Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства Томс Майкл

Оригинальная публикация: 1992, Hay House Inc., США

«Настраивайтесь на волну Hay House: адрес в Интернете www.Hayhouseradio.com».

Предисловие

Радио «Новые измерения» – это основной проект фонда «Новые измерения», некоммерческой образовательной организации. В эфире данного радио есть одноименная программа, представляющая собой серии интервью, включающие многочасовые содержательные диалоги на широкий диапазон тем. Одним из основателей этой радиостанции является Майкл Томс, отмеченный многочисленными наградами радиоведущий и выдающийся ученый. В эфире он вступает в глубокие, откровенные диалоги с социальными новаторами и передовыми мыслителями нашего времени. Для него главной целью является найти действенный ключ к проблемам, возникающим в нашем постоянно меняющемся обществе.

В сфере бизнеса и производства грядут существенные преобразования. Эта книга посвящена исследованию новой модели бизнеса. Бизнес в XXI веке ориентирован не только на рост доходов и производительности. Сейчас многие руководители предприятий занимают гораздо более гуманистическую позицию. Они знают, что сегодня эффективное ведение бизнеса невозможно, если не созданы условия, в которых работник способен реализовать все свои возможности. Они признают роль духовных ценностей. Они осознают ответственность бизнеса перед обществом и стремятся сделать его созидательной силой, способной изменить мир к лучшему. Благодаря этой книге вы узнаете об этих радикальных переменах в области бизнеса, а также о том, как меняются представления человека о той роли, которую играет в его жизни работа.

Обратите внимание: во всей книге вопросы интервьюера выделены курсивом.

Вступление

Цель этой книги – наглядно показать, что в жестоком мире современного бизнеса зарождается новая этика. Эти изменения начались после того, как стало ясно, что в бизнесе практический результат напрямую зависит от тех отношений, которые складываются между руководителем предприятия и его сотрудниками, а также клиентами, поставщиками и другими участниками совместного дела. Если вы начнете должным образом относиться к людям, которые на вас работают, то за этим обязательно последует прибыль. Недавнее исследование фирм, входящих в список ста самых престижных американских компаний-работодателей за восемь лет, показало, что годовая прибыль этих фирм составляет девятнадцать с половиной процентов. За этот же период три тысячи самых крупных компаний в Соединенных Штатах получили в среднем двенадцать процентов годовых поступлений. Устаревшая этика практического результата все еще преобладает в большей части корпоративного сектора, и это приводит к сокращению штатов, банкротствам, а также к уменьшению прибыли, как, например, произошло в конце 90-х годов.

Тем не менее, работы людей, изучающих современный бизнес, указывают на то, что наступает совершенно новая эпоха. В этой книге Чарльз Гарфилд, исследователь рекордной производительности, говорит о наступлении нового периода в истории американского бизнеса, характерной особенностью которого является взгляд на организацию как на живую систему. Организатор благотворительных мероприятий Линн Твист расскажет во второй главе о духе взаимопомощи. Поэт Дэвид Уайт поведает о том, как важно вкладывать душу в свою работу. Писатель и провидица Кэрол Осборн покажет, как прийти к порядочности в бизнесе. Консультант по вопросам управления Кешаван Наир приведет пример, как можно использовать учение Махатмы Ганди, чтобы открыть для себя работу, наполненную смыслом. Ученый и провидец Уиллис Харман покажет, каким может быть бизнес XXI века. Бывший консультант по инвестициям Барри Шибер раскроет взаимосвязь работы и духовных принципов. Маргарет Уитли и Майрон Кельнер-Роджерс расскажут, как игра и спонтанное действие могут помочь при создании успешного предприятия.

Эта книга поможет вам открыть для себя новый, захватывающий мир современного бизнеса. Мир, где каждый человек способен раскрыть свои возможности, а целью существования компании является благополучие всех ее сотрудников.

Майкл Томс, г. Юкиа, Калифорния, октябрь 1997

Глава 1. Новая глава в истории бизнеса. Чарльз Гарфилд в диалоге с Майклом Томсом

ПРОЛОГ

Многим из нас понятно, что сейчас происходят глобальные изменения в восприятии человеком окружающего мира. Мы можем наблюдать переход от линейного, механического восприятия к органическому и целостному видению, и эти изменения произошли уже во многих областях человеческой жизни.

Но далеко не каждый знает, как сильно эти перемены влияют на структуру и функционирование современных корпораций. Корпорация сегодняшнего дня – это подвижная, гибкая, легко приспосабливающаяся к новым условиям организация, способная быстро справляться с любыми неожиданными проблемами и действовать в соответствии со сложившейся ситуацией.

Человек, у которого я беру интервью сегодня, доктор Чарльз Гарфилд, уже четверть века изучает людей, добившихся успеха в жизни. Он разрабатывал программное обеспечение для проекта «Аполлон-11», в ходе которого человек сделал первый шаг на Луне. Позже он организовал программу «Шанти» – некоммерческую организацию, помогающую людям, столкнувшимся со смертельными заболеваниями, и их семьям. Сейчас он является профессором Калифорнийского медицинского университета в городе Сан-Франциско. Чарльз Гарфилд написал такие бестселлеры, как «Рекордные исполнители»[1] и «Непревзойденные»[2].

Майкл Томс: Чарли, в своей книге «Непревзойденные» вы говорите о новой главе в истории бизнеса. Расскажите, пожалуйста, об этом поподробнее.

Чарльз Гарфилд: Новая глава началась с появлением новой, гуманистической этики бизнеса. Мы постепенно уходим от того, что я называю «механоцентричной» картиной мира, и обращаемся к экосистемной перспективе, мыслящейся живыми взаимодействующими системами. Представьте, что мы бы воспринимали наши организации, в частности корпоративные и государственные учреждения, не как прогнивший, неприбыльный механизм, а как живые системы. Системы, которые действительно заботятся и понимают, что надо сделать, чтобы развить лучшие качества в людях, помочь им полностью раскрыть свой потенциал.

Значит, уже неактуальна идея о том, что в неблагоприятных экономических условиях стратегия руководителей предприятий будет еще более косной и направленной, прежде всего, на экономию средств?

Подобные представления – это часть устаревшей этики. Такими принципами руководствовался в свое время Горацио Алджер, одинокий первооткрыватель и ярый индивидуалист. Это был такой человек, который мог вытянуть сам себя за волосы из болота. Но сегодня хорошо видно, что эта парадигма больше не действует.

Мы живем в мире, где все взаимосвязано, где все зависит друг от друга. Корпорации не могут существовать без партнерства и совместной работы. Сейчас мы приходим к совершенно иному пониманию того, в каком направлении надо развиваться человечеству и как надо организовывать те живые структуры, которые мы называем корпорациями или учреждениями.

Вы считаете, что такие изменения в способе управления происходят только в Соединенных Штатах или же по всему миру?

Конечно, эти процессы протекают по всему миру, но в разных странах по-разному. Любой, кто хоть немного разбирается в бизнесе, скажет вам, что это далеко не единственная и не доминирующая парадигма.

Но речь идет о том, что мы уже пережили переходный период. Около десяти лет назад многие чувствовали себя зажатыми между двумя мифологиями, двумя мировоззрениями. Мне кажется, мы уже преодолели этот этап. Я считаю, сейчас мы находимся в начале новой истории, новой мифологии, и это уже сложно не заметить. Даже в рамках старой системы, которая до сих пор доминирует во всем мире, новая этика дает о себе знать. Всем известно, что существуют сотни корпораций, в которых используются устаревшие принципы. Эти корпорации функционируют как машины, которым нет дела до людей. Человек в них – всего лишь деталь механизма, которую в любой момент можно заменить другой такой же.

Но также существуют другие организации – очень успешные, кстати – о которых я говорю в своей книге «Непревзойденные». Их главное преимущество – в том, что они на первое место ставят человека. Руководители этих организаций задают себе вопросы: «Что же сделает эту живую систему, которую мы называем корпорацией, наиболее успешной?», «Какие ценности, какие нововведения необходимы? Что поможет людям, работающим в данной организации, быть довольными своей работой и в то же время приносить наибольшую прибыль корпорации?» Теперь подобные вопросы звучат довольно часто, а десять лет назад такого практически не было.

Можно ли утверждать, что распространение демократических ценностей по всему миру стало отражением смены моделей управления?

Абсолютно верно. То, что мы сейчас наблюдаем в Восточной Европе, то, что видели во время падения Берлинской стены и во время перемен в бывшем Советском Союзе, – то же самое происходит с современными американскими корпорациями, только, естественно, здесь изменения сопровождаются гораздо меньшими беспорядками. Понятно, что во всех этих случаях работают очень похожие движущие силы.

Когда мы говорим о децентрализации, сразу всплывают и темы улучшения условий труда простых людей и наделения большей властью простых рабочих. Но вы когда-нибудь замечали, что некоторые главы американских корпораций готовы бороться за демократию в каждой точке земного шара, но только не в своей собственной компании? В своей организации они воспринимают наделение простых рабочих определенной властью как социализм – то есть как нечто опасное и противоестественное. Они поддерживают демократические идеи где угодно, но только не в своих компаниях. Но подобная устаревшая идеология уже мечется в предсмертной агонии, и ее конец очень близок. И многие прозорливые главы корпораций говорят о том, что новые силы, новые принципы уже начали действовать.

Я вспоминаю Ли Йакокку: он был представлен в книге «Рекордные исполнители» как человек, который переходит из одной организации в другую и совершает в каждой из них радикальные преобразования. Недавно он решил, что достоин большего, чем работать в компании «Крайслер».

Дело не в его амбициях. В книге «Рекордные исполнители» говорилось, что он был тем человеком, который, приходя в новую компанию, мог справиться с любым кризисом. Это всегда было его сильной стороной. Но он никогда не был хорошим руководителем, когда дело касалось управления работой компании в долгосрочной перспективе. Управление сложными процессами, налаживание которых занимает очень много времени, – это не для него.

В том, что касается стиля ведения дел, он похож на Уинстона Черчилля – Ли Йакокка может вовремя занять пост и быстро разобраться с серьезными проблемами, когда все идет не так, как надо. Это и есть принцип поведения индивидуалиста и первооткрывателя-одиночки. Но когда дела налаживаются и компания начинает ориентироваться на длительное развитие; когда успех становится невозможен без стратегических альянсов по всему миру или хотя бы внутри страны; когда необходимо вести себя с обычными рабочими на производстве как с деловыми партнерами, тогда приверженцы этого стиля управления уже не справляются. В определенных вещах они разбираются лучше всех, но их главный минус заключается в том, что они ориентированы только на прибыль и не задумываются о людях, которые на них работают.

И эта новая модель поведения руководителя меняет облик рекордного исполнителя?

Скорее, благодаря этой модели рекордный исполнитель превращается из ярого индивидуалиста в человека, который умеет играть в команде и прекрасно знает, как нужно общаться со своими сотрудниками. И, начиная с конца 90-х, именно такие люди достигают наибольших успехов в бизнесе.

Рекордный исполнитель прошлого добивался успеха, не отдавая должное корпоративной этике, а сейчас устанавливается образ более заботливого руководителя.

Совершенно верно. В 1986 году, после гибели космического шаттла «Челленджер», я тщательно изучал, что же тогда произошло, и насколько этот запуск отличался от миссии «Аполлона-11», над которой я в свое время работал.

Тогда я понял: что-то не так с самой системой. Она построена на том, что преуспевают и обогащаются руководители, а не вся компания. Многие люди, добившиеся больших результатов в жизни, вспоминая свою карьеру, признают, что они обогащались гораздо больше, чем их организация; больше, чем люди, работающие на эту компанию. И я задал себе вопрос – а что, если бы процветание компании зависело от успехов каждого сотрудника? Если бы была найдена взаимосвязь между благом корпорации и благом отдельного человека? Именно эту модель мы сейчас можем видеть в действии.

Вы затрагивали тему внедрения демократии в корпорации. Как это происходит на практике?

Сейчас мы являемся свидетелями движения в сторону совместного принятия решений, доверия к людям на производстве и на нижних уровнях организационной системы. Мы начинаем понимать, что все технические стороны, все аспекты, касающиеся продаж и маркетинга, и другие важные вопросы нельзя решать, оставив без внимания людей, которые непосредственно выполняют эту работу. Это не просто рабочая сила. До тех пор, пока эти люди не могут озвучить собственное видение ситуации, пока мы не услышим их голос, у нас просто не будет жизненно необходимой информации. Сидя в комфортном кабинете или в зале совета директоров, мы принимаем решения, опираясь только лишь на собственное мнение и не обращая внимания на повседневную жизнь и обычные проблемы сотрудников.

Но наиболее прозорливые руководители уже понимают, что только принятие решения совместными усилиями может обеспечить по-настоящему эффективное управление. Информация обязательно должна свободно циркулировать, надо справедливо распределять доходы, надо обмениваться новыми технологиями и использовать последние технологические новинки. Сейчас все это происходит гораздо демократичнее, чем когда-либо ранее, несмотря на то, что само слово «демократия» нечасто употребляется в повседневной речи сотрудников корпораций.

Еще недавно мы могли наблюдать зарождение новых отношений. Вы, возможно, спросите, почему происходят все эти изменения? Может быть, люди, которые считают, что так будет лучше для всего человечества, – идеалисты? Хотел бы я сам это знать. Если бы вы попросили меня дать только одну причину того, почему в бизнесе зарождаются демократические отношения, я бы ответил: главное в демократическом принципе управления – то, что он работает. Когда мы исходим из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация, этот принцип работает лучше, чем любые другие модели управления.

И конечно, он работает лучше во времена больших перемен.

Он работает лучше во времена больших перемен, и работает исходя из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация.

Как этот принцип соотносится с привычной старой моделью организации – иерархической и авторитарной?

Подобная организация просто не сможет нормально существовать в современном мире, где все происходит слишком быстро. К тому времени, как вы отправите служебную записку своему начальству, пока получите одобрение от двенадцати вышестоящих лиц, она может уже не соответствовать актуальным проблемам. Или вообще вам не понадобится. К тому же, скорее всего, трое из ваших конкурентов уже полгода назад решили этот вопрос.

В рамках этой устаревшей модели люди боялись действовать и принимать решения, потому что это могло привести только к двум результатам. Если бы они приняли правильное решение, то оказалось бы, что это заслуга их начальника. В случае же неверного решения ответственность легла бы на них самих. И чему же это учит работника? Учит не рисковать, а исполнять лишь ту работу, которую точно знаешь, как делать, и которую тебе дали руководители. А если увидишь, что что-то идет не так, то лучше промолчать. Ведь если окажешься неправ, то все будут думать, что ты паникер. А если прав, то еще хуже – скажут, что ты сам во всем виноват. Благоприятного исхода нет.

Вы рассказали миру о людях, которые смогли преодолеть это и в таких условиях создать что-то новое. Например, Чак Хаус из «Хьюлетт-Паккард».

Да, у нас с ним было очень интересное интервью. Частично оно использовано в книге «Рекордные исполнители», а в книге «Непревзойденные» приведена большая часть нашего диалога.

«Хьюлетт-Паккард» – очень известная компания. Она по праву находится в центре внимания средств массовой информации, потому что является новаторской и прогрессивной во многих отношениях. Чак Хаус – это человек, который всегда способен предложить нестандартное, инновационное решение. Он сумел подчинить себе внутреннюю культуру организации. Когда в компанию приходят на работу приверженцы старой системы управления, эти люди очень быстро учатся новым принципам отношений.

В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.

Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.

Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.

Помните ли вы, что происходило, когда американские компании были вынуждены сокращать штат? Они просто избавлялись от людей. А есть организации, которые вообще просто так, без особых причин, увольняют сотрудников – просто «вжик, вжик, вжик, уноси готовенького». Но есть и корпорации, уделяющие больше внимания столь сложным вопросам. Что вы можете рассказать о них?

То, о чем вы сейчас говорили, является прекрасным примером различий между организацией, функционирующей как механизм, и организацией, напоминающей экосистему. Единственный способ усовершенствовать тот или иной механизм – это избавиться от того, что считаешь лишним. Все крайне прагматично – не существует незаменимых частей механизма, незаменимых людей, и в случае необходимости любого из работников можно уволить. Ведь, разумеется, больше всего расходов уходит на заработную плату сотрудникам. Так работает механистическая парадигма управления. В рамках этой парадигмы просто невозможны вопросы: «А как же люди, оставшиеся на своих местах? Что подумают все те люди, которые станут свидетелями ухода своих коллег?»

Мой приятель Джордж тридцать лет работал на одну компанию. Он все время получал одни только благодарности. Он был очень ценным и опытным сотрудником. Именно он когда-то справлялся со многими проблемами этой организации, но в один прекрасный день его просто освободили от должности. Когда он однажды пришел на работу, замок на двери был другой, табличку с его именем убрали, а его стол стоял в коридоре. Ему даже ничего не сообщили.

Я просто хочу напомнить людям, придерживающимся механоцентрического принципа управления, что оставшиеся сотрудники все видят и понимают. Они никогда больше не будут доверять руководителю, став свидетелями такого сокращения.

Принцип экосистемы дает понять, что сначала нужно уловить саму суть существования компании. Говоря проще, вот что могло бы произойти в той же ситуации в пределах парадигмы экосистемы. Например, компании нужно сэкономить. Какие творческие идеи помогут сэкономить деньги? Сотрудники могут согласиться поработать на полставки. Они могут выполнять работу, отложенную из-за больших затрат, за более низкую оплату. Они смогут преподнести большое количество полезных идей и советов, как можно сэкономить те деньги, которые остались бы компании после их беспричинно болезненного сокращения.

В книге «Непревзойденные» я рассказываю о многих подобных организациях. Бразильская компания «Семко» была великолепно организована и достигла больших высот, не прибегая к бессмысленному избавлению от сотрудников. Они сделали так, что люди, работающие в штате, занимали каждый свое место и прекрасно знали свои обязанности. Они предоставляли выносить все важные решения тем, кто непосредственно должен это делать, а именно – всем членам компании.

В книге «Непревзойденные» вы приводили в пример случай с компанией «Леви Страусс». Вы рассказывали о том, что было, когда начальникам приходилось сокращать сотрудников, и что они делали для людей, которых увольняли.

В этой компании уже долгие годы практикуется глубоко человечный подход к сотрудникам. Когда финансовое положение компании существенно пошатнулось, руководители начали проводить встречи с сотрудниками для того, чтобы обсудить с ними ситуации и совместными усилиями выработать какие-то компромиссные решения. Это делалось также и для того, чтобы поддержать людей морально, чтобы помочь им найти новую работу и предоставить щедрую финансовую поддержку.

Даже если сами представители этой компании скажут, что они недостаточно говорили со своими сотрудниками, на самом деле они очень много общались с ними. Это было действительно нелегко, поскольку, когда происходит сокращение штата, вы имеете дело с людьми, морально подавленными, испытывающими стресс. Всем известно, что в подобном состоянии человек не всегда воспринимает информацию адекватно. Даже если сообщить ему новость несколько раз, то он и на четвертый раз может вас не услышать, так что надо будет с ним разговаривать еще и еще. В этом плане «Леви Страусс» является примером для подражания.

Для сравнения возьмите любую другую организацию, вроде тех, о которых ежедневно пишут в газетах. Заводы закрываются тут и там, и своих сотрудников они просто ставят перед фактом. Тридцать дней. И все. Никакого уважения к людям, работающим на них десятилетиями.

А как насчет случая, описанного в вашей книге, когда компания «Уэллс Фарго» приобрела банк «Крокер»?

Примерно такой же случай произошел с компанией «Сэйфвэй», выкупленной холдингом KKR в середине 80-х. Иногда организация под давлением финансового рынка и других внешних факторов выбирает стратегию, которая становится настоящим кошмаром для тех, кто там работает. Ни один из руководителей таких компаний не может утверждать, глядя в глаза сотрудникам, прошедшим через это, что люди для них имеют хоть какое-то значение. «Мы – большая счастливая семья», – когда-то было девизом компании. Но это были только лишь слова, придуманные для того, чтобы сплотить команду. Разве они могут утверждать то же самое после того, что случилось?

Но после того, как компания «Уэллс Фарго» совершила сделку, она получила огромную прибыль, а этот банк стал самым прибыльным в Калифорнии. Как вы можете это прокоментировать?

Это только на первое время. Естественно, сначала внушительную сумму составили невыплаченные заработные платы уволенных сотрудников. Из-за этого доходы кажутся огромными. Но у меня сразу возникает вопрос: как эта корпорация собирается развиваться, если говорить о долгосрочной перспективе? Посмотрите на подобные компании через пару лет – многие из них балансируют на грани банкротства.

Если зайти в магазин, принадлежащий какой-либо компании, то можно понаблюдать, с каким настроением там работают люди. Посмотрите в их глаза, обратите внимание на то, как они разговаривают с клиентами. Я всегда задаю сотрудникам вопросы, когда стою в очереди в кассу. Я просто интересуюсь, как идут дела в компании, довольны ли они своей работой. Только лишь задавая эти простые вопросы, можно многое узнать о данной организации.

Мы с женой, Джастиной, живем за городом. Там неподалеку есть магазин «Сэйфвэй». Приходя туда за покупками, я уже долгое время замечал одну закономерность. Когда стоишь в очереди в кассу, кассиры всегда обсуждают, когда же будет следующее снижение заработной платы. И это происходит всегда. Когда бы я ни пришел туда.

Вы можете удивиться, но эта проблема практически не связана с месторасположением магазина – не важно, сельская это местность или большой город. Она кроется во внутренней культуре организации. Наблюдая вокруг себя сотрудников, работающих без энтузиазма, почти в депрессии, сложно не задуматься о кризисе.

А что происходит, когда компания сокращает штат? Ведь оставшихся сотрудников нагружают работой вдвое, а то и втрое больше обычного.

Именно так все и происходит. Работники выполняют работу за себя и за своих уволенных товарищей и поэтому часто вынуждены отвечать за те аспекты работы, для которых у них даже нет должной подготовки.

К тому же все это происходит в трудное время сокращения штатов – когда увольняют многих их коллег и друзей. Они твердо знают: это очень плохое место работы; я могу быть следующим; и вообще, в прошлый раз мне очень повезло, что уволили не меня. От них требуют работать гораздо больше, но как можно говорить о каком-то качестве выполняемой работы, если у них уже практически нет никакого доверия к организации? Это как находиться в развалившейся семье. Дело, конечно, не в том, что чужие люди становятся вашей родней, и у вас появляются братья и сестры. Суть в том, что вы не знаете, кому можно доверять, а кому нет.

В вашей книге вы описывали одну интересную бразильскую компанию, исполнительный директор которой в среднем берет два месяца отпуска в год и никому не сообщает, куда он отправляется. Расскажите о нем поподробнее.

Исполнительный директор и владелец компании «Семко» Риккардо Семлер берет отпуск иногда даже больше, чем на шестьдесят дней. Он уезжает на несколько месяцев, и сотрудники даже не могут с ним связаться в это время. Мне было очень трудно добиться встречи с ним, чтобы взять интервью, в котором он рассказал, почему так поступает.

Первым его аргументом было то, что он многого добился в жизни и имеет право жить полной жизнью и поступать так, как ему хочется. Но есть и другая причина, которая кажется мне просто гениальной. Уезжая, он хочет показать сотрудникам, что модель первооткрывателя-одиночки, большого босса в большом кабинете на вершине пирамиды – неправильная модель. Он стремится всех убедить, что он не такая уж незаменимая часть компании, как все считают. Он хочет заставить людей поверить в свой собственный потенциал. Он хочет, чтобы они справлялись с повседневными задачами без его участия, доказывали себе и организации, что способны блестяще выполнять свою работу. И это действует. Очень хорошо действует.

Он совершил несколько удивительных путешествий. Расскажите нам о некоторых из них.

Он повторил путь Марко Поло, совершил переход через Гималаи, побывал на Северном полюсе. Он делает все то, что многие из нас хотели бы, но у нас не хватает денег, времени или просто-напросто храбрости. Мне кажется, главный его посыл для компании такой: «Вы прекрасно справитесь и без меня».

Еще одним примером того, как стремление к обогащению любой ценой может влиять на принятие решений, является нефтяная компания «АРКО». Когда наступил нефтяной кризис, «АРКО», будучи к тому времени достаточно передовой компанией, поменяла курс в сторону авторитарной модели управления. Расскажите об этом.

Управленческая модель в компании «АРКО» была в свое время очень демократична, и благодаря ей корпорация достигла больших успехов. Но когда по компании ударил нефтяной кризис 70-х, на руководящие посты пришли «плохие парни». Их главным лозунгом было – избавиться от этого «сентиментального бреда»; отбросить все представления о том, что прогресс достигается благодаря усилиям живых людей, работающих на предприятии.

Они хотели от всего этого избавиться и были непреклонны в данном вопросе. Быть непреклонным для них означало делать все что угодно, если есть возможность заявить, что это для блага компании. И, к сожалению, они этим пользовались слишком часто.

Таким образом на начальном этапе они смогли сильно повысить доходы компании. А через несколько лет снова оказались в том же самом тупике. При этом они испортили свою репутацию и потеряли доверие сотрудников. А сейчас они скатились далеко вниз от своих собственных прежних показателей, по крайней мере, на фоне других нефтяных компаний. Сейчас у них нет даже видимости того превосходства, которое было раньше, когда они являлись перспективной компанией с новым принципом управления.

Я знаю, что вы также брали интервью у спортивных тренеров. Расскажите об этом.

Да, в свое время я сильно интересовался не только космическими программами и своим участием в них, но и миром большого спорта. Я хотел взглянуть на лидеров высочайшего спортивного уровня. Поэтому для интервью я выбрал троих самых успешных профессиональных тренеров из трех крупнейших видов спорта: Тони Ларусса, бейсбольного тренера (он тренировал такие команды, как «Окленд Эйс» и «Сент-Луис Кардиналс»), Билла Уолша, тренера по американскому футболу (работал с командой «Сан-Франциско 49-е») и баскетбольного тренера Пэта Райли (тренировал команды «Лос-Анджелес Лейкерс», «Нью-Йорк Никс» и «Майами Хит»).

Что интересно, все трое были знакомы с моей книгой «Рекордные исполнители», особенно с разделом, где я писал о психологической подготовке спортсменов. Они знали главные принципы моей книги, поэтому были уже предрасположены к тому, чтобы так же, как и я, говорить о человеческой силе и потенциале – не только в физическом смысле, но и в психоэмоциональном.

Все трое меня многому научили. Они знали лучше, чем кто бы то ни был, что значит работать в команде; как необходимо себя вести, когда за каждым твоим шагом с замиранием сердца наблюдают миллионы болельщиков. Мои собеседники как никто понимали значение человеческих стараний при достижении цели. Я бы не сказал, что они всегда справлялись, работая лицом к лицу с каждым игроком, но иногда у них это очень хорошо получалось. Они по-настоящему понимали, как именно функционирует организм, называемый командой. У них были всякие отношения с отдельными игроками, хорошие и плохие. Возможно, самые теплые отношения с каждым игроком были у Пэта Райли. Но все трое ощущали свою команду как живой организм, и я действительно многому у них научился.

Считается, что Билл Уолш был хладнокровным и жестким тренером. Если он считал, что игрок его команды не стремится развиваться, совершенствоваться дальше, то просто выгонял его из команды. И все.

Это немного другая ситуация, чем в бизнесе. Ведь в спортивной команде всегда ставятся более краткосрочные цели. Спортивные результаты видны каждую неделю, и тренеры никогда не строят планов дольше, чем на год. Это совсем не то же самое, что корпоративные или государственные организации. Уолш прекрасно видел, когда определенный элемент этой экосистемы (то есть футбольной команды) был не способен развиваться дальше. И он замечал это раньше, чем многие другие. Нет сомнений, что, когда он увольнял игроков, так и должно было быть в профессиональном спорте.

Здесь есть две возможности. Либо ты будешь слишком мягок к людям, которые, возможно, этого не заслуживают, и тогда у тебя будет команда, обожающая тебя, но не способная добиться значительных результатов. Или можно сделать так, чтобы все понимали, что элементы в экосистеме при необходимости можно и нужно заменять. Но делать это надо как можно менее болезненно. Я не считаю, что Билл Уолш думал только о себе, проводя перестановки в команде. Он очень сильный лидер, но только когда его окружают сильные люди. Я бы не сказал, что он руководитель нового типа, но ведь перед ним стоят принципиально другие задачи.

Интересно, что когда он ушел из клуба «Сан-Франциско 49-е», за этим последовал очень неоднозначный уход из команды троих самых популярных игроков: Джо Монтаны, Ронни Лотта и Роджера Крейга. Не думаю, что это произошло бы, останься Билл Уолш их тренером.

Да, мне тоже кажется, что этого не произошло бы. Билл Уолш придумал бы способ, чтобы это предотвратить, или хотя бы оттянул их уход. Очарование этого человека заключается в том, что, даже когда он принимает спорное решение, его логика и рассудительность заставляют людей даже не сомневаться в его правоте. Все считают, что он точно знает, что делает, и, в общем-то, в большинстве случаев так и есть.

Интервью с тренерами были очень интересными. Я хотел изучить одну из самых главных сфер современной культуры, в которой важны достижения. Я хотел увидеть, какие изменяющиеся и мифические элементы есть как в спорте, так и в бизнесе. Я не акцентировал внимания на крупных изменениях в спорте, потому что здесь они не так очевидны, как в длительных процессах – какие существуют в бизнесе.

Возвратимся к разговору об организациях нового типа и о создании более демократичной обстановки, в которой людям гораздо легче сплотиться. Сейчас появляются корпорации, хорошо осознающие свою социальную ответственность и роль, которую они играют в обществе, а также то, кому и ради чего они служат. Самый любопытный пример такой организации – корпорация «Боди Шоп». Я знаю, что вы брали интервью у ее главы – Аниты Роддик.

Анита Роддик очень интересная женщина. Как она сама говорит, в 60-е она была активисткой, и все идеалы того времени все еще очень много для нее значат. То, что она говорила о своей компании, было удивительно. Мы очень быстро нашли общий язык. Можно сказать, что встретились два человека не только с похожими взглядами на жизнь, но и с одним и тем же строем души. Вот что она сказала в интервью: «Главная цель моей компании – социальная активность. Это главное. То, что мы успешны в финансовом плане, просто позволяет нам гораздо лучше работать на благо общества».

Она объясняет, что в их магазинах людей привлекают отнюдь не куски мыла или увлажняющие кремы. «Наша продукция – это не плоть и кровь Иисуса Христа. Это не то, что нравится людям само по себе. Для них гораздо важнее наши устремления». Что интересно, после падения коммунистического режима в Румынии, когда она узнала о том, в каких условиях живут румынские сироты, она наняла людей, чтобы они позаботились об этих детях. Узнав о бездомных, живущих под мостами в Лондоне, она предложила всем им работу или обучение новой специальности.

Она также работала в тропических лесах Бразилии, где наладила натуральный обмен с местными аборигенами. При этом Анита не оформляла на себя патент, как делают большинство крупных компаний. Она привозила продукты и необходимые туземцам материалы и просто обменивалась с ними. За аборигенами оставались все права собственности, принадлежавшие им тысячелетиями.

Эта женщина действительно впечатляет. Она стремится органично встроить бизнес в систему нашей планеты и посвящает этому свою жизнь. Я считаю ее компанию примером того, что мы называем экокорпорацией. Подобную организацию можно считать образцом для подражания. Мне на ум приходит новая работа Теда Розака, где он говорит об экопсихологии, и это тоже идеал. Только представьте себе: человечество, органично существующее в планетарном контексте! В книге «Непревзойденные» мы обсуждали экокорпорации, включенные в более крупный социальный и планетарный контекст.

Если обобщить все вышесказанное, то старый принцип будет звучать так: «Главная цель – обогащение». А новый принцип: «Главная цель – польза обществу». Я верно резюмировал?

Совершенно верно. Старый принцип подразумевает, что если есть возможность купить остров Манхэттен у индейцев за двадцать четыре доллара, то нужно постараться снизить цену до двадцати трех долларов – и забрать остров себе. По этому принципу действуют многие компании. Если поехать в тропические леса Бразилии и найти там аборигенов, то можно дать им немного посуды, еды и медикаментов и заставить их подписать отказ от прав на огромную территорию, с которой можно добывать все что угодно. И теперь она ваша, вы ею владеете. На ней все еще живут эти бедные люди и их дети, но она принадлежит вам.

Не надо обладать сверхъестественной проницательностью, чтобы понять: это просто-напросто воровство. Они предлагают борющимся за выживание людям медикаменты и инструменты в обмен на простую подпись на бумаге. А там написано, что их земля переходит к вам. Земля, на которой они жили очень долгое время. Подозрительно смахивает на поведение американцев по отношению к коренным жителям этой страны. Подобные вещи все еще происходят. Но есть и другие люди, которые считают, что все это совершенно неприемлемо для нашей планетарной экосистемы.

По поводу экологии. Существует множество корпораций, продолжающих загрязнять и уничтожать окружающую среду. Как вы думаете, сколько времени должно пройти, прежде чем эта ситуация изменится?

Есть несколько причин для изменений. Во-первых, все меняется благодаря постепенной эволюции, но это занимает очень много времени. В этом случае люди, живущие во время перемен, всегда недовольны, что все происходит недостаточно быстро, Однако у нашей планеты свои представления о времени. Существует и другая теория, в основе которой лежит понятие «катастрофа». Другими словами, когда происходит что-то неожиданное и ужасное. Возможно, это может быть не так ужасно с планетарной точки зрения, но для людей это может стать настоящей катастрофой, может заставить их в корне изменить привычный образ жизни. Все меняется после периода всеобщего хаоса.

Вы имеете в виду, например, дыры в озоновом слое?

Да. Многие годы мы боялись ядерной катастрофы, но теперь на передний план выходят такие экологические проблемы, как озоновые дыры. Тем не менее, мне кажется, что есть еще один вид глобальных изменений, и он знаком не только мне, но и многим другим людям. Происходят не только катастрофы, но и бенестрофы. Речь идет о внезапных потрясениях, в ходе которых происходит что-то очень хорошее.

Разве такое не случилось в Восточной Европе, по крайней мере, отчасти? Да, эти жители все еще в неоднозначном положении. Но разве кто-то из них может отрицать, что после многих лет политического давления почти по мановению волшебной палочки наступили перемены к лучшему?

Не может ли что-нибудь подобное произойти и в Америке? А во всем мире? Некое движение, изменяющее все в лучшую сторону. Жизнь не может больше подчиняться старым принципам. Должны произойти перемены. Я все еще верю в это, и если вы изучите мою книгу «Непревзойденные», то тоже поймете, что в людях заложен потенциал, благодаря которому могут происходить новые бенестрофы. Бенестрофы, меняющие мировоззрение, устанавливающие новые принципы.

Кстати, я никогда раньше не слышал этого слова. Прекрасное слово. Бенестрофа, да?

Бенестрофа. У нас даже нет определенного слова для обозначения хороших новостей подобного масштаба. Зато есть слово, которое означает внезапные перемены к худшему, и все люди знают это слово. А бенестрофа – это совсем другое дело. Можем ли мы предполагать, что нечто мощное, прекрасное должно скоро произойти? Я думаю, что должны.

Относительно Восточной Европы и бывшего Советского Союза мы уж точно такого не предполагали. Никто не мог этого предсказать.

Никто не мог. Поэтому можно сказать, что действовали некие силы, неподконтрольные человеку. В результате начался долгий период перемен к лучшему. Я считаю, что эти изменения были очень, если так можно выразиться, бенестрофичны. Может ли что-то похожее случиться с состоянием окружающей среды? Можем ли мы стряхнуть с себя оцепенение, выйти из состояния невежества и безразличия? Может ли произойти нечто, что обратит на себя внимание всего человечества, но в то же время не принесет никакого вреда?

Приведу вам один пример. Я иногда общаюсь с организацией из города Нэшвилл, штат Теннесси. Они называют себя «Дети за чистую окружающую среду». В эту организацию действительно входят дети, которые беспокоятся об экологии. Многие думают, услышав о них: «О, как это мило, они заботятся об окружающей среде». И вот, неожиданно для всех, через два года после их появления небольшая группа, образовавшаяся в Нэшвилле, уже имеет филиалы во всех пятидесяти штатах Америки и в одиннадцати странах мира. Ее основателя, маленькую девочку по имени Мелисса По, приглашали выступать на крупной конференции в Рио-де-Жанейро, ей была предоставлена честь нести олимпийский огонь в 1996 году. Эта детская организация возникла ни с того ни с сего. На первый взгляд она казалась скорее чем-то милым, нежели чем-то влиятельным. Я готов утверждать, что, если дети станут для нас смыслом жизни, тогда никто не сможет отказаться действовать на их благо. Когда вы смотрите детям в глаза, невозможно преодолеть этот продолжительный взгляд, и взрослые сдаются и начинают что-то делать для улучшения состояния окружающей среды.

Я бы с удовольствием заставил всех этих директоров, которые притворяются, что заботятся об экологии, посмотреть в глаза своим детям и внукам и сказать им: «Вы уж извините, но я не перестану загрязнять вашу планету и подвергать опасности ваше здоровье». Конечно, они так не скажут. Поэтому им приходится обманывать самих себя, что они не делают ничего плохого. Но все же им необходимо посмотреть правде в глаза, и надо сделать это жестко и повсеместно. Хотел бы я увидеть, как изменится мир, если мы признаем, что мы на самом деле оставляем в наследство следующим поколениям. Посмотрел бы я на результат! Мне кажется, что многие люди – не все, но многие – изменились бы. И эти изменения были бы бенестрофичными.

Оглядываясь назад, на 80-е и 90-е годы, можно увидеть, как отменялись многие правила и положения, которые были созданы ради защиты человеческих прав. Мне вспоминается, как в штате Калифорния была упразднена организация, занимающаяся проблемами техники безопасности и производственных травм. Это воплощение старой сказки, где лиса – главная в курятнике. Мы сталкиваемся с тем, что алчность становится доминирующим фактором делопроизводства. Жадность взяла верх над любыми другими помыслами, особенно над заботой о человечестве и о будущих поколениях. Я веду к тому, что уже давно установилась тесная взаимосвязь между бизнесом с его стремлением к наживе и политическими системами с их структурами. Многие вещи просто не случались бы, если бы эти понятия не шли рука об руку.

Бизнес и политика действительно идут рука об руку, и это происходит потому, что люди в последнее время выбирают такой способ ведения дел. Об этом громко говорит статистика: восьмьюдесятью пятью процентами всех денег владеет только один процент людей. В то же самое время у одного процента человечества девяносто процентов власти. Даже если не принимать во внимание подобную статистику, то все равно ясно, что лишь очень немногие люди наделены властью, причем, как правило, они ею обладают, унаследовав ее от своих отцов.

Впрочем, начиная с 80-х годов человечество постепенно осознает себя. У нас, скажем, еще нет возможностей оздоровить политическую систему и нашу планету в целом, но мы уже определенно начинаем осознавать все происходящее вокруг. Это осмысление можно назвать слишком прямолинейным, но, тем не менее, это уже первый крик протеста. И протест таков: «Хватит! Так дальше нельзя! Мы позволяли устаревшим принципам и ценностям определять наше поведение и в результате чуть не погибли».

Проблема загрязнения планеты, которую вы упоминали, очень актуальна, ведь она угрожает не только вашей жизни, но и всем тем, кого вы любите. Алчность заставляет жертвовать ради обогащения только одной части экосистемы остальными ее частями. Это может привести к гибели всей экосистемы. Но в 80-х и 90-х годах люди еще не хотели мыслить системно и масштабно. Тогда они еще не осознавали, что нельзя уделять внимание только одному элементу экосистемы. Те, кто обладал властью и ресурсами, как бы говорили остальным: «Вы ничего не получите. Это закон джунглей. Только если вы достаточно сильны и умны, то вы сможете быть среди одного процента».

Когда взаимозависимые элементы начинают конкурировать между собой, экосистема очень страдает и может погибнуть. Этой опасности подвержена и экономика, и вся наша планета. Но мне кажется, что пробуждение коллективного бессознательного человечества заставляет нас быть более сознательными, больше отдавать себе отчет в собственных действиях. В нас просыпается чувство негодования по поводу современного положения вещей, и мы стремимся к переменам.

Слушая о том, как вы применяете термин «экосистема» по отношению к корпорациям, мне вспомнилась ироничная надпись на автомобильном стикере: «Деревья – возобновляемый природный ресурс». Специалисты по охране окружающей среды борются, чтобы сохранить леса-заповедники, чтобы защитить от вымирания пятнистую сову, но на самом деле приходится выбирать между совами и рабочими местами. Или мы защищаем сову, или мы даем людям работу. Так-то оно так, но пятнистая сова – это важная часть экосистемы, а лес-заповедник невозможно восстановить, пока не пройдет тысяча лет. Деревья – возобновляемый природный ресурс, если вы готовы ждать тысячу лет.

В экосистеме все взаимосвязано. Если какой-то элемент системы рассматривать как нечто самостоятельное (то есть использовать стратегию, присущую руководителям старой модели), ничем хорошим это не закончится. Я считаю, что человечеству надо вникнуть в экологическую этику. Ту, что объясняет работу живых систем. Ту, что объясняет духовность. Ту, что заботится о жизни. И, наконец, ту, что показывает глубокие взаимосвязи между живыми существами.

Пока мы не научимся видеть и уважать окружающий нас мир во всех его проявлениях, мы будем продолжать отдавать предпочтение одному организму над другим. Но это совершенно неправильно. Все связано, и если мой конец лодки начнет тонуть, то утонет вся лодка, вместе с твоей частью.

Я думаю, многие люди ощущали на собственном опыте взаимосвязь между тем, какими принципами руководствуется корпорация, и качеством услуг, которые она предлагает. Вы можете рассказать какую-нибудь историю об авиалиниях, на которых вы летали, но которые больше не существуют? И, возможно, вы могли бы объяснить, почему эта компания больше не существует?

Я люблю рассказывать истории, у меня их очень много. И я часто летаю. По большей части я летаю, чтобы выступать на конференциях. Когда я выбираю авиакомпанию, у меня есть лишь несколько требований. Самое главное из них – чтобы у меня было место в самолете и чтобы я долетел до места назначения. Но даже это не всегда выполняется. Иногда могут просто не посадить в самолет. То есть они могут принять мой чек, обналичить его, положить эти деньги на свой банковский счет и выслать мне билет. Но билет, например, на футбольный матч, значит, что вы будете сидеть на трибуне и наблюдать за игрой. Билет на концерт значит, что вы услышите выступление конкретного исполнителя. А билет от авиакомпании значит, что вы либо сядете на самолет, либо нет. И это ужасно раздражает, особенно если на следующее утро вам надо произносить речь в другом городе.

Другой важный для меня момент – это еда. Я не рассчитываю получить шикарный обед, но хотя бы что-то, чтобы поддержать в себе силы, мне необходимо. Никогда не забуду, как однажды ко мне подошел стюард и вместо того, чтобы предложить на выбор одно из двух блюд, просто сказал: «У нас все закончилось. Не возьмете ли вы вместо обеда салат и кофе?» Еды не было, а предстоял долгий полет через всю Америку. Мой сосед был просто в бешенстве и мешал мне сосредоточиться на работе. Ему точно так же, как и мне, не досталось еды.

Чтобы отвлечься от произошедшего, я решил прогуляться, размять ноги и извиниться перед стюардом за грубость моего соседа. Тот действительно слишком резко разговаривал с ним. Я прошел в переднюю часть самолета, туда, где находилась кухня за шторой и где сидели стюарды. Когда я отдернул штору, то увидел, как они едят. Они ели нашу еду. Еду, предназначавшуюся для пассажиров, ели бортпроводники. Видимо, у меня был настолько шокированный вид, что стюард, посмотрев на меня, сказал: «Ну, нам же тоже нужно есть». Я совершенно растерялся и не знал, что делать. Я взглянул на своего соседа и сказал ему: «Ральф, подойди сюда». У меня не было слов. В тот момент мне показалось, что такие понятия, как добросовестность и порядочность, уже никому не нужны. Как будто сервис перестал быть хоть сколько-то частью бизнеса. Как будто все, что у нас есть, – это определенное количество еды, а поскольку человек человеку волк, то у кого есть еда, тот и победил.

Я думаю, что почти все сталкивались с этой оборотной стороной сервиса. В подобных ситуациях больше всего ужасает даже не то, что разочаровываешься в какой-то определенной компании или организации. В голову закрадываются пугающие подозрения, что прогнил сам фундамент человеческих отношений в обществе. Ведь если у нас нет элементарной культуры сервиса, то как мы сможем заботиться друг о друге?

Разве можно отменять социальное страхование? Можем ли мы отказать в медицинской помощи тем, кто не может себе этого позволить? Да, можем – и это происходит повсеместно. Мы слишком плохо заботимся о наших детях, раз американское образование котируется ниже, чем во многих других индустриальных государствах. Разве такое могло с нами случиться? Могло. И это случилось.

Какова же основная причина происходящего? Мне кажется, она кроется в недостатке сопереживания друг другу, недостатке любви и заботы. Люди рассматривают друг друга исключительно как объекты для манипуляции. Почему это с нами произошло и когда? Почему меня не спросили? Почему не спросили вас? Почему не дали возможность высказать свое мнение? Многие бы высказали. Случилось что-то, что нам неподвластно, и мы ничего не можем сделать с этим.

Но я могу точно сказать, что все это – старая модель. Да, старая модель, в которой человечество, организации и даже планеты рассматриваются как машины и их детали. Части механизма не зависят друг от друга и не могут испытывать друг к другу любовь. А в основе экосистемы лежит взаимозависимость. И когда мы говорим о людях в экосистеме, мы можем говорить о любви, привязанности и взаимопомощи как о фундаменте этих взаимосвязей.

А вам встречались компании, знающие, что такое настоящий сервис, и понимающие, насколько это важно?

В своей книге я уже писал о компаниях, которые предоставляют великолепные сервисные услуги. Я даже сталкивался с организациями, которым было действительно не все равно. Другими словами – фирмы, по-настоящему заботящиеся о своих клиентах. Это всегда очень приятно, хотя я и понимаю, что превосходный сервис для этих организаций – это тоже стратегия.

Несколько лет назад я купил машину, «лексус». Наконец-то купил действительно хорошую машину. Через две недели после покупки мне позвонили из сервисной службы и попросили привезти машину на осмотр, так как заподозрили заводской брак. Я подумал, что это единственный подобный прецедент для этой компании. Ведь я покупал машину именно у них только потому, что был уверен, что она не может быть бракованной.

Но потом я подумал: «Ладно, я уверен, они о ней хорошо позаботятся». И произошло совсем уж невероятное. Когда я уехал из города в путешествие, они приехали к моему дому, сами забрали машину и привезли ее в сервисный центр. Там они проверили часть, в которой подозревали наличие дефекта (машина, кстати, оказалась совершенно исправна), помыли машину, залили полный бак бензина, дали бесплатный купон на еще один полный бак и вернули «лексус» к моему дому до того, как я вернулся. К тому же приложили длинное письмо с извинениями за неудобства. Какие неудобства? Они были так любезны, сделав все это. Они забрали машину, пока она мне была не нужна. Я был потрясен. Когда нам оказывают услуги такого высокого качества, мы очень удивляемся. И что же мы делаем потом? Всем рассказываем, что это произошло. Если меня обслужили на удивление хорошо, я как клиент буду рассказывать об этом всем знакомым.

А когда с вами обращаются плохо, вы также жалуетесь людям, кто и как вас обслужил?

Да, это естественно – предупредить друзей и родственников, чтобы они избежали моих ошибок. И, конечно, нельзя не рассказать людям, которые вам небезразличны. Дать им знать о своем неприятном опыте, чтобы они не попали в похожую ситуацию.

Чарли, мне кажется, у большинства людей сложилось мнение, что все корпорации – зло уже только потому, что они – корпорации. Но то, о чем вы говорите, вселяет некоторую надежду.

Вообще-то корпорации были созданы людьми. Люди ими управляют и работают в них. Это такие же люди, как и мы с вами. В напряженной атмосфере корпоративного бизнеса могут раскрываться как самые низкие, так и самые лучшие качества человека.

Когда я говорю о позитивных изменениях в этой сфере, я призываю не надеяться на лучшее, а пользоваться благоприятным моментом. В непростое время зарождаются новые принципы ведения бизнеса. Это гораздо более глубокие перемены, чем просто изменения в технике, менеджменте и так далее.

ЭПИЛОГ

Очевидно, что сейчас появляется нечто, что способно изменить способ существования бизнеса и корпоративного сектора экономики. Мы вступаем в новую эру, где творчество и искренняя вовлеченность будут важной частью ведения дел, а сам бизнес будет нацелен на благо людей. Прежде безликий корпоративный сектор начинает проявлять заботу о сотрудниках. Ведь люди – это плоть и кровь любой организации, и они больше не могут работать без определенной цели. Будущее начинается сегодня, ведь на каждом человеке лежит ответственность за то, чтобы на своем рабочем месте проявлять больше заботы об окружающих людях.

Глава 2. Дух взаимопомощи. Линн Твист и Чарльз Гарфилд в диалоге с Майклом Томсом

ПРОЛОГ

В этой главе Линн Твист и Майкл Томс говорят о духе взаимопомощи. Оказывать кому-то помощь, заниматься благотворительностью – значит доверять своим душевным порывам. Открывая свое сердце и разум, мы обнаруживаем неразрывную связь между самим собой и окружающим миром. Мы начинаем понимать, что самосовершенствование и постепенное преобразование общества – неразрывный процесс.

Что такое взаимопомощь? Для некоторых это означает помогать тем, кто находится рядом. Для других – работать волонтером в приютах для бездомных, больных СПИДом, сирот. Для многих из нас это значит выбрать такую работу, которая приносит пользу обществу. Каждый из нас может сделать свой вклад в развитие и преобразование собственной жизни, своей организации, общества и культуры, проникнувшись духом взаимопомощи.

Жизнь и работа Линн Твист и Чарльза Гарфилда, принимающих участие в этом интервью, может считаться прекрасным примером того, что такое взаимопомощь. Линн Твист была одним из основателей программы «Голод», интернациональной некоммерческой организации, чья деятельность направлена на то, чтобы остановить постоянный голод на всей Земле. Ее умелое руководство стало важным фактором в развитии и расширении проекта. Именно Линн Твист собрала сумму размером более ста миллионов долларов и создала методики обучения волонтеров и работников, участвующих в программе в более чем тридцати семи странах мира на пяти континентах.

Чарльз Гарфилд участвовал в подготовке запуска «Аполлона-11», первого космического модуля, побывавшего на Луне. Затем он создал программу «Шанти»[3], некоммерческую организацию, помогающую людям, столкнувшимся со смертельными заболеваниями. Он стал автором нескольких книг, таких как «Рекордные исполнители», «Непревзойденные» и «Иногда мое сердце немеет: любовь и забота во времена СПИДа»[4]. Также он является профессором психологии в Калифорнийском медицинском университете в Сан-Франциско.

Майкл Томс: Линн, давайте сначала поговорим о том, с чего началась ваша деятельность.

Линн: Я просто оказалась в нужное время в нужном месте. Мне кажется, меня вела судьба. В середине 70-х в Сан-Франциско было очень много глобально мыслящих людей. Может, конечно, к тому времени во всем мире они активизировались, но я этого не знала. Тогда даже слово «глобально» было новым и непривычным. В то время проходили встречи с участием очень интересных и производящих глубокое впечатление людей, включая Бакминстера Фуллера, Вернера Эрхарда, Джона Денвера, доктора Роберта Фуллера и других выдающихся мыслителей, которые искали ответы на фундаментальные вопросы, касающиеся человечности. Один из вопросов, который они задавали (по-моему, его задал Бакминстер), звучал так: «Что же, в конце концов, сломалось в механизме человеческих отношений?» Бакминстеру и Вернеру было ясно, что многие миллионы людей умирают от голода в мире, где еды более чем достаточно, чтобы прокормить все население Земли. И будет неправильно, если мы позволим такой ситуации оставаться неизменной.

Мне посчастливилось присутствовать на подобных дискуссиях. Благодаря им и родилась программа «Голод», и я счастлива, что участвовала в этой программе. Рада, что была свидетелем ее становления. Вот так я оказалась в нужное время в нужном месте. Мне очень хотелось сделать свой вклад в дело изменения жизни к лучшему. Так я чувствовала себя на своем месте.

Что привлекло вас в этой работе настолько, что вы решили посвятить ей всю свою жизнь?

Линн: Я бы сказала, что эта работа дала мне прозрение. Я стала четко понимать, что голод – не та проблема, которую можно легко решить или от которой можно отмахнуться. Это глобальная проблема. Даже сейчас мне сложно представить, что творится в мире, а раньше я совсем не владела информацией, но все же интуитивно чувствовала, что этому стоит посвятить всю свою жизнь. И я действительно отдавала этому все свое время, особенно на первом этапе. И сейчас я занимаюсь этой проблемой. Когда я решила участвовать в программе «Голод», для меня это был поворотный момент.

Чарли, а как вы присоединились к этому движению? Как для вас все начиналось?

Чарльз: У меня такое же чувство, что и у Линн. Как будто выбирал не я, а сама судьба выбрала меня. Но какого-то поворотного момента у меня не было.

Я был психологом и работал в крупном институте рака. Как врач я делал все, что было в моих силах, чтобы утешать и подбадривать людей. И, как мне сейчас кажется, я хорошо справлялся со своей работой. Но тогда мне все чаще приходило в голову, что я получал больше, чем мог дать. Для меня стало очень важно просто быть там, ухаживать за людьми, помогать им. Я перестал относиться к своей деятельности просто как к психотерапии, к способу зарабатывания денег, к карьере. Мне было важно прежде всего просто быть рядом с людьми. Это не противоречило тому образу жизни, где я просто хотел помогать людям. Я стал это называть немного по-другому. Я начал думать об этом как о защите. Я начал думать об этом как о взаимопомощи.

Когда я понял, что со мной не происходит ничего необычного, я осознал, что могу учить других людей помогать друг другу в беде. Я видел, как новички, ухаживающие за людьми, все больше вовлекались в этот процесс и все больше вкладывали душу в свое дело. И я обратил внимание, что в людях пробуждается нечто глубоко человеческое, когда они помогают другим.

У философа Шопенгауэра была одна мысль, которая меня в свое время очень удивляла. Все считают, что инстинкт самосохранения в человеке – самый сильный. Но Шопенгауэр говорил о том, что стремление помочь другим – такой же мощный человеческий инстинкт, как и инстинкт самосохранения. Тогда меня это просто поразило. Я видел своими глазами, как люди жертвовали своим благополучием и душевным спокойствием ради других. На подсознательном уровне я начал осознавать, что ты сам и тот человек, которому ты помогаешь, – единое целое.

Вы можете сказать, что в вашей работе есть определенная цель? В ней важен окончательный результат или сам процесс?

Чарльз: Скорее, для меня важна деятельность как таковая. Время от времени важно приходить к результатам, но для меня гораздо важнее сама миссия. Иногда я спрашиваю себя: «Как я могу дать то, что у меня есть, человеку, который в этом нуждается? Как нам совместными усилиями достигнуть духовного единства – когда мы оба будем отдавать часть себя и получать то, что нам необходимо?»

Где люди обычно осуществляют подобную помощь? Это происходит только в больницах, или, возможно, просто у кого-нибудь дома?

Чарльз: Та деятельность, которой занимаюсь лично я, в основном осуществляется в таких общественных организациях, как программа «Шанти», и в больницах. Но мне бы хотелось поговорить о взаимопомощи как таковой. О деле, которым может заниматься любой человек в любой организации.

Я бы хотел рассказать о том, как появилась программа «Шанти». Я работал в крупном институте рака, стараясь ухаживать за несколькими десятками больных сразу, но мне просто не хватало времени на всех. Мне пришлось нанять несколько человек, терпеливых и желающих помогать другим людям, и обучать их прямо в процессе работы. И они на удивление очень хорошо справлялись со своими обязанностями. Так идея начала набирать обороты, и «Шанти» стала примером для других организаций как в Америке, так и в других странах. В основе нашей программы лежал простой принцип: работников можно обучить определенным навыкам, чтобы они могли помогать людям, которые в этом нуждаются. Идея сочувствия является центральной, когда ухаживаешь за человеком. Она является центральной для огромной сети сочувствующих людей, которые объединились в программе «Шанти».

Линн, а для вас что важнее в вашей работе – процесс или результат?

Линн: Я почти полностью солидарна с Чарли на этот счет. Если вы работаете, вкладывая всю свою душу (так работаю я и, надеюсь, многие мои коллеги), то для вас важна сама миссия, сам процесс работы.

Если и существует определенная цель, то она – изменение условий человеческой жизни. Голод – это всего лишь точка приложения сил. Например, если вы пытаетесь остановить голод, я имею в виду, действительно его остановить, то нельзя оставлять без внимания также и другие проблемы нашего времени – культурную и политическую ситуацию, экологическую обстановку и так далее.

Вот что мне больше всего нравится в моей работе: мы имеем дело с проявлениями хаоса, с чем-то аморфным, бессмысленным и, казалось бы, непреодолимым. И мы это изменяем. Очень радостно осознавать, что ситуацию можно взять под контроль и даже разрешить. Особенно если эта проблема мучила человечество с момента зарождения цивилизации.

Я скажу вам – важен как процесс, так и результат. Мы полностью поглощены процессом, но при этом работаем, чтобы достичь нашей цели, справиться с одним из самых серьезных и пагубных врагов человечества и благодаря этому изменить мир.

Вы можете с уверенностью сказать, что за последние двадцать лет действительно можно наблюдать прогресс в борьбе с голодом?

Линн: Да. И я могу привести очень много аргументов. Мы были свидетелями абсолютно непредвиденного прогресса в таких странах, как, например, Индия. Наверное, вы знаете, что в 70-е годы производство продуктов питания в Индии не было достаточно велико, чтобы накормить все население. Был страшный дефицит. Сейчас они экспортируют продукты в Африку. Это – одно из доказательств подобного прогресса.

Но больше всего мне нравится в работе наша причастность к прогрессу как таковому. Люди теперь имеют намного больше возможностей, они становятся гораздо более самодостаточными и уверенными в себе. Вот ради чего мы работаем. Остановить голод – это наша непосредственная задача. Но в гораздо большей степени мы стремимся изменить сами условия жизни людей из наиболее бедных и отсталых государств. Прогресс налицо, об этом говорят цифры и факты, а также то, что люди начинают понимать, кто они есть на самом деле и что они сами могут управлять своей жизнью. Я говорю о сотнях миллионов людей. Я считаю, что мы достигли огромных успехов, но нам по-прежнему есть куда стремиться.

Почему люди соглашаются работать в благотворительных компаниях, когда у них есть основные профессии? Что заставляет человека становиться добровольцем, если его основная работа и так оставляет ему очень мало свободного времени?

Чарльз: Действительно, у многих добровольцев, участвующих в программе «Шанти», есть основная профессия. Они строят карьеру, но при этом находят время – три, шесть, даже десять часов в неделю, – чтобы заботиться о больных СПИДом. А до этого волонтеры проекта помогали больным раком и их близким.

Это действительно очень важный вопрос: что заставляет людей, работающих в обычных компаниях, чувствовать, что они пропускают что-то жизненно важное? Какая глубинная человеческая потребность удовлетворяется, когда они участвуют в программах, подобных «Шанти» или «Голоду», или же других замечательных благотворительных организациях? Кто-то однажды сказал: если в Америке в любое время встретятся два человека, каждый из них обязательно будет из какой-нибудь благотворительной организации.

В Соединенных Штатах огромное количество организаций, занимающихся помощью нуждающимся. Каждый человек в любое время может связаться с одной из таких организаций и стать волонтером. Те, кто избегают подобной работы, наверняка считают, что это отнимет у них слишком много времени и сил. Однако если вы послушаете рассказы тех, кто входил в такую организацию, кто безвозмездно предоставлял свои услуги нуждающимся, они вам скажут, что самое большое счастье, которое они испытывали в жизни, было связано с работой в благотворительной организации. Они скажут, что получили от этой работы намного больше, чем дали. И я, исходя из собственного опыта, прекрасно их понимаю.

Линн, а у вас есть подобные истории?

Линн: Мне кажется, большинство людей многое отдали бы, чтобы что-то изменить в своей жизни. Занимаясь программой «Голод», я узнала, что у нас – без преувеличения – десятки тысяч добровольцев во всех странах мира. Я своими глазами видела среди них высокопоставленных специалистов: врачей, юристов, членов Парламента, глав крупнейших индийских корпораций. Это дополняло их основную работу и наполняло ее новым смыслом. Кем бы ты ни работал – полицейским, пожарным, медсестрой, – благотворительность принесет в твою жизнь новые силы, новое мироощущение.

Моя любимая история произошла давно – в рамках программы «Голод». На первых порах мы все делали благодаря волонтерам. У нас не было штатных сотрудников. Однажды к нам в офис позвонила женщина, работающая в маникюрном салоне. Она сказала: «Я только что прочитала о программе „Голод“. Я считаю, что неправильно просто ходить и рассуждать о том, что надо остановить голод на Земле. Внутри меня что-то говорит, что мне надо тоже что-то делать. Но я всего лишь маникюрша, я не знаю ничего о положении голодающих, я не владею иностранными языками. Что я могу сделать?» Я ей ответила: «Главная цель программы „Голод“ в том и состоит, чтобы люди могли себя спросить: „Что именно я могу сделать? Как могу изменить ситуацию?“ – и постарались сами на них ответить».

Эта женщина очень растерялась после моего ответа, ведь я не дала ей никакого конкретного задания, не попросила, например, рассылать письма или готовить суп для голодающих. Она была разочарована нашим разговором и прямо мне об этом сказала. Она повесила трубку, но через несколько дней перезвонила. Она сказала: «Я придумала! Придумала! Я устрою маникюрный марафон, чтобы остановить голод». И она действительно это сделала. Она договорилась с большим отелем «Сенчури Плаза» в Лос-Анджелесе, чтобы занять там огромный зал на один день. Она собрала всех своих друзей, умеющих делать маникюр. И в субботу они действительно устроили марафон ухода за ногтями, на целый день, с девяти утра до девяти вечера. Они брали минимальные деньги за свою работу, но за день собрали неплохую сумму. Эта женщина смогла заработать три тысячи долларов для программы «Голод». Все, кто в тот день делали маникюр, стали настоящими борцами против мирового голода и остались очень довольны своей работой.

И пока они красили ногти людям, вместо сплетен о соседях они разговаривали о важных и серьезных вещах, вовлекая других в решение мировых проблем. После эта женщина в течение двух или трех лет каждый месяц устраивала подобные акции. Это прекрасный пример того, как человек может наполнить свою основную профессию новым смыслом и направить свои усилия в новое, продуктивное русло. Ей не пришлось становиться тем, кем она не являлась. Ей не пришлось учиться тому, чего она не умела. Она просто прислушалась к внутреннему порыву и нашла способ воплотить его. Мне кажется, это самое прекрасное, что может случиться с человеком. Ведь теперь она знает, что живет не зря.

Чарльз: У нас есть столько всего, что можно рассказать, так много случаев и историй. Вы дали сложное задание Линн – выбрать только один пример. В программе «Шанти» была одна женщина-волонтер, которая работала массажисткой. Однажды ей позвонил другой волонтер и сказал, что его подопечный умирает и он не знает, что ему делать. Не всегда просто сделать выбор – действовать так, как подсказывает сердце, или пытаться быть рассудительным и хладнокровным. Но во многих случаях само присутствие заботливого человека гораздо важнее того, что он может сделать.

Так вот, умирающий мужчина когда-то очень любил классическую музыку, особенно оперу. Но он уже очень долгое время не слушал опер. Они больше не вызывали у него эмоций. У массажистки была великолепная запись певицы Марии Каллас. Однажды вечером она пришла к умирающему мужчине, зажгла свечи, выключила свет, и, когда она начала делать ему массаж, другой волонтер включил оперу в исполнении Марии Каллас. Когда мужчина посмотрел на массажистку, у него потекли слезы из глаз, и он сказал: «Я и забыл, как это прекрасно». Он стал рассказывать, насколько важной частью его жизни была музыка. Теперь музыка вернулась. Он прожил еще две недели и каждый день слушал записи из своей музыкальной коллекции. Он умер, когда в его комнате играла запись Марии Каллас.

Вы спросите, нужны ли были этой женщине какие-то специальные навыки, чтобы подарить радость умирающему человеку? Конечно, нет. Делать массаж она умела и до этого. Просто ей было не все равно. Вы можете спросить: что нужно, чтобы делать эту работу? Я вам отвечу: ваше сердце само вам подскажет. Нет способа узнать, правильно ли вы поступаете.

Меня всегда называли добрым соседом. Если у меня появлялись проблемы со строительством дома, то ко мне приходили все мои соседи и помогали мне. И я им всегда помогал, когда проблемы появлялись у кого-то из них. Именно об этом я и говорю. Здесь присутствует очень важный принцип поддержки друг друга и сотрудничества на равных. Мы преувеличиваем роль профессионализма в нашей жизни. Джордж Бернард Шоу сказал, что всякая профессия есть заговор против непосвященного. Я ничего не имею против профессионализма, но иногда гораздо больше может дать просто искреннее участие.

Сам Бернард Шоу никогда не учился в колледже. Но он считается одним из величайших мыслителей XX века.

Чарльз: Наверное, именно поэтому он так остро воспринимал взаимоотношения между профессионалами и непосвященными. Мой опыт работы в «Шанти» и других организациях, основанных на помощи нуждающимся, научил меня, что гражданская ответственность, когда мы стремимся сделать все лучшее и делимся этим с другими, – это и есть самое важное в человеческой жизни. Не знаю, что может меня больше мотивировать, чем возможность предложить людям то, чего им не хватает, то, от чего их жизнь станет лучше. Сегодня многие цитируют строчки, принадлежащие Гиллелю: «Если я за себя не постою, то кто? Но если я буду только сам за себя, кем же я буду тогда?» Но мало кто знает третью строчку: «И если не сейчас, то когда?» Это самое главное – когда, если не сейчас?

Тогда у меня серьезный вопрос: когда нам станет не все равно? Когда мы начнем замечать то, что творится в мире? Кажется, уже настало время раскрыть глаза и начать действовать.

Линн: Когда я слышу слово «голод», я представляю себе ребенка, умирающего от истощения. Но у этого слова есть два значения. Одно значение – это физическое состояние, которое испытывает почти миллиард людей, то есть одна пятая всего населения Земли. Другое значение – духовный голод, желание сделать что-то со своей жизнью, недостаток моральных ценностей, стремление изменить нашу планету в лучшую сторону. В каком-то смысле это еще более серьезная проблема.

И что самое удивительное, духовный голод и физический могут влиять друг на друга. Чтобы остановить физический голод – или любую другую глобальную проблему – необходимо сначала понять, что твоя душа голодает. Мать Тереза однажды сказала, что в Америке самый серьезный голод на Земле, потому что это – бедность духа.

Наше общество предлагает стать волонтером для того, чтобы утолить этот голод. В других странах я такого практически не встречала. Это происходит потому, что мы действительно испытываем очень сильный духовный голод. Мы зависимы, мы используем навязанные нам шаблоны. Мы все больше отдаляемся от многих простых вещей, способных вернуть нам человеческий облик.

Я подозреваю, что в наше время в Америке практически нет таких людей, которые не хотели бы что-то изменить в своей жизни. Нет таких людей, кто не хотел бы предоставлять свои услуги, чтобы помогать другим. Сейчас в мире складываются такие благоприятные условия, что каждый может сделать свой вклад в лучшее будущее. Нам действительно нужно собраться и указать людям этот путь, потому что это изменит их жизнь.

Можно ли считать подобную работу духовной практикой? Лично вы чувствуете в себе духовный рост?

Чарльз: Да, для меня ухаживать за больными людьми – это и есть духовная практика. Но духовные практики могут принимать разные формы. Например, недавно я посещал небольшое собрание людей, которое называлось «Круг мудрости». Собираясь вместе, эти люди делились друг с другом историями о том, как они работают волонтерами. Лично я рассказывал о работе с больными СПИДом, о том, каково это – ухаживать за пациентом. Таким образом я старался раскрыть себя, свою душу.

В «Круге мудрости» люди узнают, что нельзя разделять работу и духовное развитие. Это изначально должно быть единым целым. Те люди, которых я там встретил, имеют возможность говорить от всего сердца и слушать всем сердцем других. И я обнаружил, что практически все единогласно утверждают, что их работа – это их духовный путь.

Линн, вы согласны с этим?

Линн: Да, абсолютно. Я считаю, что общение и работа с людьми из развивающихся стран дала мне ключ к духовной жизни. Это не похоже на религию или какие-то медитативные техники. Когда вы проводите определенное время с африканской женщиной или с самыми бедными представителями планеты, вы начинаете постигать духовные истины этих людей, ежедневно балансирующих между жизнью и смертью. Это в корне изменяет вас. Помощь другим людям – это ключ к духовной жизни. И если вы сможете найти способ последовать своему призванию, то обязательно будете расти духовно. Поэтому для меня это едино. Впрочем, время от времени я занимаюсь медитацией, чтобы придать себе больше сил, чтобы больше успевать, ведь я работаю на благо человечества и всей планеты.

Чарльз: Меня удивляет, почему люди, не задумываясь, разделяют работу и радость, карьеру и заботу о других. Как будто это нечто несовместимое. Но иногда вы встречаете таких людей, которые смогли ощутить в себе единство разума, тела и духа, – и понимаете, что помощь, которую они оказывают нуждающимся, – это нечто большее, чем просто помощь. В их деятельности находит естественный выход их ощущение полноты бытия. И уже не нужны отговорки: «Если бы у меня было больше времени»; «Когда я разберусь со своими делами» и так далее. Их жизнь неотделима от стремления изменить мир к лучшему. Я не говорю сейчас об эзотерике и о том, что доступно лишь избранным. Я говорю, что работа в благотворительной организации может наполнить смыслом вашу жизнь.

Программа «Шанти» начинала свою работу – и я это прекрасно помню – когда у многих волонтеров было совсем немного денег. С моей стороны это тоже был не самый логичный выбор карьеры. Тогда я только-только защитил диссертацию, и все мои друзья ожидали, что я либо пойду преподавать в какой-нибудь престижный университет, либо открою частную практику. А я организовал волонтерский проект. Люди спрашивали меня: «Господи, зачем ты только этим занимаешься?» Именно тогда я понял, что настоящая свобода – это когда у тебя нет выбора. Нет выбора в том смысле, что ты точно знаешь, чего хочешь. Как можно уговаривать меня заняться чем-нибудь другим, а не тем делом, которое я могу назвать своим? Кто-то находит свое призвание, а кто-то нет, но призвание есть у каждого. Об этом надо помнить.

Линн: Я согласна с тем, что говорит Чарли. Многие люди только и делают, что пытаются для себя разграничить: вот это занятие для души, это работа, а это семья. И до конца своих дней тщетно пытаются найти баланс. Но мне кажется, что это неправильно. Когда вы будете жить полной жизнью, вам не придется беспокоиться о таких вещах. Вам больше не надо будет выбирать, искать какие-то варианты, ведь вы уже поддались зову судьбы, который подарил вам свободу.

В дзен-буддистских текстах есть прекрасное высказывание: «Человек, познавший искусство бытия, почти не различает для себя работу и игру, труд и отдых, разум и тело, обучение и досуг, любовь и религию. Он с трудом может сказать, что есть что. Он просто следует за своим пониманием правильного и прекрасного, что бы он ни делал. А другие решают, играет он или работает. Для себя самого он всегда совмещает и то, и другое».

Я могу сказать, что, когда вы находите или позволяете себе найти свой истинный путь в жизни, вам не надо будет беспокоиться насчет баланса, начет того, «куда вложить деньги, что делать с детьми, и не слишком ли много я трачу времени на то, это или что-то другое». Ваша жизнь должна быть целостной. Все, что вы делаете, должно быть пропитано силой и красотой самой жизни. Я знаю много семинаров, на которых учат все совмещать и искать правильный баланс. Но мне кажется, что это только путает людей. Ведь как только вы отдадитесь своему призванию, все встанет на свои места.

У меня сложилось впечатление, что когда доверяешь своей судьбе, то как будто погружаешься в бездну. Но в процессе погружения осознаешь, что на более глубоком уровне все взаимосвязано и является единым целым. И бездна перестает быть для тебя бездной.

Линн: Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры – и я переверну Землю». Когда человек находит точку опоры, он понимает, кто он есть на самом деле. Он легко распределяет приоритеты, встает рано утром и удовлетворенным ложится спать. Он живет полной жизнью.

И это помогает пробудиться другим людям, вдохновляет их.

Линн: Когда вы действительно найдете для себя точку опоры, вы встаете в один ряд с Махатмой Ганди и Мартином Лютером Кингом – теми людьми, которые имели свою твердую позицию в жизни. В этом плане у вас появляется могущество, в самом прекрасном смысле этого слова. Сила, которая коренится в вашей внутренней свободе. И вам не надо даже задумываться о ней. Не надо работать над своим душевным состоянием. Не надо стараться что-то изменить. Все эти проблемы исчезают, и вы становитесь инструментом в руках высших сил. Это дар – суметь раскрыть все возможности, которыми каждый из нас обладает.