетентной, честной и альтруистичной личности. Мы стараемся добиваться поставленных целей и воплощать в жизнь свои желания. Однако, сколько бы времени мы ни посвятили планированию, какие бы замечательные побуждения нами ни двигали, в конечном счете очень часто оказывается, что мы самым неожиданным образом отклонились от заданного курса.
Грег собирался выбрать сувенир, который помог бы нам лучше почувствовать дух заграничной поездки, подлинную атмосферу Востока, – а вместо этого ушел с рынка с ощущением фальши. И он не единственный. Я была свидетелем того, как опытные предприниматели тщательно планировали сделку, а в результате заключали совершенно другой контракт, потому что «слишком увлеклись». Я видела, как мои друзья собирались поработать над улучшением отношений, но ничего не получалось, потому что ни один не был способен поставить себя на место партнера. Видела, как управляющие продумывали сложные системы поощрений для мотивации подчиненных, а в результате обнаруживали, что те вовсе не стремятся трудиться усердней, а хотят лишь половчей нагреть руки. И в собственном поведении я частенько замечала такие же несоответствия. Почему же мы так часто нарушаем собственные планы и как научиться им следовать?
Последние 10 лет я участвовала в нескольких исследовательских проектах, посвященных этим вопросам. В этой книге я поделюсь с вами своими открытиями.
Силы, влияющие на наши решения, можно условно разделить на три группы: 1) внутренние силы, источник которых – мы сами; 2) силы, источник которых – наши отношения с другими людьми; 3) внешние силы, действующие в окружающем нас мире. Я опираюсь на различные исследования, посвященные сравнительному влиянию этих сил на нас и способам их воздействия. Я утверждаю: понимая природу этих сил и принимая в расчет их воздействие, мы сможем более успешно принимать решения и ясней представлять их последствия. По завершении каждой главы я буду формулировать тезис, который, надеюсь, поможет вам в дальнейшем придерживаться намеченного.
Внутренние силы – это то, что живет в нашем разуме и в сердце, неотъемлемая часть человеческой природы. Мы проверим, насколько наши представления о своих способностях и умениях соответствуют (или не соответствуют) реальности (глава 1), как эмоции влияют на наши решения (глава 2), а также к каким последствиям может привести слишком узкий взгляд на проблему (глава 3).
Вторая категория – это факторы, характеризующие наши отношения с другими людьми и взаимодействие с ними. Люди – социальные существа, но часто связи и обязательства мешают осуществлению наших планов. Во второй части книги мы увидим, как это происходит. Я покажу, насколько трудно порой поставить себя на место другого человека (глава 4), как даже поверхностное сходство (скажем, одинаковые имена) влияет на нашу оценку окружающих и решения (глава 5) и что случается, когда мы начинаем сравнивать себя с другими (глава 6).
И наконец, внешние силы – это факторы окружающей среды, в контексте которой мы действуем и принимаем решения. Мы посмотрим, как посторонняя информация влияет на наш выбор (глава 7), как небольшие различия в формулировке вопроса приводят к разным ответам (глава 8) и как структура окружающей среды может заставить нас свернуть с избранного пути (глава 9).
Грег, принимая решение о покупке на Голден-Сук, в определенной степени оказался под влиянием всех этих факторов. Внутренние силы заставили его представить, как отлично он будет себя чувствовать с Panerai (пускай и фальшивыми) на руке – но, увы, это представление оказалось недолговечным и ошибочным. Факторы взаимоотношений с другими людьми навели на мысль о том, что он будет выглядеть импозантней своих коллег, уплатив при этом куда меньшую сумму, – что, в свою очередь, заставило его забыть, как неприятно носить подделку. Да и внешние силы, в частности лихорадочная атмосфера, царившая на рынке, в свою очередь, тоже оказали воздействие.
Не важно, на восточном ли рынке, на улицах ли Нью-Йорка или в любом невзрачном магазинчике, но все мы, скорее всего, попадали в похожую ситуацию. Мы концентрировались на мысли, что будем очень модно выглядеть в солнечных очках от Armani или в костюме Zegna, приобретенных лишь за часть истинной стоимости. Эти аксессуары представляют нас в очень выгодном свете – как с точки зрения окружающих, так и с нашей.
Психологи и ученые, изучающие наши поведенческие реакции, относят подобные решения к категории «самосигнальных» – тех моделей поведения, с помощью которых мы создаем собственное представление о себе. Вот пример самосигнальной модели. Несколько лет назад Джо Маркс, вице-президент исследовательского отдела Disney, посетил Диснейленд в Токио. Там его поразила длинная очередь, выстроившаяся перед магазинчиком в зоне «Фронтира». Маркс обнаружил, что люди готовы стоять в очереди несколько часов – в среднем около четырех – лишь для того, чтобы купить кожаный браслет стоимостью меньше 10 долларов, на котором пишут или выбивают их имя {2}. Большинство приходило туда с супругами или возлюбленными. Маркс узнал, что причина очередей – токийская традиция, согласно которой обмен кожаными браслетами означает скрепление любовных уз. Почему Disney не открыл еще один магазинчик, продающий такие же браслеты? Экономическая аксиома гласит, что спрос рождает предложение – а в том конкретном случае надо было предоставить покупателям возможность без затруднений приобрести желаемое. Если товар настолько популярен, почему бы не сделать его более доступным? Однако ответ оказался парадоксальным: длинная очередь увеличивает востребованность товара. Долгое ожидание подчеркивает великую силу чувств к партнеру.
Учитывая, насколько распространены самосигналы, можно предположить: эта модель поведения особенно процветает в мире моды. Пара брюк Hugo Boss, шелковый шарф от Prada или часы Panerai – и мы уже чувствуем себя по-другому, более искушенными, более изысканными и утонченными, чем прежде. Благодаря нарядам и аксессуарам мы можем испытать совершенно новые, не изведанные доселе ощущения, скажем гордость и уверенность в себе. А это, в свою очередь, может повлиять на наши решения (например, уверенность подтолкнет нас к рискованным инвестициям), даже если никто другой не знает, что у нас подлинные изделия, а не подделки. Но что, если это фальшивки, как в случае с Грегом и его репликой Panerai? Какие сигналы мы передаем себе, покупая подделки вместо аутентичных фирменных товаров? Возможно, это заставит нас почувствовать себя мошенниками? Похоже, именно так произошло с моим мужем.
Давайте разовьем эту идею и подумаем: возможно ли, чтобы под влиянием подобной покупки мы действительно превратились в мошенников и начали вести себя менее этично, чем до приобретения фальшивки? Выбор между покупкой реплики и тратой большей суммы на фирменный товар – еще один интересный пример несоответствий, о которых я упоминала раньше. Тот сигнал, который мы, по нашему представлению, посылаем себе, нося подделку, может не соответствовать реальному сигналу и нашим последующим действиям. Мне показалось, что эту теорию хорошо бы проверить на опыте, прежде чем думать о ее практическом применении. Мы с коллегами придумали простой эксперимент, основанный на истории с походом на восточный рынок.
С помощью Майка Нортона (профессора Гарвардского университета) и Дэна Ариэли (профессора Университета Дьюка) я набрала группу студенток колледжа. В первой части эксперимента они должны были носить дорогие солнцезащитные очки Chlo. Очки были фирменные (и стоили более 300 долларов!), но мы сказали девушкам, что это подделки. Нам хотелось проверить, действительно ли поведение и самоощущение участниц, уверенных, что носят дешевые копии, отличается от поведения и самоощущения девушек, считающих, что очки настоящие. Мы предположили, что самооценка участниц эксперимента, носящих «подлинники», повысится, тогда как подделки ее понизят. В свою очередь, эти ощущения могут повлиять на поведение: девушки будут вести себя менее честно, станут меньше доверять другим людям. Словом, мы предположили: ощущая себя мошенником, человек с большей вероятностью будет вести себя как мошенник {3}.
К участию в первом лабораторном эксперименте мы привлекли 85 студенток. Мы сказали, что они будут участвовать в маркетинговом исследовании. Задача – оценить качество различных пар солнцезащитных очков. В первом задании им необходимо определить, какие товары они предпочитают. Мы показали им 12 пар товаров из различных категорий (включая одежду, электронику и украшения) и сообщили, что в каждой паре одна вещь фирменная, а другая поддельная (не уточняя, где какая). Участниц попросили указать, какой товар они предпочитают в каждой паре. Независимо от того, какой товар они выбрали, каждая из участниц получала от нас отзыв, ничем не мотивированный, данный в случайном порядке: ей говорили, что по сравнению с другими участницами эксперимента у нее более явно выражено предпочтение либо к оригинальным товарам, либо к подделкам.
Затем мы просили девушек пройти в соседнюю комнату. Там стояли рядом две коробки с солнцезащитными очками. Участницы, предпочитавшие (согласно нашему отзыву) «оригинальные» товары, должны были взять очки из коробки с надписью «Оригинальные солнцезащитные очки Chlo». Участниц, «предпочитавших подделки», мы попросили взять очки из коробки с надписью «Поддельные солнцезащитные очки». Очки в обеих коробках выглядели совершенно одинаково (и были одинаковыми, хотя девушки об этом не знали). После того как каждая участница получала очки, мы просили их выйти из комнаты и проверить качество линз, глядя из окна и рассматривая плакаты, висящие в коридоре. Мы предупредили, что позже попросим их описать свои ощущения. Где-то через 5 минут девушки возвращались в лабораторию. Тут начиналась вторая стадия эксперимента.
В этом задании участницам предстояло решить 20 математических матриц. Каждая состояла из чисел с двумя знаками после запятой (к примеру, 6,14), причем два из них в сумме давали 10. Задача состояла в том, чтобы найти эти два числа. Чтобы сделать работу особенно напряженной, мы ограничили время: за 5 минут следовало решить как можно больше задач. Пяти минут недостаточно, чтобы решить все 20 матриц. В среднем за это время люди решают 6 или 7. Девушки получали листок с 20 задачами и карточку, на которой должны были указать, сколько задач решили за 5 минут. В качестве поощрения мы пообещали за каждую правильно решенную матрицу заплатить по 50 центов. На рис. I-1 представлен пример матрицы.
Рис. I-1. Пример матрицы для эксперимента с поддельными солнцезащитными очками
А теперь поставьте себя на место студенток. Представьте, как, сидя в солнцезащитных очках, вы проглядываете все числа на листке в поисках правильного ответа, после чего как можно быстрей переходите к следующей задаче. Как бы вы ни были сильны в математике, через пару минут вы понимаете, что решили всего 3 задачи.
«Быстрей!» – говорите вы себе и следующие 5 минут лихорадочно складываете в уме числа. Но время очень быстро кончается.
Экспериментатор говорит вам, что надо быстро сосчитать количество решенных задач, сложить листок с заданиями и выкинуть его в мусорную корзину в углу комнаты. К вашему удивлению, вы обнаруживаете, что справились всего с 7 матрицами. После того как вы выбросили лист с заданиями, вам предлагают записать количество решенных задач в карточке, которую вы получили в начале эксперимента. Вы знаете, что получите вознаграждение согласно тому, что сами напишете в карточке. Вам кажется, что листок с заданиями отправился в мусор – значит, экспериментатор никак не сможет выяснить, сколько задач вы решили на самом деле.
Как вы поведете себя: будете честны или сознательно завысите счет? И будет ли ваша честность зависеть от того, носите ли вы настоящие фирменные очки или подделку?
Втайне от участниц мы сверяли реальные результаты с тем, что записано в карточке (на изнанке карточки, в качестве примера, записывалось одно из чисел, указанных в задании, но для каждой участницы – свое). Реальное количество решенных задач и то, которое указали студентки, в большинстве случаев отличались. Но интересно вот что: девушки, носившие, как они считали, поддельные очки, жульничали значительно чаще, чем те, у кого очки, по их мнению, были фирменными. 71 % участниц в «подделках» завысили свой счет, думая, что за ними никто не следит, – по сути, украли деньги у экспериментатора. Из девушек в «фирменных» очках подделали результаты только 30 %.
После задания с матрицами участниц, все еще не снявших очки, попросили с помощью компьютера выполнить третье задание, теперь на восприятие. У девушек было по 300 попыток (100 тренировочных и 200 «игровых»). Каждый раз им показывали на экране квадрат, разделенный пополам диагональной чертой. В квадрат были вписаны 20 точек, часть справа от линии, часть слева. Посмотрев на квадрат всего одну секунду, девушки должны были определить, по какую сторону от диагонали (справа или слева) больше точек. При этомони нажимали на одну из двух кнопок, с пометками либо «больше слева», либо «больше справа». На рис. I-2 изображен образец такого квадрата.
Рис. I-2. Образец квадрата для эксперимента с поддельными солнцезащитными очками
Взглянув на этот квадрат, мы видим, что слева точек больше, чем справа. Однако экспериментатор также сказал участницам, что они получат 0,5 цента за каждое нажатие кнопки «больше слева» и 5 центов (то есть в 10 раз больше!) за каждое нажатие на «больше справа». Таким образом, в этом задании желание дать правильный ответ вступало в конфликт с желанием получить максимальную выгоду.
Как же наши участницы разрешали это противоречие? Те, что носили «поддельные» очки, нажимали на «больше справа» чаще, чем те, чьи очки были «фирменными». Поскольку на самом деле очки были одинаковыми, это нельзя списать на то, что «подделки» каким-то образом влияли на зрение участниц. Но, как и в предыдущем задании, осознание того, что ты носишь подделку, увеличивало вероятность бесчестного поведения.
Заинтригованные результатами, мы решили развить первоначальную гипотезу. Существовало два потенциальных объяснения наблюдаемого феномена. Первое: участницы в «поддельных» очках жульничали больше, чем им обычно свойственно. И второе – участницы, считавшие, что на них оригинальные фирменные очки, вели себя честнее, чем обычно. В первом случае результаты объяснялись бы отрицательным самосигналом: «Я ношу фальшивые очки – значит, я фальшивка». Во втором результаты объяснялись бы тем, что девушки в фирменных очках посылали себе положительный самосигнал: «Мои очки настоящие – значит, и я настоящая». Так какой же вариант соответствует действительности?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы набрали другую группу, состоявшую из сотни студенток колледжа. На этот раз к первым двум категориям участниц мы добавили третью, контрольную. Им не сообщалось, какие очки им достались, поддельные или настоящие. Коробка, из которой эти девушки брали очки, была никак не помечена. После пятиминутной прогулки по коридору девушки возвращались в лабораторию, чтобы выполнить задание с матрицами {4}. Как и в прошлый раз, у них имелась возможность сжульничать. Мы также задали им серию вопросов на тему «Насколько “настоящей” вы себя ощущаете, и чувствуете ли вы связь со своей подлинной сущностью». В соответствии с нашими предыдущими наблюдениями, в группе с «настоящими» очками результаты завысили 30 % участниц, а в группе с «поддельными» – 70 %. В группе, где девушки не получили никакой информации об очках, сжульничали 42 % участниц – что находится в пределах статистической погрешности «настоящей» группы. Это означает, что «настоящие» очки не делали наших участниц честнее, зато «подделки» заставляли жульничать чаще обычного. Опрос, проведенный в конце эксперимента, подтверждает выводы: девушки в «поддельных» очках отвечали, что чувствуют себя «фальшиво». Очевидно, именно это ощущение и побудило их жульничать во время эксперимента. Мы провели дополнительные эксперименты, чтобы проверить надежность первоначальных результатов, и пришли к тем же выводам: люди, носящие подделки, чувствуют себя фальшивками, что склоняет их к неэтичному поведению.
Фальшивые солнцезащитные очки делают наше поведение менее этичным. Кто бы мог подумать? Но, возможно, для всех, кроме нас, это и так очевидно? Чтобы проверить последнее предположение, мы набрали еще одну группу студентов. Им сообщили среднестатистические результаты предыдущего теста с матрицами и попросили предположить, насколько правдиво отчитаются о своих результатах участницы из трех экспериментальных групп: «поддельной», «настоящей» и контрольной. Студенты сделали абсолютно верное предположение, что участницы предыдущего эксперимента в среднем завысили свои результаты. Однако они не ожидали, что при описанных условиях какая-то из групп будет жульничать больше других – в частности, что участницы в «поддельных» очках сильней всего завысят результаты теста. Проанализировав этот опрос, мы пришли к следующему выводу: люди не предполагают, что поддельные товары могут самым неожиданным образом влиять на этичность их поведения.
Подведем итог. Эксперименты выявили закономерность: если мы носим (подделки), это влияет на наше самоощущение (фальшивое) и на поведение (мы ведем себя менее честно), осознаем мы это или нет. Результаты сильно встревожили меня. Большинство людей стремится вести себя в соответствии с требованиями морали и выглядеть честными в глазах окружающих. Таков наш план: сталкиваясь со сложной этической дилеммой, мы желаем выбрать правильный путь. Но, как показали эксперименты, самые незначительные факторы могут влиять на нас, сбивать с пути. Если такое невинное на первый взгляд желание, как купить модную вещь по дешевке, заставляет нас жульничать – то как же повлияют более значительные факторы в других, более серьезных обстоятельствах?
Подобные несоответствия между тем, что мы собирались сделать (щегольнуть в поддельных солнцезащитных очках) и тем, что в результате сделали (сжульничали, чтобы получить больше денег), на удивление широко распространены. Более того, силы, приводящие к возникновению несоответствий, настолько незаметны, что в их влияние с трудом верится.
Чтобы объяснить природу этих сил, расскажу о других экспериментах. Они ясно покажут, как невинные на первый взгляд моменты (например, освещение комнаты, горчинка в утренней чашке кофе или расстановка мебели в кабинете) могут оказывать значительное влияние на наши решения и поведение. Намного более значительное, чем мы готовы признать.
Тот факт, что мы способны совершить столь парадоксальные открытия, показывает преимущество экспериментального подхода (по сравнению, допустим, с рассказами других людей или выводами, построенными исключительно на собственном жизненном опыте). Как правило, мы принимаем решения не на голом месте, а в некоем сложном контексте, под влиянием сразу нескольких разнонаправленных сил. Понять, как каждая из них воздействует на нас, задача непростая. Эксперименты позволяют ученым вычленить влияние одного фактора, изменяя его, в то время как все остальные условия остаются стабильными. Так социологи могут обнаружить воздействующие на нас силы и, что существеннее, определить, почему они влияют именно так, а не иначе. Переходя от одного эксперимента к другому, мы сможем понять, что заставляет нас сбиться с избранного пути.
Хотя эксперименты, описанные в этой книге, просты, они ярко иллюстрируют основные принципы, в согласии с которыми мы принимаем решения, и показывают, почему решения зачастую не соответствуют нашим первоначальным планам. Надеюсь, мои объяснения помогут вам понять, почему в прошлом вы поступали так, а не иначе. С их помощью вы сможете скорректировать свое поведение в будущем.
Более того, понимая, как действуют указанные силы, мы сможем лучше разобраться, почему наши друзья, супруги, соседи, начальники или коллеги порой принимают неразумные, загадочные или пагубные решения. Оценивая поведение окружающих, мы, как правило, исходим из того, что поступки отражают характер. Допустим, новый сотрудник опаздывает на важное деловое совещание. Вы сделаете вывод, что это неорганизованный, медлительный человек, не задумываясь, что его могли задержать посторонние обстоятельства (к примеру, застрял в пробке или проколол шину). Или другая ситуация – ваш супруг сделал невыгодное вложение. Вы сочтете, что он транжира, хотя на самом деле он принял решение под влиянием эмоций после неприятного разговора с финансовым консультантом. Другими словами, мы часто отказываемся понять, что окружающие, как и мы, находятся под давлением обстоятельств. Все мы люди, а значит, на нас оказывают влияние самые незначительные факторы – от волнения перед начальством до марки наручных часов, – и эти факторы могут кардинально изменить наше поведение. Влияние их велико настолько, что может совершенно затмить проявления характера как такового.
Я также надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы примените приведенные здесь тезисы на практике. Возможно, в новом свете увидите решения, принятые в прошлом, или те, что только предстоит принять. Я также дам вам советы, как противостоять действию трех основополагающих сил, и вы сможете уверенно придерживаться избранного курса.
Часть первая
Внутренние силы
Глава 1
Святей матери Терезы
Неверное представление о себе
Приехав несколько лет назад в свой родной город, Тионе-ди-Тренто в Италии, я завела послеобеденную привычку смотреть ТВ-шоу Affari tuoi (буквально переводится как «Ваше дело») в компании родственников. Перед каждым эпизодом независимая нотариальная контора распределяла денежные и вещевые призы по 20 коробкам. Призы были разные – от пробки до годичного запаса мыла, а денежные от одного евроцента до максимального, 500 000 евро, всегда находившегося в одной из коробок. Далее коробки запечатывали, последовательно нумеровали от 1 до 20 и произвольно распределяли между 20 участниками конкурса, представлявшими разные регионы Италии. В начале каждого эпизода участникам предоставлялась возможность ответить на один вопрос на общую эрудицию. Тот, кто отвечал быстрее всех, первым вступал в состязание.
Правила игры довольно просты. У участника есть запечатанная коробка под определенным номером, которую он получил в начале игры. Перед ним выставляют остальные 19 коробок. В каждом из пяти раундов у участника есть возможность открыть ограниченное количество коробок: в первом раунде 6, а затем по группе из трех коробок в каждом последующем раунде. Участник сам выбирает, какие открывать. Как только коробка открыта, ее денежная стоимость вычеркивается из списка возможных призов. На экране отображаются оставшиеся призы и выведенные из игры.
В конце каждого раунда «банк» (мужской голос за кадром) предлагает участнику две возможности: либо обменять его коробку на любую другую из числа оставшихся, либо взять определенное денежное вознаграждение и завершить игру. Если участник принимает деньги, то игра заканчивается; если он выбирает другую коробку, то переходит в следующий раунд. Если участник, открыв все 19 коробок, доходит до последнего раунда и отказывается от денег, то получает в качестве приза содержимое той коробки, которая остается у него.
Представьте себя участником игры. Вы считаете, что 8 – ваше счастливое число, поэтому выбираете восьмую коробку. Минута напряженного ожидания – и ведущий открывает коробку, в которой оказывается 25 евро. Вы рады тому, что убрали со счетов незначительный приз, и движетесь дальше. Осталось восемнадцать коробок. Вы вспоминаете другое счастливое число, скажем, день окончания колледжа, и вскоре обнаруживаете, что вам продолжает везти: убрали еще один дурацкий приз, допустим стул. Да вы просто мастерски подбираете числа! Воодушевленный этой идеей, вы продолжаете игру.
Шоу идет своим чередом, и количество нераспечатанных коробок уменьшается. Вы убрали уже 15 коробок и знаете, что суперприз спрятан в одной из оставшихся. Когда остается всего 5 коробок (включая вашу), вы получаете звонок из «банка» с предложением продать вашу коробку за 46 000 евро (и уйти с передачи с этими деньгами) или обменять ее на другую коробку. Где-то там все еще прячутся 500 000 евро, а также 50 000 евро, 50, 1 евро и рамка для картины. Вы можете продолжить открывать коробки (журавль в небе) или, не рискуя, обойтись синицей в руках (предложенные банком 46 000 евро). Как вы поступите? Продолжите перебирать счастливые числа?
Впрочем, у вас есть и третья возможность: вы можете спросить у аудитории, брать деньги или отказаться. Сделав это, вы узнаете, сколько процентов зрителей считают, что нужно забрать деньги, и сколько – за продолжение игры.
Правила известны: если вы примете предложение «банка», игра закончится. Или же вы можете остаться в игре и открыть остальные коробки. В этом случае у вас есть шанс выиграть главный приз – что, конечно, лучше теперешнего предложения – или получить потом более выгодное предложение от банка. Или, возможно, вам достанется грошовая безделушка. Вы не знаете, как поступить. Конечно, вы удачно открыли уже 15 коробок, так что вам хочется и в дальнейшем положиться на удачу. После мучительных раздумий вы решаете обратиться к аудитории. Как думаете, повлияет ли ее совет на ваше решение?
Если вы похожи на большинство участников конкурса, то, скорее всего, проигнорируете мнение зрителей: совет аудитории очень редко влияет на решение участников даже в том случае, если последовать ему было бы оптимальным. В общем, в ситуации, когда, чтобы принять собственное решение, нам важно мнение окружающих, то, если они высказывают свои суждения независимо друг от друга, имеет смысл послушать их, а не себя {5}. Данные, собранные по результатам 100 эпизодов телешоу и 400 решений участников, показывают: участники обычно игнорируют совет зрителей, хотя дальнейший анализ подтверждает, что, последовав этому совету, они заработали бы больше {6}.
Я знаю: вы думаете, это просто игра. В жизни, столкнувшись с необходимостью принять важное решение (к примеру, об инвестировании ваших пенсионных сбережений, или о том, принять ли предложение нового работодателя, или о том, как донести свои чувства до любимого человека), мы бы обратили внимание на полезные советы окружающих. Мы бы прислушались, что говорят столь же (или более) компетентные люди. Мы, несомненно, посоветовались бы с ними, тщательно взвесили их мнение и приняли бы решение лишь после того, как соотнесли его с нашим собственным выбором.
На самом деле вовсе нет.
В поддержку своего утверждения приведу следующий факт: в прессе регулярно всплывают истории о бизнесменах, отказавшихся выслушать совет коллег, партнеров или других людей, что привело их к финансовому краху. К примеру, в начале августа 2008 г. в New York Times появилась статья как раз об этом – история Ричарда Сайрона, тогдашнего гендиректора Freddie Mac, одного из крупнейших американских ипотечных агентств {7}. Как рассказывалось в статье, в 2004 г. Дэвид А. Андруконис, в то время главный директор по управлению рисками в этой компании, предупредил Сайрона, что страховые стандарты фирмы резко упали и компании грозят серьезные финансовые потери. Андруконис предупредил, что многие из выданных компанией ссуд «грозят серьезными финансовыми и репутационными рисками, как нашей фирме, так и всей стране», однако Сайрон проигнорировал его совет, настаивая на том, чтобы никому не отказывать. В течение следующих трех лет Freddie Mac продолжил выдавать все более рискованные ссуды и во все больших количествах. Сайрона предупреждали, что компании следует увеличить резервный капитал, однако он отмахнулся и от этого, так что страховой фонд существенно уменьшился.
К моменту публикации статьи у Freddie Mac начались большие проблемы. С февраля по август 2008 г. цена акций упала на 60 %, так что акционеры потеряли около 80 миллиардов долларов. Во втором квартале убытки компании составили 821 миллион долларов, и, чтобы выкарабкаться из кризиса, явно нужен был дельный совет. Однако Сайрон опубликовал заявление, в котором называл статью в New York Times поверхностной и утверждал, что ничего страшного не происходит – мол, все эти потери соответствуют «обычным рыночным колебаниям».
Что интересно, уже не впервые Сайрон предпочел пропустить мимо ушей совет из доверенного источника. Еще в 2001 г. член Совета управляющих Федеральной резервной системы Эдвард Гремлич предупреждал Сайрона о рисках субстандартных ипотек (ипотечные ссуды, выдаваемые клиентам с малой степенью надежности) {8}. Прогнозы Гремлича были подтверждены в 2006 г. расчетами аналитиков Merrill Lynch, показывающими, что компания может пострадать от высокорисковых ссуд. Однако Сайрон отказывался прислушиваться к мнению специалистов. В сентябре 2008 г. Министерство финансов США перевело Freddie Mac под контроль Федерального агентства по жилищному финансированию, тем самым передав управление компанией правительству, пока та не оправится от кризиса. Сайрона отправили в отставку.
Или возьмем историю Кена Олсена, одного из ведущих инженеров в области мини-компьютеров, основавшего в 1957 г. Digital Equipment Corporation (DEC) {9}. В течение двух следующих десятилетий DEC доминировала на рынке научных и компьютерных технологий. К концу 1970-х гг. под руководством Олсена она занимала второе место на компьютерном рынке, благодаря тому что были разработаны единые стандарты комплектующих деталей и операционных систем. Но в начале 1980-х гг. на рынке появились Sun Microsystems. У них была более продвинутая технология, более компактные модели и более агрессивная политика продаж, проталкивающая «открытую» операционную систему UNIX.
В течение 1990-х гг. годовой доход Sun превысил 2 миллиарда долларов, и компания заняла на компьютерном рынке ведущую позицию, вытеснив с нее DEC. После потери позиции на рынке совет директоров посоветовал Олсену выйти в отставку, однако основатель проигнорировал этот совет. Потери компании продолжали расти, пока в 1992 г. совет директоров не отправил Олсена в отставку, заменив одним из своих представителей.
В этом ряду финансовых катастроф, связанных с неумением выслушивать профессиональные советы, можно вспомнить и неудачу Walmart, в 2006 г. пытавшегося утвердить свой бизнес в Германии. Walmart явился в Германию со своей безупречной на первый взгляд бизнес-моделью, но вскоре обнаружилось, что здесь она не работает, так что компании пришлось с убытком распродавать немецкие магазины. Неудача оказалась столь впечатляющей, что до сих пор приводится в учебниках как пример неправильного поведения руководителей крупной торговой фирмы. В Германии Walmart совершил множество ошибок. Мое внимание привлекла одна – а именно то, что вице-президент Walmart, Х. Ли Скотт, и другие высшие руководители компании проигнорировали советы немецких менеджеров среднего звена касательно сложностей немецких законов и особенностей тамошней корпоративной культуры. В частности, речь шла о законах, определяющих время открытия магазинов и политику ценообразования. Хотя немецкие менеджеры занимали не столь значительные посты, как высшее руководство Walmart, они явно лучше разбирались в том, как «делаются дела» в Германии, – и все же их советы не были услышаны {10}.
Но печальные последствия отвергнутых советов можно обнаружить и за пределами делового мира, в других сферах: политике, медицине, образовании, не говоря уже о личной жизни. В какой-то момент, вероятно, большинство из нас пропускало мимо ушей совет врача – скажем, бросить курить или начать заниматься спортом. Также и политики в Вашингтоне регулярно пропускают мимо ушей советы принять жесткие решения по бюджету, избегать внутренних дрязг и т. д.
Отчего же мы так часто отвергаем советы других людей, даже когда это может помочь нам? Вот один из возможных вариантов ответа: мы не всегда знаем, хорош совет или плох. Конечно, постфактум легко упрекать Ричарда Сайрона или Кена Олсена, что они не прислушались к компетентным мнениям – однако вполне вероятно, что в свое время они не смогли оценить, насколько хороши предложенные советы. А вот вторая возможность заставляет задуматься. Вполне вероятно, что мнения окружающих для нас менее обоснованны и убедительны, чем наше собственное суждение. Особенно в тех случаях, когда мы потратили немало времени и усилий, чтобы сформировать это суждение. В результате мы склонны игнорировать советы окружающих, даже когда те лучше осведомлены в интересующем нас вопросе.
Полагаете, такое маловероятно? Я и сама сомневалась, поэтому решила проверить предположение на группе студентов колледжа из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Я набрала примерно сотню участников для эксперимента с целью выяснить, как люди решают проблемы в бизнесе. Чтобы скрыть истинную цель эксперимента, студентам сказали, что исследование – часть более широкой программы помощи студентам, собирающимся заняться консультационными услугами. При поступлении на такую работу кандидатам часто предлагается проанализировать какие-то случаи из практики. Студентам предлагались такие случаи, и во время собеседования от них требовалось изложить свою цепочку рассуждений. В первой части исследования мы поставили перед участниками следующую задачу:
«Ваш клиент – американская компания, выпускающая специальные аккумуляторы для передвижных домов (трейлеров). Эти аккумуляторы очень мощные, долговечные, очень высокого качества. Но в промышленности произошли изменения, и компании, занимающиеся продажей передвижных домов, начали использовать более дешевые батареи в качестве “стандартной заводской комплектации”, чтобы снизить цену продукции. Теперь аккумуляторы вашей клиентской фирмы предлагаются лишь в качестве дополнительной опции, и покупатель должен доплатить за них лишние 500 долларов. Как вашему клиенту сохранить прибыль в новых рыночных условиях?»
Участникам давали 20 минут, чтобы прочитать условие задачи и обдумать ответ. Им разрешали делать заметки по ходу работы. Прежде чем участники начинали думать над ответами, экспериментатор объявлял, что ранее такое же задание давали студентам со степенью MBA (магистр бизнеса) и опытом работы в консалтинговых фирмах и что они потратили вдвое больше времени (40 минут) на подготовку к ответу. Студентам колледжа раздавали заметки, которые участники со степенью MBA делали в процессе подготовки к ответу. Каждый получал одну страницу с заметками более опытных предшественников.
Представьте, что вы участник такого эксперимента. Вы сидите в кабинке, думая над поставленной задачей. Вы уже практиковались в решении подобного рода задач, поскольку во время учебы в колледже тщательно готовились к собеседованию при поступлении на работу. Вы уверены, что можете дать обоснованный и правильный ответ. Тем не менее, просто ради того, чтобы удовлетворить любопытство, вы заглядываете в заметки, составленные студентами со степенью MBA. И как, последуете вы их совету?
Большинство участников эксперимента этого не сделали. Примерно 60 % полностью проигнорировали труды предшественников, а оставшиеся 40 включили некоторые их идеи в свой ответ, но не воспроизвели полностью. Более того, большинство студентов считало, что они лучше осведомлены в вопросе, чем более опытные коллеги.
Если говорить в целом, то люди, отказавшиеся прислушиваться к мнению окружающих, обычно объясняют это так: им неясно, как советчики пришли к таким выводам, – а вот обоснования собственного мнения для них вполне очевидны. С их точки зрения, естественно, что их мнение более весомо, чем мнение постороннего человека. Однако они продолжают отмахиваться от советов даже тогда, когда советчики четко объясняют, почему думают так, а не иначе или почему важна определенная информация.
Значит, первое объяснение не работает. Дело не в том, хорош или плох совет, а в том, что людьми управляет представление о собственном интеллекте и компетентности. Например, в моем эксперименте студенты колледжа отмечали, что чувствуют себя более компетентными и информированными, чем их советчики-MBA. Они считали, что их мнение более обоснованно, а подход к решению задачи лучше, чем у студентов MBA и других участников эксперимента. Эти данные заставляют предположить: наши представления о собственном уме и осведомленности влияют на наши решения. И, нравится нам или нет, подобные представления зачастую оказываются ошибочными.
Давайте проведем простой тест, чтобы поподробнее разобраться в этом вопросе. Возьмите ручку и листок бумаги. Выставьте себе оценку по каждому пункту в сравнении с другими покупателями этой книги (как вы их себе представляете), используя процентную шкалу. К примеру, пункт 1. Если вы считаете, что ваша способность принимать решения ниже, чем у других читателей этой книги, поставьте «0». Если полагаете, что примерно такая же, поставьте «50». А если думаете, что она выше, поставьте себе «100». Можно использовать все числа в пределах от 0 до 100. Будьте открыты и честны: в конечном счете ответы будут известны только вам. Готовы? Приступайте к тесту.
Теперь посмотрим, узнали ли вы что-то новое о себе из этого простого теста. Итак, как вы считаете: вы водите машину лучше, чем среднестатистический читатель этой книги? Или, может, вы умнее большинства других читателей? Лучше способны принимать решения? Естественно, я не вижу ваших ответов, но готова поспорить, что оценки по большей части выше 50. Обычно, когда людей просят ответить на такие вопросы и сравнить себя с остальными по ряду социально значимых критериев, их ответы находятся в зоне 70–80 %.
Один из моих любимых примеров, иллюстрирующих это человеческое качество, – опрос, проведенный U. S. News and World Report в 1997 г. Тысяче американцев задали следующий вопрос: «Кто, по-вашему, скорей всего попадет в рай?» Согласно опросу, с вероятностью 52 % в раю может оказаться Билл Клинтон; у Майкла Джордана шанс 65 % (возможно, потому, что Bulls выиграли в том году чемпионат НБА); 79 % досталось матери Терезе. Но попробуйте угадать, у кого самый большой шанс отправиться на небеса? Естественно, у самого участника опроса, с вероятностью 87 %! По всей вероятности, большинство участников рассуждало примерно так: «У матери Терезы неплохой шанс попасть в рай. Если подумать, я могу представить лишь одного человека, у которого этот шанс выше. Конечно же это я».
Как правило, мы считаем, что нам везет больше, чем остальным, что мы лучше водим машину, что мы более способные, более здоровые и лучше умеем распорядиться деньгами. В исследованиях поведенческих реакций, касающихся формирования решений, и в социальной психологии такие представления о себе называются «выше среднего». Они проявляются в самых разнообразных ситуациях, включая оценку интеллекта, способность выполнять определенные задания и тесты и обладание положительными характеристиками (такими, как здоровье и физическая привлекательность) или личностными качествами (например, уверенность в себе и честность) {11}. Конечно же большинство участников опроса не может быть «выше среднего» по всем пунктам – в конце концов, кто-то же должен попасть и в худшую половину. Тест лишь показывает, что у нас завышенная самооценка.
Конечно же оптимистический взгляд на собственную персону, таланты и знания дает и определенные преимущества. Оптимизм может оказаться очень полезен, когда нам приходится справляться с критическими жизненными ситуациями и травмами, скажем с тяжелыми болезнями и несчастными случаями. Способность сохранять позитивный взгляд на мир перед лицом трудностей помогает людям пережить несчастья и уменьшает уровень психологического стресса. Более того, завышенное представление о собственных способностях иногда заставляет нас действовать и не опускать руки в ситуациях, когда иначе мы бы сдались. Если мы верим, что способны достичь непростых целей, это дает нам дополнительный энергетический заряд и повышает производительность – а значит, помогает добиться большего, чем без радужного взгляда на мир.
Однако завышенная самооценка может стать и источником неприятностей, особенно в случаях, когда приходится принимать решения в условиях жесткой конкуренции {12}. Считая, что разбираются в бизнесе лучше конкурентов, предприниматели могут заключать рискованные сделки. Топ-менеджеры фирмы, уверенные, что они умнее сотрудников того же уровня, ударятся в авантюры и начнут подписывать сомнительные контракты. Забастовки, судебные процессы и даже войны зачастую объясняются тем, что каждый из противников считает себя лучше другого.
Но вернемся к теме. Считая себя способнее и опытнее других, мы, естественно, выше ценим и собственные идеи, и собранную нами информацию. Из-за завышенной самооценки мы зачастую не прислушиваемся к дельным советам окружающих.
В придачу к чересчур оптимистическим представлениям о собственных силах и возможностях есть и еще одна причина отмахиваться от советов и чужих мнений – наша самоуверенность. Это можно продемонстрировать с помощью еще одного простого теста {13}. Снова возьмите ручку и листок бумаги. Для каждого из пунктов опроса вам надо привести диапазон значений, соответствующий следующему критерию: вы на 90 % уверены, что правильный ответ попадает в этот диапазон. Допустим, вам надо указать расстояние от Лондона до Токио (в милях). Вы пишете 5500–6000 – то есть вы на 90 % уверены, что верный ответ находится в этом диапазоне. В этом случае вы, кстати, будете правы – от Лондона до Токио 5959 миль.
Вот и вопросы теста:
Место Coca-Cola в рейтинге «2010 Fortune 500»
Место UPS (почтовая служба) в рейтинге «2010 Fortune 500»
Годовой доход CVS (аптечная сеть) в рейтинге «2010 Fortune 500»
Годовой доход Halliburton в рейтинге «2010 Fortune 500»
Годовой доход Gap (магазин одежды) в рейтинге «2010 Fortune 500»
Рыночная стоимость Verizon Communications на 26 марта 2010 г.
Рыночная стоимость Time Warner на 26 марта 2010 г.
Предполагаемое количество женщин-выпускниц со степенью бакалавра в 2009/10 учебном году, согласно данным Национального центра образовательной статистики
Количество дедушек и бабушек в США, согласно данным американского Бюро переписи населения за 2010 г.
Количество видов животных, находящихся под угрозой уничтожения на территории США на май 2010 г., согласно Службе охраны водоемов и дикой природы США
Не так-то просто, верно? А теперь определите свои результаты. Если правильный ответ попадает в указанный вами диапазон, вы получаете один балл. Если нет, ничего не получаете. Вот и ответы:
72-е
43-е
98 729 млн долларов США (то есть почти 99 миллиардов долларов)
14 675 млн долларов США
14 197 млн долларов США
86 121 млн долларов США
36 232,3 млн долларов США
941 тыс. человек
80 млн человек
574 видов
Сколько баллов вы набрали? Умножьте это число на десять, чтобы получить ответ в процентах. Так, если вы правильно ответили на 6 вопросов из 10, то набрали 60 %.
Поскольку, согласно условиям задания, вы должны были быть на 90 % уверены в ответе, то финальный счет должен быть равен 90 %. Не так ли? Я не вижу ваших ответов, но могу поклясться, что это не так. Отвечая на подобные вопросы из области общей эрудиции, люди часто демонстрируют излишнюю самоуверенность. Интервал, указанный в ответе, как правило, оказывается слишком узким, потому что участники опроса переоценивают свою способность дать правильный ответ. Несмотря на то что их просят дать ответы, в которых они уверены на 90 %, правильных ответов обычно не больше половины. Завышенная самооценка и чрезмерная уверенность в своих суждениях и познаниях легко приводит к тому, что мы не обращаем внимания на советы окружающих. Наглядные примеры: неспособность администрации Кеннеди прислушаться к мнению ЦРУ и Государственного департамента при вторжении на Кубу (операция в заливе Свиней – тогда администрация президента решила положиться только на оценку военных консультантов) или решение НАСА игнорировать предупреждение об опасности запуска «Челленджера» в 1989 г. Вот уровень проблем, с которыми сталкиваются люди, переоценивающие свою осведомленность в вопросе и чрезмерно уверенные в правильности собственных решений.
Осознав, как излишняя самоуверенность и преувеличенные представления о своей компетентности могут препятствовать нашему вниманию к советам других, начинаешь думать, а как же избавиться от предвзятости. Когда я задавала подобный вопрос студентам MBA или бизнес-школ, они, как правило, отвечали одно и то же: опыт и лидерские навыки помогут критически подойти к собственному мнению и мнению остальных при формировании решения.
Вместе с коллегами Ли Тостом (профессор Мичиганского университета) и Риком Ларриком (профессор Университета Дьюка) я провела эксперимент, целью которого было определить, так ли это. Одним холодным зимним днем в Питтсбурге 107 студентов начальных курсов из Университета Карнеги – Меллон пришли в нашу лабораторию, чтобы поучаствовать в платном исследовании. Студентов рассадили по индивидуальным кабинкам, оснащенным компьютерами. Молодые люди считали, что участвуют в двух независимых исследованиях: первое касалось оценки веса и состояло из двух частей, а второе – изучения писательских способностей.
Задание в «первом» исследовании было весьма простым: в каждом из трех последовательных раундов студентам показывали фотографию человека и предлагали оценить его вес. Чем ближе эта оценка была к реальности, тем большее денежное вознаграждение получали участники.
После этого они переходили к «следующему» исследованию, но впоследствии им предстояло еще раз увидеть те же самые фотографии. Студенты, участвующие в исследовании писательских способностей, делились на три группы: «властные», «подчиненные» и контрольная группа. «Властные» должны были припомнить ситуацию, в которой обладали властью над другими людьми. «Подчиненных» просили вспомнить ситуацию, когда другие люди властвовали над ними. И наконец, участники из контрольной группы должны были вспомнить свой последний визит в продуктовый магазин {14}. По завершении письменного задания участники переходили ко второй части задания по оценке веса. Их вновь просили оценить вес тех же самых людей на фотографиях, однако на сей раз давали подсказки. Согласно инструкции, эти подсказки произвольно выбирали среди ответов предыдущих участников такого же исследования, получавших деньги за точность оценки. На самом деле подсказки (их написали мы сами) были довольно точны – в пределах 5 % отклонения от реального веса людей, изображенных на фотографиях. Хотя участники ничего не знали о точности подсказок, но могли предположить, что они отчасти верны – ведь «советчикам» заплатили за точность оценок. Несомненно, воспользовавшись подсказками, к концу эксперимента участники смогли бы заработать больше денег. Однако мы им об этом не сказали.
Теперь представьте себя в роли участника эксперимента. Выполняя первую часть задания, вы тщательно изучили фотографии и затем назвали предполагаемый вес: 83 кг, 80 кг и 91 кг. Перейдя к письменному заданию, вы представили себе ситуацию, в которой обладали бы властью над другими. Вы писали о том, как возглавляли какой-то проект и распределяли средства в зависимости от своих пожеланий, требований и предпочтений. Вы четко вспомнили ощущение власти, потому что от вас зависел ход работы остальных участников. Итак, измените ли вы свою оценку веса после того, как у вас появилась возможность узнать мнение другого человека? Усомнитесь ли вы в правильности своих первоначальных выводов?
Выяснилось, что это зависело от того, насколько «властными» участники чувствовали себя после работы над письменным заданием.
Участники из «властной» группы прибегали к советам реже, чем те, кто был в контрольной и «подчиненной» группах, а те, кто был в «подчиненной» группе, – чаще, чем те, кто в контрольной. Те, кто проникался ощущением власти во время выполнения письменного задания, в 66 % случаев игнорировали подсказки. Но если они чувствовали себя в подчиненном положении, то игнорировали подсказки лишь в 26 % случаев (участники из контрольной группы оказались где-то посередине с 34 %). Эти данные позволяют предположить, что, как ни парадоксально, персоны у власти куда меньше прислушиваются к полезным советам. Даже мимолетное ощущение власти, возникшее при выполнении письменного задания, повысило самооценку участников и заставило их почувствовать бо2льшую уверенность в себе – и, как следствие, они уже не желали прислушиваться к советам. А учитывая, что подсказки были верны, это негативно повлияло на точность оценок «властных» участников – и в результате они заработали меньше.
Несложно найти недавние примеры того, как ощущение власти и вызванная им чрезмерная уверенность в собственных силах заставили людей на руководящих должностях проигнорировать ценные советы. Еще в 2004 г. некоторые экономисты предупреждали, что ипотечный мыльный пузырь вскоре лопнет. Алан Гринспэн, весьма уважаемый член правления Федерального резерва США с 1987 г., предпочел не обратить внимания на эти предупреждения и на призывы жестче регулировать субстандартные и другие высокорисковые ипотечные кредиты. После того как в 2007 г. разразился кризис, стало очевидно, что Гринспэн и его сторонники, принимая ключевые решения, чрезмерно полагались на свои экономические модели. Давая показания перед комитетом палаты представителей, Гринспэн признал, что теперь «видит недостатки» в своем подходе к проблеме. «Те из нас, кто полагал, что главное – это интересы держателей акций кредитных организаций, сейчас пребывают в шоке и растерянности», – заявил он {15}. Как и участники нашего эксперимента, Гринспэн слишком доверял собственному мнению, и это помешало ему услышать ценные советы.
Но если нам так сложно внять дельным советам, возникает вопрос – в каких случаях мы вообще к ним прислушиваемся? Нетрудно представить ситуацию, в которой возникает диаметрально противоположная проблема: к чужим советам мы прислушиваемся слишком усердно. Например, когда речь идет о капиталовложениях, люди зачастую тратят неоправданно много времени и денег на финансовых консультантов. В свою очередь, корпорации платят немалые суммы бизнес-консультантам, предлагающим способы разрешить сложные деловые задачи. В качестве недавнего примера можно взять решение Facebook заплатить широко известному PR-агентству, Burson-Marsteller, за консультации на тему того, как лучше поднять вопросы политики конфиденциальности в Google. Информация об этом всплыла недавно, в мае 2011 г. Facebook задался целью очернить в прессе неоднозначную политику Google. Агентство Burson-Marsteller, принявшее в этом участие, предложило блогеру Крису Согояну написать, как продукция Google нарушает конфиденциальность пользователей. Когда PR-агентство отказалось назвать Согояну имя своего клиента, тот опубликовал их просьбу в своем блоге. В результате под ударом прессы оказался сам Facebook. В интервью национальному государственному радио эксперт по соцсетям Мэри Спает из Spaeth Communications прокомментировала это так: «В итоге Facebook заплатил небольшое состояние за совершенно ужасный совет» {16}.
Другой пример я наблюдала в 2010 г., во время работы на одну из десяти богатейших компаний в США. Чтобы лучше разобраться в некой проблеме, группа, в которой я состояла, решила провести опрос большого количества потенциальных клиентов по всей территории США. Компания выделила на это 100 000 долларов. Поскольку раньше я сотрудничала с различными фирмами, поставляющими программы для такого рода исследований, я связалась с тремя и выяснила, что такой опрос будет стоить 10 000 долларов. Я сообщила об этом коллегам, пребывая в святой уверенности, что низкая цена их обрадует. Но вместо этого мне велели найти другую фирму, которая запросит за работу больше. Как выразился один из моих тогдашних сотрудников: «Только если заплатишь кучу денег, можешь быть уверен, что результаты опроса звучат убедительно». Так мне выпала удача рассказать коллегам о результатах исследования, речь о котором пойдет ниже.
Во всех приведенных случаях человек или организация платит за совет, сильно влияющий на последующие решения. Мне стало любопытно, больше ли мы ценим те советы, за которые заплатили, и зависит ли для нас ценность совета от количества потраченных на него денег.
Несколько лет назад еще одним чудесным зимним днем я направилась в бизнес-школу Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, чтобы найти студентов, желающих слегка отвлечься от занятий. К полудню я уговорила примерно 30 человек ответить на 60 вопросов, касающихся знаменательных дат в истории США. К примеру: «В каком году был сформирован Национальный профсоюз?» или «Когда была создана Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку?». Я использовала ответы студентов, чтобы отобрать 10 самых трудных вопросов для своего последующего эксперимента. Я выбрала те, при ответе на которые студенты могли догадаться о точной дате исторического события на основе весьма смутных представлений о нем, пусть догадка оказывалась и не всегда верна.
По прошествии нескольких недель, вооружившись списком вопросов, я набрала группу из 168 человек (в основном студентов колледжа и студентов-мастерантов) для основного исследования. Их (с каждым мы работали отдельно) я тоже попросила назвать даты десяти определенных событий в истории США. Но в этом случае я также попросила указать диапазон дат, в который они с 90-процентной уверенностью могли бы поместить данное историческое событие. Чтобы стимулировать максимально точные ответы, я сказала, что участники будут получать по 50 центов всякий раз, когда их оценка окажется в пределах 1 % отклонения от правильной даты. Сразу после того, как они сдавали ответы, я вручала им тот же самый опрос и на тех же условиях (денежная награда за верные ответы). Однако на сей раз у участников имелась возможность получить подсказки по всем вопросам. Участникам говорили, что подсказки – это лучшие ответы участников предыдущего раунда, отвечавших на те же вопросы, и что они произвольно выбраны из общего массива ответов.
А теперь представьте, что вы сидите в кабинке, внимательно вчитываясь в инструкции. Если вы решите использовать подсказку, то вам предоставят ответы (возможно, правильные) на все вопросы в задании. Но вот подвох: если вы решитесь использовать подсказки, экспериментатор бросит монетку. В инструкции написано следующее: если при броске выпадет решка, тогда вы получите подсказку бесплатно, а если орел, вам придется за нее заплатить. Стоимость подсказки будет вычтена из вашего денежного вознаграждения (4 доллара за участие и бонус за правильные ответы). Участников разделили на две группы: с высокой ценой подсказки и с низкой ценой подсказки. Для половины участников подсказка стоила два доллара (высокая цена), а для второй половины – один доллар (низкая цена). Итак, решитесь вы заплатить за подсказку или нет? И будет ли ваш ответ зависеть от того, сколько стоит подсказка – один доллар или два?
Как часто случается в моих исследованиях, я пыталась решить любопытную загадку человеческой природы, с которой мне приходилось сталкиваться в самых разных обстоятельствах, в том числе в детстве. Перед тем как выйти на пенсию, мой отец был весьма любознательным врачом. В числе особенностей поведения пациентов он обратил внимание на одну: люди значительно чаще следовали его рекомендациям по части здорового образа жизни, когда выписывали чек на кругленькую сумму, чем когда получали те же советы бесплатно (и все покрывала страховка). Так что же, ценность совета для нас прямо пропорциональна денежной сумме, которую мы за него выложили? Именно на этот вопрос я пыталась ответить в данном исследовании. Так вернемся же в лабораторию и посмотрим, как поступили участники эксперимента.
Участники, решившиеся заплатить за советы, получили подсказки по всем десяти вопросам, а затем во второй раз сдали ответы теста. Чтобы протестировать их мнение о качестве подсказок, я попросила их также отметить, насколько точными они считают полученные ответы предыдущих участников. Обратите внимание, что для чистоты эксперимента я бросала монетку – то есть участники должны были понимать, что платные и бесплатные советы совершенно одинакового качества.
И что же получилось в результате? Вспомните, что половина участников попала в группу с высокой стоимостью подсказки, а половина – в группу с низкой. В группе с высокой стоимостью 43 % участников решили воспользоваться подсказкой. В группе с низкой получить подсказку решили 52 %. Для тех, кто пожелал воспользоваться подсказкой, бросок монеты определял, получат ли они ее бесплатно или за деньги. Мне было интересно сравнить отношение к подсказкам в обеих группах – у тех, кому пришлось платить за совет, и тех, кому он достался бесплатно.
Я создала шкалу, по которой оценивала, до какой степени каждый участник использовал подсказку при ответе. Для любителей математики я поясню, как это высчитывала. Я использовала дробь, называемую «вес подсказки», или ВП. Числитель (верхняя часть дроби) рассчитывался как разница между финальным ответом участника и его первоначальным ответом. Знаменатель (нижняя часть) рассчитывался как разница между численным значением подсказки и первоначальным ответом участника. В тех случаях, когда участники не пользовались подсказкой, дробь имела нулевое значение. В тех случаях, когда участники целиком полагались на подсказку, результат равнялся единице. Так вот, результаты участников по этому параметру были значительно выше, когда им приходилось платить за подсказку, чем когда они получали подсказку бесплатно (ВП был в среднем на 36 % выше в тех случаях, когда подсказка была платной). Таким образом, заплатив за совет, люди склонны были прислушиваться к нему. И напротив, когда точно такой же совет доставался бесплатно, участники скорее полагались на собственное мнение, чем на чужое. Что интересно, мнение участников о качестве советов не влияло на то, воспользовались они подсказками или нет. Вдобавок участники, заплатившие за подсказки два доллара, следовали им охотней, чем заплатившие доллар.
Эти результаты дают новое объяснение тому, почему информация, полученная за деньги, кажется нам более убедительной и достоверной. Если мы уже сделали какие-то инвестиции в проект, то продолжаем вкладывать в него деньги, даже когда нам известно, что это ведет к убыткам. Подобное иррациональное поведение продемонстрировали многие участники моего эксперимента. Они посчитали, что деньги, уплаченные за подсказки, – это затраты, которые необходимо компенсировать. Получается, что в случаях, когда люди платят за консультацию, вступает в силу эффект «затрат»: чтобы не сожалеть о пущенных на ветер деньгах, мы используем полученную информацию, независимо от того, верна она или нет.
Вы можете объяснить, что, платя за консультацию врача, юриста или финансового советника, мы гарантируем высокое качество услуги. Однако мои данные показывают: нас не так уж волнует качество информации, за которую мы платим. Скорее, на наше решение влияет стоимость консультации, даже если бесплатный совет был бы ничем не хуже. Как показывает эксперимент, мы больше концентрируемся на деньгах, чем на предстоящем решении. Поэтому, прежде чем воспользоваться советами безумно дорогих финансовых консультантов, спросите себя: а последовали ли бы вы тому же совету, если бы получили его бесплатно?
Конечно, консультационные услуги в финансовой сфере – дело куда более сложное, чем смоделированные мной в эксперименте условия. Для начала люди, обращающиеся к консультантам в бизнесе, пытаются оценить качество полученной информации по тому, насколько надежным показал себя источник в прошлом. К тому же редкий менеджер примет решение, не получив советы из нескольких источников, включая коллег, начальство и внешних специалистов. Естественно, советы заметно влияют на окончательное решение. В экспериментах, которые я описывала до сих пор, людей просили решить простые задачи: оценить вес или сказать нечто из области общей эрудиции. Но что происходит в более сложной ситуации? Сложность проблем, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, влияет на оценку полученных нами советов. В частности, логично предположить: чем более запутанная проблема нам выпала, тем тщательней и ответственней мы подойдем к советам других людей.
Мы с коллегой Доном Муром (профессором Калифорнийского университета в Беркли) исследовали этот вопрос в следующей серии опытов. В одном случае мы просили участников угадать вес людей, изображенных на фотографии, так же как в одном из предыдущих моих экспериментов. Однако на сей раз мы усложнили задачу, размыв некоторые фотографии. Половина участников получила четкие изображения (по ним легче было угадать вес), а половина – размытые (что затрудняло оценку).
В каждом случае участники имели возможность дважды оценить вес изображенного на фотографии человека: первый раз без подсказки, а второй раз с помощью ответов другого, случайно (как им сообщили) выбранного участника. Повлияла ли сложность задачи на восприимчивость участников к советам?
Да, так и произошло. Когда участники получали четкую картинку, они, как правило, не обращали внимания на подсказку – очевидно, были уверены, что и сами способны правильно угадать вес (хотя точность оценок увеличилась бы, если бы они прислушались к советам). Но когда картинки были размытыми, участники сомневались в правильности первоначальной догадки и значительно больше полагались на подсказки. Эти результаты показывают, что в сложных ситуациях мы склонны слепо полагаться на советы других людей, которые столь же (или даже больше) несведущи в вопросе, как мы. Таким образом, сталкиваясь со сложными проблемами, мы переоцениваем чужие советы, а в более простых ситуациях недооцениваем их.
Но почему мы завышаем ценность советов в более сложных случаях? Как я уже объяснила в начале главы, обычно мы считаем, что превосходим окружающих по ряду социально привлекательных параметров. Но это убеждение действует ровно до тех пор, пока мы выполняем простые задачи – скажем, нам необходимо ответить на вопросы исторической викторины или оценить вес человека по четкой фотографии. В таких случаях мы самоуверенно полагаем, что справимся с заданием лучше других, и не обращаем внимания на советы окружающих. Но, столкнувшись со сложной задачей, мы склонны считать, что справимся хуже других. К примеру, если бы я спросила вас, умеете ли вы жонглировать лучше, чем другие читатели этой книги, или водить мотоцикл, или писать хорошие стихи – все это нетривиально, – вы, скорее всего, ответили бы, что справитесь хуже большинства читателей. В результате вы, вероятно, сочли бы, что другие могут дать вам по этим вопросам ценную консультацию – даже если они не являются специалистами и, по сути, разбираются в предмете не лучше вас.
Вот почему участники исследования переоценивали значение советов, когда имели дело со сложной задачей (размытые картинки), и недооценивали, когда задача была проста (четкие картинки). А поскольку и в том и в другом случае исходная оценка оказалась неверна, то и результаты в целом оставляли желать лучшего. Участники больше преуспели бы, если бы в одинаковой степени полагались на подсказки в случаях простых и сложных и опирались бы на них в своих выводах лишь до определенной степени.
Теперь, когда вы знаете о вышеназванных особенностях человеческой натуры, будьте внимательны: если вы уверены, что у задачи существует простое решение, и отмахиваетесь от посторонних советов, подумайте еще раз. Возможно, вы глубоко осведомлены в вопросе, но это не означает, что мнение других не менее сведущих людей для вас бесполезно. А если вы имеете дело со сложной проблемой и слышите советы, противоречащие вашим собственным убеждениям, спросите у себя, не придаете ли вы этим советам слишком большое значение. Остерегайтесь следовать рекомендациям людей, разбирающихся в вопросе не лучше вас.
Исследования, описанные в этой главе, помогли нам установить первый важный фактор, заставляющий принимать опрометчивые решения: неверные представления о себе и излишняя самоуверенность. Как мы поняли, искаженные представления о собственных способностях и осведомленности часто мешают нам сделать правильный выбор и уводят в сторону от избранного пути. К примеру, делают нас невосприимчивыми к чужому мнению, даже когда окружающие дают ценный совет. Наша готовность принимать чужие советы зависит от того, насколько мы уверены в своих знаниях и способностях, а также от таких трудноуловимых факторов, как стоимость совета или сложность предстоящего дела. Давая или принимая советы, полезно учитывать эти факторы в дополнение к тщательной оценке весомости и объективности чужого мнения.
Все это приводит нас к первому тезису, который поможет удержаться на избранном пути:
Ведите себя более осознанно
Другими словами, обращайте внимание на все нюансы, влияющие на ваши решения. К примеру, вы хотите похудеть. Какую стратегию вы изберете? Вероятно, начнете чаще заниматься физическими упражнениями и присмотритесь к тому, что едите. Вы можете даже завести пищевой дневник и тщательно записывать все съеденное за день, чтобы сравнить количество потребленных и израсходованных калорий. Способность принимать правильные решения требует такого же усердия, такого же внимательного подхода к деталям и, возможно, даже ведения дневника. Размышляя над полученной информацией и над тем, какую ее долю мы «потребляем», мы делаем важный шаг к тому, чтобы наши взгляды положительно влияли на наши решения.
Большинству из нас сложно избежать завышенных представлений о собственной персоне. Осознав это, вы сможете критически подойти к своим будущим решениям и более объективно воспринимать полученную информацию. Этот тезис также поможет в большей степени прислушиваться к мнениям и советам со стороны. Применяя его, вы можете проанализировать свои прошлые решения и понять, как излишняя самоуверенность помешала достичь желаемой цели. Группа исследований и разработок фармацевтической фирмы Eli Lilly ввела у себя такую практику. Я узнала об этом, когда работала на них вместе с гарвардским коллегой Гэри Пайзано в 2004 г. Группа практиковала новый подход к обсуждению развивающихся проектов; речь шла о закрытии проекта или о переходе на следующую стадию. С годами разработчики поняли, что ученые склонны давать слишком радужные прогнозы относительно эффективности синтезированных ими препаратов. Причина заключалась в том, что ученые были совершенно уверены в своей способности разработать инновационные лекарства. Эта уверенность основывалась отчасти на прошлых успехах, а отчасти на том простом факте, что они уже потратили на разработку препарата много времени и сил. Поэтому вместо того, чтобы позволить ученым принимать ключевые решения по капиталовложениям, группа ИР привлекала посторонних специалистов, не заинтересованных в разработке лекарств. Эксперты, получив данные предыдущих тестов, могли дать более объективную оценку. Используя этот подход как часть рабочего процесса и понимая, что оценка ученых фирмы небеспристрастна, группа исследований и разработок воплощала в жизнь приведенный выше тезис – действовать осознанно, чтобы завышенная самооценка и самоуверенность не помешали достичь поставленных целей.
Глава 2
Ненадежный мотоциклист
Заразные эмоции
Во время обучения в аспирантуре в начале 1990-х гг. Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты факультета электротехники Стэнфордского университета, часто делали вместе домашние задания. В какой-то момент они решили создать онлайн-систему, сохраняющую сведения о просмотренных ими сайтах. Свой сайт они назвали «Гид по Всемирной паутине Джерри и Дейва». поначалу он был их хобби, но постепенно начал отнимать у Янга и Фило все больше времени. Если честно, они больше занимались программой, чем учебой. Постепенно список всей их интернет-активности разросся до неимоверных размеров, так что пришлось выделить группы, а затем и подгруппы. Друзья пытались разложить по полочкам все содержимое интернета. Так на ранних стадиях выглядел впоследствии известный поисковик. Со временем ребята решили назвать его Yahoo!. Им понравилось словарное определение этого слова – «грубый, неотесанный, незамысловатый».
Сайт начал набирать популярность. Не прошло и нескольких месяцев с момента создания, как уже сотни людей заходили в интернет, используя систему Янга и Фило. К осени 1994 г. на Yahoo! впервые был зарегистрирован миллион посетителей.
Может ли задумка принести прибыль? Янг и Фило решили попробовать. В марте 1995 г. они начали присматривать инвестора. Всего лишь месяц спустя Sequoia Capital, солидная инвестиционная компания, согласилась вложить в Yahoo! 2 миллиона долларов. В течение следующих месяцев Янг и Фило наняли штат работников и привлекли дополнительных инвесторов, Reuters и Softbank. В апреле 1996 г. Янг и Фило представили Yahoo! широкой публике. К этому времени в компании работало 49 сотрудников.
Несколько лет Yahoo! оставался самой популярной поисковой системой в мире. За счет постоянного роста он превратился в ведущую мировую коммерческую, коммуникационную и массмедийную корпорацию. К концу 1990-х гг. в компании числилось более трех тысяч сотрудников.
Но с наступлением нового века у Yahoo! появились жесткие молодые конкуренты, например Google. Годовой оборот Yahoo! в 2006 г. составил 6,4 миллиарда долларов, а у Google – 10,6. Только за первый квартал 2007 г. Google заработал один миллиард, а доходы Yahoo! упали до 142 миллионов {17}.
Для некогда успешной компании настали тяжелые времена. В этой непростой ситуации совет директоров уволил генерального директора Yahoo! Терри Семела, и его место в июне 2007 г. занял Янг. Его первый год в новой должности был крайне трудным: акции Yahoo! постоянно падали в цене, а годовой оборот уменьшался.
В этот тяжелый период компанию осаждали не только журналисты, но и менеджеры других фирм, желавшие выкупить Yahoo!. Одним из них был генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, в начале 2008 г. предложивший за Yahoo! 45 миллиардов долларов. Для Янга это было непростым решением. Деловые издания утверждали, что дело требовало сложного логического анализа, но эмоции тоже сыграли важную роль. «С эмоциональной точки зрения Янг готов был на что угодно, лишь бы Microsoft не стала владелицей компании», – сообщил близкий к Yahoo! источник газете New York Post 19 февраля 2008 г. К тому времени рыночная стоимость Yahoo! составляла около 39 миллиардов.
В конце концов Янг отверг предложение, по слухам посчитав его недостаточно щедрым. В самом деле, как он мог продать некогда успешную компанию, которую создал со своим однокурсником Фило в Стэнфорде, «всего» за 45 миллиардов? Янг был настолько привязан к своему детищу, основанному на пару с другом, что ему оказалось сложно понять – цена более чем справедлива. Рынок плохо воспринял этот отказ, и стоимость акций Yahoo! резко упала. Доходы продолжали сокращаться. Многие посчитали, что привязанности Янга помешали ему принять правильное решение. Также полагали, что отказ от предложения Microsoft обернется дурно для Yahoo!. В результате через несколько месяцев совет директоров вынудил Янга уйти в отставку, что он и сделал в ноябре 2008 г. К середине 2009 г. рыночная стоимость Yahoo! упала до 22 миллиардов.
Как показывает история с Yahoo! и Янгом, эмоции часто влияют на наши решения, особенно когда эти решения касаются кого-то, кто нам дорог, или чего-то, что мы создали своими руками. Подумайте, к примеру, о том времени, когда вы должны были принять решение, касающееся вашей фирмы или вашего супруга/возлюбленного, или о тех случаях, когда дело касалось важной покупки – дома, финансового вложения или приобретения собственного бизнеса. Эти решения не могут быть просты по определению, и порой, когда мы взвешиваем все за и против, голова кругом идет. Эмоции могут оказаться полезны, потому что привлекают наше внимание к самым важным аспектам предстоящего решения. Однако слишком сильные страсти могут привести к неверному или вообще катастрофическому решению, как в случае с Янгом, отвергшим щедрое предложение Microsoft.
Забавный пример того, как эмоции неожиданно влияют на наш выбор, можно увидеть в фильме 1991 г. «Защищая твою жизнь»[1].
Дэниел Миллер (в исполнении Альберта Брукса) после смерти должен оправдаться за то, что всю жизнь был слабаком, не способным настоять на своем. В одном из флешбэков Дэниел просит жену отрепетировать с ним предстоящий разговор с боссом. Речь пойдет о зарплате. Дэниел хочет поставить жесткие условия при завтрашнем разговоре лицом к лицу. Его жена, играя роль босса, должна давить на него и тем самым проверить способность Дэниела получить то, чего он хочет. План ясен, и супруги начинают торговаться. Жена предлагает разные варианты зарплаты, скажем 55 тысяч долларов в год, но Дэниел отвергает их все со словами: «Ни пенни меньше шестидесяти пяти тысяч» или «Позвольте мне объяснить: ни при каких условиях я не могу принять предложение о работе с зарплатой меньше шестидесяти пяти тысяч». Увидев, что Дэниел не колеблется, жена все повышает ставку. Таким образом, Дэниел чувствует, что совершенно готов к завтрашнему разговору. Следующая сцена – собственно беседа с начальником. Тот начинает разговор словами: «Дэниел, я готов предложить вам сорок девять тысяч». И прежде, чем босс успевает закончить фразу, Дэниел уже отвечает: «Отлично, я согласен».
Эмоции, вызванные одним событием, могут переноситься и на другие, совершенно самостоятельные ситуации. К примеру, представьте: по дороге на работу вы угодили в пробку. На утро у вас назначена важная встреча с клиентом, который хочет сделать заказ на новую продукцию вашей фирмы. Фирма начала разработку продукции по вашей инициативе, вы лично курировали производство товара – так что от этой встречи зависит многое и в финансовом плане, и в плане вашей репутации в компании. Но на трассе произошла авария, несколько полос закрылись, и вот вы торчите в пробке. «Ну почему это должно было случиться именно сегодня?» – снова и снова спрашиваете вы, умирая от нетерпения и разочарования. Добравшись до офиса, вы кипите от злости. Вы опоздали на 45 минут, поэтому времени на то, чтобы спокойно выпить утреннюю чашку кофе и пролистать заметки перед встречей с клиентом, уже не осталось. Как думаете, отразится ли ваш гнев на разговоре с клиентом, готовности выслушать его предложения и на решениях, которые вы примете?
Хотя злость вызвана задержкой в пробке и не имеет никакого отношения к встрече, игнорировать ее сложно. Вы считаете, что способны отключиться от негативных эмоций, так? Давайте я расскажу вам об исследовании, проведенном совместно с профессором Пенсильванского университета Морисом Швейцером, где мы изучали как раз эту проблему.
Осенью 2006 г. я обратилась к идущим по коридору студентам Университета Карнеги – Меллон и предложила им посмотреть короткий видеоклип на моем лэптопе, после чего ответить на несколько вопросов. Я сказала ребятам, что хочу использовать клип в своих дальнейших экспериментах и меня интересует их реакция на него. Поскольку я платила каждому по нескольку долларов, оказалось не так уж сложно набрать группу из 49 добровольцев, готовых потратить 10 минут (даже если это означало, что они опоздают на следующее занятие). Я предлагала студентам один из двух клипов, длящихся не более 4 минут. Первый был отрывком из передачи канала National Geographic, где рассказывалось о рыбах Большого Барьерного рифа. Второй – сценой из фильма «Мой телохранитель», где старшие дети издевались над мальчиком. Сразу после просмотра клипов студенты отвечали на вопрос, до какой степени они испытали различные эмоции, в том числе негативно-агрессивные (раздражение, злость, ярость) и нейтральные (отсутствие эмоций, равнодушие). Как я и рассчитывала, студенты, просмотревшие отрывок из передачи National Geographic, остались нейтральны, а те, кто смотрел отрывок из «Моего телохранителя», разозлились.
Протестировав материалы, с помощью которых я собиралась вызывать эмоции у участников, пора было переходить к основному эксперименту. Мы с Морисом набрали группу из 103 студентов, которые должны были за участие в эксперименте получить дополнительные баллы по одному из вводных бизнес-курсов. Сидя в индивидуальных кабинках, они проходили серии независимых (как им представлялось) тестов. Для начала, как и в обсуждавшихся в первой главе экспериментах, участникам показали фотографии трех разных людей и попросили определить их вес. Затем студенты отвечали на вопросы, касавшиеся их эмоционального состояния. В вопроснике было перечислено 19 различных эмоций, и студенты должны были оценить, насколько сильна конкретная эмоция в данный момент. Затем половине участников показывали нейтральный видеоклип из National Geographic, а другой половине – отрывок из «Моего телохранителя». Студентам говорили, что потом их попросят поразмыслить над просмотренными видеоклипами.
Представьте, что вам случайно выпал клип из «Моего телохранителя» {18}. Вы видите, как группа одноклассников издевается над новым учеником. С мальчиком обращаются грубо и несправедливо, но вместо того, чтобы разозлиться, он покорно принимает насмешки одноклассников. Если вы отреагируете на эту сцену так же, как большинство других зрителей, то почувствуете злость за мальчишку.
Но времени поразмыслить над клипом у вас нет, потому что вы переходите ко второй части задания по оценке веса. Вас снова просят оценить вес тех людей, чьи изображения вы видели раньше. Однако на сей раз вам показывают результаты другого участника. Вам сообщают, что у этого человека был стимул верно определить вес. Включите ли вы эти данные в свою финальную оценку?
Большинство участников нашего эксперимента этого не сделало. Те, кто смотрел отрывок из «Моего телохранителя», перенесли вспыхнувший во время просмотра гнев на следующую, независимую часть задания. Из-за злобы они не доверяли мнениям других людей и предпочитали основывать финальную оценку на собственных первоначальных результатах. 74 % участников не придали никакого значения полученным подсказкам. Напротив, среди тех, кто смотрел нейтральный отрывок из передачи National Geographic, лишь 32 % полностью проигнорировали подсказки. Большая часть группы скорректировала свою финальную оценку, опираясь на полученные ответы других участников. После того как студенты завершали работу над заданиями, мы просили их вспомнить просмотренные отрывки и сказать нам, какие чувства вызвали видеоклипы. Как мы и подозревали, отрывок из «Моего телохранителя» разозлил участников, а передача National Geographic никаких эмоций не возбудила – и именно эти чувства повлияли на дальнейшую работу. «Рассерженные» участники допустили больше ошибок при оценке веса, чем «нейтральные».
Рассуждая здраво, случайный гнев, вызванный посторонними обстоятельствами, не должен бы влиять на наши последующие суждения и решения. Однако в реальности он легко может сбить нас с верного пути, потому что мы перестаем прислушиваться к мнению окружающих. Похожую серию экспериментов провели недавно Скотт Вилтермаф (из университета Южной Калифорнии) и Лара Тиденс (из Стэнфордского университета). Они хотели выяснить, как случайный гнев влияет на восприятие чужих идей. Многие виды деятельности подразумевают необходимость оценивать идеи других людей, в том числе коллег, клиентов, работодателей, друзей и членов семьи.
Чтобы ответить на этот вопрос, Вилтермаф и Тиденс пригласили в свою лабораторию студентов-бакалавров и аспирантов и попросили их выполнить ряд заданий, начиная с письменного. У трети участников было 6 минут, чтобы описать случай из жизни, когда что-то их невероятно разозлило. Другая треть писала о случаях, когда они ощущали сильную грусть. Оставшиеся писали о том, как провели вчерашний день. Эта группа была контрольной, и исследователям хотелось вызвать у них нейтральное эмоциональное состояние (многочисленные исследователи использовали письменные задания, чтобы вызвать определенные эмоции – или их отсутствие – у участников эксперимента. Грусть работала как дополнительный контроль: ученым хотелось показать, что именно гнев, а не общий отрицательный настрой влияет на то, как мы оцениваем чужие идеи) {19}.
После завершения письменной части всех участников просили ответить, какое из двух заданий они предпочитают:
Придумать, какие предприятия могли бы занять место разорившегося кафе в университетском кампусе.
Оценить предложения других людей, решавших, как использовать освободившееся помещение.
Выяснилось, что участникам, ощутившим гнев после выполнения предыдущей части задания, оценивать идеи других людей хочется больше, чем тем, кто ощутил печаль или пребывал в нейтральном настроении. Рассерженным участникам также больше нравилось оценивать чужие идеи, чем выдвигать свои.
Вилтермаф и Тиденс предположили: гнев усиливает наше желание судить других, потому что таким способом можно выместить на них отрицательные эмоции. В следующей серии опытов ученые использовали тот же способ вызвать эмоциональный отклик, что и в первом эксперименте. Половина участников испытала гнев, а половина находилась в нейтральном состоянии. Затем всем участникам сообщили, что они будут оценивать выдвинутые другими идеи. Половине участников дали понять, что это будут оригинальные, высококлассные идеи, и оценка, скорей всего, окажется положительной. Вторая половина считала, что идеи будут посредственные и оценка получится невысокой.
Эти две манипуляции – вызванный письменным заданием гнев и выбор между двумя типами идей – показали существенную разницу между «рассерженной» и контрольной группами. «Рассерженным» студентам гораздо больше нравилось оценивать посредственные идеи, чем членам контрольной группы. Им также намного меньше, чем «нейтральным», нравилось оценивать идеи высокого качества. Хотя в целом участники из обеих групп предпочитали оценивать хорошие, а не плохие идеи, «рассерженные» с гораздо большим удовольствием давали отрицательные оценки, чем их коллеги из контрольной группы.
Похоже, спонтанный гнев усиливает желание критиковать других. Это открытие должно заставить нас задуматься. В следующий раз, когда вы будете рассержены, постарайтесь не оценивать вклад других участников в проект и не высказывать свое мнение о деятельности коллег или подчиненных. И более того – случайный гнев может привести к проблемам не только в деловой, но и в личной жизни. Если перед первым свиданием вы обнаружили, что кто-то поцарапал вашу машину, постарайтесь, чтобы ваш гнев не проявился во время совместного ужина. Или если обслуживание в ресторане вас не устроило, постарайтесь не оценивать достоинств вашего партнера – иначе дело кончится тем, что вы начнете составлять список его достоинств и недостатков. Гнев приведет к тому, что у вас появится длинный список недостатков, имеющих мало отношения к действительности. И наконец, поскольку обычно у нас есть возможность выбрать, когда заняться тем или другим делом, постарайтесь оценивать идеи в таком состоянии, когда ваша оценка будет максимально обдуманной и объективной. К примеру, если вы исполнительный директор и только что получили штраф за превышение скорости, лучше подождать и взяться за рассмотрение новых бизнес-проектов, когда гнев уляжется.
Эмоции сильно влияют на то, как мы воспринимаем и оцениваем окружающий мир. Однако они воздействуют не напрямую. Гнев, вызванный посторонними обстоятельствами, может заставить нас в пух и прах раскритиковать чьи-то неубедительные идеи. Другие отрицательные эмоции, к примеру печаль, и положительные, такие как радость и благодарность, также могут очень тонко влиять.
В начале 1980-х гг. эксперименты, поставленные психологами Норбертом Шварцем из Мичиганского университета и Джеральдом Клором из Виргинского университета, ярко продемонстрировали, как работает переадресованная реакция. Двое ученых поставили перед собой простую задачу: определить, склонны ли люди переадресовывать эмоции. К примеру, могут ли участники, опрошенные под влиянием счастливых воспоминаний, оценить свое состояние более позитивно, чем в обычной ситуации? Чтобы ответить на этот вопрос, Шварц и Клор разработали изящную экспериментальную систему. Женщина, проводившая опрос, звонила на 93 номера, произвольно выбранных из студенческой директории Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне. Опрос проводился по будним дням, весной, в солнечную или пасмурную погоду (доказано, что погода способна влиять на настроение) {20}.
Респондентам говорили, что тема опроса – общая удовлетворенность жизнью.
Исследователи использовали три типа психологических установок: прямой, косвенный или отсутствие установок. Во всех случаях интервьюер начинала разговор с приветствия: «Здравствуйте, я Кристина. Мы проводим исследование для факультета психологии Серкл-Кампус в Чикаго». Дальнейшее зависело от установки. В случае косвенной установки она спрашивала: «Кстати, а как там у вас с погодой?» Прослушав ответ, Кристина продолжала: «Хорошо, вернемся к нашему исследованию. Нас интересует настроение людей. Мы случайно набираем телефонные номера, чтобы получить представительную выборку. Вы не могли бы кратко ответить на 4 вопроса?» В случае прямой установки интервьюер использовала тот же текст, но вопрос о погоде заменяла утверждением, что изучается влияние погоды на настроение. И наконец, если установка отсутствовала, Кристина просто представлялась, ничего не упоминая ни о погоде, ни о настроении. Во всех случаях интервьюер затем переходила к вопросам о качестве жизни и настроении респондентов на данный момент.
Неудивительно, что люди чувствовали себя в солнечные дни лучше, чем в пасмурные. Что более интересно, в пасмурные дни упоминание о погоде или настроении (прямое или косвенное) влияло на ответы людей об их мироощущении, в то время как в солнечные дни оно не оказывало никакого влияния. Как правило, в солнечные дни опрошенные отвечали, что счастливы и в целом удовлетворены жизнью независимо от сценария, который использовался интервьюером. Однако в пасмурные дни участники опроса чаще сообщали, что менее удовлетворены жизнью и чувствуют себя менее счастливыми, – в тех случаях, когда не использовалась установка (упоминание о погоде или настроении), чем когда опрос предварялся упоминанием о настроении или погоде. Если вкратце, погода влияет на настроение людей и их ощущение удовлетворенности жизнью. Однако отрицательные эмоции из-за пасмурной погоды легко убираются с помощью психологической установки.
Почему? Шварц и Клор обосновали ответ так. Если эмоции, испытываемые на данный момент, оказывают подсознательное влияние на оценку настроения и общей удовлетворенности жизнью, то логично, что в солнечные дни люди чувствуют себя лучше, чем в пасмурные. Но когда опрошенным намекают на связь между погодой и настроением, они понимают: пасмурная погода влияет на их суждение, и корректируют свою оценку. Когда связь между погодой и негативными эмоциями выявлена, в своей оценке общей удовлетворенности жизнью люди стараются ее не учитывать. Но когда намек отсутствует или сделан слишком тонко, люди ошибочно переадресовывают свои эмоции. Именно это и произошло.
Другие исследования показали: эмоции, вызванные погодными условиями, воздействуют на самые разные сферы нашей жизни – на котировки фондовой биржи на Уолл-стрит, на покупки и аппетит и даже на то, какие курсы выбирают студенты колледжа {21}. Эмоции также влияют на наше самоощущение и на то, насколько усердно мы трудимся на работе.
Расскажу о двух экспериментах, проведенных совместно с профессором Пенсильванского университета Адамом Грантом. Нас интересовало, насколько эмоции связаны с производительностью труда в тех ситуациях, когда работа подразумевает помощь другим людям. Ощущение, выбранное нами для изучения в том совместном проекте, – благодарность. Мы с Адамом хотели проверить, как благодарность, высказанная теми, кто получил помощь, влияет на социальную самооценку их помощников. Нам также хотелось выяснить, побуждает ли повышение самооценки в дальнейшем оказывать помощь людям.
Чтобы проверить эти предположения, мы набрали группу из 57 студентов для участия в письменном онлайн-исследовании с обратной связью. Каждый участник получал 10 долларов. В течение всего эксперимента с участниками общались только по электронной почте. В первом сообщении, отправленном участникам, экспериментатор сообщал, что они должны прочитать сопроводительное письмо студента, поступающего на работу (письмо прикреплялось к сообщению), а затем отослать свои поправки и комментарии непосредственно студенту. Сопроводительное письмо начиналось так:
«Дорогой мистер Клейн!
Меня зовут Эрик Соренсон. Меня заинтересовало объявление о вакансии секретаря в вашей компании, и я хочу немного рассказать о себе. Надеюсь, что наше сотрудничество будет взаимовыгодным.
Я хорош знаком с навыками секретарской работы и работы с компьютером, и мои знания отточены полутора годами обучения в колледже. Я пользуюсь компьютером не реже чем 5 раз в день.
Я также владею на профессиональном уровне программами “Microsoft Word”, “Excel”, “Frontpage”, “Publisher” и интернет-поисковиками.
Я хотел бы также добавить, что у меня уже есть опыт работы в офисе. В старших классах школы я в течение одного семестра по часу в день помогал секретарям в приемной. Там у меня появилось много друзей, и я значительно развил свои организаторские способности. Эта работа научила меня взаимодействовать с сотрудниками и оказывать своевременную и эффективную помощь студентам. Я быстро научился пользоваться необходимым компьютерным обеспечением, а это доказывает, что я хорошо обучаем и разбираюсь в компьютерах».
Да, Эрику Соренсону действительно нужна была помощь! В инструкции говорилось, что в течение 24 часов все участники должны отослать ему свои комментарии и правки. До дедлайна они успели и с исправленной версией письма, и, во многих случаях, с некими общими рекомендациями. После того как студенты справились с заданием, экспериментатор (игравший роль Эрика Соренсона) отправил ответы на электронные адреса участников. Половина этих ответов выглядела так:
«Дорогой (имя участника).
Просто хотел дать Вам знать, что получил Ваши комментарии к моему сопроводительному письму».
Другая половина участников получила следующий ответ:
«Дорогой (имя участника).
Просто хотел дать Вам знать, что получил Ваши комментарии к моему сопроводительному письму. Огромное Вам спасибо! Я очень благодарен».
Первое, контрольное, письмо было нейтральным, а второе содержало выражение благодарности. На следующий день экспериментатор разослала всем участникам ссылку на онлайн-опрос. В числе прочего там спрашивалось, насколько, по мнению участников, благодарен им студент, которому они помогли, и насколько Эрик их ценит. Мы также спросили участников, считают ли они, что письмо Эрика выражает благодарность. Участники не просто сочли, что во втором письме благодарность выражена лучше, чем в первом, – в тех случаях, когда Эрик поблагодарил их, они были больше убеждены в своей значимости для него. Что ж, нет ничего особо удивительного в том, что благодарность, выраженная адресатом вашей услуги, повышает вашу самооценку. Однако второй результат исследования оказался неожиданным. Через день после того, как участники ответили на вопросы, им пришло электронное письмо от другого студента, Стивена Рогова. В письме было написано следующее:
«Привет (имя участника).
Я так понимаю, что Вы участвовали в исследовании центра занятости, направленном на то, чтобы помочь студентам с написанием сопроводительных писем. Не могли бы Вы дать отзыв и на мое сопроводительное письмо? Я прикрепил его к этому сообщению. Не могли бы Вы отправить мне Ваши комментарии в течение ближайших двух дней?»
К этому моменту исследование завершилось. Днем раньше всем студентам заплатили за участие, так что было совершенно ясно – они выполнили все, что от них требовалось. А теперь им пришла просьба о помощи от кого-то еще. Так согласятся ли они помочь Стивену? Мы отослали участникам письмо от второго студента потому, что нам хотелось выяснить: будут ли участники, получившие от Эрика благодарственное письмо, более расположены оказать помощь другому человеку, чем получившие нейтральное сообщение. Как оказалось, из тех участников, что получили нейтральную записку, 25 % помогли Стивену с его письмом. В том случае, когда вместо нейтральной записки мы отослали благодарственное письмо, процент добровольных помощников более чем удвоился – 55 % помогли Стивену. Намного более высокий процент объясняется тем, что, получив сообщение с выражением благодарности от первого студента, участники ощутили себя более нужными и значимыми – и эти чувства заставили их оказать помощь второму. Действительно, доброе слово и кошке приятно.
Мы решили проверить эту аксиому еще раз, только в полевых условиях, а не в лаборатории. На сей раз в исследовании участвовало 40 человек, занимавшихся сбором благотворительных средств среди выпускников в фонд одного из государственных университетов США. В нашем исследовании руководитель сбора пожертвований лично выразил благодарность половине сборщиков. Он навестил их в офисе и сказал: «Я очень благодарен вам за этот тяжелый труд. Мы высоко ценим ваш вклад в развитие университета». Ко второй половине сборщиков (наша контрольная группа) он не заходил. Нам было интересно – повлияют ли простые слова благодарности на эффективность работы сборщиков? Мы выяснили, сколько звонков каждый сборщик сделал за неделю до и через неделю после появления директора (объективные данные, автоматически регистрируемые университетом). Эти данные могут быть использованы как показатель эффективности работы, потому что сборщики получают фиксированную зарплату, не зависящую от показателей, и сделанные ими звонки идут на пользу исключительно университету. Так каковы же полученные результаты? Благодарность в среднем повысила количество звонков каждого сборщика на 50 % за неделю. Те, кого директор поблагодарил, удвоили усилия в оказании помощи университету, а те, кто остался без благодарности, работали с той же эффективностью, что и неделей раньше. Таким образом, мы подтвердили результаты онлайн-исследования: благодарность увеличила число звонков за счет того, что чувство социальной значимости сборщиков повысилось.
Читать бесплатно другие книги:
