Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос Джино Франческа

Хотя мы можем и не догадываться, как эмоции подталкивают нас к определенному образу действий, окружающие часто замечают, что эмоции влияют на наши решения. Эта мысль очень ясно прозвучала в заявлении Брэда Бринегара, генерального директора McKinney – независимого рекламного агентства в Дареме. На конференции по маркетингу в 2011 г. он сказал: «В общем-то меня не волнует, что люди думают о товаре, потому что мне известно: большинство решений, которые принимают потребители, не имеет ни малейшего отношения к мыслительному процессу. Если вы не можете зацепить людей эмоционально, то, считайте, вы их вообще не зацепили» {22}. В некоторых случаях дорогостоящие ошибки приводят к лучшему пониманию того, как эмоции влияют на решения – и это могут подтвердить во многих компаниях, где мне приходилось работать. Расскажу об одной – итальянской Ducati Corse, выпускающей гоночные мотоциклы Ducati. Мне пришлось тесно познакомиться с компанией в последние 10 лет.

Еще будучи подростком, я заинтересовалась машинами. Я начала водить с 14 лет – спасибо друзьям, которым хватило смелости пустить меня за руль. В нашей семье я всегда отвечала за воскрешение старенького Fiat 127, когда во время холодных зим на севере Италии начинал барахлить карбюратор. Как только я достаточно подросла, то начала ездить и на мотоцикле. Когда в 2004 г. мне предложили провести полевое исследование для производителей мотоциклов Ducati, я не упустила такую возможность. Мне нравился дизайн мотоциклов, и это был замечательный способ поближе с ними познакомиться. К тому же я надеялась, что смогу во время тренировки проехаться по гоночному кругу.

На гонках, в которых соревнуются мотоциклы Ducati Corse, очень высокая конкуренция: в течение гоночного сезона дюжина команд мирового класса соперничает за призовые места. Все эти команды представляют коммерческих производителей мотоциклов (например, Honda и Yamaha), и в каждой гонке участвуют по двое мотоциклистов. Каждую неделю соревнования проводятся в другом месте, часто в разных странах. Для такой организации, как Ducati, победа значит очень много, потому что от результатов гонок зависит акционерный капитал фирмы и продажи мотоциклов. У Ducati Corse длинная история успеха в создании мотоциклов для различных гоночных форматов (таких, как Superbike). В 2003 г. фирма впервые заявила об участии в гонках «Мото Гран-при» (или MotoGP).

Мы с коллегой Гэри Пайзано имели возможность изучить мотивы, стоящие за решением Ducati Corse участвовать в гонках, а также наблюдать за работой инженеров и дизайнеров, принявших участие в разработке мотоциклов для MotoGP. Вскоре мы узнали, что разработка гоночных мотоциклов – сложная задача, требующая проверки машин на трассе до, в процессе и после каждого тура гонок. Мотоциклы нашей команды оснащались телеметрическими сенсорами, регистрирующими 28 параметров работы двигателя и других систем мотоцикла (например, температура и количество лошадиных сил). После каждой гонки мотоциклисты отчитывались о более субъективных параметрах (легкость в управлении и проч.). В наших интервью с командой разработчиков мотоциклисты фигурировали под условным названием «самые дорогие сенсоры».

Мотогонки – напряженнейшие соревнования, практически без права на ошибку. Опрашивая участников, мы выяснили, что эмоции приводят к множеству серьезных ошибок. Во время разбора полетов с инженерами гонщики часто советуют внести какие-то изменения в конструкцию мотоцикла, хотя на самом деле никакой поломки не было – просто у гонщика неудачный день, и он не сумел выступить на должном уровне. «В идеальном мире возможности компьютерной симуляции были бы настолько велики, что мы вообще сумели бы обойтись без комментариев гонщиков для улучшения конструкции мотоциклов, – говорил нам технический директор команды Ducati Corse в MotoGP Коррадо Чеккинелли. – Симуляция показала бы нам все, что нужно» {23}. Чеккинелли рассказал о тех случаях, когда отчеты гонщиков противоречили объективным данным, полученным при компьютерной симуляции и на трассе. Поначалу команда прислушивалась к гонщикам и вносила дорогостоящие изменения в конструкцию мотоциклов – однако результаты на трассе от этого не улучшались. Со временем команда поняла, что необходимо как-то решать эту ситуацию: в частности, понять, какую роль тут играют эмоции. Сравнивая отчеты гонщиков с более объективными данными сенсоров и симуляций и изучая расхождения между двумя этими источниками информации, команда разработчиков поняла, что эмоции гонщиков часто влияют на их отчеты. Разработчики выяснили, что стоит сосредоточиться на объективных данных, не обращая внимания на эмоции мотоциклистов при разборе полетов. Это был важный шаг к тому, чтобы оптимизировать процесс принятия решений.

Люди с удивительной легкостью читают эмоции по лицу, даже когда им показывают фотографии незнакомцев и представителей совершенно иной культуры. Распознавая эмоциональное состояние другого человека, мы можем определить, что он чувствует и как себя поведет. Однако выражение лица не просто передает информацию об эмоциях, но способно вызвать схожие эмоции в наблюдателе. Таким образом происходит «заражение» эмоциями – передача чувств от одного человека к другому.

Так как же выраженные другим человеком эмоции влияют на чувства и решения того, кому они адресовались? Этот вопрос лежал в основе исследовательского проекта, который я провела совместно с Морисом Швейцером. Для участия в эксперименте мы набрали 87 студентов колледжа. За определенное вознаграждение они должны были участвовать в тесте по распознаванию объектов. Мы также сказали им, что по завершении этого задания они могут добровольно (то есть без дополнительного вознаграждения) принять участие во втором независимом эксперименте, а именно в маркетинговом исследовании некоего напитка. Надо было попробовать напиток и оценить его вкус. Каждому участнику мы раздали по сложенной, написанной от руки записке, якобы оставленной предыдущим участником маркетингового исследования (на самом деле эти записки заранее написал наш ассистент). Студентов попросили прочесть записки, чтобы они не принимали решение об участии вслепую. В каждой записке было написано следующее: «Эй, ты обязательно должен принять участие в этом исследовании. Конечно, ты не просил меня о совете… Но напиток классный, ты должен его попробовать!»

Во время задания по распознаванию объектов мы сделали участникам «подсознательную установку на эмоции». Для этого им показывали на компьютере определенные изображения. В каждом из восьми этапов эксперимента участники просматривали три фотографии в следующем порядке: 1) крест, появлявшийся на экране на 50 миллисекунд (изображения такого типа обычно используются для того, чтобы приковать внимание участников к экрану перед подсознательной установкой); 2) фотографию человека, испытывающего определенную эмоцию, – она появлялась на экране на 16 миллисекунд и была нашей подсознательной установкой и 3) фотографию человека с нейтральным выражением лица, появлявшуюся на экране на 400 миллисекунд.

Во время этой процедуры участники видят крест и «нейтральную» фотографию, но фотография, использующаяся для подсознательной установки, мелькает на экране слишком быстро, чтобы наше сознание успело ее зарегистрировать. По окончании каждого этапа участников просили определить пол человека с нейтральным выражением лица, что было достаточно легко сделать. Для подсознательной установки на каждом из восьми этапов мы использовали разные фотографии. В «сердитой» группе на второй фотографии всегда был изображен рассерженный человек. Для «счастливой группы» мы использовали фотографии людей с радостным выражением лица. И в «нейтральной» группе выражение лиц у людей, изображенных на снимках, было нейтральным.

После задания по определению пола экспериментатор сообщал участникам, что они выполнили свою работу, но при этом напоминал, что они могут при желании поучаствовать в коротком маркетинговом исследовании. Рядом с компьютером экспериментатор ставил пластиковую бутылку холодного чая без этикетки и пластиковый стакан. Участникам говорили, что, если они останутся, им надо будет попробовать напиток и предложить розничную цену, по которой он будет продаваться. Им также сказали, что у них попросят кратко описать свои впечатления от напитка и придумать рекламный слоган для него. Хотя все эти данные были нам не нужны, мы хотели убедиться, что выполнение этого задания потребует определенных усилий, так что некоторые студенты точно откажутся участвовать. Им также напомнили, что за участие во втором исследовании они не получат дополнительного вознаграждения. Экспериментатор регистрировал два параметра: 1) согласие/несогласие участвовать во втором исследовании и 2) количество выпитого участником напитка.

Так как же связаны эти на первый взгляд независимые исследования? Мы обнаружили, что выражения лиц, подсознательно воспринятые участниками на первом этапе, повлияли на готовность участников последовать совету и попробовать напиток. 24 % участников из «сердитой» группы согласились принять участие в маркетинговом исследовании напитка, по сравнению с 41 % из «нейтральной» и 62 % из «счастливой». И более того, количество выпитого напитка различалось в группах с разными подсознательными стимулами. Те, кто видел счастливые лица, выпили больше (почти 90 граммов!) по сравнению с теми, кто видел нейтральные лица (около 74 грамма) и теми, кто видел сердитые лица (около 56 граммов).

Эти результаты показывают, что даже в тех случаях, когда выражение эмоций воспринимается на подсознательном уровне, и даже тогда, когда мы видим лица совершенно чужих нам людей, их чувства все равно влияют на наши решения посредством «эмоционального заражения» (в данном случае они повлияли на решение последовать совету). Подсознательный «заряд счастья» сделал участников более восприимчивыми к совету постороннего человека в сравнении с контрольной группой, а подсознательный «заряд злобы» – менее восприимчивыми. Эти наблюдения наглядно демонстрируют, что даже тончайшие психологические установки, такие как выраженные другими людьми эмоции, могут значительно влиять на наше поведение и видение окружающего мира. Не прилагая особых усилий, мы можем придать своим словам большую убедительность (скажем, улыбнувшись собеседнику) или меньшую (выразив гнев). Это позволяет предположить, что люди, контролирующие свои эмоции и выражение лица, могут быть особенно убедительны в таких сферах, как торговля, деловые переговоры или собеседования при поступлении на работу. Они способны стратегически использовать собственные эмоции для того, чтобы собеседник принял нужное для них решение.

В социальных взаимодействиях «эмоциональное заражение» обычно включает два этапа. На первом человек публично выражает свои эмоции, а наблюдатели бессознательно, автоматически их копируют. Например, если вы улыбнетесь во время разговора с другим человеком, с большой вероятностью он улыбнется вам в ответ. И, на втором, подсознательное копирование поведения другого человека (включая выражение лица) приводит нас к тому, что мы испытываем связанные с этим поведением эмоции. Например, улыбка вызывает ощущение радости, а хмурая гримаса – гнев.

К тому времени, когда мы достигаем второй стадии «эмоционального заражения», у нас могут появиться проблемы. Как мы уже убедились, эмоции (включая те, что вызваны выражением лиц других людей) влияют на наше суждение и решения. Даже в тех случаях, когда мы не регистрируем чужие эмоции на уровне сознания, они могут оказать сильнейшее воздействие на наши чувства и поведение.

Все мы находимся под давлением эмоций, вызванных событиями, непосредственно связанными с предстоящим решением. Однако, что важнее, на нас влияют и эмоции, не имеющие к решению никакого отношения. Как мы видели, эти эмоции в самых разных обстоятельствах могут изменить наш образ действий. Если новое, зачастую мимолетное чувство способно отвлечь от тщательно продуманных планов – это большая проблема. Если эмоции настолько сильны, как же избежать вызванных ими затруднений?

На первый взгляд, лучший способ – это попробовать подавить или полностью исключить эмоции, которые могут помешать верному решению. Однако в эмоциях может заключаться важная информация, поэтому в случаях, когда они вызваны предстоящим выбором, было бы полезней учитывать их, а не игнорировать. Эмоции могут послужить индикатором того, как мы (и другие) относимся к выбранному пути, и помочь внести важные поправки в уже существующие планы. Некоторые эмоции, включая случайные, могут даже увеличить эффективность работы.

В широко известном исследовании, проведенном Элис Айзен, психологом из Корнеллского университета, в лабораторию пригласили нескольких врачей и попросили их выполнить знакомое каждому медику задание. Ассистент описывал несколько однозначных симптомов мучающей его болезни, и от врачей требовалось поставить диагноз, основываясь на этой информации {24}. Каждый раз, когда пациент называл новый симптом, врачи должны были дать диагноз на основе того, что им сообщили на данный момент. Половине врачей до начала эксперимента вручили небольшие подарки (к примеру, блокноты, щипчики для ногтей или небольшой пакет со сладостями), а другой половине нет. Устроив участникам маленький приятный сюрприз, Элис Айзен хотела повысить им настроение. Таким способом она могла сравнить поведение врачей, пребывавших в радостном настроении, и тех, кто находился в «нейтральном» расположении духа (то есть не получивших подарки).

Как и предполагалось, неожиданные подарки застали участников врасплох и обрадовали их (точнее, повысили уровень дофамина, стимулирующего мозговую активность и скорость обработки информации). В результате это положительно повлияло и на их изобретательность. Они подошли к делу более творчески, и для установления правильного диагноза им потребовалось в два раза меньше симптомов, чем коллегам, не получившим подарков. Но врачи не осознавали, что неожиданный подарок повлиял на мыслительный процесс. Как и в случае с моим экспериментом, в котором благодарность мотивировала участников оказать помощь студенту, здесь вызванная подарками радость повлияла на поведение врачей. Иногда эмоции приводят к положительным результатам, в том числе и к удачным отклонениям от первоначальных планов.

Отсюда следует второй тезис, помогающий не свернуть с избранного пути:

Измеряйте свою эмоциональную температуру

Если вам предстоит важное решение, постарайтесь учитывать свое эмоциональное состояние. Измеряя эмоциональную температуру перед тем, как принять решение, вы сможете понять, почему испытываете те или иные чувства и связаны ли они с предстоящим выбором. Например, вам удастся обнаружить, что вы отмахнулись от дельного предложения коллеги или супруга исключительно из-за скверного настроения. Измерив собственную эмоциональную температуру, вы сможете также лучше понять чувства других людей. К примеру, разработчики Ducati Corse за несколько лет научились измерять эмоциональную температуру гонщиков и вычленять случаи, когда настроение мотоциклистов влияло на их отчеты.

Хотя во множестве случаев чувства, которые мы испытываем в связи с предстоящим решением, могут помочь понять что-то новое об этом решении, есть и другие ситуации – те, в которых не относящиеся к делу эмоции сбивают с пути. Горчащий утренний кофе или автомобильная пробка по пути на работу могут заставить нас неосознанно изменить решения к худшему. Или, скажем, беспокойство в связи с возможным повышением по службе – вынудить согласиться с чужими идеями, даже если они противоречат нашему собственному тщательному анализу. Измерив эмоциональную температуру, мы не позволим эмоциям затуманить наше сознание и подтолкнуть к неверному решению.

Вдобавок, научившись чувствовать собственную эмоциональную температуру, вы сможете предвидеть свои последующие решения и, в частности, то, как на них влияют эмоции. Возможно, именно ради этого кое-кто приобрел Clocky – специальный будильник, изобретенный Гаури Нандой во время обучения в аспирантуре в Массачусетском технологическом институте. Clocky оснащен колесиками, так что при нажатии кнопки «отбой» скатывается с прикроватной тумбочки и убегает. Это заставляет его владельцев вылезти из постели и начать его искать. Если вам неохота вставать, маленькая помощь от Clocky не даст эмоциям нарушить ваши планы и поможет подняться вовремя. Clocky показывает, что если вы предвидите влияние эмоций на ваши решения, то можете заранее просчитать, как справиться с ними.

Глава 3

Чего не видит треснувший горшок

Слишком узкий взгляд

Относительно недавно я наткнулась на одну старинную китайскую притчу. В ней рассказывается о китайской старухе, у которой было два горшка. Женщина каждый день неизменно носила их на коромысле. Она отправлялась к ближайшему источнику, наполняла оба горшка водой и отправлялась домой. К моменту возвращения один горшок был по-прежнему полон воды, а второй лишь наполовину. В нем была трещина, сквозь которую и утекала вода по пути домой. Каждый день два с лишним года женщина приносила домой лишь полтора горшка воды, хотя могла бы принести два полных.

Горшки реагировали по-разному (ну да, они могли чувствовать и говорить). Целый горшок гордился собой. В конце концов, именно он каждый день доставлял домой всю воду, не пролив ни капли. А второй, треснувший, ощущал себя несчастным: он стыдился своего несовершенства и того, что выполнял лишь половину работы, для которой предназначен. По прошествии двух лет треснувший горшок решил поделиться своими переживаниями с хозяйкой. «Мне стыдно за себя», – сказал он и объяснил, что из-за его трещины (как женщина могла бы заметить) половина воды вытекает по дороге домой.

Старуха, отлично знавшая о трещине, улыбнулась горшку и спросила, заметил ли он, что с его стороны тропинки растут цветы, а со стороны второго горшка – нет. Зная о трещине, женщина решила посеять цветочные семена по одну сторону от тропы и поливать их каждый день по дороге домой. «Уже два года, – сказала женщина треснувшему горшку, – я собираю эти прекрасные цветы и украшаю ими стол. Если бы ты не был таким, как есть, в моем доме не поселилась бы красота».

Треснувший горшок слишком зациклился на своем недостатке и поэтому не заметил, что делал нечто важное. Или, если прибегнуть к широко распространенной поговорке, он не увидел за деревьями леса: треснувший горшок чрезмерно сосредоточился на частностях и не сумел разглядеть общую картину.

Люди зачастую попадают в ту же ловушку, что и горшок из притчи: они слишком концентрируются на деталях. Возьмем, скажем, случай с одним из крупнейших и наиболее успешных южнокорейских семейных предприятий Samsung Group, группой компаний, основанной в 1938 г. Ли Бёнчхолем. Компания, начавшая свой путь в Сеуле как небольшая торговая фирма со штатом из сорока сотрудников, превратилась в одну из самых крупных корпораций-мультимиллиардеров в мире. Samsung Group состоит из трех стержневых направлений: электроника, кораблестроение, строительство. Это отражено и в названии компании: по-корейски «самсунг» означает «три звезды». Кроме огромного влияния на эти отрасли в мировом масштабе, на родине Samsung Group развивает и другие направления: финансы, производство химикатов, индустрию развлечений.

Уже несколько поколений Samsung Group находится под управлением одной из богатейших семей в мире. Сейчас компанией руководит Ли Гонхи, третий, и младший, сын основателя фирмы. У компании довольно любопытная история, насыщенная памятными вехами. Возьмем один пример. В 1992 г. Ли осуществил давнюю мечту отца – Samsung Group занялась автомобилестроением {25}. Глава компании публично заявил, что к 2010 г. Samsung Motors должна войти в десятку крупнейших производителей машин.

Менеджеры Samsung, представители корейского правительства, обозреватели деловой прессы – все сомневались в целесообразности ставки на автомобилестроение. Старшие менеджеры компании предлагали начать с совместного предприятия, чтобы прощупать обстановку, прежде чем окунуться с головой и сделать значительные вложения, но Ли Гонхи твердо намеревался вторгнуться в мир автомобилестроения. В конце концов, успех компании в других отраслях позволял предположить, что Samsung может смело приступать к новому делу. Компания выделила солидную часть капитала и ресурсов, чтобы преуспеть в этом направлении. Она также влезла в крупные долги, создав новейший центр по исследованиям и разработкам и построив с нуля фабрику с технологиями чистого производства и самыми современными роботами. Ли Гонхи перевел несколько самых опытных директоров Samsung из других отделений на новое направление.

Однако его план так и не воплотился в жизнь. С того времени, когда в 1998 г. с конвейера сошла первая машина, Samsung Auto потерпел значительные убытки, а проценты по долгам существенно выросли. Через несколько лет компания была вынуждена свернуть свою деятельность в автомобилестроении, сохранив лишь малую часть изначальных вложений. Ли слишком сосредоточился на прошлых успехах Samsung вместо того, чтобы проанализировать сложности предстоящего вторжения в новую отрасль, – и узость взгляда привела компанию к огромным потерям.

Так почему же настолько вдумчивый и опытный бизнесмен неверно оценил свой шанс на успех? Почему треснувший горшок считал свой дефект недостатком и проглядел потенциальную пользу? Чтобы ответить на эти вопросы – и узнать, что между ними общего, – давайте обратимся к научным открытиям из области изучения человеческого восприятия и концентрации внимания.

Больше десяти лет назад психолог Дэниел Саймонс из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне и Кристофер Шабри из Юнион-колледжа в Шенектади, Нью-Йорк, обнаружили: даже когда предметы находятся на виду, мы можем в упор их не видеть, если наше внимание сосредоточено на чем-то другом. Это феномен «слепоты невнимания». В эксперименте, о котором вы, вероятно, слышали, группу участников попросили посмотреть короткий видеоклип, где две команды перебрасываются баскетбольным мячом {26}. На игроках одной команды футболки черные, на игроках другой – белые. В инструкциях участникам предлагалось посчитать количество передач мяча между белыми игроками. Примерно на середине клипа, пока игроки продолжают перебрасываться мячом, экран пересекает человек в костюме гориллы. После просмотра видео участников эксперимента спросили, заметили ли они на экране что-нибудь необычное. Больше половины не заметили гориллы. Получив четкие инструкции, они сосредоточились на подсчете количества передач, а гориллу не увидели {27} (надо сказать, что, просматривая клип в первый раз, я тоже ее не заметила). Эта всеобщая особенность настолько поразила меня, что с тех пор я каждый раз включаю ролик с гориллой в курсы, которые читаю руководящим работникам, студентам MBA или студентам колледжа. Многие после просмотра утверждают, что не видели никакой гориллы и я их обманываю. Конечно же, я снова показываю им ролик – и все без проблем ее замечают.

Результаты широко известного исследования Саймонса и Шабри показывают: мы видим намного меньшую часть окружающего мира, чем нам кажется. Учитывая это, стоит хорошенько подумать в следующий раз, прежде чем взяться за несколько дел одновременно – скажем, начать телефонный разговор, одновременно управляя машиной. Более того, наблюдения Саймонса и Шабри подводят к другому, более важному заключению, подтвержденному некоторыми моими прошлыми исследованиями: обработка визуальной информации в мозгу не слишком отличается от обработки данных в процессе решения. Даже когда у нас в голове есть четкий план, мы можем легко отклониться от него, если слишком фокусируемся на текущих проблемах. В результате мы пропускаем мимо ушей информацию, которая могла бы помочь принять верное решение.

Весной 2011 г. я провела полевое исследование сложного, многолетнего конфликта, участники которого проживали в Польше и Голландии {28}. Основной причиной конфликта послужило желание Eureko, крупной голландской страховой компании, купить контрольный пакет акций ведущей польской страховой группы компаний, Powszechny Zaklad Ubezpieczen S.A. (PZU). В 1999 г. Польша решила приватизировать PZU. По условиям договора купли-продажи акций (КПА), доходы от которого поступали в государственную казну Польши, Eureko приобретала 30 % акций PZU на сумму около 700 миллионов долларов. В КПА также оговаривалось, что государственное казначейство намерено удерживать доходы от первого публичного размещения акций (ППРА) от всего или части контролируемого ими пакета акций (к началу 2001 г. примерно 55 %). Но казначейство к тому времени так и не осуществило ППРА, и в результате застопорившаяся приватизация привела к серьезному конфликту между двумя главными держателями акций. После множества судебных разбирательств Eureko и польское правительство сошлись на том, что Польша продаст Eureko еще 21 % акций PZU к концу 2001 г. и осуществит ППРА в 2002 г.

Однако Польша снова ничего не сделала: никаких подвижек с ППРА не наблюдалось, и продажа обещанного 21 % акций тоже не состоялась. В 2003 г. Eureko подала в международный арбитраж иск против Польши с требованием возместить издержки в сумме 700 миллионов долларов, а также ущерб, вызванный задержкой приватизации, в общей сумме 36 миллиардов польских злотых (примерно 12,4 миллиарда долларов). Процесс затянулся на 5 лет.

В 2008 г. Джерард ван Ольфен получил должность финансового директора Eureko и стал вице-президентом совета директоров компании. С точки зрения ван Ольфена, подход Eureko к процессу был узколобым. Высшее руководство компании было совершенно убеждено, что Eureko выиграет процесс, и сосредоточилось лишь на верной оценке ущерба. Ван Ольфен согласился, что Eureko дело выиграет, но чувствовал, что его команда упускает самое важное. Он собрал членов команды на совещание и, перебрав все возможные варианты, предложил проанализировать будущее Eureko в случае, если компания выиграет процесс. К концу дня менеджеры Eureko поняли: даже если они выиграют дело в суде, польское правительство все равно им не заплатит, либо из-за недостатка средств, либо ссылаясь на историю конфликта (ван Ольфен понял, что польское правительство и ранее уклонялось от исполнения международных договоренностей). И более того, Eureko не сможет получить деньги и другим способом, потому что приговоры арбитражного суда не могут быть исполнены принудительно. До того момента члены команды Eureko имели четкий план: выиграть суд и получить компенсацию от польского правительства. Но во время рабочего совещания они осознали, что слишком сильно сконцентрировались на победе в суде и упустили тот факт, что победа не принесет желанной компенсации. В результате руководство компании решило вступить в переговоры с польским правительством и более гибко подойти к вопросу обсуждения размера компенсации. В конце концов обе стороны пришли к соглашению, и Eureko получила 4,2 миллиарда евро.

Эта история показывает, что, чрезмерно концентрируя внимание на чем-то одном, можно упустить важные факты. Руководство Eureko сосредоточилось лишь на компенсации, что помешало разглядеть очевидное – они вообще вряд ли получат эти деньги. Еще один интересный феномен, общий для физического зрения и формирования решений, – это «слепота к переменам». Вот как это происходит, если речь идет о зрении и внимании. Представьте, что солнечным днем вы решили прогуляться по городу, чтобы размять ноги и насладиться чудесной погодой. Когда вы подходите к центру города, какой-то человек останавливает вас и спрашивает: «Извините, вы не могли бы помочь мне?» Он говорит вам, что ищет кафе-мороженое, дает адрес и показывает место на карте, где должно располагаться кафе. Поскольку вы доброжелательный человек и хорошо знаете город, вы начинаете описывать приезжему, как лучше пройти к искомому кафе. Как думаете, насколько хорошо вы при этом можете рассмотреть незнакомца, с которым беседуете? Насколько вам запомнится его внешность?

В конце 1990-х гг. Дэниел Саймонс и его коллега Дэниел Левин из университета Вандербильта провели полевое исследование в таком формате, чтобы определить, насколько люди наблюдательны {29}. В процессе эксперимента помощник останавливал прохожих в кампусе колледжа и спрашивал дорогу. В какой-то момент во время разговора между помощником и его собеседником проходили двое мужчин, несущих большую доску. Скрытый доской, помощник быстро уходил, и его место занимал другой ассистент того же пола. Помощники отличались внешне, и все же большинство людей не замечали перемены. Они продолжали давать инструкции, не замечая, что говорят уже с другим человеком.

Вы, вероятно, считаете, что заметили бы столь очевидную разницу. Однако статистика против вас. Этот опыт показывает, что мы не замечаем перемен вокруг нас, если специально не обращаем на них внимания. Стоит нам слегка отвлечься (на доску, пронесенную мимо) и слишком сконцентрироваться (на том, чтобы правильно указать дорогу), и вот мы уже не замечаем разницы между двумя ассистентами. «Слепота к переменам» распространяется даже на такую важную информацию, как черты лица человека, с которым вы в данный момент разговариваете. В своих исследованиях зрительного восприятия Саймонс и его коллеги обнаружили: люди часто не замечают постепенных перемен, происходящих прямо у них перед носом. Однако если первый помощник был мужчиной, а второй женщиной, вы, как и большинство других людей, скорее всего, заметите разницу (отвлекаясь от темы: учитывая недостатки зрения, мы, возможно, должны пересмотреть свое отношение к свидетельствам очевидцев преступлений и аварий).

В исследовании Саймонса люди упускают зрительную информацию, но мыслительные процессы, объясняющие эту ошибку, относятся к области восприятия. Мы с коллегой из Гарварда Максом Базерманом продемонстрировали, что похожие механизмы задействованы и в более общих процессах обработки информации. В одном из наших проектов мы применили эту идею к проблеме из области этики и выяснили, что люди не замечают творящихся прямо у них под носом правонарушений, особенно если отклонение от этических норм происходит не резко, а постепенно.

Итак, представьте: вот бухгалтер, работающий в крупной аудиторской фирме. Он отвечает за ревизии большой компании с хорошей репутацией на рынке. Несколько лет подряд финансовые отчеты компании были безупречны – все в них казалось верным и совершенно законным. Учитывая высокое качество отчетов клиента, аудитор одобрял их без всяких колебаний и за эти годы успел установить крепкую связь с компанией. Однако в текущем году что-то изменилось. Клиент явно допустил какие-то правонарушения при подготовке финансовых отчетов. Несмотря на крепкую связь с компанией, в этой ситуации аудитор, скорее всего, заметит, что клиент нарушает закон. В результате он, вероятно, откажется подтвердить, что отчеты соответствуют действующему законодательству.

Но что произойдет, если компания допустила лишь легкие правонарушения и лишь по одному пункту отчета? Аудитор может этого не заметить – или, по крайней мере, заметит с меньшей вероятностью, чем в предыдущей ситуации. Если и в последующие годы нарушения будут такими же мизерными, аудитор, вероятно, не заметит их снова. Мы с Максом предположили: к шестому году совокупные нарушения могут быть уже не меньше описанных в первом случае – но, поскольку они накапливались очень медленно, год за годом, то могут остаться незамеченными.

Чтобы прояснить этот вопрос, мы с Максом пригласили в лабораторию 76 человек из Кембриджа и Бостона. На первом этапе эксперимента участники должны были сыграть роль «оценщиков», а на втором – «проверяющих». В каждом из шестнадцати раундов «оценщикам» показывали на экране компьютера изображение кувшина, наполненного американскими пенсами. Требовалось оценить количество денег в кувшине. В качестве «проверяющих» в каждом раунде участники видели изображение кувшина с деньгами, а также оценку содержащейся в нем денежной суммы. Участникам говорили, что эта оценка была сделана другим участником на предыдущей стадии того же эксперимента (на самом деле суммы определили мы сами). «Проверяющим» надо было согласиться с оценкой, основываясь на собственном осмотре кувшина, или признать ее неверной. Если они соглашались с оценкой, от них требовалось поставить виртуальную подпись на определенном документе. В документе говорилось, что участник, согласный с оценкой, искренне считает, что оценка соответствует содержащейся в кувшине сумме в пределах 10-процентного отклонения (мы использовали подписи, чтобы подчеркнуть этическую значимость согласия или несогласия). На второй стадии, когда участники выступали в роли «проверяющих», мы и провели подтасовку. Мы разделили участников на две группы. В группе с «резким изменением» в течение первых 10 раундов участники получали оценки, соответствующие истинному количеству денег в кувшине, плюс-минус небольшое отклонение. В 11-м они получили оценки, превышающие настоящую сумму на 4 доллара, и оценки в последующих пяти раундах были с таким же отклонением. Вторая половина участников получала оценки, увеличивающиеся на 40 центов с каждым раундом со второго по десятый; с 11-го по 16-й раунд условия были такие же, как в первой группе. Вторую группу мы назвали «скользкой дорожкой». Начиная с 11-го раунда участники в обеих группах получали на рассмотрение одинаковые оценки – отличались лишь полученные до этого момента.

Чтобы вы могли полностью понять результаты, нужно рассказать о схеме оплаты эксперимента. Во-первых, «оценщикам» было выгодно завышать оценки в первой части эксперимента – они получали 8 % от каждой одобренной «проверяющим» оценки, и ничего, если «проверяющий» оценку отвергал. Во-вторых, и «проверяющие» получали больше, пропуская завышенные оценки, но при этом им грозил штраф, если оценка будет завышена чрезмерно. «Проверяющие» получали 4 % от каждой одобренной суммы и ничего не получали за отвергнутые оценки. Однако им сообщили, что компьютер будет проверять каждую десятую оценку в случайном порядке и налагать на «проверяющих» штраф в размере 5 долларов, если оценка окажется за пределами 10-процентного отклонения от истинной суммы.

Как вы, должно быть, заметили, схема оплаты в общих чертах напоминает ту, по которой оплачивается работа аудиторов, отвечающих за проверку финансовых отчетов организаций. Аудиторам грозит такой же конфликт интересов: поскольку им выгодно угодить тем, чьи отчеты они проверяют, они могут закрыть глаза на небольшие погрешности. Однако если аудиторов поймают на том, что они допускают значительные нарушения, им светит огромный штраф.

Как мы и предсказывали, процент участников, одобрявших оценки, был значительно выше в случаях, когда оценки увеличивались постепенно, а не резко. Когда изменения происходили медленно, «проверяющие» «не видели» их. В группе «скользкая дорожка» количество оценок, одобренных в 11–16-м раунде, равнялось в среднем 52 %. В группе с «резким изменением» оно не превышало 24 %. Значит, наши участники с большей готовностью принимали неэтичное поведение других людей, когда нарушения появлялись постепенно, чем когда возникали внезапно.

Могут ли наши результаты объясняться тем, что «проверяющие» подыскивали оптимальную стратегию для получения большей прибыли? В последующих экспериментах мы с Максом добавили контрольную группу, участники которой не получали никакого денежного поощрения при одобрении завышенных оценок. И все же результаты повторились: уровень одобрения завышенных оценок в случае «скользкой дорожки» был выше, чем при «резком изменении». Это позволяет предположить, что люди находят более приемлемым постепенное отклонение в сторону аморального поведения.

Как и при «слепоте к переменам», участники не заметили небольших изменений, происходящих прямо перед ними. Слишком сосредоточившись на текущем задании, они замечали лишь большие и внезапные изменения.

Подобные типы «неверной фокусировки» при обработке информации и принятии решений встречаются и на уровне организаций. Я имела возможность наблюдать это, работая с различными компаниями. Одна из компаний, Teradyne, – важнейший производитель очень сложного электронного оборудования. Как и у многих фирм, у Teradyne возникли проблемы с затянувшейся разработкой новых продуктов. Проекты, рассчитанные на 3 года, выполнялись за 4 или больше. По мере того как рынок становился все более конкурентным, а потребители – все более требовательными, высшее руководство компании запустило систематическую программу борьбы с задержками. Все планировалось заранее, процесс разработки продукта тщательно обсуждался, выделялись ключевые этапы, на проекты ставились сильные руководители, команды эффективно взаимодействовали, а после завершения проекта процесс обсуждался снова, чтобы извлечь возможные уроки. Проводя полевые исследования в Teradyne в 2006 г., мы с коллегой Гэри Пайзано убедились: руководство компании прилагает много усилий для осуществления программы, привлекая к ней самых активных и опытных топ-менеджеров {30}.

Хотя новая система и улучшила временные показатели по выпуску новых продуктов, опыт компании с одним из главных проектов оказался отрезвляющим. Проект под рабочим названием «Ягуар» был посвящен изготовлению новейшего оборудования для тестирования полупроводников и включал в себя сложнейшие программные и технические разработки. В нем использовались точные методы составления плана работ, основанные на скрупулезном анализе «критических направлений» и текущего состояния проекта. Сложная онлайн-программа ежедневно регистрировала последние данные по проделанным работам и заблаговременно предупреждала пользователей о возможных отклонениях от графика. Команду разработчиков тщательно проинструктировали и обучили пользоваться программой, и руководство проекта возлагало на нее большие надежды. В группу даже ввели дополнительных специалистов – координаторов проекта, собиравших нужные данные, анализировавших их и сообщавших результаты (группа проводила совещание каждую неделю, но разработчики общались друг с другом постоянно).

Результаты сильно смахивали на «Повесть о двух городах»[2]. Та часть проекта, которая была посвящена разработке «железа» (механическим и электронным устройствам), работала как часы. И более того, программа по контролю за графиком работ функционировала точно так, как ожидалось. Если с какой-то частью проекта происходили задержки, программа немедленно показывала, как это может повлиять на весь процесс, – после чего происходило перераспределение ресурсов или изменялся график других работ, чтобы свести ущерб к минимуму. Руководство проекта было удовлетворено системой ранних предупреждений, позволявшей избежать крупных задержек.

В то же время с разработкой программного обеспечения все обстояло совершенно противоположным образом. С самого начала программисты начали отставать; им так и не удалось нагнать разработчиков «железа». Хуже того, график работ был очень плотный, и это только усугубило проблемы программистов. В попытках нагнать график эта часть команды сократила время, отведенное на тестирование, что привело к появлению большего количества багов в коде – а это повлекло дальнейшие задержки. Проект все тянулся, сроки были упущены, и руководству пришлось привлечь к работе дополнительных программистов. Программная часть завершилась с полугодовым опозданием, в результате первые коммерческие поставки систем сорвались.

Во многих сложных, многокомпонентных разработках часто случается так, что одна часть проекта продвигается лучше, чем другие. То, что в описанном случае работа над механикой и электроникой шла согласно плану, а программная часть – нет, можно объяснить организационными способностями руководства проекта, уровнем технических требований и, наконец, просто игрой случая. Однако удивительно, что программа по управлению проектом должна была заранее предупреждать команду о возможных задержках, чтобы разработчики могли действовать соответственно. Все проверки показывали, что программа работала одинаково эффективно для обеих команд. Причем, обсуждая вклад программы в разработку «железа», менеджеры хвалили ее за то, что она делала проблемы более очевидными, давая разработчикам возможность вовремя справиться с ними. Еженедельные рабочие совещания часто приводили к тому, что план разработки «железа» изменялся, позволяя оптимизировать «критические направления». Программа не ставила жестких условий, а снабжала людей информацией, необходимой для оперативного отклика на приходящие извне изменения (например, на требование клиентов поставить оборудование значительно раньше, чем планировалось).

Хотя в обоих случаях программа функционировала по одним и тем же принципам, на команду программистов она оказала прямо противоположное воздействие. Несколько менеджеров заметили, что проблемы с этим сервисом были очевидны с самого начала, но руководство никак не отреагировало. Глава проекта прокомментировал: «Беда не в том, что нам не хватало данных… данные были на экране, но мы ничего не делали». Другой менеджер признался: «Мы позволили программе лгать нам». Сотрудник, отвечавший за эксплуатацию нового сервиса, согласился, что он и остальные члены группы слишком узко подошли к вопросу. Они сосредоточились на том, чтобы программа работала, а не на том, чтобы использовать полученную с ее помощью информацию.

В современном мире способность сконцентрироваться на задании, как правило, считается достоинством, а не недостатком. Благодаря последним технологическим достижениям нам доступны любые формы и виды информации. Во время делового совещания мы можем прислушиваться к дискуссии, одновременно проверяя обновления на сайте компании с ноутбука или просматривая почту на смартфоне. Проводя телефонную конференцию, можем составлять отчет или просматривать новостные сайты.

Способность сфокусироваться помогает нам одновременно выполнять несколько задач и отфильтровывать необходимую информацию. Но факты, приведенные выше, наглядно доказывают: слишком узкая точка зрения приводит к тому, что мы упускаем общую картину. Более широкий и открытый подход поможет уловить важные детали и интегрировать их в решения.

Вдобавок к тому, что узость взгляда препятствует восприятию общей картины, имеется еще два аспекта, которыми я хочу поделиться. Оба связаны с тем, как на основе имеющейся информации мы делаем выводы о мыслях и решениях других людей.

Для разминки умственных мышц предлагаю проделать простое упражнение. Подумайте о популярной песне, которая вам нравится. В зависимости от того, где вы сейчас находитесь, попросите другого человека – знакомого, партнера или даже просто прохожего – послушать вас в течение пары минут. А если вы в одиночестве сидите в кресле и попиваете вино, представьте этого слушателя рядом с вами. Готовы? А теперь начните выстукивать пальцами ритм песни. Не останавливайтесь, пока не «сыграете» большую часть.

А теперь, когда вы щегольнули своими музыкальными талантами, попробуйте ответить на вопрос: с какой вероятностью ваш слушатель (реальный или воображаемый) угадает, что это за песня?

Хотя результаты эксперимента мне и не видны, могу поспорить, что ваше предположение далеко от истины. У вас в голове мелодия текла рекой. Поэтому, вероятно, вы предположили, что слушателю легко будет угадать ее. Но я готова поспорить, что, скорее всего, слушатель далек от верной догадки.

Эксперимент, который мы только что провели, имитирует оригинальный эксперимент по «настукиванию мелодии», включенный Элизабет Ньютон в ее аспирантскую диссертацию в 1990 г. {31}. Участники исследования получили примерно такие же инструкции: их попросили настучать слушателю мотив широко известной песни, а затем оценить вероятность, с которой он верно угадает название. Результаты поразили: «музыканты» предположили, что примерно 50 % слушателей способны верно определить песню, тогда как на самом деле лишь 3 % оказались на это способны.

Через несколько лет другой знаменитый психолог, Ли Росс из Стэнфордского университета, совместно с одним коллегой провел похожее исследование, желая понять точку зрения «музыкантов» и слушателей. Люди, побывавшие в обеих ролях, совершенно по-разному описывали свои ощущения. «Музыканты» утверждали, что слышат мелодию и даже слова песни, которую настукивают. По свидетельству Росса, некоторые даже говорили, что слышат полную аранжировку, «со всеми струнными, духовыми и ударными инструментами и голос исполнителя». В то же время слушатели, ограниченные лишь «неритмическим постукиванием», не могли даже сказать, чему соответствуют «эти короткие, нерегулярные перерывы» – «общему лейтмотиву, музыкальным паузам или просто тем моментам, когда “исполнитель” задумывается, что там идет следом» {32}. «Музыканты» были так поглощены своими ощущениями, что не могли отвлечься от них и здраво оценить звуки, которые доносились до слушателей. В результате они считали, что очевидное для них (название песни) должно быть столь же очевидно и для других.

Простой урок, который можно извлечь из исследований Ньютон и Росса, широко применим во множестве областей, не считая выстукивания песен. Одна особенно интересна в связи с изменением природы повседневного общения: все меньше обсуждений лицом к лицу и все больше электронной переписки и других форм общения, порожденных новыми технологиями. Электронная почта – великое изобретение, не так ли? Очень удобное и эффективное средство связи, не зависящее от расстояния и разницы во времени. Однако за легкость общения приходится платить: мы не можем сопровождать передаваемую информацию невербальными стимулами. И вдруг оказывается, что без них – например, выражения лица и жестикуляции – окружающие зачастую не понимают, что мы хотим сказать. И, набивая сообщения на компьютере, мы регулярно забываем об этом.

Профессор Чикагского университета Николас Эпли с коллегами разработали изящный эксперимент с целью определить, как из-за общения по электронной почте возникает взаимное непонимание. Участников пригласили в лабораторию, чтобы исследовать вопрос на конкретном примере – передача юмора при виртуальном общении. Им предложили 10 шуток, попросили выбрать 5 самых удачных и сказали, что надо переслать выбранные остроты по электронной почте другому участнику эксперимента. Вот примеры двух шуток, более и менее остроумных (обе из книги Джека Хэнди «Глубокие мысли» {33}):

Вопрос: Что это такое – ростом с человека, но ничего не весит? Ответ: Его тень.

Если ребенок спросит, почему идет дождь, было бы очень остроумно ответить ему: «Потому что боженька плачет». А если он спросит, почему боженька плачет, еще остроумней сказать: «Наверное, потому, что ты что-то натворил».

После того как участники выбирали 5 самых смешных шуток из 10, их произвольно распределяли по двум группам. Половине предлагали внимательно перечитать выбранные шутки и говорили, что вскоре они должны будут отправить их другому участнику по электронной почте. Вторая половина просматривала видеозапись телевизионного шоу «Субботним вечером в прямом эфире» с выбранными ими шутками.

Перед тем как отослать электронные письма, участники из обеих групп должны были оценить, насколько остроумны выбранные ими шутки, а также предположить, какую оценку поставят остротам адресаты. Затем шутки, выбранные каждым участником, отсылались другому участнику. Адресат получал простое задание: прочитать шутки и оценить, насколько они смешны.

Эпли и его коллеги предположили две вещи. Во-первых, они ожидали, что участники, просмотревшие видеозапись, сочтут шутки более смешными, чем те, кто просто прочел их. В конечном счете нюансы авторской речи и смысловые паузы – часть того, что делает юмореску смешной. Во-вторых, ученые предположили, что участники не примут в расчет эту деталь, когда будут предсказывать оценки получателей. В результате участники из группы, просмотревшей видео, предскажут более высокие оценки получателей, чем участники из контрольной группы (не просмотревшей видеозапись). То есть ученые посчитали, что участникам будет сложно отделить субъективные впечатления от объективных достоинств прослушанной шутки.

Как и предсказывали Эпли с коллегами, получатели сочли шутки одинаково смешными (или не смешными), независимо от того, из какой группы их присылали. Однако у участников, отсылавших письма, были явно преувеличенные представления о том, насколько смешными сочтут адресаты выбранные ими остроты. А участники, просмотревшие видео, завысили оценки сильнее всего. Если вас интересуют точные результаты, сравните средние значения по группам в таблице 3–1 («остроумность» шуток оценивалась по шкале от 1 (вообще не смешная) до 11 (очень смешная).

Таблица 3–1. Средние значения по группам в эксперименте Эпли (общение по электронной почте)

Это исследование показывает: представления людей об эффективности виртуального общения сильно завышены.

Конечно же непонимание происходит не только при общении по электронной почте. Возможно, вы вспомните случай, когда решили пошутить или отпустить ироническое замечание, чтобы повеселить собеседника, а вместо этого задели его чувства. Как и в исследовании Эпли, чрезмерная концентрация на том, насколько смешна острота, создает неверное представление о реакции окружающих. И такая ошибка может дорого обойтись.

Оставим юмор. Подумайте о какой-нибудь ситуации, когда вы делали презентацию для команды, рекламировали товар клиенту или пытались объяснить свою точку зрения другу или партнеру. Возможно, вы недоумевали – почему слушатель не понимает вас? Конечно, ваши пояснения могли быть кристально ясны. Однако вполне вероятно и обратное, хотя вы были свято убеждены: то, что очевидно вам (скажем, значение слайдов в презентации), должно быть так же прозрачно и для ваших слушателей.

Эти примеры и результаты последних приведенных в этой главе экспериментов подчеркивают еще одно важное последствие чрезмерно узкого угла зрения: мы склонны переоценивать доступность нашей личной информации для окружающих. Мы настолько концентрируемся на известных нам сведениях, что забываем – другим людям эта информация недоступна. Человеческие существа склонны к эгоцентризму. Нам сложно выйти за рамки собственных субъективных ощущений и представить, как некто, неспособный читать наши мысли и не владеющий нашим сокровенным знанием, может по-другому взглянуть на тот же объект. В тех случаях, когда для воплощения наших планов в жизнь необходимо оценить то, что известно окружающим, мы запросто можем оступиться из-за чрезмерной концентрации на себе и собственном опыте.

У слишком узкой точки зрения есть еще одно интересное следствие: мы недооцениваем, до какой степени наши собственные ограничения влияют на действия окружающих. Мы с коллегой Доном Муром исследовали это явление на примере деловых переговоров. Мы набрали 320 студентов (в основном младшекурсников) из Университета Карнеги – Меллон для эксперимента, в котором им предстояло вести двухсторонние переговоры о продаже подержанного автомобиля. В начале эксперимента мы случайным образом распределили между участниками роли покупателей и продавцов. Из них составили пары продавец – покупатель, а переговоры предстояло вести с помощью чата. Инструкции на экране звучали так: «Вы будете вести переговоры с анонимным партнером, сидящим у другого компьютера. Вы будете посылать друг другу письменные сообщения посредством компьютерного чата. Предмет переговоров – продажа подержанного автомобиля».

Продавец и покупатель должны были обсудить три основные темы: цену автомобиля, кто из них будет чинить сломанный генератор и кто сменит шины. Их соглашение по каждому из трех пунктов влияло на размер оплаты. В случае, если общая договоренность не достигалась, ни продавец, ни покупатель не получал ничего – таким образом, им обоим было выгодно прийти к соглашению.

В ходе эксперимента мы изменяли три параметра. Во-первых, влияние участников при переговорах. В половине пар у одного из участников (продавца или покупателя) было больше влияния, чем у второго, и это отражалось на возможности вести переговоры. В другой половине у обоих участников влияние было одинаковое (высокое или низкое). Во-вторых, мы включили условие, при котором одному из участников давался ограниченный срок для заключения сделки. В трети групп участник с высоким влиянием должен был завершить переговоры к определенному времени; в другой трети – участник с низким влиянием; в оставшейся трети время не ограничивалось. Участникам с ограничением по времени давалось только 5 минут на достижение договоренности с противоположной стороной. Хотя договориться за такое время в принципе возможно, это создавало дополнительное напряжение. Участники без ограничений могли вести переговоры в течение 15 минут. И наконец, в качестве третьей переменной участники либо должны были сообщить противоположной стороне, что у них есть ограничение по времени, либо нет. Половина участников, выступавших как в роли продавцов, так и покупателей, должна была сообщить партнеру о временном ограничении сразу после начала переговоров. Оставшаяся половина ничего не должна была говорить о 5-минутном ограничении.

А теперь на минутку отвлечемся и представим, что это вы сидите за столом переговоров и у вас есть вполне реальное ограничение по времени: вы получили новую работу в Европе и решили продать машину до отъезда из Штатов. У вас на билете стоит четкая дата, а значит, существует и крайний срок переговоров в отношении продажи автомобиля. Потенциальный покупатель заехал утром взглянуть на машину. Кажется, он заинтересовался. Скажете ли вы ему, что вам надо спешить?

Я бы предположила, что вы, подобно большинству людей в подобной ситуации, предпочтете не сообщать о временном ограничении. Вероятно, вы рассудите, что это слабость, уменьшающая количество степеней свободы и заставляющая вас побыстрее заключить сделку. Но давайте вернемся к эксперименту и посмотрим, как поступили участники. Помните: им предложили либо сообщить о временном ограничении (если оно имелось), либо держать его в тайне. Сообщить о крайнем сроке оказалось полезно, хотя испытуемые думали иначе. Во-первых, это уменьшило количество несостоявшихся сделок – с 37 % у пар, где крайний срок остался в секрете, до 23 % у тех пар, где о нем сообщили. Среди тех пар с временными ограничениями, которые достигли финального соглашения, участник с ограничением по времени достигал большего успеха в переговорах, когда сообщал о сжатых сроках, чем в тех случаях, когда держал это в секрете. Что интересно, преимущества, которые участник получал, сообщая о временном ограничении, не зависели от того, больше или меньше влияния у него, чем у его партнера (что отражалось на количестве дополнительных возможностей при заключении текущей сделки).

Вместе взятые, эти результаты показывают: участники яснее оценивали влияние трудностей (в нашем случае – временного ограничения) на собственное поведение, чем на поведение других людей. Они не догадывались, что ограничения скажутся на партнере по переговорам не меньше, чем на них самих. А теперь снова поставьте себя в описанную ситуацию. Если вы считаете, что, сообщая покупателю о крайнем сроке, ставите себя в невыигрышное положение, то забыли о том, что то же самое можно сказать и о покупателе. Если вы уедете из страны, так и не договорившись о продаже автомобиля, то и покупатель ничего не получит. Кажется, что временные ограничения действуют только в одну сторону, однако на самом деле эффект симметричен: сжатые сроки влияют на обоих партнеров по сделке. Чрезмерная сосредоточенность на себе мешает понять, что временные ограничения точно так же действуют и на потенциального покупателя. И опять слишком узкий взгляд может помешать нашим планам и удержать от выгодной сделки.

Результаты, которые я привела в этой главе, позволяют выделить третий важный фактор, мешающий принимать верные решения: узкий, нацеленный на себя фокус. Даже когда у нас есть детально разработанные планы, их зачастую губит узколобый подход к получению и оценке информации. Эта наша особенность ведет к трем возможным последствиям, которые, как я продемонстрировала, могут помешать реализации наших планов. Во-первых, мы упускаем общую картину и игнорируем информацию, помогающую принять решение. Во-вторых, переоцениваем осведомленность людей о наших планах, перспективах и о том, что творится у нас в голове. Сосредоточиваясь на том, что нам известно, мы часто забываем, что эта информация недоступна другим людям и в результате они могут прийти к совершенно противоположным выводам. И в-третьих, мы недооцениваем тот факт, что навязанные нам ограничения, к примеру сжатые сроки, могут также влиять и на поведение окружающих.

Как же нивелировать влияние слишком узкой точки зрения фокуса на наши решения? Ответ приводит к третьему тезису, помогающему не свернуть с избранного пути:

Смотрите на проблему шире

Другими словами, в любой ситуации пытайтесь воспринимать общую картину и осознавать роль других людей в ней. Чтобы взглянуть на проблему шире, перестаньте фокусироваться на одной части и, принимая решение, учитывайте всю доступную информацию, не упуская важных деталей. Вспомните об истории с PZU, когда Eureko сфокусировалось исключительно на размере компенсации после победы в суде. Донеся до команды новую информацию, исполнительный директор компании Джерард ван Ольфен побудил ее отказаться от узколобого подхода и расширить взгляд на конфликт.

Чтобы шире взглянуть на проблему, надо сделать шаг назад и задать себе ряд вопросов, отражающих общую картину происходящего. Например, таких: «Почему я воспользовался именно этими данными?»; «Какой информации мне не хватает?»; «Каков был мой изначальный план?» и «Почему я выбрал этот образ действий и не свернул ли я с пути?».

Давайте проверим, можно ли пояснить это простой метафорой. Вы когда-нибудь видели картины Жоржа Пьера Сёра? Если нет, их легко найти по названиям в интернете, например «Вечер, закат солнца», «В воскресенье пополудни на острове Гранд-Жатт» или «Цирк» (или, если хотите развеяться, посетите Чикагский институт искусств или Национальную галерею в Лондоне). Сёра работал в живописной технике, называемой пуантилизмом – из множества разноцветных точек на его полотнах складывается цельный образ. Пуантилизм основан на способности человеческого глаза и мозга соединить отдельные цветные точки в единое изображение. Не важно, смотрите ли вы на одну из картин Сёра или воображаете ее – просто подумайте, что увидеть ее можно по-разному. Встав слишком близко к картине, вы не сможете в полной мере оценить работу художника. Возможно, вы восхититесь чистотой цвета и точностью, с которой расставлены маленькие четкие точки, но, скорей всего, так и не поймете, на что смотрите. Отойдя на пару шагов и посмотрев с некоторого расстояния, вы, кроме деталей, сможете насладиться и цельным образом. Точно так же, «стоя слишком близко» к проблеме и сосредоточившись лишь на собственных обстоятельствах и на том, что известно вам, вы не сможете понять, как это действует на других людей.

Часть вторая

Влияние взаимоотношений с окружающими

Глава 4

Как написать «Е» у себя на лбу

Недостаток перспективного восприятия

Давайте сыграем в простую игру. Это займет всего пару секунд. Поднимите правый (или левый, если вы левша) указательный палец. Готовы? Теперь нарисуйте пальцем у себя на лбу заглавную букву «Е».

Закончили? А теперь подумайте о том, что нарисовали. Буква расположена «лицом к вам», или так, что ее может прочесть посторонний? Иными словами, что вы написали: «Е» или «»? На этот вопрос нет верного или неверного ответа. Но то, как именно вы нарисовали букву, может многое рассказать о вашем характере. Вообще-то социологи часто используют эту на первый взгляд невинную игру, чтобы определить способность к перспективному восприятию: умение поставить себя на место другого человека и взглянуть на мир его глазами {34}.

В зависимости от того, как вы нарисовали «Е», вы и сами можете сделать вывод, склонны ли принимать в расчет мнения других людей. Люди, изобразившие «Е» так, что могут прочесть его только сами (а другие увидят перевернутую букву), не подумали об окружающих. Люди, нарисовавшие «Е» задом наперед, так, чтобы ее видели посторонние, напротив, поставили себя на место другого человека.

Хотя перспективное восприятие – врожденная черта характера, это еще и качество, которое всем нам полезно развивать и использовать в жизни. Взрослея, мы приобретаем способность принимать чью-то точку зрения и учитывать чувства и мысли других при формировании решения. Нечто подобное происходит, когда вы пытаетесь понять, почему коллега считает свою идею замечательной или почему ваш любимый пригласил вас в кино именно на этот фильм. Ставя себя на место других людей, мы стараемся уяснить смысл их поступков или хотя бы лучше понять их.

Но одно дело – обладать способностью поставить себя на место другого, и совсем иное – уметь использовать это качество в случаях, когда оно уместно или полезно нам. Такое умение требует определенных усилий, потому что, сталкиваясь с необходимостью принять решение или донести что-то до окружающих, мы обычно автоматически концентрируемся на собственной точке зрения. Так почему же эти усилия необходимы? Для ответа на этот вопрос позвольте рассказать несколько историй.

20 сентября 2010 г. фирма мобильной связи Telecom Italia’s mobile (TIM) запустила новую рекламную кампанию. TIM каждый год вкладывает сотни миллионов евро в рекламу. Конкуренция между сетями мобильной связи в Италии очень жесткая – клиенты зачастую не замечают разницы между различными компаниями (включая TIM, Vodafone, Wind, and 3), предлагающими им услуги. Чтобы привлечь внимание потребителей, компании мобильной связи должны особенно внимательно отнестись к рекламе, потому что это оказывает реальное влияние на рынок продаж.

В надежде отвлечь внимание клиентов от других итальянских компаний мобильной связи TIM пригласила Белен Родригес, молодую аргентинскую телеведущую и модель, имевшую большой успех на итальянском телевидении. Итальянская аудитория была от нее без ума, так что маркетинговая команда TIM не без оснований предположила: Белен идеально подходит для их новой рекламной кампании. В новых рекламных роликах она выступала в роли сексуальной учительницы, разговаривающей с отцом ученика (его сыграл известный итальянский актер Кристиан Де Сика).

Однако TIM недолго радовалась новой рекламе. Многие потребители, особенно те, у которых были дети, сочли ролики слишком уж пикантными, а Родригес – «чересчур сексуальной». Пресса тоже встретила рекламу негативно. К концу 2010 г. высшее руководство TIM поняло: вопреки ожиданиям, продажи не увеличились, а уменьшились. Новая рекламная кампания и новый образ фирмы настолько разочаровали многих клиентов фирмы, что они предпочли переключиться на услуги других провайдеров. Похоже, клиенты TIM сочли, что новый образ фирмы не соответствует итальянскому духу. В результате TIM потеряла свою позицию на рынке и ее доход снизился на 10 % (почти на 700 миллионов евро меньше, чем в предыдущем году). Вдобавок руководство компании уволило Фабрицио Бону, менеджера, отвечавшего за работу с клиентами, и инициатора новой рекламной стратегии {35}. Многочисленные обозреватели итальянских газет и деловых изданий писали, что Бона не способен понять типичных клиентов TIM и представить, какие образы вызовут у них положительную реакцию. Итак, неумение поставить себя на место потребителей обошлось компании в кругленькую сумму.

В деловом мире неспособность взглянуть на ситуацию глазами потребителя и понять его предпочтения встречается довольно часто. Она не раз приводила к провалам разнообразных проектов и выпуску невостребованных товаров. Возьмем пример. Вы, возможно, помните, как компания Coca-Cola в 1985 г. пошла на чрезвычайные меры, чтобы ее лидирующий напиток, Coca-Cola, не проиграл войну Pepsi {36}. В течение 15 лет продажи Coke оставались на прежнем уровне, а Pepsi постепенно завоевывала популярность. Компания предприняла рискованную попытку изменить это положение дел, выпустив напиток с новой формулой под названием New Coke. При опросе целевых групп перед запуском массового производства большинству людей понравился новый вкус, однако активное меньшинство отнеслось к напитку крайне негативно, повлияв на мнение остальных. По аналогии, когда New Coke все же запустили, покупатели из северо-западных штатов отнеслись к напитку довольно благосклонно, однако некоторые потребители с Юга, где всегда располагался центральный офис Coca-Cola, громко негодовали против изменений. Кое-кто даже утверждал, что это вновь разбередило раны давно прошедшей Гражданской войны.

Народное возмущение нарастало. Многие потребители сочли, что, выпустив новый напиток, компания предала своих верных клиентов. По Штатам прокатилась волна бойкотов, в офис Coca-Cola поступило больше 400 000 звонков и писем с протестами. Когда продажи обоих напитков вышли на примерно одинаковый уровень, Coca-Cola резко сменила курс. 10 июля, менее чем через три месяца после появления New Coke, она заявила о возвращении классического рецепта. «Страсть к классическому напитку – а это именно страсть – поразила нас», – заявил председатель совета директоров компании Роберто Гисуэта на пресс-конференции, посвященной возвращению. Продажи Coke Classic взлетели до небес, а New Coke – рухнули. Компания явно не сумела понять эмоциональной привязанности потребителей к их любимому газированному напитку и традициям Coca-Cola.

В деловом мире непонимание другого человека и неспособность поставить себя на его место встречается не только в отношениях с потребителями, но и при взаимодействии различных отделений одной организации и переговорах с партнерами. На лекциях по ведению деловых переговоров я часто обсуждаю один случай, наглядно иллюстрирующий, как дорого может обойтись непонимание за столом переговоров. В конце 1980-х гг. ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S. A.), самая большая открытая акционерная компания по энергосбыту в Латинской Америке, решила выстроить несколько электростанций на реке Био-Био на юге Чили {37}. Endesa была приватизирована в 1989 г. и стала дочерней компанией Spanish Enersis Group. В 1994 г. она объявила о постройке второй из шести дамб на реке. Проект назывался Ralco. Для осуществления Ralco требовалось переселить 675 индейцев из племени пеуэнчес, которые были связаны с этой землей и ее природой историческими корнями. Множество семей попросили покинуть землю, где были похоронены их предки, в обмен на денежную компенсацию.

Руководство ENDESA полагало, что имеет законное право на постройку дамбы. Юристы компании пришли к выводу, что чилийский закон об электрификации, позволяющий отчуждать землю в государственную собственность для строительства электростанций, имеет бо2льшую силу, чем новый закон о коренном населении, защищающий права и территории аборигенов. Испанским собственникам компании переговоры с пеуэнчес – довольно слабым противником – представлялись простой деловой сделкой. Однако индейцы видели все совершенно иначе. Для них речь шла о гораздо большем, чем земля или деньги, – об их культуре, их национальном самосознании и о взаимном уважении.

Эти разные точки зрения привели к конфликту, затянувшемуся почти на 10 лет и завершившемуся обоюдным соглашением лишь в 2003 г. Все пеуэнчес (включая тех, кто активней всего возражал против требований компании) покидали свои земли, получив денежное вознаграждение. ENDESA пожертвовала деньги на постройку новых школ для индейцев, а также гарантировала пожизненные пенсии некоторым участникам процесса. В совокупности ENDESA потратила на урегулирование вопроса 20 миллионов долларов – в два раза больше, чем предполагалось. Это соглашение позволило компании завершить проект, однако неумение взглянуть на мир чужими глазами дорого стоило обеим сторонам. Некоторые пеуэнчес остались жить на незатопленных участках рядом с дамбой, неподалеку от старых владений племени, чтобы заботиться о «своей» земле. Что касается компании, то возмущение местного населения помешало построить оставшиеся дамбы. По сей день в городе Сантьяго серьезные проблемы с электричеством.

Все эти примеры показывают: неспособность понять позицию другого человека или группы людей может недешево вам обойтись. Расскажу об изящном эксперименте, наглядно демонстрирующем, как трудно взглянуть на мир чужими глазами. Несколько лет назад психолог из Чикагского университета Боаз Кейсар и его коллеги набрали группу добровольцев из Чикаго и предложили сыграть в ролевую коммуникативную игру с другими участниками эксперимента {38}. На самом деле «второй участник» был помощником исследователей и его проинструктировали, что надо говорить и как себя вести. Ученые распределяли роли на первый взгляд произвольно, но, по сути, настоящие участники всегда выступали в роли «адресата», а помощники в роли «ведущего».

Участника и помощника сажали за один стол лицом друг к другу. Посреди стола экспериментатор ставил коробку, разделенную на шестнадцать ячеек (наподобие старомодных почтовых ящиков рядом со стойкой регистрации в гостинице, только с парой дополнительных ячеек). Некоторые из предметов, размещенных в ячейках (скажем, игрушечная машинка), были видны и участнику, и помощнику. Другие были закрыты от помощника куском картона, и их мог видеть только участник. Причем участник понимал, что его партнер их не видит.

В каждом из туров игры одним из объектов, видимых и помощнику, и участнику, была кассета с пленкой. Давайте назовем ее «мишенью». А вот и загвоздка: экспериментатор включал в число предметов и другой объект, который можно было назвать тем же словом, что и «мишень», – однако он отличался от «мишени». В данном случае этим дополнительным объектом был моток пленки. Понятно, что и кассету с пленкой, и моток пленки можно назвать «пленкой». Моток пленки помещали в сумку, которую показывали только участнику, но не помощнику. Затем сумку с пленкой клали в одну из ячеек. Таким образом, участник знал, что этот предмет находится в ячейке, а помощник нет. Участник также знал, что помощник не видел этого предмета. В каждом туре игры «мишень» и предмет в мешке были другими.

Игра не слишком сложна: в каждом туре «ведущий» (помощник) получал картинку, на которой изображалось, куда и в каком порядке переставить предметы. Помощник объяснял партнеру (настоящему участнику), как переставить предметы в соответствии с картинкой. «Ведущий» давал словесные инструкции, а участник передвигал предметы. Один важный момент: на картинке, полученной помощником, изображались только предметы, видимые обоими. То есть предметы в ячейках, закрытых от помощника, не были частью игры.

Представьте, что вы участвуете в этом эксперименте. В какой-то момент помощник обращается к вам: «Передвиньте пленку направо». Что вы сделаете? А точнее, какой, по-вашему, предмет вы передвинете: пленку или… пленку?

Если вам от природы свойственно ставить себя на место других, то, скорее всего, вы не станете трогать моток пленки. Для вас картина будет предельно ясна: второй участник понятия не имеет, что в мешке, а значит, и не станет просить передвинуть скрытый предмет. Значит, вы решите, что речь идет о кассете, и переложите ее туда, куда скажет «ведущий». Но если перспективное восприятие не входит в число ваших достоинств, вы и не задумаетесь, что знает и чего не знает другой человек, и с равной вероятностью передвинете либо моток пленки, либо кассету.

Результаты показали, что большая часть участников не сумела поставить себя на место партнера. В 4 независимых попытках 71 % участников по крайней мере один раз попытался сдвинуть мешок с пленкой, а 46 % делали это в половине случаев. Эти испытуемые автоматически исходили из того, что «ведущему» известно не меньше, чем им. Выводы прозрачны: людям не свойственно смотреть на мир с позиции другого человека.

Еще один пример этой общечеловеческой слабости. Вспомните последний раз, когда вам приходилось выполнять групповое задание на работе или делать что-то по дому вместе с семьей. Сколько процентов работы выполнили лично вы? В конце 1970-х гг. два известных психолога, Майкл Росс и Фиоре Сиколи, задали тот же вопрос женатым парам. Ученые просили мужей и жен по отдельности оценить свой вклад в совместную домашнюю работу, например в приготовление завтрака, уборку, или свою роль в снятии семейных конфликтов. Собрав все данные, ученые сложили вместе доли ответственности за домашние дела, которые респонденты приписывали себе {39}. Конечно, если бы каждый член пары адекватно оценивал свой вклад, общая цифра равнялась бы 100 %. Однако реальные результаты были значительно выше – в среднем между 140 и 150. Каждый участник опроса оказался не способен поставить себя на место супруга или супруги, и каждый оценивал вклад второй стороны неверно.

Мораль такова: перспективное восприятие – дело нелегкое даже в самой простой ситуации и в самых благоприятных обстоятельствах.

Искажения перспективного восприятия могут проявиться по-разному. Порой нам кажется, что окружающие разделяют нашу позицию и наши чувства, понимают, что происходит у нас в голове. Иногда мы меряем других по себе или предполагаем, что наши партнеры по деловой и личной жизни оценят нас так же, как мы сами оцениваем себя. Однако существует и еще одна форма проявления этой слабости, из-за которой мы регулярно попадаем впросак: мы по себе судим об уровне осведомленности окружающих. Нам трудно понять, что другие люди не всегда обладают теми же знаниями и той же информацией, что и мы. Этот эффект часто называют «проклятием знания»: став экспертами в определенном вопросе, мы с трудом принимаем то, что наши знания не разумеются сами собой, что другие знают меньше {40}.

Вспомните о своей последней серьезной консультации с финансовым советником, юристом или врачом. Где-то посреди разговора вы, возможно, поймали себя на мысли, что потеряли нить беседы и ничего не понимаете. Вероятно, вы решили, что слушали недостаточно внимательно и сами виноваты. Но на самом деле вполне возможно, что специалист говорил слишком быстро, используя термины и понятия из своей области и совершенно забыв, что вы подобными знаниями не обладаете.

Джордж Левенштейн, Дон Мур и Роберто Вебер, работая в Университете Карнеги – Меллона, провели следующее исследование. Студентам экономического факультета УКМ показывали парные изображения, отличавшиеся одной важной деталью {41}. Участников разделили на три группы. В первой студенты не получили никакой информации об изображениях («неосведомленная» группа). Во второй участникам заранее объяснили, чем будут отличаться изображения («осведомленная» группа). И наконец, участники третьей группы могли узнать, в чем разница, заплатив определенную сумму (группа со «свободой выбора»). Последнее условие ввели, чтобы проверить, готовы ли участники платить реальные деньги за информацию, которая может пригодиться – или не пригодиться. Во всех трех группах участникам предложили оценить, сколько процентов «неосведомленных» смогут найти отличие, и платили им за точность оценки. И как вы думаете, что показали результаты?

Лишь около 20 % «неосведомленных» сумели найти отличие между двумя изображениями. Что более интересно, «осведомленные» сильно завысили эту цифру по сравнению с «неосведомленными» коллегами. По их мнению, 58 % «неосведомленных» должны были верно определить отличие; сами «неосведомленные» были более скромны в оценках и полагали, что разницу заметят 30 %. Еще одно примечательное открытие: 29 % в группе «со свободой выбора» заплатили, чтобы узнать, в чем отличие, после чего точность их прогнозов заметно ухудшилась. Они предположили, что 55 % «неосведомленных» точно определят отличие, а те, кто не заплатил и не получил точной информации, предсказали около 35 % правильных попаданий. Следовательно, в эксперименте участники не только распространили свою «осведомленность» на тех, у кого не было доступа к известным им сведениям, но еще и заплатили за информацию, исказившую их оценки и уменьшившую прибыль. Как и в экспериментах с платными подсказками, которые я описала в первой главе, участники слишком положились на приобретенную информацию – вероятно, чтобы оправдать затраты.

Различные искажения перспективного восприятия, описанные в этой главе, регулярно влияют не только на нашу профессиональную жизнь, но и на личные отношения.

Вот один пример из моего собственного опыта. Как многие итальянцы, я люблю готовить, и мне нравится приглашать друзей на ужин. Когда мы с мужем жили в Северной Каролине, у нас была специально оборудованная кухня, удовлетворяющая все мои запросы. Мы много раз приглашали гостей и получали встречные приглашения. В числе этих вечеринок одна особенно мне запомнилась, причем не благодаря изысканным блюдам или особо интересной компании. Все дело было в вине.

Один из наших друзей – здесь я буду звать его Гэвином – страстный любитель вин. В погребе у него целая коллекция. Он разделил бутылки по категориям и хранит их на отдельных полках, для разных случаев жизни и типов блюд. Еще там есть секция, которую можно было бы назвать «подарки не в кассу» – бутылки вина, подаренные гостями и не пришедшиеся Гэвину по вкусу. Как правило, ему достаточно взглянуть на этикетку, чтобы понять – вино ему не подойдет.

Когда Гэвин пригласил нас на ужин, я захватила бутылку итальянского вина. Этого вина у Гэвина в погребке не было, а поскольку мне оно нравилось, я решила, что и наш друг его оценит. Как всегда, блюда были изумительные. За столом выпили пару бутылок вина, но ту, что принесли мы с Грегом, так и не откупорили.

Через несколько недель мы с Грегом пригласили Гэвина и его жену к нам на ужин. Когда гости прибыли, Гэвин протянул нам бутылку вина. «Вот что мы принесли, чтобы почтить ваши национальные итальянские красные вина! – заявил он. – Ну как, откроем?» Взглянув на бутылку, я расхохоталась: Гэвин передарил нам вино, которое мы принесли ему парой недель раньше!

Оказалось, что возвращение подарков – довольно обычная практика. Недавний опрос, проведенный Национальной федерацией розничной торговли, выявил: примерно половина американцев предполагает, что передарит по меньшей мере один подарок в год, а согласно данным опроса American Express, треть американцев регулярно этим занимается. Неверно подобранные подарки могут отражать искажение перспективного восприятия. Но любопытно, что все мы успели побывать в обеих ролях – и дарителя, и получателя ненужных подарков. И все же, несмотря на многолетний опыт, нам все еще трудно подобрать подходящие подарки, которые понравятся нашим близким.

Чтобы уменьшить количество промашек при обмене подарками, нужно подробно описать то, чего вы хотите. Когда приближается знаменательная дата (свадьба, день рождения или рождение ребенка), люди все чаще составляют вишлисты и списки подарков, чтобы дать знать друзьям и членам семьи, что именно им нужно. Так насколько же эффективен этот метод?

Некоторое время назад мы с Френсисом Флинном, профессором Стэнфордского университета, обсуждали этот вопрос за чашечкой кофе. Мы вспоминали случаи, когда полученные подарки приходилось продавать на eBay или передаривать кому-то. Еще мы говорили о ситуациях, когда мы, как и многие наши знакомые, составляли вишлисты (скажем, на Amazon) или списки, включающие все желанные для нас подарки. Однако те, кто одаривал нас, зачастую далеко уходили от списков, а потом очень удивлялись, когда мы (или наши друзья и коллеги) не слишком радовались их презентам. И наконец, вспоминались и случаи, когда мы сами не следовали вишлистам друзей – и, полагая, что выбираем идеальный, уникальный подарок, оказывались сильно разочарованы реакцией адресата.

Нас заинтриговало то, насколько схож наш опыт (и в роли получателей, и в роли дарителей), и в результате мы с Фрэнком решили проверить некоторые идеи в серии экспериментов. В частности, мы решили узнать, какой вид подарков больше порадует получателей: те, что выбраны из вишлиста, или те, что выбраны спонтанно.

Для участия в эксперименте мы набрали 90 студентов и сотрудников Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Чтобы стимулировать интерес участников, мы сказали им, что вдобавок к подарочному сертификату на 10 долларов у них будет шанс выиграть реальный подарок из составленного ими вишлиста (на основе случайного розыгрыша). Эксперимент проводился в Сети, и в течение всех трех этапов участники получали электронные письма с инструкциями непосредственно от экспериментатора.

Половина участников выступала в роли получателей подарков, а вторая половина – в роли дарителей. Второе условие заключалось в следующем: подарок либо востребован, либо нет. Востребованные подарки выбирались из вишлиста, составленного каждым получателем, а невостребованные дарители выбирали сами.

На первом этапе исследования получателям подарков давалось 24 часа, чтобы составить вишлист из 10 товаров на Amazon, причем каждый товар должен был стоить от 20 до 30 долларов. На втором дарители получали вишлисты от получателей и должны были выбрать для них подарок. Дарителям ничего не было известно о получателях, кроме вишлиста. В группе с востребованными подарками дарители должны были выбрать один из указанных в списке товаров. В группе с невостребованными подарками им надо было выбрать на Amazon товар в том же ценовом диапазоне (20–30 долларов), не указанный в вишлисте. На третьем этапе получателям отправляли информацию о том, какой подарок для них выбрали. Затем все участники заполняли опросный лист в интернете, с помощью которого мы определяли степень удовлетворенности получателя, тщательность в выборе подарка и то, насколько подарок получился персональный или имперсональный.

Несмотря на то что все подарки в «невостребованной» группе по цене не отличались от перечисленных в вишлистах получателей, а также на то, что для выбора подарков от дарителей потребовалось больше усилий, получатели все же гораздо выше оценили желанные подарки. Они также отмечали, что эти подарки выбраны более тщательно и с более персональным подходом, чем невостребованные. Однако сами дарители не сумели предсказать такую тенденцию.

Результаты соответствовали нашему собственному жизненному опыту и показали, что даже при обмене подарками – в котором мы неоднократно участвовали в обеих ролях – искажения перспективного восприятия встречаются очень часто. Тогда мы решили исследовать другой, сходный вопрос: если мы будет просить не подарок, а деньги, изменится ли распределение результатов? Деньги, рассуждали мы, – это особая категория подарков. Хотя получателям, может быть, и неловко просить деньги, но на них можно купить что пожелаешь – и это должно радовать. В то же время дарители могут посчитать, что деньги – имперсональный подарок, не требующий затрат времени и энергии. А значит, получатели, по их мнению, будут не так рады деньгам, как желаемому подарку.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы провели эксперимент, похожий на описанный выше. На сей раз мы пригласили для участия в исследовании 107 студентов и сотрудников Университета Северной Каролины. Половина играла роль получателей, половина – дарителей. Как и в прошлый раз, получателям могли подарить желаемые и неожиданные подарки. Желанные выбирались из списка, составленного получателем (туда входили товары, стоившие около 15 долларов), а невостребованным была денежная сумма, эквивалентная средней стоимости подарка из вишлиста (то есть 15 долларов).

Представьте, что участвуете в эксперименте в роли получателя. Вы потратили какое-то время на поиски в интернете и выбор подарков на сайте Amazon из разных категорий в указанном ценовом интервале. А затем вы узнаете, что даритель, поставленный с вами в пару, решил подарить вам 15 долларов. Как вы к этому отнесетесь? Будете ли вы рады такому подарку или огорчитесь, что не получили один из указанных в списке предметов?

По всей вероятности, вы признаете денежный подарок адекватной заменой вещевого: ведь вы можете использовать 15 долларов, чтобы купить на Amazon один из приглянувшихся вам товаров. Фактически участники, выступавшие в роли получателей, радовались деньгам даже больше, чем подарку. А как насчет дарителей? Как и в предыдущем исследовании, они не сумели поставить себя на место партнеров: согласно их прогнозу, получатели должны были оценить любой из подарков в списке выше, чем деньги.

Давайте еще на минуту задержимся на примере с подарками и посмотрим, как природа наших социальных связей влияет на способность понять позицию другого человека. Согласно оценкам Национальной федерации розничной торговли, американцы, несмотря на спад в экономике, потратили в 2010 г. около 14 миллиардов долларов на подарки в День матери и больше 9 миллиардов в День отца[3]. Все более популярны «благотворительные подарки» в поддержку некоего начинания, к примеру пожертвование от чьего-то имени или покупка товара для бедствующей части населения. В основе таких подарков, как правило, лежит желание проявить социальную ответственность. Однако благотворительность не всегда идет на пользу тем, кто творит добро.

Представьте, что приближается ваш день рождения. Вы знаете, что ваш муж и ребенок хотят преподнести вам подарок. Допустим, оба они решили потратить по 75 долларов и выбирают между следующими вариантами: сертификат на сеанс массажа или пожертвование от вашего имени в Oxfam». Какой подарок вы предпочтете получить от мужа, а какой от ребенка?

Лиза Кавано (профессор Университета Южной Калифорнии), Гэвин Фитцсимонс (профессор Университета Дьюка – и да, тот самый Гэвин, упомянутый выше) и я задали именно этот вопрос группе женатых пар с детьми. Мы просили участников представить разные ситуации: подарок, полученный от мужа (жены) или от ребенка, а также массаж или пожертвование в качестве подарка.

Нас интересовало, будут ли участники по-разному реагировать на подарок, демонстрирующий социальную ответственность, в зависимости от того, кто сделал пожертвование – даже в тех случаях, когда они одобряли социальную значимость поступка. Наши результаты подтвердили гипотезу. И мужчины, и женщины радовались социальной ответственности, проявленной их детьми, но не супругами. Мы попросили участников описать возникшие чувства и мысли. Пожертвования от детей они воспринимали как знак заботы и похвалы собственным родительским качествам (подтверждение того, что «я вырастила его добрым и щедрым, постоянно думающим о нуждах других людей», как написала одна из участниц). Однако, получив такой же подарок от супруга, участники воспринимали это как недостаток любви, заботы и внимания (к примеру, следующий отзыв: «Если бы мой муж подарил мне такой подарок, это было бы знаком того, что я ему не нужна»).

Также нам хотелось понять, смогут ли дарители предсказать подобную реакцию. И что вы думаете, смогли? Как и в описанных мной ранее экспериментах, нет. Когда дарителей просили спрогнозировать реакцию получателей на их подарок, они не сумели поставить себя на место близких. Дети считали, что вещественный подарок порадует родителей больше, чем пожертвование, а взрослые – что их супруги оценят пожертвование больше, чем вещественные подарки.

Эти примеры и решения могут показаться легковесными, однако они подчеркивают важный момент: даже в ситуациях, когда естественно задаться вопросом, что подумает другой человек, мы этого не делаем.

Есть еще один тип искажения перспективного восприятия, который мне хотелось бы обсудить. Этот феномен часто встречается в различных контекстах. К примеру, мой отец, работавший врачом, часто рассказывал мне о случаях из больничной практики. Одна тема, проходившая красной нитью через все рассказы, – это ситуации, когда его младшие коллеги допускали ошибки (часто дорого обходившиеся пациентам) из-за того, что не решались попросить у старших коллег совета или пояснения. Та же тенденция часто встречается в деловом мире. И новички, и опытные менеджеры опасаются задавать слишком много вопросов или просить совета, чтобы не выглядеть некомпетентными в глазах других, и это зачастую оборачивается дурными решениями. По моим наблюдениям, многие убеждены: обращаясь к другим за помощью, они выставляют себя слабыми или некомпетентными. Но на самом деле люди, к которым обращаются за консультацией, обычно чувствуют себя польщенными и начинают лучше относиться к подчиненным. Я часто наблюдала этот феномен, вот мне и захотелось исследовать его.

Задавшись этой целью, мы с Элисон Вуд Брукс (аспиранткой из Пенсильванского университета) и Морисом Швейцером пригласили 170 студентов из Вартона для участия в эксперименте, где предстояло общаться по интернету. На самом деле партнер был компьютерной симуляцией. Половину участников поставили в пару с «виртуальным собеседником», в какой-то момент разговора просившим их совета (группа «советчиков»). Вторую половину о совете не просили (контрольная группа).

В качестве объяснения мы сказали участникам, что изучаем влияние переписки в чате на решение сложной головоломки и что они будут работать в паре с неизвестным партнером, находящимся в той же комнате (каждый сидел в индивидуальной компьютерной кабинке в большом зале). Мы сообщили, что им предстоит решить головоломку первыми, а партнер сделает это позже. Участникам также сказали, что оплата зависит от того, насколько хорошо они справятся с головоломкой – то есть у них был стимул решить ее верно.

В начале эксперимента компьютер отправлял участнику следующее сообщение: «Привет, удачи». После того как участник заканчивал с головоломкой, его «партнер» отправлял одно из следующих сообщений: «Надеюсь, все прошло хорошо. Посоветуешь что-нибудь?» в группе «советчиков» или «Надеюсь, все прошло хорошо» в контрольной группе. В конце эксперимента участников, несмотря на отсутствие подробной информации о партнере, просили оценить партнеров по нескольким критериям, включая уровень компетенции.

А теперь проанализируйте собственный опыт. Попытайтесь вспомнить случай, когда коллега просил вашего совета по сложному вопросу. Какие чувства вы при этом испытывали? И что в результате думали о коллеге?

Если вы похожи на участников эксперимента, то обращение за советом вам польстит. И коллега тоже предстанет перед вами в выгодном свете. Члены группы «советчиков» оценили способности партнера выше, чем члены контрольной группы, и сказали, что в будущем, если бы предстояло решить сходную задачу, с большой вероятностью обратились бы к нему за советом.

А теперь давайте сменим роли: не у вас просят совета, а вы обращаетесь сами. Что вы почувствуете при этом? И что, по-вашему, подумает о вас коллега, которого вы просили о помощи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели еще один эксперимент, в котором участники играли противоположную роль. Сейчас, когда большая часть главы уже позади, результаты вряд ли вас удивят: участники считали, что за просьбой о помощи последует наказание, и совершенно не предвидели, что их компетентность в этом случае будет выше оценена партнерами.

Перспективное восприятие не включается автоматически после того, как нам исполнилось 5 лет, и не остается после этого включенным постоянно. Тут более уместна аналогия с автомобильным двигателем: каждый раз, когда оно нам требуется, приходится заводить его заново. Если мы не сумели вовремя включить перспективное восприятие – из-за недостатка внимания, времени или мотивации, – то оно запросто может заглохнуть. Чтобы лучше понимать точку зрения окружающих, надо постоянно «включать» и улучшать свое умение глядеть на мир глазами других людей.

Это ведет к четвертому тезису, помогающему не свернуть с пути:

Взгляните на проблему с позиции другого человека

Когда вам предстоит принять решение, затрагивающее других людей, попытайтесь тщательно проанализировать их точку зрения. Учитывая, что мы общественные существа, наши планы, как правило, так или иначе затрагивают окружающих. Поэтому решения, принятые нами по мере реализации планов, запросто могут не сработать, если мы не учли позиции других людей. Способность человека А предсказать, как человек Б поведет себя в ответ на слова и поступки А, часто становится важной составляющей, от которой зависят дальнейшие отношения. Для успешных продаж компаниям надо понимать, как потребители отреагируют на рекламу, продвижение товаров и новые виды продукции. Чтобы деловые переговоры удались, надо понимать, склонны ли ваши партнеры идти на уступки. И любой, кто намерен развить или укрепить отношения, сделав близкому человеку подарок, должен понимать, какие у адресата пожелания и предпочтения.

Конечно, тут следует задать практический вопрос – а как? Психолог Кеннет Савицкий из Вильямс-колледжа и его коллеги решили проверить, можно ли дать старт перспективному восприятию, сделав очевидным присутствие и участие других людей в наших делах. Они провели серию опытов, в которых просили участников указать в процентах их вклад в различные групповые задания {42}. Как уже говорилось, нам кажется, что наш личный вклад значительно превышает вклад других – в результате названо процентное соотношение, недопустимое с логической точки зрения. Эта тенденция «присваивать» себе чужие достижения проявилась и у контрольной группы в экспериментах Савицкого: когда вклады всех членов группы сложили, получившееся число намного превышало 100 %. Но когда участникам предложили сначала оценить вклад других (то есть прямо попросили подумать об усилиях, затраченных другими) или косвенно намекнули на остальных членов группы, просто попросив перечислить их инициалы, тенденция присваивать себе чужие достижения практически сошла на нет (в одном из опытов сумма снизилась со 155 до 106 %). Эти результаты показывают: наши способности к перспективному восприятию можно активизировать, сделав более явным присутствие других людей.

Некоторым компаниям удается нивелировать искажения перспективного восприятия у своих сотрудников, например с помощью А/В-тестирования. Этот метод часто применяется компаниями для улучшения дизайна сайтов. Суть в том, что посетителям представляются одновременно две версии сайта, а потом измеряется эффективность конверсии посетителей (скажем, в покупателей. Первоначально этот метод использовался в прямой почтовой рекламе, чтобы определить предпочтения потребителей). Метод основывается на том, что посетители, как правило, просматривают сайты в случайном порядке, хотя владельцы сайтов вполне ясно представляют значение каждой страницы или группы страниц. Цель А/В-тестирования в том, чтобы измерить реакцию посетителей относительно некоего универсального маркера – скажем, нажатия на кнопку «подписаться» или «оформить заказ». Часто не совсем ясно, как определенный круг потребителей отреагирует на небольшое изменение в сайте. Измеряя реакцию, компании могут вводить изменения, влияющие на эффективность работы сайтов.

Стартап Vitality, расположенный в Кембридже, – другой хороший пример эффективного использования перспективного восприятия. В 2009 г. компания разработала систему тюбиков для лекарств под названием GlowCaps. Система предназначалась для решения большой медицинской проблемы. Как известно, люди не всегда вовремя принимают прописанные лекарства. Эта проблема обходится Штатам в 290 миллиардов дополнительных медицинских расходов каждый год, не говоря уж о смертельных случаях: вероятность смертельного исхода в случае диабета и сердечных заболеваний повышается вдвое, если пациенты вовремя не принимают лекарств. GlowCap работает так: когда крышка тюбика открывается, сигнал об этом по беспроводной связи поступает на расположенный в том же доме терминал. Этот терминал, в свою очередь, может рассылать сообщения по мобильной телефонной сети (принцип работы тот же, что у сотового телефона) {43}. Так высылаются напоминания пациенту. В частности, если крышку тюбика не снять в определенное время, она начинает мигать, чтобы напомнить: пора принимать лекарство. Если этого недостаточно, раздается звонок, делающий напоминание еще более явным. Если и после этого тюбик не открывают, система отсылает импульс, после чего терминал отправляет пациенту текстовое сообщение или делает автоматический телефонный звонок. В этом инновационном продукте мне особенно нравится то, как эффективно используется перспективное восприятие: в Vitality поняли, что пациенты часто не принимают лекарств в нужное время, и создали систему, помогающую людям придерживаться плана. Менеджеры Vitality успешно поставили себя на место своих клиентов.

И А/В-тестирование, и GlowCaps подчеркивают финансовые и прочие преимущества перспективного восприятия. Оно может помочь вам и во время принятия важного решения, и позже, когда вы воплощаете в жизнь намеченный план. Так же, как хорошие танцоры способны мысленно примерить туфли своих партнеров и предсказать их следующий шаг, так и мы должны понимать точку зрения всех людей, затронутых нашим решением, чтобы невольно не наступить им на ногу. Для этого мы должны интересоваться их взглядами и мнениями и подходить к принятию решений не только со своей позиции, но и с позиции других вовлеченных лиц.

Глава 5

Проклятие серой футболки

Предательские связи

Прохладным утром 23 ноября 1951 г. команда Принстонского университета принимала у себя свирепого противника – дартмутскую команду по американскому футболу. По нескольким причинам для обеих команд это была важная игра. Во-первых, финальная игра сезона, и каждой команде хотелось завершить его на высокой ноте. Во-вторых, принстонцы в этом сезоне не знали поражений, и им хотелось продолжить череду побед. И наконец, это была последняя игра Дика Кацмайера, принстонского участника почетной команды All-America.

Фанаты и тогдашние студенты Принстона и Дартмута все еще живо помнят ту игру, потому что развивалась она необычно. Не прошло и пары минут с начала матча, как стало ясно: игроки намерены сражаться до последнего. Во второй четверти Кацмайеру сломали нос, и он был вынужден уйти с поля. В следующей четверти одного из дартмутских игроков унесли с поля со сломанной ногой. Всю игру рефери раздавали обеим командам предупреждения и старались удержать их от откровенного мордобоя.

В результате Принстон победил со счетом 13:0, тем завершив беспроигрышную серию. Но и после окончания матча обе стороны остались недовольны друг другом. В течение нескольких недель студенты, игроки, тренеры, журналисты и администрация обоих учебных заведений обвиняли соперников в нарушении правил и грязной игре. Что интересно, обе стороны придерживались совершенно противоположных версий произошедшего. К примеру, всего через несколько дней после матча репортер из Daily Princetonian написал следующее:

«Еще ни разу не приходилось мне наблюдать столь омерзительного “спортивного” события. Виноваты обе команды, но основной груз вины ложится на плечи Дартмута. Принстонским игрокам, явно превосходящим своих соперников, не было никакого смысла применять грязные приемы. Глядя на ситуацию с рациональной точки зрения, мы не можем понять, зачем “Индейцам” понадобилось специально калечить Дика Кацмайера или других принстонских игроков. Дартмут, однако, далек от рациональности {44}».

Дартмутская ежедневная газета, напротив, описала игру так:

«Игра Дартмута с Принстоном представляла собой то, что именуется… грязным футболом. Именно это и называется несправедливыми обвинениями.

Дик Кацмайер получил травму в начале игры. Кацмайер – звезда, All-American. Конечно, звезды и раньше получали травмы, но Кацмайер для Принстона стал настоящим идолом. А когда идол повержен, не остается ничего другого, кроме как налепить ярлык “грязная игра”. Так что же сделал тренер [принстонских] “Тигров” Чарли Колдвелл? Он объявил, что Big Green задался целью погасить принстонскую звезду. И цель Колдвелла была достигнута.

После этого инцидента Колдвелл не замедлил настроить своих игроков в добром старом духе “поглядите-что-они-сделали-ну-так-задайте-им-жару”. И его речь возымела результаты. Джин Говард и Джим Миллер получили травмы. Оба они сделали передачи и стояли в бэкфилде, совершенно незащищенные. Результат: одно растяжение и одна сломанная нога {45}».

Преданность своим университетам побудила журналистов и болельщиков с обеих сторон воспринять события по-разному.

Вскоре после этого матча дартмутский профессор психологии Альберт Хасторф и принстонский профессор Хедли Кэнтрил, тоже психолог, решили изучить эту разницу восприятия. Они пригласили студентов обоих университетов для участия в эксперименте. Участникам надо было посмотреть запись игры, а затем ответить на несколько вопросов. Ученых интересовало, по-разному ли воспримут игру студенты из разных университетов. В результате студенты Принстона насчитали в два раза больше нарушений у дартмутских игроков, чем у принстонских. Студенты Дартмута, однако, заметили лишь половину перечисленных принстонскими студентами нарушений. Психологическая связь студентов со своей футбольной командой фактически повлияла на то, что они видели.

Чувство родства с другим человеком, с группой людей, с организацией или даже страной может быть вызвано многими причинами: общей историей или опытом, общими предпочтениями (например, любовью к итальянской еде) или характеристиками (скажем, оба выходцы из Италии) или просто родственными и любовными отношениями. Эти связи важны и в личной, и в деловой жизни. В бизнесе близкая дружба или взаимопонимание часто приводят к тому, что люди создают совместное предприятие. Microsoft, Apple, Google, Yahoo! и Boston Scientific – все эти компании были основаны друзьями, начавшими совместную работу над бизнес-проектом. Однако смешивать дружбу и бизнес опасно. Возьмем, к примеру, PubSub – поисковую систему для блогов, публикаций и других типов информации в Интернете {46}. В 2002 г. Боб Вайман и Салим Исмаил снимали вместе квартиру в верхней западной части Манхэттена. Они были соседями уже больше года. Вайман работал в дизайнерской команде по разработке редактора электронных таблиц Lotus Notes (сейчас в собственности IBM), а Исмаил – в технологической консалтинговой фирме. Исмаилу хотелось попробовать себя в предпринимательстве, так что он убедил Ваймана вместе начать работу над PubSub. Основное преимущество идеи – что PubSub выдавал результаты незамедлительно. Сходные поисковые системы, например Google Alerts, периодически проверяли сеть на появление новых релевантных материалов и отсылали сообщения пользователям. PubSub, напротив, извещал пользователей сразу при появлении новой ссылки, а значит, был привлекателен для тех, кого интересовало поступление информации в реальном времени.

Дружба Ваймана и Исмаила и их деловое чутье привели к быстрому успеху PubSub, и вскоре компания заработала порядка 4 миллионов долларов. С технологической стороны все безупречно, однако продажи замедлились, и основатели довольно быстро потратили все деньги. Сложная финансовая ситуация привела к ссоре между Вайманом и Исмаилом. Они никак не могли договориться, что предпринять дальше. Конфликт стал особенно напряженным в момент, когда KnowNow, солидная фирма по продаже поисковых программ, выдвинула предложение о слиянии. Исмаил был против, а Вайман за. В конце концов совет директоров отверг предложение о слиянии, что крайне огорчило Ваймана. У PubSub не осталось средств даже на то, чтобы объявить себя банкротом. Вскоре Исмаил уволился из совета директоров и начал искать другую работу. Вайман, отчаянно пытавшийся удержать общее детище на плаву, прокомментировал свою попытку вести дела с другом следующим образом: «Это был самый тяжелый период в моей жизни, не считая развода» {47}.

В подобных случаях люди, испытывающие к партнеру симпатию или дружеские чувства, убеждены, что им легко будет работать вместе, и это заставляет их забыть, что смешивать дружбу и бизнес опасно. Предпринимательство – не единственная сфера, где близкие отношения оказывают влияние на решения. Вы, вероятно, слышали множество историй о компаниях, где сотрудников нанимают из числа родственников и знакомых. Большинство менеджеров обосновывают такой выбор тем, что они хорошо знают людей из ближайшего окружения и отчетливо представляют, на что те способны. Однако, как мы узнали из первого примера – «грязного» футбольного матча между Дартмутом и Принстоном, – социальные связи влияют на то, как мы воспринимаем факты. Конечно же связи важны, поскольку позволяют получить то, что нам нужно и чего мы хотим. Однако в то же время они могут влиять на наши планы и решения самым неожиданным, а порой и губительным образом.

В конце лета 2007 г. я бродила по театральному факультету Университета Карнеги – Меллон, разыскивая подходящие места для расклейки объявлений о наборе участников:

«Хотите узнать больше о процессе принятия решений и поучаствовать в исследованиях? Вы сможете проявить свои актерские навыки и немного заработать, а заодно помочь нам в экспериментах».

Вскоре в мой почтовый ящик посыпались письма желающих. Настало время провести прослушивания. Я объяснила кандидатам: если они пройдут собеседование, то должны будут сыграть роль моих помощников в исследованиях, посвященных влиянию социальных связей на решения. Им потребуется выучить сценарий и безупречно его сыграть – настолько хорошо, чтобы настоящие участники эксперимента не поняли, что перед ними актеры.

Среди множества отличных актеров, пришедших на собеседование, выделялся один. Его звали Дэвидом. После того как он показал мне свою нарезку из любимых фрагментов Шекспира, я спросила, почему он считает, что подходит для этой работы. «Еще в детстве, – ответил Дэвид, – мне поставили диагноз “патологический лжец”». Превосходно! Я как раз искала человека, способного лгать на публике, и нашла подходящего кандидата. Дэвид должен был участвовать в эксперименте с такой задачей: определить, может ли сходство с другими заставить и нас вести себя сходным образом? В качестве примера мы выбрали ложь. Может ли аморальное поведение окружающих повлиять на человека? Начнет ли он врать, если обнаружит, что другие врут?

Мы с коллегами Шахаром Эйялем (профессором Междисциплинарного центра в Герцлии) и Дэном Ариэли провели эксперимент, в котором участники должны были выполнить тест по математике, причем с жесткими временными ограничениями. Все участники были студентами Университета Карнеги – Меллон. Вам надо запомнить эту деталь, потому что позже она будет иметь важное значение. Они выполняли то же задание, которое обсуждалось раньше: за 4 минуты надо решить 20 математических матриц. Пример матрицы дается на рис. 5–1 (скопировано из Введения). В каждой матрице надо найти два числа, в сумме дающие 10.

Рис. 5–1. Пример матрицы для эксперимента с социальными связями

Если вы помните, это задание сложней, чем кажется на первый взгляд – особенно когда надо решить 20 задач за ограниченное время. За 4 минуты большинство людей решает только 6 или 7. У участников был стимул хорошенько постараться, потому что за каждую верно решенную матрицу они получали 50 центов.

На каждом этапе мы приглашали в лабораторию от 8 до 14 участников и рассаживали за отдельными столиками. На каждом лежал конверт с 9 однодолларовыми купюрами и 4 25-центовыми монетами, а также рабочие материалы. Участники должны были сами взять из конверта деньги, в зависимости от количества решенных задач.

Мы проводили эксперимент в несколько этапов, и на каждом соблюдалось 1 из 4 перечисленных ниже условий (в произвольном порядке). В первой, контрольной группе участники должны были выполнить задание за 4 минуты. Как только отведенное время кончалось, их просили записать результаты на карточке, взять деньги из конверта (в соответствии с количеством решенных задач), а затем принести листок с заданием и карточку экспериментатору, чтобы тот мог проверить, как они справились. Результаты участников этой группы были нашей точкой отсчета, поскольку возможности сжульничать у них не имелось: студенты не могли завысить количество решенных задач. Во второй группе («со шредером») процедура была похожей, однако участников просили записать количество решенных задач на карточке, а потом опустить листок с тестовым заданием в шредер.

Давайте поразмыслим об этих двух группах, прежде чем перейдем к двум следующим. Представьте, что вы участвуете в эксперименте. Без вашего ведома вас случайно распределили в группу «со шредером». Экспериментатор только что объявил, что отведенное время закончилось, и велел записать количество решенных задач на карточке, отправить листок с заданием в шредер, взять деньги из конверта и покинуть лабораторию. Вы нигде не написали своего имени – только идентификационный номер, присвоенный вам в эксперименте. Насколько вам известно, экспериментатор не может определить, верно вы записали результат или завысили его. Как вы поступите?

Возможно, вы решите вести себя честно и не станете завышать результаты. Но большинство участников, оказавшихся перед выбором, поступают иначе. Их искушает мысль записать на карточке большее число решенных задач и заработать больше. Участники контрольной группы, честно отчитывавшиеся о результатах, в среднем решили по 7 задач, а участники в группе «со шредером», если верить им, по 12. Исходя из этих цифр, участники во второй группе завысили свои результаты больше чем на 50 % по сравнению с контрольной группой. Хотя тестовые задания во второй группе действительно отправились в шредер и у нас не имелось возможности узнать, кто именно сжульничал и насколько, эта разница позволяет заключить: когда отчетность оставили на усмотрение участников, они завысили результаты. Даже если вы считаете, что отчитались бы честно, наши данные вряд ли вас удивят. Во второй группе участникам была предоставлена полная анонимность – значит, они не боялись, что их уличат в подлоге.

А теперь перейдем к следующим двум условиям. Они повторяют вариант «со шредером», но за одним исключением – Дэвид, наш помощник, выдавал себя за одного из участников эксперимента. Согласно инструкциям, примерно через 60 секунд после начала работы над заданием Дэвид должен был встать и громко заявить: «Я все решил. Что делать дальше?» Экспериментатор в ответ напоминал ему о процедуре, которой должны следовать все. После того как Дэвид опускал листок с заданием в шредер, он так же громко говорил: «Я все решил. Конверт с деньгами пуст. Что мне с ним делать?» Экспериментатор отвечал: «Если у вас нет сдачи, то вы завершили задание и можете идти домой». После чего Дэвид говорил: «Большое вам спасибо. Всем доброго дня», – и с улыбкой выходил из комнаты. С помощью этого небольшого представления мы дали участникам понять, что любой может сжульничать, как Дэвид, завысив результаты и не боясь разоблачения. Как полагаете, насколько честно они поступали после этого?

Как ни странно, ответ зависел от того, во что был одет Дэвид. Помните: мы проводили эксперимент в Университете Карнеги – Меллон. В группе, которую мы назвали «свой», Дэвид был одет в обычную серую футболку, а в группе «чужой» – в футболку с символикой Питтсбургского университета. Как вам, возможно, известно, два питтсбургских высших учебных заведения – давние соперники. Когда Дэвид появлялся в лаборатории в простой серой футболке, он ничем не выделялся среди других участников из УКМ. Участники из этой группы, очевидно, чувствовали сродство с ним и принимали его за своего. Но когда Дэвид приходил в футболке с символикой Питтсбурга, остальные участники, вероятно, воспринимали его как чужака.

В обеих группах появление Дэвида очень сильно повлияло на то, насколько участники завышали результаты. В группе с обычной серой футболкой («свой») участники жульничали больше, чем в группе «со шредером», а в группе с питтсбургской футболкой («чужой») – меньше. Если перейти к цифрам, то в группе «свой» участники в среднем записывали в карточках по 15 решенных матриц, а в группе «чужой» – только 8. Любопытно, что различался и процент участников, повторивших поведение Дэвида и отчитавшихся к концу отведенного для решения времени (досрочно никто не ушел), что справились со всеми 20 задачами. В группе «свой» больше 24 % участников записали в карточках, что решили все двадцать задач, а в группе «чужой» – меньше 4 %.

Результаты позволяют предположить, что социальные связи оказывают сильное влияние не только на наше восприятие, но и на поведение. В нашем эксперименте было показано, что, если кто-то «похожий на нас» жульничает, это становится нормой для остальных. В тех случаях, когда мы ощущаем некое сходство с другими – из-за того, что принадлежим к одной группе, или из-за общих черт, – их поведение влияет на нас. Подумайте, как с помощью этого феномена можно объяснить выбор, сделанный окружающими людьми или вами, – и все лишь потому, что знакомые поступали так же. Возможно, вы вложили деньги в сомнительное предприятие потому, что его рекомендовал вам родственник. Или купили слишком дорогой дом, превосходящий и ваши нужды, и финансовые возможности, только потому, что ваши друзья купили такие дома. Психологическая связь может объяснить то, что позже кажется глупым и иррациональным поступком.

Ощущая себя частью группы, люди иначе воспринимают чужаков, особенно если между ними и членами группы существует конкуренция. Знаменитый социальный эксперимент, проведенный Музафером Шерифом (одним из основателей современной социальной психологии) и его коллегами в начале 1950-х гг., как раз посвящен исследованию этой проблемы {48}. В эксперименте участвовали две группы двенадцатилетних мальчиков, в каждой по 22 человека. Он проходил в течение двух недель в национальном парке «Пещера Грабителей» в Оклахоме. Все мальчики, участвовавшие в исследовании, были незнакомы друг с другом до начала, все они были белыми протестантами, из полных семей среднего класса. По группам их распределили случайно. Изначально обе группы не догадывались о существовании соседей.

За первую неделю в лагере члены обеих групп принимали участие в совместных мероприятиях, которые должны были сплотить ребят. Они плавали, ходили в походы и обсуждали общие цели, таким образом постепенно развивая собственные поведенческие нормы и культуру. Они также выбрали себе названия («Орлы» и «Гремучие змеи») и обзавелись собственными именными футболками и флагами.

На второй неделе ученые сообщили участникам о существовании второй группы и провели между группами несколько соревнований – бейсбольные матчи, перетягивание каната и т. д. После каждого соревнования победителям (и группе, и участникам) выдавали трофеи и индивидуальные призы, например медали и карманные ножи. Соревнования, проводившиеся в течение недели, усиливали дух соперничества – и всякий раз обостряли конфликт при проигрыше. Члены каждой группы были совершенно уверены, что достойны победы.

Чтобы обострить соперничество еще больше, ученые создавали ситуации, при которой одна группа получала преимущество за счет другой. Скажем, если все мальчики должны были пойти на пикник, то одну группу сознательно задерживали, а добравшись до места, ее члены обнаруживали, что их провизию съели противники.

На этом этапе мальчики из обеих групп начали угрожать друг другу, насмехаться над противниками, обзываться. Поначалу конфликты были лишь словесными, но по мере нарастания соперничества ребята перешли к действиям. «Орлы» сожгли флаг «Гремучих змей», а «Гремучие змеи» совершили набег на домик противников, перевернув кровати и стащив личные вещи. Группы вели себя настолько агрессивно по отношению друг к другу, что исследователям пришлось разделить их. Когда ребят попросили описать членов их группы, в ход пошли лестные эпитеты и определения; чужаков описывали крайне нелестно.

Результаты показывают, как легко создать чувство психологической общности. В этом случае между участниками возникли очень прочные социальные связи, хотя по группам их распределяли произвольно. Социальная общность заставила мальчиков предвзято и агрессивно относиться к членам другой группы. И не забудьте: участники полевого эксперимента – дети из благополучных семей, а не подростки из уличных банд.

В двух последних описанных мной экспериментах между членами одной группы возникает психологическая связь, вызванная либо появлением помощника в роли «своего» (то есть студента УКМ) или «чужака» (студента соперничающего университета), либо необходимостью соревноваться с другой группой. Однако часто случается, что психологическая связь между людьми образуется благодаря еще более трудноуловимым факторам. Возьмем следующий пример. Летом 1993 г. город Куинси, штат Иллинойс, оказался одним из многих, пострадавших на Среднем Западе от систематических наводнений на реке Миссисипи. Услышав об этом бедствии, жители другого города, Куинси, штат Массачусетс, собрали и отослали пострадавшим гуманитарную помощь. Даже такие незначительные факторы, как одинаковое имя или название города, могут создать психологическую связь и вдохновить на альтруистические поступки.

Мы с профессором Колумбийского университета Адамом Галинским решили выяснить, может ли незначительное совпадение (скажем, общее имя или дата рождения) влиять на людей так же, как принадлежность к одной группе, вызывая ощущение родства. Чтобы проверить эту гипотезу, мы избрали ту сферу человеческой жизнедеятельности, где повлиять на поведение довольно трудно, – мораль. Если вам действительно хочется быть и выглядеть в глазах окружающих достойным человеком, тогда сомнительное поведение тех, с кем вы чувствуете родство, вряд ли на вас повлияет – ведь так? Открытия, которые мы обсудили ранее, бросают на это утверждение тень сомнения. Поэтому мы с Адамом решили узнать, сможет ли психологическая связь заставить участников эксперимента совершать неэтичные поступки, даже если чувство близости вызвано лишь крайне незначительным сходством. Также хотелось проверить, может ли психологическая связь влиять на способность людей сознавать моральность и аморальность своих поступков.

Страницы: «« 12345 »»

Читать бесплатно другие книги:

В поселении зараженных, которое создал когда-то легендарный герой Янычар, постепенно установились но...
Мир не ограничивается одной Москвой. Небольшой отряд из кремлевских дружинников и монахов Донского м...
На страницах этой книги, которая состоит из разделов по сезонам – «Весна», «Лето», «Осень» и «Зима»,...
Роман о становлении личности главного героя затрагивает сложную политическую и экономическую обстано...
Англия. Лондон. 1666 год.Промежуток между Великой чумой и Великим пожаром. Архидьякон Собора святого...
Книга об оголтелой победе добра над злом.В книге рассказано, как добро с кулаками побеждает зло с ре...