Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос Джино Франческа

Наглядное сравнение с окружающими

– Я заработала звездочку! – выкрикнула я, стоило мужу поднять трубку.

– Что? – с недоумением спросил Грег. – Звездочку? Ты вообще о чем? Какую звездочку? Откуда она взялась?

– Ну да, я заработала звездочку – наклейку в виде красной улыбающейся звездочки. Но мне нужно еще тридцать три…

Поздним октябрьским вечером 2011 г. я возвращалась домой после того, как битый час прозанималась на велотренажерах в спортивном зале Гарварда. Перед тем как пойти на занятие, я подписалась на участие в Гарвардском триатлоне по групповым упражнениям. Мне выдали журнал, где следовало отмечать все занятия, которые посещу в течение следующих семи недель в любом из спортзалов университетского кампуса. Чтобы стать одним из победителей соревнования и выиграть приз, мне надо было посетить по меньшей мере 34 занятия в течение следующих девяти недель по трем категориям групповых упражнений (силовые, кардионагрузки, плавание). После каждого участникам выдавали звездочку. Это были индивидуальные, а не командные соревнования – но некоторые мои друзья, имевшие обыкновение посещать спортзал, тоже решили участвовать, так что у нас внезапно появился повод вместе ходить на тренировки.

Когда я впервые прочитала об этом начинании, то решила, что кто-то (может, один из моих коллег) проводит полевое исследование на тему влияния социальных стимулов на мотивацию (может, какой-нибудь группе выдавали наклейки с хмурящимися звездочками, которые мотивировали слабее, чем улыбающиеся?). Но через некоторое время я выяснила, что посредством триатлона Гарвард всего лишь рекламировал разнообразные спортивные кружки и студии на территории кампуса.

Возможно, вы спросите, для чего я решила участвовать в триатлоне. Именно этот вопрос задал мне муж. Еще он напомнил мне, что это я обычно использую в своих экспериментах подобные начинания, чтобы тем или иным образом повлиять на поведение людей. Его искренне удивляло, что я не раз оставалась в зале на вторую тренировку, чтобы получить две наклейки-звездочки вместо одной. И все это лишь ради того, чтобы выиграть весьма, на взгляд Грега, непритязательный приз – спортивную футболку.

Размышляя над собственным поступком, я поняла, что это отличная иллюстрация того самого тезиса, который мы обсуждали в главе 5: поведение других людей влияет на наше, особенно когда мы видим в других какое-то сходство с нами. Заметив, что мои участвующие в триатлоне друзья пробуют посещать всевозможные спортивные секции, я занялась тем же самым. В течение двух недель я успела побывать на занятиях по зумбе, кикбоксингу с кардионагрузками и даже баллетону. Но, возвращаясь к теме этой главы, следует упомянуть, что наклейки-звездочки производили и другое воздействие на поведение участников триатлона: они повышали мотивацию к тренировкам за счет социального сравнения (многие из моих друзей, как и я сама, постоянно пытались заставить себя регулярно посещать спортзал).

Базовая идея, лежащая в основе теории социальных сравнений, выдвинутой психологом Леоном Фестингером в начале 1950-х гг., довольно проста: нам необходимо сравнивать себя с окружающими, чтобы оценить свои способности, умения и убеждения {55}. Мы наблюдаем за поведением и образом мыслей окружающих и используем это как точку отсчета в собственной жизни. Социальные сравнения помогают точнее оценивать себя, а также многого добиваться.

Чтобы показать, как эта теория действует в реальности, проделаем небольшое упражнение. Подумайте, насколько вы разбираетесь в проблемах бизнеса, или о том, умеете ли готовить. Чтобы ответить на этот вопрос, вы, возможно, припомните других, похожих на вас людей – скажем, коллег по работе, друзей или членов семьи, – и сравните себя с ними, прежде чем сформировать окончательное мнение о своих способностях. Вы можете вспомнить тех, кто делает это лучше вас, задав верхнюю планку социального сравнения, или о тех, кто делает хуже, задав нижнюю планку. Фестингер высказал гипотезу: обычные люди скорее склонны сравнивать себя с теми, чьи способности и убеждения схожи с их собственными, чем с теми, чьи умения и взгляды сильно отличаются. Поэтому, оценивая свои деловые способности, вы скорее сравните себя с коллегами по работе, чем со Стивом Джобсом, а когда речь зайдет об умении готовить, вспомните друзей или членов семьи, а не Марио Батали (если, конечно, вы не гениальный бизнесмен и не «звездный» повар).

Многие ученые, развивавшие изначальные идеи Фестингера, пришли к выводу, что люди проводят такие сравнения постоянно и по всем интересующих их параметрам: способности, убеждения, имущество и отношения. Вспомните последний случай, когда вы вошли в комнату, заполненную людьми – не важно, знакомыми или нет. Какие мысли приходили в голову в первые минуты знакомства и разговора? Вероятно, вы очень быстро прикинули, что некоторые выше вас, а некоторые ниже, некоторые выглядят более счастливыми, а другие более озабоченными, некоторые старше вас, другие моложе, одни красивее, другие нет и т. д. Другими словами, вы, пускай неосознанно, занялись социальным сравнением.

А вот как можно применить концепцию социальных сравнений к моему участию в триатлоне. Представьте, что вы сейчас получите наклейку-звездочку у своего тренера. Пока что у вас в журнале всего 3 наклейки. Но вам удалось заглянуть в журналы друзей, и у многих звездочек больше. Что вы почувствуете? Не знаю насчет вас, но меня смутили мои слабые результаты, и возникло желание приложить больше усилий (в свою защиту скажу, что записалась на программу с двухнедельным опозданием). Признаюсь, что какое-то время втайне от друзей я посещала дополнительные занятия, чтобы догнать остальных по количеству звездочек.

Моя реакция на журналы друзей вполне соответствует результатам эксперимента, в котором я исследовала влияние социальных сравнений на мотивацию и продуктивность. Практически в любой организации менеджерам необходимо заботиться, чтобы их сотрудники были мотивированы и прилагали максимальные усилия к выполнению своих обязанностей. Один из способов заинтересовать сотрудников – особенно в тех сферах, где необходимо выполнять однообразную, повторяющуюся работу, – это предоставить им отчет, показывающий, насколько продуктивно они работают.

Чтобы проверить, как отчет о выполненной работе влияет на продуктивность, мы с Брэдом Стаатсом провели полевое исследование. Мы выбрали операционное отделение APLUS, дочерней фирмы Shinsei Bank, занимающейся работой с индивидуальными счетами. Shinsei Bank – это средних размеров финансовое учреждение в Японии. В то время, когда мы проводили исследование, APLUS выпускала кредитные карты, выдавала кредиты на покупку машин и прочие крупные приобретения для японских клиентов. Сотрудники APLUS сидели за индивидуальными настольными компьютерами и вводили данные из заявок на кредиты. В течение дня они выполняли ряд одинаковых операций, и современная IT-система компании точно отслеживала производительность труда. Идеальные условия для нашего эксперимента. Обычно сотрудники APLUS не получали отчета о продуктивности своей работы, и их заработная плата не зависела от количества внесенных заявок. Во время полевого эксперимента мы варьировали различные виды обратной связи, которую сотрудники APLUS получали ежедневно в течение целого месяца. Таким образом мы могли изучить влияние обратной связи на производительность труда в контролируемых условиях.

Мы полагали, что, как и в случае со звездочками за посещение спортзала, сотрудники фирмы будут реагировать на отчеты о производительности по-разному, в зависимости от сравнения с успехами коллег. Мы использовали вариант обратной связи, стимулирующий процессы социального сравнения: работники узнавали о продуктивности своего труда относительно продуктивности других сотрудников. Мы сочли, что этот вариант обратной связи соответствует обычной практике, принятой в деловом мире. Хотя сотрудники предпочитают оценивать себя и свои достижения по объективной шкале, на практике такой шкалы в организациях не бывает. Таким образом, работникам, чтобы оценить свою продуктивность, необходимо сравнить ее с продуктивностью коллег.

Мы с Брэдом включили в экспериментальную выборку несколько групп, одна из которых особенно интересна в контексте данной главы. Работники из этой группы получали отчет, где говорилось, что по производительности они находятся в нижней десятке группы из 24 человек (так на самом деле и было). Как, по-вашему, они работали после получения такого отчета в сравнении с работниками из контрольной группы, вообще не получавшими отчетов?

Так вот, на следующий день работники из этой группы улучшили производительность в среднем на 14 % по сравнению с контрольной группой. Полученный отчет заставил их провести социальное сравнение «с лидером» и установить верхнюю планку, как поступила и я, когда увидела журналы друзей в спортзале. Почему? Потому что осознание того, что коллеги трудятся более продуктивно, угрожало их самооценке. В целом, когда мы обнаруживаем, что в чем-то хуже других, это мотивирует нас приложить максимум усилий, чтобы побороть стыд и снова обрести уверенность в собственных способностях.

Социальные сравнения довольно легко инициировать и использовать для того, чтобы мотивировать людей больше и упорней работать над заданиями, где они могут проявить свои способности, знания или умения. В каком-то смысле нет ничего удивительного, что наша самооценка основана на сравнении с окружающими. Как правило, на волнующие нас вопросы («Умен ли я? Красив ли? Можно ли меня считать надежным, порядочным человеком?») можно ответить, лишь сравнив наши мысли, чувства и поступки с мыслями, поступками и чувствами других людей. Вот слова психологов Дэна Гилберта, Брайана Гислера и Кэтрин Моррис: «Мы умны и интересны именно потому, что другие настолько тупы и занудны» {56}.

Социальные сравнения вроде тех, что мы с Брэдом вызвали во время полевого эксперимента в APLUS, активно влияют на поведение людей, поскольку действуют одновременно и на разум, и на чувства. Например, представим такую ситуацию: преподаватель узнает, что его коллега, имеющий такую же квалификацию и преподающий тот же самый предмет, получил намного более высокий рейтинг. Вероятно, и взгляды этого преподавателя («Значит, он лучший учитель, чем я») и эмоции («От этого просто плакать хочется») претерпят изменения. Эти изменения, в свою очередь, повлияют на поведение преподавателя («Я постараюсь работать лучше»).

Намеренно или нет, но организации и их руководство нередко доносят информацию о внутренних рейтингах сотрудников до части работников или всего коллектива. К примеру, награждая 10 % продавцов, компания дает знать, что эти люди входят в топ-10 внутреннего рейтинга. А некоторые организации, скажем, «CLEAN: The Uniform Company» (из Сент-Луиса в Миссури) доносят информацию о производительности труда до всего персонала. И интуитивно, и основываясь на полученных нами данных можно предположить, что это неплохая идея. Чтобы улучшить производительность труда, надо сообщить работникам, какие успехи у их коллег, ведь так? Но не все истории о социальных сравнениях хорошо заканчиваются.

Когда мы сравниваем себя с кем-то и сравнение оказывается не в нашу пользу, мы, как правило, огорчаемся. Это может понизить нашу самооценку и заставить работать лучше, но возможны и другие варианты. Яркой иллюстрацией может послужить одна голливудская история.

Как вам, вероятно, известно, Том Хэнкс два года подряд получал «Оскар» за лучшую мужскую роль в фильмах «Филадельфия» и «Форрест Гамп» (1993 и 1994 гг.). Многие критики утверждали, что Хэнкс ничуть не хуже сыграл в некоторых последующих своих картинах, таких как «Аполлон-13», «Спасти рядового Райана» или «Изгой». Но если вы каждый год смотрите церемонию вручения, то, должно быть, заметили, что ни за одну из этих ролей Хэнкс не получил «Оскар». Более того, он не получил достаточно голосов от коллег-актеров, чтобы войти в номинацию. Многие считают, что это было сделано намеренно, чтобы Хэнксу не достались заслуженные награды {57}.

Эта история привлекла внимание исследователей Кэти Милкмэн и Мориса Швейцера, профессоров Пенсильванского университета. Они предположили, что коллеги не стали номинировать Хэнкса на третий «Оскар» из зависти, которую им пришлось бы испытать, если бы актеру удалось получить третью награду Академии {58}.

Чтобы проверить свою гипотезу, Милкмэн и Швейцер провели полевой эксперимент в большой британской производственной компании. Более 300 работников получили электронные сообщения, где рассказывалось о новой программе представления сотрудников к наградам и говорилось, каким способом они могут номинировать коллег на премию. Новую программу разработали исследователи, а компания согласилась ввести ее в практику. Работники, участвующие в программе, не знали, что на самом деле проводится эксперимент. Победители получали в качестве награды и ценный приз (специальную именную табличку или подарочный сертификат), и известность в компании. Имена победителей должны были объявляться в каждом квартале.

Исследователи разослали сотрудникам компании два вида сообщений с анонсом новой программы. Половина сотрудников вошла в контрольную группу и получила сообщение от менеджера по работе с персоналом, где было изображение работника, получающего награду, и описание процесса выдвижения. Вторая половина вошла в группу с социальным сравнением, и к их сообщению добавили две дополнительные строчки текста. Во-первых, под картинкой с изображением получателя награды был вопрос: «Ваш коллега?» И во-вторых, ниже была еще одна строчка: «Что вы почувствуете, если ваш коллега получит премию?»

Исследователи предположили, что образ коллеги, получающего награду, вызовет зависть. В результате работники, которым подсказали такой сценарий, с большой вероятностью не станут никого выдвигать. В течение последующих семи месяцев в компании регистрировали все номинации, поступающие от участвующих в эксперименте сотрудников. В соответствии с предположениями ученых работники из контрольной группы номинировали почти в три раза больше коллег, чем работники из группы с социальным сравнением.

Это не единственный случай, когда социальные сравнения вызывают зависть или удар по самооценке, ведущие к ухудшению межличностных отношений. Стивен Гарсия, профессор Мичиганского университета, обнаружил: при приеме на работу люди обычно предпочитают кандидатов, чьи сильные стороны не совпадают с их собственными сильными сторонами. А конкретнее – люди, достигшие высот в определенной области (к примеру, университетские преподаватели, имеющие большее количество публикаций, чем другие), защищают себя от нелестных социальных сравнений, давая невыгодные рекомендации и тем самым мешая кандидатам, способным соперничать с ними, вступить в социальное соревнование. К примеру, менеджер с сильным творческим уклоном скорее выберет кандидата, проявляющего больше внимания к деталям, чем того, кто может выдвинуть новые творческие идеи. Похоже, люди скорее стремятся упрочить и защитить свое положение, чем улучшить организацию в целом. Гарсия называет это «погрешностью социальных сравнений» {59}.

В общем, исследования социальных сравнений демонстрируют: когда мы сравниваем себя с человеком, который в чем-то лучше нас (или равен нам), мы склонны испытывать дискомфорт, зависть или страх. В свою очередь, эти эмоции мешают нам принять объективные решения.

Эти данные должны заставить нас задуматься, особенно потому, что современные технологии легко побуждают пользователей к социальным сравнениям. Пользователи Фейсбука, к примеру, могут воспользоваться приложением «Сравнить людей», которое (как следует из названия) сравнивает людей по ряду параметров. Это делает социальные сети еще более удобными для пользователей. «Сравнить людей» показывает пользователю случайные пары из списка друзей на Facebook и просит сравнить их по нескольким критериям (к счастью, лишь положительным) – например, с кем веселее ходить за покупками, кто круче или у кого лучшая аватарка. Других друзей этого пользователя тоже приглашают поучаствовать в «веселье», оценивая друг друга. Сравнивая множество пар своих друзей по Facebook, вы можете проранжировать по определенным критериям их, а они – вас. «Победители» таких соревнований узнают результаты, а проигравшие нет. Однако победителям неизвестно, кто и как их оценивал – им просто сообщают, что они лучшие в определенной категории (к примеру, этот человек лучше всех в социальной сети Франчески рассказывает анекдоты).

Подобные оценки могут повлиять не только на чувства и поступки того, кто их выставляет, но и на чувства того, кого оценивают. Если вы воспользовались этим приложением, то, скажем, можете отправиться следующим утром на работу в приподнятом настроении – вас порадует мысль, что ваше платье самое стильное в определенной группе друзей на Facebook. Как показывает приложение, люди зачастую испытывают искушение оценивать других и любят знать, как другие оценивают их. Не важно, о чем идет речь – о нашем тонком вкусе в подборе вин, или о нашей харизме, или о привлекательности, – мы хотим знать, чего стоим в сравнении с другими. Но даже если мы понимаем это, то зачастую забываем, что непрерывные социальные сравнения влияют на наши решения и порой сбивают с пути.

Наш достаток – один из множества параметров, по которым мы обыкновенно сравниваем себя с другими. Возможно, вас не удивит, что деньги – один из самых распространенных параметров социального сравнения, но вряд ли вы в курсе, насколько сильно он может на нас влиять.

Представьте, что вы только что получили степень MBA в одной из лучших бизнес-школ США и теперь ищете работу. Вы получили следующее предложение от консалтинговой компании. Предложение действует до вечера, так что возможности обсудить условия у вас нет:

Вакансия А: Компания 4 предлагает вам 75 000 долларов в год. Широко известно, что эта фирма платит всем начинающим со степенью MBA, полученной в солидных учебных заведениях, 75 000 долларов в год.

С какой вероятностью вы примете это предложение? А теперь представьте, что получаете другое предложение:

Вакансия Б: Компания 9 предлагает вам 85 000 долларов в год. Широко известно, что другим MBA, закончившим вашу программу, эта фирма платит 95 000 долларов в год.

А с какой вероятностью вы примете это предложение?

Представьте теперь, что получили оба предложения одновременно, и оба действительны до вечера. Какую работу вы выберете с большей вероятностью, А или Б?

Готова поспорить, что описание вакансии Б вызвало у вас сильную эмоциональную реакцию. Хотя зарплата тут выше, чем обещают в первой компании, но вакансия Б заставляет вас провести неприятное социальное сравнение – ведь другим выпускникам вроде вас там предложили зарплату побольше.

В начале 1990-х гг. Макс Базерман и его коллеги из Северо-Западного университета показали группе студентов MBA 12 предложений работы, включая вакансию А и вакансию Б, описанные выше, и попросили ответить, с какой вероятностью они приняли бы каждое из предложений {60}. Половина студентов оценивала все 12 последовательно, а половина попарно (например, упомянутые выше А и Б в одной паре). Студенты MBA, оценивавшие предложения последовательно, с большей вероятностью выбирали вакансию А как более привлекательную с эмоциональной точки зрения. Студенты, оценивавшие предложения попарно, напротив, чаще выбирали вакансию Б. Возможность сравнить вакансии позволяла студентам принять решения, более соответствующие личным интересам. Эти результаты показывают: успехи других служат для нас точкой отсчета при принятии решений. Вдобавок они демонстрируют, что мы пользуемся этой информацией по-разному, в зависимости от формы подачи.

Дальнейшие доказательства того, что социальные сравнения, основанные на достатке или деньгах, очень важны, получены экономистами Дэвидом Кардом, Энрико Моретти, Эммануэлем Саезом (профессорами Калифорнийского университета в Беркли) и Александром Масом (из Принстонского университета) {61}. Поскольку КУ в Беркли – государственное учебное заведение, сведения о зарплатах сотрудников доступны широкой публике и публикуются в интернете с начала 2008 г. Будь вы сотрудником этого университета, возникло бы у вас желание зайти в сеть и проверить, сколько получают ваши коллеги? Исследователи связались с группой случайно выбранных сотрудников КУ через несколько месяцев после запуска сайта. Некоторым участникам эксперимента сообщили о сайте («информированная» группа), а некоторым нет (контрольная группа). Вот какое письмо получили участники «информированной» группы:

«Мы, профессора экономики из Принстонского университета и Калифорнийского университета в Беркли, проводим исследование, посвященное неравной оплате труда в Калифорнийском университете. Газета Sacramento Bee запустила сайт, где указаны зарплаты всех госслужащих в штате Калифорния, включая зарплаты работников КУ. Cайт расположен по адресу www.sacbee.com/statepay или может быть обнаружен по ключевым словам “Sacramento Bee база данных по зарплатам” в Гугле. Мы включили вас в наш исследовательский проект и хотели бы задать вам вопрос. Знали ли вы о существовании сайта Sacramento Bee с базой данных по зарплатам?»

В электронном письме, отправленном участникам контрольной группы, просто объяснялась суть проекта и описывался сайт Калифорнийского университета, где были указаны зарплаты высшей университетской администрации, но не рядовых сотрудников. Экономистам хотелось знать, зайдут ли сотрудники на сайт, чтобы проверить зарплаты коллег, и, если да, как повлияет на них эта информация.

Прошло от 3 до 10 дней после отправки первого письма, и экономисты разослали второе. Сотрудников просили ответить на несколько вопросов о знакомстве с сайтом Sacramento Bee и его использовании. Также спрашивалось, удовлетворяет ли их работа и намерены ли они искать новую.

Около 19 % участников из контрольной группы (им не сообщали о сайте) ответили, что использовали сайт в прошлом. В «информированной» группе это соотношение было выше – 49 % участников заходили на сайт после того, как узнали о его существовании. Большинство новых пользователей сайта (80 %) сказали, что заходили на сайт, чтобы проверить зарплаты коллег. И как же на них повлияла эта информация? Как вы уже, вероятно, догадываетесь, доступ к данным подтолкнул участников к социальным сравнениям. Те, кто обнаружил, что коллеги зарабатывают больше, почувствовали, что им недоплачивают, и испытали ряд негативных эмоций. Напротив, те, кто узнал, что получает больше, чувствовали себя отлично.

Социальные сравнения, основанные на достатке, настолько сильны, что могут даже заставить нас нарушить этические нормы и переступить границы закона. Мы с Ламаром Пирсом, профессором Вашингтонского университета в Сент-Луисе, заинтересовались этим вопросом, когда работали доцентами в Университете Карнеги – Меллон. Вскоре после знакомства мы с Ламаром стали встречаться пару раз в неделю за чашечкой кофе после обеда и обсуждать интересные поведенческие модели, замеченные у окружающих. Ламар также помог мне приобрести с хорошей скидкой Volkswagen Golf, первую машину, купленную после переезда в Штаты, и я была твердо намерена холить и лелеять ее. Примерно через год после покупки автомобиля мне пришлось обратиться в мастерскую для проверки выхлопов. В США Агентство по охране окружающей среды поручает штатам вводить программы по контролю выхлопов, однако осуществление этих программ зависит от конкретного штата. В некоторых штатах автомобили проверяют в специальных государственных мастерских, но по большей части контракты на проверку передаются частным лицензионным фирмам – зачастую просто автомастерским, где много механиков. Инспекторы, проверяющие состав отработанных газов, должны следовать строгой процедуре, однако у них масса возможностей найти лазейки в законе. Если говорить откровенно, мошенничество в этой сфере очень распространено: например, скрытая проверка, проведенная в 2001 г. в Солт-Лейк-Сити, показала, что примерно 10 % мастерских, подвергшихся проверке, незаконно тестируют одну машину вместо другой {62}. Обычно у инспекторов есть финансовый стимул для уклонения от законной процедуры: клиенты, прошедшие проверку в их мастерской, с большой вероятностью вернутся туда для следующей проверки или ремонтных работ {63}.

Пенсильвания, где я проживала в то время, относилась к штатам, поручающим проверку выхлопов частным фирмам. Помню, как я нашла автомастерскую неподалеку от университета и одним дождливым утром, в пятницу, приехала туда. Ожидая, пока мою машину протестируют, я наблюдала за работающими инспекторами. Меня заинтриговало то, что эти люди обращались с клиентами по-разному, в зависимости от марки машин.

Во время следующего кофейного перерыва в Карнеги – Меллон я рассказала Ламару о том, что заметила в автомастерской. Он объяснил мне, что работа механиков оплачивается ниже среднего по меркам Штатов (в среднем чуть больше 15 долларов в час). Учитывая то, что мы знаем сейчас о теории социальных сравнений, можно предположить: механики чувствуют наибольшее родство с людьми примерно того же или более низкого уровня доходов. Обычно такие клиенты водят машины бюджетного класса. Сравнивая себя с ними, инспекторы испытывают эмпатию. С владельцами машин класса люкс они, напротив, близости не ощущают. Скорее всего, эти клиенты вызывают у механиков зависть, потому что социальное сравнение происходит явно не в их пользу.

Мы с Ламаром задались вопросом, действительно ли механики испытывают такие эмоции и в результате по-разному относятся к клиентам. Могут ли зависть или эмпатия, вызванные социальными сравнениями по критерию финансового достатка, повлиять на инспекторов, так что те будут более или менее расположены помогать клиентам пройти тест? Мы решили проверить.

Вскоре, благодаря настойчивости Ламара, нам удалось раздобыть трехгодичные данные департамента транспортных средств по инспекции всех легковых автомобилей с бензиновым двигателем на территории одного из больших северных штатов. Там проверка состава отработанных газов тоже проводится частными фирмами. Инспекторы, работающие в фирмах, обязаны следовать жесткой процедуре проверки. Однако у них масса возможностей подделать результаты. К примеру, опытные механики производят временную настройку, позволяющую практически любому автомобилю пройти тест, не затрагивая при этом настоящую причину избыточных выхлопов. Даже самые «грязные» машины пройдут тест, если инспекторы во время проверки используют другие автомобили – практика, встречающаяся чаще, чем можно представить.

Мы с Ламаром разделили все машины на две группы – бюджетные и люкс, в зависимости от марки и года выпуска. Для каждого инспектора мы измеряли два уровня послаблений, определяя, с какой вероятностью у него проходят проверку машины бюджетного и представительского класса, а затем сравнивали оба параметра. Разница должна была показать, дискриминируют ли инспекторы владельцев машин по признаку предполагаемого достатка. Независимо от того, машину какого класса вы водите, вам, вероятно, будет интересно узнать результаты. Мы обнаружили: огромное количество инспекторов незаконно помогает пройти проверку клиентам низкого достатка (по крайней мере, если судить по выбору машины). То есть инспекторы помогали тем клиентам, к которым испытывали эмпатию после благоприятных социальных сравнений.

Однако, учитывая природу данных, которыми мы располагали, невозможно узнать, что на самом деле чувствуют инспекторы во время проверки бюджетных и люксовых автомобилей. Поэтому мы с Ламаром разработали серию лабораторных экспериментов, чтобы глубже исследовать этот феномен. В частности, мы хотели знать, действительно ли все объясняется эмоциями и распространяется ли закономерность на другие сферы деятельности, где людям приходится сравнивать себя с более обеспеченными.

Мы пригласили студентов для участия в исследовании по «выполнению индивидуальной работы». В начале каждого этапа мы в случайном порядке присваивали участникам роли – «решающий» и «выставляющий оценки». Всем участникам раздали прозрачные пластиковые кошельки, чтобы носить на шее. Кошельки нельзя было снимать до завершения эксперимента. Студентам сообщили, что во время исследования они получат деньги и их необходимо поместить в нашейные кошельки. «Решающих» попросили занять места в одном конце большой аудитории, а «выставляющих оценки» – в другом.

Далее исследователь объяснил им, что эксперимент будет проходить в 3 этапа. На первом все принимали участие в лотерее. В зависимости от того, какой стороной выпадала монета (бросок заменялся компьютерной симуляцией), каждый участник либо получал 20 долларов (группа «богатых»), либо не получал ничего (группа «бедных»). Победителей просили положить двадцатку в прозрачный кошелек, чтобы деньги были ясно видны всем остальным до завершения эксперимента. Мы проводили лотерею, чтобы участники из каждой группы перешли в категорию либо «богатых», либо «бедных». В результате примерно половина участников, выступающих в обеих ролях, выиграла по 20 долларов («богатые» в условиях нашего эксперимента), а остальные ничего не выиграли (и, следовательно, оказались «бедными»). Основываясь на результатах лотереи, мы смогли составить 4 типа пар «решающий (Р) / выставляющий оценки (ВО)»: 20$ Р / 20$ ВО, 20 $ Р / 0$ВО, 0$ Р / 20$ ВО и 0$ Р / 0$ ВО. Понятно, что два типа пар находились в равном положении (20$ Р / 20$ ВО и 0$ Р / 0$ ВО), а два – в неравном (20$ Р / 0$ ВО и 0$ Р / 20$ ВО).

На остальных этапах участники получили разные задания, в зависимости от ролей. На втором этапе все Р (как выигравшие 20 долларов при броске монеты, так и нет) должны были соревноваться в составлении слов на время, тогда как ВО выполняли номинальное задание. В задании с составлением слов Р просили составить слова из 4 семибуквенных комбинаций. Задание надо было выполнить за ограниченное время (60 секунд на каждый раунд). Затем Р должны были получить вознаграждение в зависимости от того, насколько хорошо справились с заданием (2 доллара за каждый из 4 раундов, в котором им удалось правильно составить больше 10 слов из 7 букв).

После этого участники приступали к третьему этапу. В зависимости от присвоенного в начале эксперимента лабораторного номера каждый Р в случайном порядке приписывался к определенному ВО, который должен был оценить его задание по составлению слов. Когда экспериментатор объявлял, кто с кем поставлен в пару, Р должны были отнести листки с выполненным заданием своим ВО, а затем вернуться на места и выполнить номинальное задание. ВО выдавали словари по «игре в слова» и просили оценить работу Р по составлению слов. После того как ВО завершали свою работу, экспериментатор относил листки с заданием обратно Р, чтобы те могли получить вознаграждение и пойти домой. Что касается ВО, то их просили заполнить небольшой опросник, касавшийся эмоциональной реакции на выигрыш или проигрыш партнера в лотерею (напомню, что выигранные деньги были отчетливо видны сквозь прозрачный пластик).

Мы использовали процедуру, позволявшую ВО неверно оценить работу Р, завышая или занижая их результаты. Если ВО занижал результаты, то он мошенничал во вред Р (—), а если завышал, то мошенничал на пользу Р (+). Нас интересовал следующий вопрос: если ВО решат завысить или занизить результаты, будет ли знак их мошенничества («+» или «-») зависеть от того, к какой группе («богатой» или «бедной») относились они и поставленные с ними в пару Р? На рис. 6–1 схематически представлены наши прогнозы, сделанные до начала эксперимента. Они касались того, что будут ощущать ВО и как вследствие этого станут себя вести.

Рис. 6–1. Предположения относительно эмоций и поступков «бедной» и «богатой» групп в эксперименте по социальным сравнениям

Используя базовую схему, мы провели серию лабораторных экспериментов, проверяя правильность прогнозов. В разных сериях опытов мы изменяли размер денежного вознаграждения ВО, оставляя размер вознаграждения Р одинаковым (не считая выигрыша в лотерее). В некоторых экспериментах ВО просто получали плату за участие. В одном эксперименте ВО платили в зависимости от результатов поставленных с ними в пару Р: чем лучше результаты у Р, тем больше получал ВО. В этом случае у ВО был финансовый стимул мошенничать, помогая своим Р. И наконец, еще в одном эксперименте мы выдавали ВО определенное количество денег и просили, чтобы из этой суммы они заплатили вознаграждение Р, а остальное оставили себе. Таким образом, в этом случае у ВО был финансовый стимул мошенничать, вредя своим Р. Вводя дополнительные условия, мы сталкивали финансовые интересы ВО и их эмоции, возникшие в результате благоприятных или неблагоприятных социальных сравнений.

Представьте, что принимаете участие в одном из экспериментов. В лотерее вы ничего не выиграли, но несколько участников вокруг вас ни за что ни про что получили по 20 долларов. Причем среди них и Р, которого поставили с вами в пару. Теперь пришло время оценить работу этого Р и записать его результаты в оценочный лист. Как вы, по-вашему, поступите? Честно оцените работу Р или занизите его счет? И будут ли ваши действия зависеть от дополнительных финансовых стимулов?

Возможно, вы считаете, что сумели бы обуздать зависть и честно оценить работу Р, однако большинству участников эксперимента это оказалось не под силу. В случаях, когда «бедных» ВО ставили в пару с «богатыми» Р, они чувствовали зависть и в результате мошенничали, занижая счет Р – причем даже тогда, когда это стоило ВО реальных денег. Согласно нашему исследованию, от 25 до 40 % ВО занижали результаты Р, когда попадали в группу 20$ Р / 0$ ВО. Эти данные позволяют предположить: эмоциональная реакция на неблагоприятное социальное сравнение заставляет нас сравнять счет если не финансово, то, по крайней мере, эмоционально. Похоже, большинство из нас готово лишиться пары баксов, лишь бы избавиться от неприятных эмоций, например зависти.

Интересно, что, как и при изучении данных по контролю за выхлопами, ВО, ничего не выигравшие в лотерею, подыгрывали тем Р, которые тоже ничего не выиграли, – как будто компенсируя потерю за счет не заработанных ими денег. Эти ВО, вероятно, сочувствовали своим Р, поскольку и те и другие были «бедны» и поэтому подделывали результаты в пользу Р. И наконец, мы обнаружили, что «богатые» ВО честно выставляли оценки «богатым» Р. В целом во всех 4 подгруппах результаты соответствовали изначальным предложениям.

Эти результаты широко применимы и за пределами лабораторных экспериментов и автосалонов. Вообще-то подобные модели поведения я наблюдала и во время девятинедельного триатлона. После одного из первых занятий в спортзале женщина, регулярно посещавшая тренировки и заметившая мои скудные звездочки и обильные созвездия в журналах моих друзей, подошла ко мне в раздевалке. Там она объяснила мне, что тоже присоединилась к триатлону на несколько недель позже. Далее сказала, что может помочь мне и поделиться звездочками – ей удалось обнаружить такие же наклейки в местной аптеке. Подобно инспекторам, помогавшим владельцам «бюджетных» машин пройти тест, она посочувствовала мне и позавидовала моим друзьям, что и побудило ее нарушить правила игры.

В более общих случаях, идет ли речь о нашей деловой или личной жизни, «ложь во спасение» с легкостью просачивается в любую вежливую беседу. К примеру, вы можете сказать боссу, что не прочь заместить опаздывающего коллегу, или с энтузиазмом заявить подруге, что ей просто необходимо купить вот эти брюки – по-честному, не слишком привлекательные. Кажется, что такие незначительные уклонения от истины ни на что не влияют, но вдруг речь идет о чем-то большем, нежели добрые намерения? Как и в случае с женщиной, жульничавшей на триатлоне, результаты последних описанных экспериментов показывают: обманывать нас порой заставляет не только обычная вежливость.

Один из существенных факторов – то, какие чувства вызывают у нас социальные сравнения. Неблагоприятные сравнения часто приводят к тому, что мы начинаем испытывать зависть, а благоприятные – заставляют почувствовать радость оттого, что у нас все в порядке, или сочувствие к тем, кому повезло меньше, или и то и другое. Компании нередко пытаются использовать преимущества социальных сравнений, чтобы мотивировать своих сотрудников или клиентов, но стараются при этом избегать неблагоприятных последствий данного явления. К примеру, возьмем историю Digg – сайта со светскими новостями, основанного в качестве эксперимента в 2004 г. Кевином Роузом. Роуз хотел создать первоклассный новостной портал, где люди смогут найти и разместить лучшие новости и наиболее интересные статьи. Поначалу в Digg существовал рейтинг, известный как «лидерская таблица»: пользователи получали баллы за размещение наибольшего количества популярных статей, после чего их продвигали на первую страницу. Эти пользователи назывались «топ-диггерами». Им и их популярным статьям посвящалась отдельная веб-страница. Лидерская таблица побуждала пользователей к социальным сравнениям: те, кто не входил в число топ-диггеров, пытались найти интересные истории, чтобы войти в почетный рейтинг. Но вскоре менеджеры Digg обнаружили: лидерская таблица приводит и к другим последствиям – а именно к нечистой игре. Некоторых топ-диггеров обвинили в том, что они пытаются манипулировать сайтом и удержать лидерский статус, проталкивая свои статьи на первую страницу. Эта поведенческая модель оказалась не только неожиданной, но и противоречащей целям новостного портала. В результате в феврале 2007 г. Digg убрал с сайта лидерскую таблицу {64}.

Так что же мы узнали из этой главы? Две, надеюсь, важные вещи. Во-первых, на наши решения могут повлиять не только социальные связи, но и другой аспект общественных отношений: сравнение с окружающими и вызванные сравнением чувства и поступки. Мы считаем, что мерило наших поступков – первоначальные цели и устремления. Но на самом деле другие люди часто оказываются для нас намного более явными точками отсчета. На наше поведение сильно влияет то, какими мы видим окружающих – в частности, насколько обеспеченными они нам кажутся. Мы готовы мошенничать или же подтасовывать факты во благо другим, чтобы преодолеть чувство социального неравенства между собой и теми, кто преуспел в жизни больше или меньше нас. Мы также готовы отвергнуть многообещающих соискателей лишь потому, что опасаемся, как бы их достоинства не превзошли наши собственные.

Второй важный вывод: мы проводим социальные сравнения с разными целями. Иногда интересно оценить собственные способности, убеждения и умения. Чтобы определить, каковы мы, мы сравниваем себя с похожими людьми. Например, если мне захочется узнать, насколько я хороший преподаватель, я сравню себя с коллегами, имеющими примерно такой же преподавательский стаж. Однако в других случаях наша цель в том, чтобы улучшить какие-то показатели. Тогда мы сравниваем себя с теми, кто преуспел в определенной области намного больше нас. Любые различия между нами и ими указывают нам, что можно исправить или улучшить. Например, если бы мне хотелось стать лучшей пловчихой, я сравнила бы себя с подругой, участвовавшей в соревнованиях по плаванию. И наконец, иногда нам хочется почувствовать, что мы чего-то стоим. Или просто почувствовать себя лучше. В таких случаях для сравнения мы выбираем людей, преуспевших в определенных областях меньше, чем мы. Так, к примеру, если бы мне захотелось почувствовать себя высокой, я сравнила бы себя с теми ровесницами, которые ниже меня ростом, а не с собственной сестрой (она на целых 15 см выше!).

Наблюдения выявляют общую закономерность человеческого поведения: наше самоопределение – социальный по своей природе процесс. Как вы видели, социальные сравнения, выбранные стратегически, для изменения представлений о себе, могут повлиять на наши решения. Вдобавок мы зачастую не осознаем, насколько вызванные социальными сравнениями мысли и эмоции искажают наши решения.

Поэтому шестой тезис, который следует добавить к нашему руководству, звучит так:

Проверяйте свои ориентиры

Этот тезис говорит, что следует тщательно проверять мотивы, стоящие за нашими решениями. Вы могли составить четкий план – скажем, тренировок или работы. Однако, приступая к выполнению, можете вдруг обнаружить, что социальные сравнения заставили вас совершить поступки, идущие вразрез с первоначальным замыслом. Подумайте, не вызваны ли ваши решения тем, что вы почувствовали себя несчастным или, наоборот, чрезмерно удовлетворенным тем, как выглядите по сравнению с окружающими?

Важно задавать себе этот вопрос не только в случаях, когда вы принимаете жизненно важные решения, но и тогда, когда от ваших решений зависит жизнь других людей – например, когда вы нанимаете кого-то на работу или оцениваете результаты чужого труда. Помните, что социальные сравнения и вызванные ими эмоции могут влиять на ваши решения, уводя далеко от объективности. Вдобавок полезно следить за своими ориентирами, принимая решения, влияющие на поступки и мотивацию окружающих. Если вы руководите группой и хотите мотивировать команду, или если вы хотите убедить своего партнера ходить вместе с вами на тренировки, или заставить детей делать уроки, то можете задействовать процесс социальных сравнений и связанные с ним эмоции.

Как эффективно использовать этот тезис в личной и деловой жизни? Примером может послужить Шелдон, преподаватель гейм-дизайна из Политехнического института Ренсселера в Нью-Йорке. Руководствуясь принципами из этой главы, он ввел новую систему оценок, чтобы лучше мотивировать студентов. Вместо традиционных баллов занимающиеся у него на курсе в течение семестра накапливают «опыт» {65}. Сами занятия и процедура выставления оценок имитируют многие черты компьютерной игры World of Warcraft, включая «квесты», «монстров» и «гильдии». В течение семестра студенты могут сравнивать свое положение в рейтинге с однокурсниками и разрабатывать план, как накопить больше «опыта». Успешно выполняя задания или сдавая экзамены, они получают не традиционные баллы, а единицы «опыта». Когда Шелдон ввел эту систему, то обнаружил: его студенты начали усердней работать и проявлять больше интереса к занятиям. К тому же новая система заставила студентов активнее сотрудничать друг с другом и уменьшила частоту списывания {66}.

Может, вам кажется, что мотивировать студентов на учебу – совсем не то же самое, что мотивировать партнера или сотрудников, однако базовые принципы социальных сравнений вполне применимы в различных областях. По сути, Росс Кокрэйн, генеральный директор дистрибьюторской компании Express data, использовал многие приемы Шелдона. Он применил тот же самый принцип, ясно показывая подчиненным, как будет вознагражден их труд и как их достижения соотносятся с достижениями коллег и с поставленными перед ними целями. И Шелдон, и Кокрэйн тщательно продумали свою систему, чтобы социальные сравнения пробуждали интерес и желание преуспеть, не вызывая при этом упомянутых отрицательных последствий (не вели к разрушительным поступкам, таким как саботаж коллег, грязная игра и мошенничество). Благодаря открытости и тому, что усердный труд справедливо вознаграждался, а условия продвижения по карьерной лестнице были предельно ясны, Шелдон и Кокрэйн добились того, что все участники играли по правилам.

И да, на тот случай, если вам интересно: я не взяла наклеек со звездочками у доброй самаритянки, предлагавшей их от широкой души. Но я выиграла соревнование и, в числе многих других участников, получила обещанную футболку.