Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства Томс Майкл

Глава 9. Естественное творчество в бизнесе

Маргарет Уитли и Майрон Кельнер-Роджерс в диалоге с Майклом Томсом

ПРОЛОГ

Как можно развить в себе целеустремленность? Нужно лишь принять новый способ существования в этом мире. Нужно жить без страха, пытаться наполнить каждый день творчеством и игрой, использовать каждую возможность, все время учиться новому и уметь удивляться.

Это очень простой путь, но он требует веры в то, что этот мир, по сути своей, очень гармоничен. Вселенная сама стремится к порядку. И чтобы добиться этого, человеческая помощь ей не нужна. Она знает, что мы ищем смысл, и готова нам его дать. Ничего не требуя взамен, она дает нам то, что нам необходимо, но мы способны принять ее дары только в том случае, если смотрим на мир широко открытыми глазами.

Она считает нас своими созданиями и хочет, чтобы мы тоже создавали. Она не знает разницы между жизнью и игрой. Она хочет, чтобы мы тоже были менее серьезными, но с другой стороны – более целеустремленными в плане работы и всей нашей жизни. В этом мире мы должны действовать гораздо более уверенно. Сам мир поддерживает наши стремления и наши надежды. Мы можем творить, экспериментировать, организовывать, терпеть неудачи, достигать целей, играть, учиться и снова творить.

Это слова Маргарет Уитли и Майрона Кельнер-Роджерса. Маргарет Уитли является ректором Института Беркана, а также главой компании «Кельнер-Роджерс и Уитли». Раньше она была профессором менеджмента в школе менеджмента Мариотт при Университете имени Бригама Янга. Последние несколько лет она работает с корпорациями, руководители которых понимают необходимость что-то противопоставить надвигающемуся хаосу.

Ее книга «Лидерство в новой науке: как научиться порядку у гармоничной Вселенной»[36] была названа лучшим пособием по менеджменту в 1992 году еженедельником «Индастри Уик».

Майрон Кельнер-Роджерс является главой компании «Кельнер-Роджерс и Уитли», а также основателем и попечителем Института Беркана. У него уже более двадцати лет опыта работы и как консультанта, и как исполнительного директора. Сейчас его работа сфокусирована на использовании интуиции из новой науки о хаосе, сложности и самоорганизовывающихся системах, чтобы помогать организациям справляться с неблагоприятной обстановкой. И Мег, и Майрон часто выступают с докладами на конференциях в Соединенных Штатах Америки и за рубежом. Они вдвоем написали книгу «Самый простой путь»[37], которая раскрывает новую парадигму самоорганизации для компаний.

Майкл Томс: Какое отношение игра имеет к деятельности коммерческих организаций?

Маргарет Уитли: Всем необходимо задуматься, какое место игра занимает в нашей жизни и почему мы так часто отходим от игровых принципов, когда занимаемся бизнесом. Жизнь поражает своим богатством и многообразием, а все живое обладает невероятным творческим потенциалом. Это надо заимствовать организациям с маленькими коробками-офисами и запуганными сотрудниками. И мы приходим в такие компании, чтобы возместить недостаток творческого начала, тех огромных возможностей, ключом к которым изначально владел только маленький процент людей.

В контексте этого положения об игре в организации, игре на рабочем месте, вы также говорили о праве человека на ошибку. Это что-то новое. Ведь все люди очень боятся совершать ошибки. Все хотят, чтобы у них получалось все с первого раза. Такая у многих позиция. Что вы думаете по этому поводу?

Майрон Кельнер-Роджерс: У меня есть сын, ему четыре года, и это человек, который знает толк в играх. Я могу долгими часами просто наблюдать за тем, что он делает. Когда я смотрю на его игру, меня переполняет ощущение, что я прикасаюсь к величайшим тайнам мироздания. Когда он начинает играть с какой-нибудь вещью, лежащей перед ним, то может совершенно забыть о ее прямом назначении и начать создавать для нее собственную реальность. Он не боится совершать ошибки. Когда появляется что-то новое, не знакомое для него, он стремится понять это и включить в свою игру.

Подобный поток свободного творчества, возможный только в детской игре, к сожалению, практически невозможно увидеть в современных организациях. Способность постигать новое и изобретать требует от нас умения делать ошибки в истинном значении этого слова – ошибиться и иметь храбрость с гордостью признать это, получив хороший урок в какой-то ситуации. Обучение невозможно без ошибок, как в детской игре, так и в гигантских корпорациях. Но мы, к сожалению, избегаем этого.

Маргарет: Если внимательно посмотреть на нашу жизнь и на работу коммерческих организаций, то мы увидим, что ошибаемся постоянно. Но вместо того, чтобы учиться на этих ошибках, мы начинаем лихорадочно суетиться, чтобы скрыть факт своей некомпетентности. Страх перед неудачей не позволяет нам рисковать и добиваться успеха.

Однажды мы работали с клиентом из огромной всемирной производственной компании. Он рассказывал, что, проведя в этой компании многие годы, понял, что оправданный риск всегда так или иначе приводит к положительным результатам. Он поменял язык общения в своей организации. Он сказал: «Мы же здесь для того, чтобы заниматься экспериментами!» (а это было химическое производство, так что его слова имели смысл). Он перевернул отношение к работе. Он показал людям, что если уж они экспериментируют, то с помощью этих экспериментов необходимо узнать, что работает, а что нет. Но тема риска – это несколько другая область. Риск связан с нашим страхом перед неудачей.

Майрон: В любом эксперименте не может быть неудачи по определению. Главное – результат, неважно, положительный или отрицательный. Он и есть цель эксперимента.

Как вы думаете, не закладывается ли постоянный страх перед ошибками уже нашей системой образования? Ведь нас учат с детства, что если мы ошибаемся, это значит, что мы не справились, потерпели неудачу. И если мы получили двойку на контрольной, то мы опозорились. Складывается непоколебимая уверенность, что в жизни все надо делать идеально. Как нам преодолеть этот барьер, представление о том, что возможен только единственный верный ответ?

Маргарет: Конечно, в государственных образовательных учреждениях закладывается много всего хорошего. Но организация образовательного процесса совершенно никуда не годится. Просто необходимо перестать судить об учениках по успехам на стандартных тестах и гораздо больше внимания уделять сочинениям и самостоятельным проектам, то есть тем видам работы, которые будут отражать их индивидуальность. Впрочем, если внимательно присмотреться к нашей образовательной системе, мы обязательно увидим учителей, осознавших необходимость нововведений и уже вовсю экспериментирующих.

Майрон: Понимаете ли, школы ведь практически не отличаются от наших индустриальных корпораций и других бюрократических учреждений. Они ставят во главу угла необходимость скорейшим образом увеличить продуктивность каждого человека. Но это механистическое отношение. Тогда уж надо задать себе вопрос: могут ли люди быть столь же продуктивными, как и машины?

Перфекционизм и постоянное чувство вины пустили очень глубокие корни в общественном сознании. Тем не менее, мировоззрение, основанное на механистическом восприятии, отступает и дает дорогу чему-то новому. Именно об этом мы пишем в своей книге и именно этому посвящаем свою работу. Новое видение действительности раскрывает нам то, как жизнь организовывает сама себя. Мы начинаем понимать, что имеем право совершать ошибки, хулиганить, играть со всем, что тебя окружает, чтобы на собственном опыте найти правильные ответы и решения.

Как вы думаете, стоит ли в жизни рисковать?

Маргарет: Ну, в жизни точно стоит экспериментировать. Один католический теолог, по-моему, это был Дэвид Стиндел-Раст, однажды сказал, что если вы хотите узнать, что такое творчество и любовь к экспериментам, просто посмотрите, сколько в природе самых разных птиц. Создатель не проводил опросы, не проверял птиц на наибольшую эффективность и не оставил одну, самую идеальную из всех. И именно поэтому разнообразие жизни просто поражает воображение. Мы просто не имеем представления о той выразительности, которую показывает нам жизнь. Биологи пытаются классифицировать это многообразие, но таким образом они все дальше уходят от жизни как таковой.

Но что самое интересное – даже если бы мы никогда не ошибались, в жизни и на работе, то это бы, в конечном счете, означало, что мы никуда не движемся. Поэтому нам нужно смириться с тем, что учиться надо будет на своих собственных ошибках. Тем более что в нашей культуре это единственный действенный способ обучения. Невозможно приобрести необходимые навыки, просто изучая теорию или обсуждая ту или иную проблему. Ничто никогда не работает с первого раза. Я не только убедилась в этом на собственном опыте, но и уверена, что каждый читатель придерживается точно такого же мнения. И как только мы пришли к этому нелепому представлению о том, что ты должен добиться всего с первого раза, а если этого не случилось, то лучше об этом забыть и никому не рассказывать? Почему мы настолько отклонились от пути познания и совместного творчества? Меня эти вопросы приводят в замешательство.

Но, может быть, у вас есть ответы на те вопросы, которые вы только что сами задали? Почему мы оказались в такой ситуации?

Маргарет: Почему мы там оказались? Дело в том, что нам мешает жить иллюзия, будто с людьми можно обращаться, как с машинами.

У машин нет своего разума. И мы даже не ожидаем, что они сами себе его создадут. Они просто следуют нашим инструкциям. Машина не имеет ничего общего с человеком. Но в нашей культуре, особенно последние пять лет, считается, что к людям лучше относиться, как к машинам. То есть целесообразнее всего дать человеку перечень заданий и ожидать, что он будет им следовать. Особенно это касается больших организаций. Но если был хоть один человек в истории, который бы на сто процентов подчинялся инструкциям другого человека, то я о нем никогда не слышала. Люди, где бы они ни работали, всегда показывают свою независимость и проявляют творческое начало.

Таким образом, стремление все загонять в рамки организационной структуры привело к тому, что лучшие человеческие качества, такие как независимость и творческий подход, стали восприниматься как проблема, как нечто, с чем необходимо бороться. Мы хотим достичь полного контроля и бесперебойной продуктивности. Но это стремление не имеет ничего общего с настоящей жизнью. Но многие все еще уверены в том, что мир легче понимать, как механизм, а человека удобнее воспринимать, как машину.

Неужели следует каждому человеку позволить делать то, что он хочет? Что делать с бизнес-планами? Можно ли при таком отношении заниматься стратегическим планированием?

Майрон: Была точка зрения, что при правильной организации бизнеса можно заглянуть в будущее на пять лет вперед и решить, какой путь следует избрать, чтобы достичь намеченного. На мой взгляд, к счастью, многие люди больше не стоят на ложном пути поэтапной работы, которая тщательно распланирована на несколько лет вперед.

Некоторые же в процессе принятия решений руководствуются исключительно интуицией, и только по прошествии определенного времени, когда выбранная стратегия уже привела к положительным результатам, пытаются рационализировать свое поведение. Они пытаются воссоздать ход событий и говорят себе, что исход был известен заранее, что все было под контролем с самого начала.

А как насчет такого понятия, как пятилетний план?

Маргарет: Это уже почти анахронизм.

Майрон: Мы сейчас говорим о том, как возможно избавиться от практик, которые на самом деле не приводят ни к чему хорошему, но в то же время требуют сил и средств. Разрабатывается план, продумываются средства, контролируется каждый этап, а в конце года каждый человек оценивается только исходя из того, насколько хорошо он справился со своей частью общего плана. На этих принципах держится все, начиная от домашних заданий в старших классах и заканчивая организацией работы крупной корпорации. Но я верю, что на смену этой системе сейчас уже приходит другая. Та, в которой человек всегда может найти способ выразить себя, в которой стратегический расчет сочетается с возможностью действовать по обстоятельствам, когда это необходимо.

Я должен признаться, что лично у меня нет определенного представления о том, в каком направлении я двигаюсь, и тем более нет точного плана на пять лет вперед. Но даже если бы он у меня был, то я уверен, что не смог бы добиться всех тех целей, которые перед собой изначально поставил, поскольку жизнь непредсказуема. Для себя я решил, что удобнее всего решать проблемы по мере их поступления. Используя свои знания и вкладывая в работу все свои силы, можно справиться с любыми трудностями, которые возникают в процессе работы. Кроме того, благодаря подобному подходу я все больше осознаю себя.

Те же самые правила можно распространить и на ведение бизнеса. При выборе стратегии и организации работы персонала основные усилия должны быть направлены не на построение планов и их поэтапную реализацию, а на то, чтобы жить сегодняшним днем и желать развиваться дальше, двигаться вперед.

Маргарет: Наша потребность в движении вперед должна также включать в себя решимость, ясные и четкие намерения и постепенное осознание себя и своих возможностей. Организации не могут, в отличие от людей, слоняться без дела (да, мы видели много случаев бездействия компаний, но тем не менее). Они заканчивают свое существование, когда дела идут просто ужасно, и владельцам приходится продавать бизнес и переезжать в другое место.

Чтобы точно знать, чего мы хотим достичь в бизнесе, нужно сфокусироваться. Затем нужно все свои знания вложить в компанию и всегда быть начеку, всегда быть готовым к появлению новых возможностей, чтобы не упустить их, – это и есть те необходимые изменения, о которых мы говорим. Просто нужно всегда трезво мыслить и быть более сознательными, вместо того чтобы тратить время, деньги и человеческие ресурсы на скрупулезное планирование и стопки документов, в которые никто даже ни разу не заглянет после их составления.

Что, по-вашему, необходимо для успешного ведения бизнеса?

Маргарет: Я думаю, прежде всего необходимо прекрасное представление о том, каковы сильные стороны организации и каковы возможности ее сотрудников. Также нужно вспомнить, чему мы научились в ходе предыдущих попыток добиться успеха. Обобщив все это, необходимо собрать людей для того, чтобы задать следующие вопросы: «Какие перемены произойдут в мире благодаря тому, что мы будем работать вместе?», «Что мы вместе можем предложить такого, чего не способны произвести другие компании?», «Как заставить мир обратить внимание на наше существование и нашу деятельность?»

Возможно, вы станете инновационной и передовой организацией, которая впервые будет выпускать миниатюрные холодильники или еще что-нибудь в этом духе, но в любом случае надо обязательно все обсуждать и работать сообща для достижения цели. И когда происходят подобные обсуждения – а они должны происходить как можно чаще – люди, вовлеченные в работу, чувствуют себя предельно заинтересованными в ней и причастными ко всему происходящему. Все присутствующие ощущают невероятный прилив сил, и их преданность общему делу не может идти ни в какое сравнение с тем, что испытывает человек, который всего лишь выполняет свои непосредственные обязанности.

Сегодня подобная практика полностью исключена из жизни крупных организаций. А потом мы еще удивляемся, почему люди совершенно не преданны компании, почему они горят на работе, почему они не хотят работать вместе.

Одна из тем, которую вы затронули в книге «Самый простой путь», – это теория эволюции Дарвина, которая утверждает, что выживает сильнейший вид. Можете немного рассказать об этом?

Маргарет: Есть двое ученых, благодаря которым мы очень многому научились. Это Умберто Матурана и Франциско Варела. У них были замечательные идеи на этот счет. Они утверждали, что в действительности естественный отбор – это фикция. Вовсе нет необходимости отчаянно драться за свою жизнь. Выживает не сильнейший, выживает тот, в ком больше энтузиазма. Варела в свойственной ему почти поэтической манере изложения научных идей говорил о том, что возможны очень многие пути развития. Но каждый из путей – это путь исправления ошибок.

Что нам очень нравится в таком подходе к эволюции – это то, что в нем наш мир предстает перед нами как намного менее враждебное место. Кроме того, законы, по которым он живет, намного сложнее, чем в теории Дарвина. В нашем новом понимании планеты мы видим, что она никогда не была безжизненной. Не было никакого случайного зарождения жизни, и нет никакой бесконечной борьбы за выживание.

Сегодня люди, работая в организации, часто чувствуют, что им постоянно надо бороться за свое место. Но если вы только выйдете из здания компании и оглядитесь по сторонам, то поймете, что все устроено совершенно иначе. Окружающий мир всегда стремится к порядку, он полон сложных отношений, которые характеризуют тот путь, по которому развивается жизнь.

Определенно, представление о том, что жизнь – это борьба, обязано своим происхождением теории Дарвина. Получается, что у вас на этот счет другое мнение?

Майрон: Эволюционная борьба часто представляется людям как смертельная схватка, где только один выходит победителем, а другой погибает. Мы же считаем, что если вид терпит поражение, то только по собственной глупости. Однажды я говорил с одним человеком из нефтяного бизнеса о вымирании динозавров. Он спросил: «Сколько жили динозавры на Земле?» Я ответил, что шестьдесят пять миллионов лет. Эта цифра часто шокирует людей, потому что у многих складывается впечатление, что динозавры могли бы существовать вечно, но в определенный момент они что-то сделали не так и из-за этого исчезли. Если спроецировать эти идеи на функционирование корпораций, то тогда получится, что если сразу не найти единственно правильное решение и не претворить его в жизнь, то последствия будут необратимы. На следующий год фирмы уже не будет, а если она и удержится на плаву, то, по крайней мере, в ней уже не будет работать тот, кто принял неверное решение.

Подобные представления приводят к тому, что конкурируют между собой и борются за выживание не только организации, но и люди. Если мы посмотрим на последствия недавней вспышки сокращения штатов в Америке, то увидим, что эта ситуация очень усилила переживания и опасения. Перед каждым из сотрудников стоял выбор: или я выживаю в этой организации, или он. Те отношения между сотрудниками, которые складываются сегодня в корпорациях, противоречат всем законам развития жизни на этой планете.

Давайте попробуем сейчас применить эти идеи к миру капитализма и бизнеса, в котором существует особенно жестокая конкуренция. Вы видите движение в сторону той картины мира, о которой говорите?

Маргарет: Мировоззрение уже меняется. По большому счету мы очень много говорим о существующей ситуации, но у нас пока нет желания присмотреться к ней получше. Сегодня, даже в рамках традиционных капиталистических отношений, можно заметить между организациями рост связей, сотрудничества и информационной открытости – эти вещи меняют всю индустрию. Система начинает функционировать не только благодаря конкуренции, но и благодаря сотрудничеству между компаниями.

Но в наше время конкуренция еще очень высока. Я не понимаю, почему человечество не учитывает прошлый опыт и не учится на своих ошибках. Мы введены в заблуждение представлениями о том, что бизнес должен быть конкурентным в силу того, что сама природа имеет соревновательный характер и что выживает только сильнейший.

Биолог Линн Маргулис, которую мы очень любим, тоже придерживалась взглядов на эволюцию, отличных от взглядов Дарвина. Она была сторонником гипотезы Гея, выдвинутой Джеймсом Лавлоком. Данная гипотеза утверждает, что Земля – это самостоятельный организм, который может поддерживать условия для существования жизни на постоянном уровне. Линн смотрит на эволюционные данные и говорит, что когда появляются агрессивные виды животных, они очень быстро исчезают. Только способность к взаимодействию увеличивает шансы на выживание.

Другой интересный факт, который вы приводили из биофизической истории нашей планеты, – это появление кислорода. Может, расскажите нам эту небольшую историю?

Маргарет: Это прекрасный пример того, как Земля способна разнообразить и изменять себя, чтобы обеспечить возможность существования новых живых организмов. На ранних стадиях своего существования одноклеточные организмы совершенно не могли выжить в кислородной среде. Поэтому по мере того, как количество кислорода повышалось в атмосфере, они вымирали. Он просто уничтожал все живое. Но потом сине-зеленые водоросли благодаря процессу фотосинтеза сделали так, что кислород стал необходимым для жизни. Только представьте себе столь невероятную способность к приспособлению – взять то, что угрожает тебе, и сделать его союзником.

Большинство людей, слыша эту теорию о бактериях, говорят: «Просто поразительно!» Но когда кто-то в самый разгар напряженной работы предлагает смелое творческое решение, мы обычно относимся к этому настороженно и не соглашаемся. Но сине-зеленые водоросли являют собой прекрасный пример приспособляемости.

Мне это напомнило об обнаружении форм жизни в гейзерах Тихого океана, где температура доходит до тысячи градусов по Цельсию. И там тоже нашли жизнь. Подобные формы жизни также обнаружили в гейзерах Атлантического океана. Ранее даже не предполагалось, что могут существовать организмы, способные вынести столь суровые условия.

Маргарет: Мы еще так мало знаем об удивительной способности жизни меняться и распространять свое влияние. Джеймс Лавлок говорил, что, куда бы мы ни посмотрели, какие бы древние горные породы ни изучали, везде мы найдем жизнь. Это очень важное понимание того, насколько велика роль жизни в эволюции нашей планеты и насколько просто жизнь приспосабливается к самым невероятным условиям.

В самом деле, жизнь действительно невероятно сильная и стойкая. Но как это можно применить к миру бизнеса?

Майрон: За всеми удивительными и будоражащими воображение историями о формировании нашей планеты, мне кажется, стоит и личный опыт каждого человека.

Неважно, если условия работы в вашей организации делают невозможным творчество и отнимают все ваши силы. Все равно можно найти нечто принципиально новое в контексте данной организации, нечто, что изменит всю ситуацию в целом. Если человек жаждет раскрыть свои лучшие качества, он их раскроет. Он обязательно найдет такую возможность, как бы ни была сильна бюрократическая система.

Жизнь всегда и везде с поразительной силой стремится существовать. Вы можете что-нибудь еще рассказать на эту тему?

Маргарет: Если говорить о стремлении жизни к существованию, то она стремится существовать в любых формах. Давайте немного поговорим о человеческом существовании. Мы привыкли считать, что наше поведение в первую очередь определяется инстинктом самосохранения. Мы думаем, что всегда действуем только ради собственного блага.

Но если каждый обратится к своему опыту, то увидит, что в нас заложено очень сильное инстинктивное стремление к благоустройству нашего жизненного пространства. Если мы замечаем, что что-то не в порядке, мы тут же пытаемся как-то это исправить. Мы можем переставить горшок с цветком в гостиной или поменять занавески.

Это абсолютно естественно – не только для человека, но и для всей жизни, в любом ее проявлении. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что жизнь стремится к самоорганизации и к максимально полной реализации своих возможностей, и только наше поведение на работе кажется исключением.

Мы стремимся не к созидательности, а к тотальному контролю. Стремясь свести к минимуму фактор случайности, мы приходим к тому, что личный вклад каждого сотрудника в общее дело становится минимальным. Организации не используют передовую политику и не предлагают ничего нового. Люди больше не рискуют, качество товаров и услуг падает, клиентам это не нравится – и вот тогда мы осознаем, что необходимо учить людей быть созидательными или приучить их к качественной работе.

Я бы даже сказала, что сегодня стыдно быть человеком, поскольку только человеку могут быть чужды стремление к совершенству, желание учиться и творческие порывы. Только хороший лидер и хороший учитель сможет снова научить нас этому.

Но все это происходит из-за того, что мы совершенно не осознаем происходящее. Мы закрываем глаза на тот факт, что именно мы и создали такие организации, которые не считают своих сотрудников за людей. Очень странно говорить об этом, но если хорошенько присмотреться к большей части организаций, то складывается впечатление, что люди, работающие там, не являются живыми существами. Единственное, что требуется там от человека, – это безусловная покорность и предсказуемость в действиях. Но если вы хотите творчества и созидательности, то от предсказуемости придется отказаться. Если вы хотите инноваций, тогда надо быть готовыми к сюрпризам. Если хотите, чтобы сотрудники рисковали, к ним надо относиться как к равноправным партнерам. Но сейчас в наших организациях мы слишком беспокоимся о стабильности.

Но ведь все хотят контролировать происходящее! Мы хотим знать, что у нас будут деньги на следующей неделе и в следующем месяце. Мы хотим чувствовать себя в безопасности дома. Это все касается контроля. Но можно ли изменить способ ведения бизнеса, ничего не меняя в повседневной жизни?

Майрон: Сегодня господствует механистическое восприятие действительности. То есть считается, что для того, чтобы перейти от буквы Э к букве Я, необходимо пройти весь алфавит с самого начала, и другого пути нет. Получается, что в какой-то мере мы обманываем себя. Тем не менее, я уверен, что если смотреть на мир широко открытыми глазами, то можно найти прекрасный баланс между стремлением к безопасности и свободой, можно справиться с любыми преградами, которые могут возникнуть на пути.

Если у вас есть семья, то вы знаете, что с детьми все совершенно непредсказуемо. Поэтому дома вы решаете проблемы по мере их поступления. Но на работе, к сожалению, ничего подобного нет.

Я не говорю, что в организациях не должно быть совершенно никаких правил, обязательных для каждого. Но ведь некоторые правила самопроизвольно появляются в жизни любого человека. И они появляются в зависимости от того, насколько я ответствен перед собой и окружающими; насколько я осознал то, что для меня действительно важно; каковы мои ценности. Но на работе в компании любые правила абстрактны, они существуют как бы по ту сторону человеческого в человеке. Поэтому о балансе между свободой и контролем в наших организациях сегодня говорить не приходится. Мы отказываемся от нашей свободы, от нашей способности жить полноценной жизнью и справляться с проблемами по мере их поступления, получая каждый раз огромное удовольствие.

Вместо этого мы создаем многотомные методические руководства. Каждый раз, когда сотрудник компании делает какую-нибудь ошибку, нам необходимо тут же создать такое правило, которое не позволит никому больше ошибаться подобным образом. Если бы вы просмотрели все методические руководства и отобрали из них только те, которые хоть на что-то годятся, то узнали бы, что из этих пяти тысяч страниц всего пять страниц будут действительно полезны.

В книге «Самый простой путь» вы подчеркиваете, что мир становится более многообразным, и в нем появляется больше возможностей для каждого человека. И все это ведет к переменам. Но почему же многие люди так противятся изменениям?

Маргарет: Я не думаю, что мы противимся; это просто еще один способ навредить себе в масштабе всего человечества, а не просто на индивидуальном уровне.

Жизнь сама по себе достаточно мудра, но люди не знают, как участвовать в изменчивом процессе существования мира. Лично у меня вызывают ужас те предписания, которые направлены на то, чтобы заставить сотрудников меняться к лучшему. Речь идет не о настоящих изменениях, а всего лишь о том, чтобы мы следовали новым инструкциям, ждали новых распоряжений и беспрекословно верили словам наших руководителей.

Руководители призывают своих подчиненных не к тому, чтобы они не боялись трудностей, а к тому, чтобы они отказывались от важных для них вещей ради блага корпорации. А если люди начинают сами справляться с проблемами, то это вызывает лишь недовольство начальника. В результате сотрудники увольняются, потому что осознают, что есть нечто большее, к чему можно стремиться. И когда они это делают, ощущая собственную правоту, с чувством ответственности перед собой и окружающими, то достигают невероятных высот. Некоторые люди способны принимать очень мудрые решения, которые раскрывают способность контролировать свою судьбу, но для этого надо быть очень увлеченным человеком.

Давайте рассмотрим одну организацию, которую вы консультировали, – армия США. Люди считают, что в армии самое главное – это жесткая дисциплина и строгая иерархия. А те принципы, которые вы пропагандируете, – они просто несовместимы с военной организацией.

Маргарет: Это может показаться правдой, но только до тех пор, пока вы лично не поговорите с человеком, побывавшем в бою, пережившем ужасы войны. С тем, кто по-настоящему заботится о будущем вооруженных сил. Одна из самых удивительных вещей, связанных с армией, – что военные очень легко и с упоением учатся. У них очень много опыта за спиной; они постоянно пытаются его осмыслить и делятся этим опытом друг с другом. Армия – это самая быстрообучаемая организация из тех, с кем нам приходилось иметь дело. Один офицер нам как-то сказал: «Лучше я сейчас научусь, чем потом меня убьют». Мне кажется, это очень правильный подход.

Если сегодня кто-то и обладает настоящей свободой, так именно эти ребята. Армия – это парадоксальная организация. Казалось бы, ее эффективность должна зависеть исключительно от соблюдения субординации, но на самом деле это не так. У армии есть чему поучиться. Эти люди точно знают, что значит быть командой. У них очень прочные традиции. Они умеют учиться на своем опыте. Они знают, что в любом серьезном деле (будь то ураган Эндрю или боевые действия в Панаме) все зависит от того, насколько быстро циркулирует информация. Если связь организована достаточно хорошо, то и действия людей будут эффективными, вне зависимости от того, насколько начальство старается контролировать ситуацию.

Майрон: Что касается армии, то действительно стоит отметить то количество времени и сил, которое они потратили на создание условий, благоприятных для обучения. В организациях же те принципы, на которых построены внутренние отношения, препятствуют любой попытке научиться новому.

Часто, работая в коммерческой организации, мы делим тех людей, с которыми работаем, на равных себе, подчиненных и начальников. В армии, где, казалось бы, иначе и быть не может, в критической ситуации становится возможен разговор на равных. Единственный способ добиться сплоченности в организации – научиться адекватно воспринимать информацию, откуда бы она ни исходила. Когда рядовой спрашивает у генерала: «Зачем вы приказали нам повернуться направо?», а генерал отвечает: «Я приказал повернуться налево», – это и есть обмен информацией. Адекватное взаимодействие в конкретной ситуации – это очень важно.

«Чему мы научились? Что это теперь для нас значит?» – в большинстве организаций подобные вопросы не задаются. Обычно руководство оценивает работу своих подчиненных, вместо того чтобы оценить всю ситуацию в целом.

Вы считаете, что руководителям организаций необходимо понять, что такое настоящая общность?

Маргарет: Да, потому что мы как будто забыли о том, что основная человеческая потребность – это потребность в общении. Выстраивая отношения с окружающими, люди стремятся изменить свою жизнь, ищут смысл в жизни. Как возможно реализовать эту потребность в рабочей обстановке? Все эти попытки продемонстрировать, что твоя компания – это одна большая семья, иногда превращаются в настоящий обман. Если быть совсем честным, это всего лишь новый способ манипуляции людьми.

Но для некоторых организаций действительно очень важно создать хорошие отношения между сотрудниками. В них люди осознанно движутся к общей цели в атмосфере взаимного доверия и взаимного уважения. Они знают, что вместе могут создать новый мир.

Майрон: Я бы добавил, что стремление к общности – это то, что определяет поведение человека как свободной личности. На самом деле, если человек не находит подобной общности в той организации, в которой работает, то тогда эта энергия почти всегда находит выход в другой сфере.

Мы говорили об общности внутри организации. Этот вопрос тесно связан с проблемой человеческой души. Какое место занимает это понятие в вашем мировоззрении?

Маргарет: Когда мы рассматриваем человеческое существо и с восхищением узнаем в нем одухотворенную личность, то этот взгляд уводит нас от представления о людях как о деталях механизма. Да, работать было бы намного проще, если бы люди были машинами. Мы пытались держаться за эту идею несколько последних десятилетий. Но пока мы не будем уметь обращаться с людьми, учитывая их духовные порывы, жажду смысла, необходимость в настоящем общении, мы ничего не добьемся. И сейчас мы начинаем это осознавать.

Необходимо, чтобы организации были разумно устроены, чтобы они могли оперативно решать возникшие проблемы, легко приспосабливались к новым условиям, а люди в них быстро обучались. Все это рекомендуют учебники по менеджменту, однако их составители не учитывают, что их рекомендации будут невыполнимы до тех пор, пока организации похожи на механизмы. Приспосабливаться к новым условиям способны только живые существа.

Поэтому в работе мы пытаемся изменить представления об организациях, от понимания организации как машины – к восприятию ее как живой структуры. Это отчасти находит поддержку у руководителей и исследователей в сфере менеджмента, которые считают, что современное положение дел никуда не годится. Механизмы командования и контроля давно устарели. Теперь, когда анализируешь свою деятельность, нельзя упускать из виду такие вещи, как смысл существования, духовность и человеческие отношения.

Майрон: Я часто размышляю: откуда берется хорошая работа? Есть точка зрения, что духовная общность – это состояние, когда твои устремления связаны с устремлениями другого человека, когда у вас в жизни общая цель. Когда вы стремитесь работать с другим человеком, то, как мне кажется, здесь имеет место фундаментальное человеческое желание. Желание не просто достичь большего, а быть кем-то большим, чем ты есть на данный момент. Если вы чувствуете свою духовную общность с другим человеком, то вы хотите с ним работать, независимо от того, будет ли это установка детской площадки в городе или попытка изменить экономическую ситуацию в мире.

Работая вместе с кем-то, мы можем ставить перед собой такие цели, достичь которых в одиночку принципиально невозможно. Но наша работа будет иметь смысл только в том случае, если мы сплотимся. Общность дает нам принципиально новые возможности. Мы обретаем энергию, целеустремленность и новое видение мира. Все это недоступно мне, если я один. В этом и заключается духовность. И это абсолютно достижимо. Я хочу сказать, у каждого человека был подобный необъяснимый, волшебный опыт. Знаете, это такие моменты, когда работаешь с группой людей, и внезапно что-то происходит – у каждого появляется возможность и силы сделать больше, чем он сам от себя ожидал, – и вы достигаете таких результатов, на которые даже не рассчитывали, когда работа начиналась.

Вы думаете, когда люди работают вместе ради общей цели, раскрывается коллективный разум?

Маргарет: Конечно. Это очень интересная тема для размышлений. Обладает ли каждая организация собственной индивидуальностью? Когда-то раскрытие этой индивидуальности мы называли «корпоративной культурой». Теперь принято говорить о «корпоративном разуме». Сегодня в компаниях действительно происходит что-то новое, не являющееся суммой стараний каждого отдельного человека. Это нечто намного большее, чем совокупность отдельных частей. Иногда энергия, которая при этом возникает, направлена в созидательное русло, иногда в деструктивное, но, в любом случае, она есть. Мы очень много размышляли над этой темой. Мы и сейчас над ней размышляем.

Единственное, что нам действительно очевидно, – необходимо создавать условия для того, чтобы люди могли обсуждать причины, по которым они собрались, и цели, которых они хотят достигнуть совместными усилиями. Серьезный разговор о поставленных задачах просто необходим. Исходя из него станет ясно, сможете ли вы создать новую корпоративную культуру.

Но корпоративная культура – это такая вещь, которую нельзя спланировать и на которую нельзя так просто повлиять. Мы использовали множество совершенно разных методов, пытаясь изменить корпоративную культуру, но не добились почти никаких результатов.

Это почти как миф. Ведь нельзя спланировать миф. Нельзя придумать миф. Он рождается из глубин подсознания.

Маргарет: Правильно. Мы считаем, что если тебе не нравится существующий миф, то необходимо попробовать начать с чистого листа. Попытаться создать новый миф.

Майрон: Все это сложно, но безумно интересно. Ведь когда люди собираются менять что-то в своей организации, то речь идет, прежде всего, о сотрудниках. Знаете, что-то вроде такого видения ситуации: «Чтобы изменить мою организацию, отправлю всех своих сотрудников на тренинг, который заложит в них новое сознание. А когда они вернутся обратно на работу, все изменится». Но если корпоративный разум действительно существует, то его, скорее всего, нельзя будет изменить, поменяв что-то в каждом из сотрудников.

Речь идет не о какой-то совокупности качеств, а о том, что рождается из динамического взаимодействия людей, которые находят между собой что-то общее.

А как насчет природы специализации? Мы живем в эру специализации. Как она вписывается в новое понимание организации?

Маргарет: Специализация – это очень важно, но нужно учитывать один принципиальный момент. Дело в том, что продуктивность работы в корпорациях зависит не от уровня специалистов, а от согласованности работы людей разных специальностей.

Большинство организаций действительно пытаются создать такие связи и проекты. В этом деле все зависит от того, каким образом вы используете знания специалистов в контексте глобальной экономики. Это требует нового образа мышления. Теперь уже недостаточно просто хорошо разбираться только в своей области знаний. Если вы будете смотреть гораздо шире, то это полностью изменит ваше восприятие своей специализации.

Как вы думаете, произойдет ли что-нибудь в течение десяти ближайших лет? Или мы станем свидетелями этих изменений только через несколько десятилетий?

Маргарет: Честно говоря, я не знаю. Раньше я думала, что это займет от десяти до двадцати лет. Но теперь мне кажется, что должно смениться не менее семи поколений.

Майрон: Перемены происходят каждую секунду. Мы с Маргарет довольно длительное время работали в сфере здравоохранения. Можно констатировать, что здравоохранение в Соединенных Штатах Америки находится в состоянии хаоса, можно сказать, что эта сфера переживает кризис, а можно увидеть в сложившейся ситуации богатство новых возможностей. Все зависит от точки зрения.

Но такая же ситуация сложилась везде на Западе, и мы вынуждены возвращаться к фундаментальным вопросам, таким как: «Что такое здоровье?» И когда мы начинаем задавать себе эти вопросы, мы начинаем мыслить по-другому и иначе воспринимать происходящее.

И это вселяет надежду.

Маргарет: Когда изменения носят нелинейный характер, ожидать можно чего угодно.

ЭПИЛОГ

Из хаоса рождается творчество, и поэтому не нужно бояться перемен. Раздвигая границы механической ньютоновской Вселенной, мы задаемся новыми вопросами и открываем для себя новые пути.

Теперь у нас есть возможность совмещать работу и духовность, работу и целостность, работу и осмысленность существования. Уитли и Кельнер-Роджерс заново открывают нам глаза на наше место в организации как живой структуре. И такой подход дарит нам новое миропонимание и раскрывает перед нами множество возможностей. Когда мы начнем воспринимать коммерческие структуры как живые системы, способные к самоорганизации, мы сможем не бояться перемен. Нас ждет мир настоящей работы.

Рекомендованная литература

Block, Peter. The Empowered Manager.

Fox, Matthew and Sheldrake, Rupert. Natural Grace: Dialogues on Creation, Darkness, and the Soul in Spirituality and Science.

Fox, Matthew. Confessions: The Making of a Post-Denominational Priest.

Fox, Matthew. Creation Spirituality.

Fox, Matthew. Original Blessing.

Fox, Matthew. The Coming of the Cosmic Christ.

Fox, Matthew. The Reinvention of Work: A New Vision of Livelihood for Our Time.

Garfield, Charles. Peak Performers.

Garfield, Charles. Second to None: How Our Smartest Companies Put People First.

Garfield, Charles. Sometimes My Heart Goes Numb: Love and Caregiving in a Time of AIDS.

Harman, Willis. An Incomplete Guide to the Future.

Harman, Willis. Global Mind Change; The Promise of the Last Years of the Twentieth Century.

Keene, Julie and Jenson, Ione. Emerging Women.

Nair, Keshavan, Dr. A Higher Standard of Leadership: Lessons from the Life of Gandhi.

Nair, Keshavan, Dr. Beyond Winning.

Orsborn, Carol. Enough Is Enough: Simple Solutions for Complex People.

Orsborn, Carol. How Would Confucius Ask for a Raise?: 100 Enlightened Solutions for Tough Business Problems.

Orsborn, Carol. Inner Excellence: Spiritual Principles of Life-Driven Business

Orsborn, Carol. Solved by Sunset: The Right-Brain Way to Resolve Whatever's Bothering You in One Day or Less.

Orsborn, Carol. The Art of Resilience: 100 Paths to Wisdom and Strength in an Uncertain World.

Osterberg, Rolf. Corporate Renaissance.

Perkins-Reed, Marcia. When 9 to 5 Isn’t Enough

Toms, Justine Willis and Toms, Michael. True Work: The Sacred Dimension of Earning a Living.