Из космоса границ не видно Гаран Рон

Звездной ночью в сентябре 2010 года психолог НАСА Эл Холланд и его коллеги, изможденные, погруженные в свои мысли, ехали в машине по каменистым дорогам высокогорья пустыни Атакама, направляясь в чилийский город Копьяпо. Компания только что покинула бурлящий сampo Esperanza (лагерь «Надежда»), в котором сотни людей бились над спасением 33 шахтеров, попавших в завал под 700-метровой толщей камня. Лагерь с его беспокойством и спешкой все еще стоял перед глазами Холланда, напоминая сцену из фильма «Близкие контакты третьей степени»[26]: небольшая долина, мощные прожекторы устремлены в одну точку, работа кипит круглые сутки. Тот день, как и любой другой день с момента прибытия Холланда и его группы в Чили, был предельно загружен и переполнен эмоциями.

Пока машина пробиралась по ухабистым дорогам, кто-то из группы обратил внимание на несколько видимых в ночном небе планет и предложил остановиться, чтобы на них посмотреть. Когда Холланд и его коллеги вылезли из машины, ступив на поверхность самой сухой пустыни на Земле (которую также называют «окном во вселенную» за чистые ночные небеса), контраст между беспокойством и напряжением лагеря «Надежда» и открывшейся перед ними величественной картиной поразил их. «Млечный Путь был словно нарисован над вершинами низких темных холмов, — вспоминает Холланд. — Огромной дугой тянулся он через все небо, от резко очерченных вершин у нас за спиной к холмам, что виднелись впереди. Было холодно и тихо, все будто умерло. И таким это место было многие тысячелетия, миллиарды лет оно было таким же».

В сравнении с этим холодным, нестареющим, вековечным, неизменным явлением человеческая деятельность в близлежащей долине казалась мимолетной вспышкой: «Люди работают на этом маленьком участке земли с таким напряжением, а в глобальном масштабе эта шахта почти что не существует». В этот момент Холланд находился где-то между взглядом червя и орбитальной точкой зрения.

Практическое сотрудничество

Прошло чуть больше месяца с тех пор, как на 121-летней шахте Сан-Хосе, где добывали золото и медь, произошел сдвиг породы, замуровавший под землей 33 шахтера. Двумя днями позже еще один обвал заблокировал вентиляционные шахты. Изначально предполагалось, что шахтеры либо погибли, либо не смогут продержаться до конца спасательной операции. Некоторые эксперты оценивали вероятность спасения в 1%[27].

Через две с половиной недели после происшествия, 22 августа, спасатели, подняв бур после восьмого зондирующего бурения, обнаружили, что к его концу прикреплена записка: «Estamos bien en el refugio, los 33 [«Чувствуем себя хорошо, находимся в убежище, нас 33»]». Это событие породило волну международной поддержки спасения шахтеров. Никогда еще столько людей не оказывались замурованными под землей так долго и на такой глубине (убежище, которое нашли шахтеры, было площадью всего 46 квадратных метров), и охват операции по их спасению был беспрецедентным, являя невероятный пример усиленной эмпатии и глобального сотрудничества.

В начале операции казалось маловероятным, что шахтеров удастся спасти до Рождества, и чилийское правительство выясняло, каким образом можно сохранить физическое и психическое здоровье шахтеров на время от пяти до шести месяцев. Администратор НАСА Чарльз Болден рассказывает: «Чилийский посол в США обратился ко мне за помощью. Я ответил: мы с радостью сделаем все, что в наших силах, но я не понимаю, что именно нужно сделать. Однако посол был убежден, что если кто и сможет придумать, как вызволить шахтеров из-под земли целыми и невредимыми, так это НАСА». Холланд, обладавший большим опытом помощи астронавтам и их семьям в преодолении тягот длительных космических полетов, был среди небольшого количества служащих НАСА, присоединившихся к спасательной операции.

Изоляция от четырех до пяти месяцев — обычное дело для астронавтов НАСА при длительных полетах, но условия жизни в шахте были значительно хуже, чем условия типичных операций НАСА; кроме того, ситуация была непривычной и для шахтеров, и для спасателей. В отличие от астронавтов, шахтеры не проходили специального отбора и тренировок, и системы поддержки их семей также не существовало. Тем не менее оказалось, что опыт НАСА в области полетов по программам «Мир» — «Шаттл» и МКС все же применим к спасательной операции в столь, на первый взгляд, отличных условиях. А поскольку сами чилийцы не обладали опытом поддержки людей во время длительной изоляции, они были исключительно открыты к предложениям.

Команда НАСА явилась одной из многих команд, прибывших со всего мира, чтобы консультировать чилийское правительство и людей, непосредственно занятых спасением. Был разработан совместный план вызволения шахтеров и заботы о них и их семьях как до, так и после спасения. По плану трем международным командам бурильщиков следовало, используя разные тактики, попытаться добраться до шахтеров. Международные корпорации практически со всех континентов делились со спасателями своим опытом и ресурсами.

Esprit de Corps[28]

В лагере «Надежда» Холланд встретился со своим коллегой, чилийским психологом Альберто Итурра, который жил в маленьком городке неподалеку от шахты. Итурра и раньше работал с этими шахтерами, он хорошо знал их, их культуру и семьи.

Итурра пригласил Холланда на прогулку, чтобы показать ему местность и познакомить с работавшими там людьми. Они остановились возле маленькой железной будки с пыльным дощатым полом; в будке находился старый настольный телефон — на тот момент единственное средство связи между шахтерами и работавшими на поверхности спасателями.

Итурра взял трубку и начал разговаривать с одним из шахтеров. В это время в будку зашли еще какие-то люди, и еще, пока все помещение не заполнилось людьми, стоящими плечом к плечу. Включили громкую связь, и началось живое коллективное общение. Ближе к концу разговора люди в будке стали выкрикивать: «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!»[29] Шахтеры внизу тоже начали скандировать, и тогда люди, находившиеся снаружи будки, подхватили этот клич[30].

Эта переделанная футбольная «кричалка», часто звучавшая в лагере, была свидетельством сильнейшего командного духа в сообществе, состоявшем не только из шахтеров и спасателей, но и членов их семей, которые остановились в спешно сооруженном возле лагеря палаточном городке. Помощь правительства в обустройстве инфраструктуры, включая маленькую школу, запасы пищи и воды, медицинское обслуживание, канализацию и даже выступления артистов для поднятия духа рабочих, оказала свое положительное воздействие.

Холланд упомянул и другие меры, принятые для поддержания морального духа. Например, когда людям требовались свежие рубашки, им выдавали рубашки с логотипом операции, что укрепляло в них ощущение общего дела, подобно тому как на официальных групповых фотографиях НАСА все члены команды носят нашивки с логотипом. «Нужно использовать все эти возможности, чтобы сплотить команду и укрепить дух каждого ее члена»[31].

Широкий взгляд

Когда Холланд прибыл в лагерь «Надежда», работа там кипела, и в этом было отчаяние. Люди чувствовали, что время не ждет и шахтеров нужно спасти как можно быстрее. Семьи шахтеров жили в лагере, оставив свои дома без присмотра, а спасатели почти не отдыхали и не сменяли друг друга, что повышало риск морального и физического истощения. По словам Холланда, «сами шахтеры тоже были в отчаянии; в стремлении выбраться наружу они придумывали способы, которые были неэффективны или нереальны; они мыслили в короткой перспективе, в режиме выживания». Таким образом, одной из первых задач Холланда явилась переоценка ожиданий и построение реалистичного отношения к времени. «Я хотел замедлить. Весь. Мыслительный. Процесс, — сказал он. — Я хотел усадить всех по местам и сказать: “Мы здесь до Рождества”».

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено, и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся»[32].

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп[33].

Скромность

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких как НАСА, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон», Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы[34], и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили»[35].

Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедствиями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.

Преимущества короткой командной цепочки

Относительно невысокий уровень бюрократии, который Холланд описал как «короткую командную цепочку», был еще одним критичным для успеха операции элементом. Члены команды НАСА и эксперты по шахтной разработке могли напрямую связаться с министрами, назначенными руководить операцией. «Редко бывает так, что технический специалист предоставляет нужную для работы информацию и тут же может получить отклик… Это поразительно, когда ты заходишь в ангар и видишь чиновника министерского уровня в полевом снаряжении и потертых ботинках, который стоит возле проекционного экрана и обращается к людям прямо, без обиняков. Столь низкий градус бюрократии очень вдохновлял». Когда что-то было нужно для операции или требовалось принять важное решение, один из министров мог принять это решение самостоятельно или оперативно связавшись с президентом. Такая организация экономила драгоценное время, от которого, в данном случае, зависели жизни людей. «Это кардинально отличалось от привычного порядка вещей в крупной правительственной организации, где все завязано на уйму бюрократических процедур. Все было иначе: полевая операция, которая шла очень быстро, и чиновники были к этому готовы, были открыты для этого, благодаря чему все происходило быстро и эффективно»[36].

Однако такой вдохновляюще низкий градус бюрократии стал заметен лишь после того, как команда НАСА прибыла в лагерь. Прежде чем команда смогла внести свой вклад, потребовалось преодолеть немало бюрократических процедур. Например, первоначальный рекомендательный документ команды прошел через штаб-квартиру НАСА, через Государственный департамент, затем был отправлен в Чили и попал к министру здравоохранения, однако, как выяснилось позже, так и не дошел до специалистов, работавших на шахте. «Нам, ожидающим в Хьюстоне, — вспоминает Холланд, — казалось, что официальные разрешения и письменные запросы ходят из кабинета в кабинет бесконечно. Нам пришлось дождаться завершения множества дипломатических процедур на высшем уровне, однако когда дошло до конкретных работ, можно было сразу приниматься за дело, если ты знал, что делать»[37].

Эти проволочки особенно досаждали, ведь столь многое зависело от времени. Шахтеры были замурованы в маленьком помещении с очень высокими температурой и влажностью. Прежде чем их обнаружили, запасы воды и пищи были очень скудными. Как психолог, Холланд понимал, что в таких условиях события могут принять крайне неприятный оборот. Он знал о драках, которые часто происходят между людьми в длительной изоляции. Вероятны были и другие социальные проблемы, а также расстройства здоровья и даже самоубийства. Если бы шахтерам не хватило сил и терпения, они бы подверглись ужасным мучениям. По мнению Холланда, было необходимо укрепить силы шахтеров и повысить их стойкость к лишениям до такого уровня, чтобы эти негативные последствия не развивались. И с каждым новым днем эта задача становилась все более сложной[38].

Общая цель

Операция по спасению шахтеров имела очевидную главную цель: доставить всех 33 шахтеров на поверхность живыми и в настолько хорошем самочувствии, насколько это возможно. Объединить людей вокруг такой идеи было несложно, и эта общая задача вела к сплоченности действий, или, словами Холланда, к переключению в режим миссии. Можно сказать, вокруг операции сплотился весь мир. Информация, ресурсы, предложения и другая помощь приходили из университетов, научно-исследовательских учреждений, частных компаний, государственных агентств и от частных лиц. Корпорация Lighting Science Group из Сэтеллайт-Бич, Флорида, передала спасателям специальные подходящие для спуска в буровую скважину лампы: они излучали свет в тех частотах синего спектра, которые важны для налаживания циркадных ритмов и здорового режима сна и бодрствования шахтеров. Другая компания передала складной экран, помещавшийся в буровую скважину; его вместе с маленьким проектором отправили вниз, чтобы шахтеры могли устраивать сеансы видеосвязи со своими семьями на поверхности. Чилийское правительство организовало нечто вроде конкурса на дизайн раскладушки, которая бы складывалась в трубку 10 см в диаметре. Отклик превзошел все ожидания: уже через несколько дней спасательная команда получила несколько разных вариантов и начала спускать раскладушки вниз, шахтерам.

Отправка раскладушек в шахту представляла собой нечто большее, чем заботу о комфорте шахтеров; похоже, это помогло спасти некоторым из них жизни. Одно из последствий сна на горячих камнях — разрушение мышечной ткани, в результате чего в кровь выделяются вредные для почек вещества. Спасатели внимательно следили за здоровьем шахтеров, и, когда вниз отправили полоски для анализа мочи, результаты 16 из 33 шахтеров показали высокое содержание миоглобина, что свидетельствовало о разрушении мышечной ткани. Эти 16 человек находились на ранних стадиях почечной недостаточности[39]. Снабдив шахтеров раскладушками (и повысив уровень гидратации их организмов), команде медиков удалось избежать опасных последствий.

Спасение как таковое являлось задачей не из простых. Много опасений было связано с физическим извлечением такого количества людей через идущую сквозь пласты камня скважину диаметром 66 см. Операция включала в себя поддержание и мониторинг здоровья людей, обеспечение запасов кислорода, предотвращение панических реакций и подготовку к аварийным ситуациям, например к заклиниванию устройства для извлечения. Для того чтобы разрешить все эти и иные трудности, чилийское правительство попросило НАСА разработать спецификацию извлекающего устройства. Один из членов команды, доктор Джеймс Полк, начальник подразделения космической медицины НАСА, рассказывает: «Мы оформили требования так же, как это происходит при разработке космической капсулы. Каковы физиологические требования, медицинские требования, требования к каркасу?.. У нас получился многостраничный набор требований в привычном стиле НАСА»[40].

Получив требования из НАСА, чилийцы отправили их на предприятия, в университеты и другие организации с просьбой прислать лучшие концепции извлекающего устройства. В ответ инженеры, студенты, производственные и военные организации, а также творческие люди занялись созданием прототипов и концепт-моделей. Вскоре в лагере уже было несколько действующих прототипов. «Лучшим оказался проект ВМС Чили, на нем и решено было остановиться… исходя из требований НАСА. ВМС Чили внесли несколько доработок и усовершенствований, а также выдвинули ряд интересных идей в замену многих наших требований. Результат вышел отличный»[41].

Так или иначе, люди объединились вокруг общей задачи. Главная цель организовала людей со всего мира в сообщество, ориентированное на общий замысел, и мотивировала различные группы на общую самоотверженную, систематическую работу во имя спасения людей. Короче говоря, эта инициатива представляла собой сотрудничество с орбитальной точки зрения.

Брызги шампанского

13 октября 2010 года, чуть позднее 10 часов вечера, последний из спасенных шахтеров, начальник смены Луис Урзуа, поднялся из шахты. После 69-дневного подземного заточения для подъема на поверхность всех людей понадобилось примерно 24 часа. Когда устройство, напоминающее нечто среднее между промышленным подъемником, торпедой и космической капсулой, показалось на поверхности, лагерь охватило ликование. В воздухе летали воздушные шарики и конфетти, пенилось шампанское, повсюду сверкали фотовспышки. Когда из капсулы выбрался завернутый в чилийский флаг Урзуа, лагерь взорвался дружным «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!». Спасатели поливали друг друга шампанским, плясали и кричали от радости.

Обнявшись с членами своей семьи, Урзуа следом обнял президента Пиньеру. Комментатор новостей «Би-Би-Си», освещавший это событие, сообщил: «Подземный босс обнимает наземного босса. Это люди совершенно разного происхождения: один из них миллиардер, рожденный в роскоши, другой — обычный шахтер… И вот они здесь, соединившись в момент разрешения этого долгого и изнурительного испытания и кризиса»[42]. Со слезами на глазах Пиньера сказал Урзуа: «После всего случившегося ты уже не такой, как прежде, и все мы уже не такие. Мы никогда этого не забудем»[43]. Следом за президентом все запели национальный гимн Чили, каждый с шахтерской каской, прижатой к сердцу, и наконец все завершилось долгим «Chi! Chi! Chi! — le! le! le!». По этому случаю командир МКС Даглас Уилок загодя послал сообщение от имени экипажа МКС, поздравляя «героев над и под землей»[44].

Сфокусированное сотрудничество

Горячая поддержка чилийских шахтеров и их последующее спасение — пример по-настоящему сфокусированного сотрудничества. Эл Холланд отметил, что эта операция очень укрепила его веру в человечество. С технической же точки зрения это мероприятие продемонстрировало силу междисциплинарного сотрудничества. Две, на первый взгляд, совершенно разные среды — открытый космос и подземные глубины, — будучи сопоставлены одна с другой, дали набор эффективных решений. Как сказал Джеймс Полк, «в дело пошло… множество уроков, полученных из опыта космических полетов, а психологические наработки с программы МКС — даже в большей мере, чем мы ожидали. И, к нашей общей радости, результат получился крайне позитивным: 33 человека спасены от гибели»[45]. Вступив во взаимодействие с НАСА, чилийцы получили доступ ко всему космическому сообществу. «Благодаря связи МКС с остальным миром, — продолжает Полк, — при необходимости я мог обратиться к хирургу из Японии, к хирургу ЕКА [Европейского космического агентства], канадскому летному хирургу, русскому летному хирургу. Все мы — глобальная сеть, единое сообщество».

Огромную роль в этой операции играли технологии: на них в значительной степени опиралось международное сотрудничество, и благодаря им оказалась возможной связь с шахтерами под землей. Социальные сети, электронная почта, скайп и другие средства коммуникации позволили примерно двум сотням спасателей в лагере быстро организовывать работы и обмениваться информацией с остальным миром. И весь мир откликался, предлагая идеи, разработки и поддержку.

Другим ключевым фактором сотрудничества явилась полная готовность руководителей операции к открытому, честному, двустороннему диалогу, а также к руководству на личном примере. Так, министр горнодобывающей промышленности Лоренс Голборн принял решение в разговорах с замурованными шахтерами, их семьями и репортерами сообщать не только об успехах операции, но и о неудачах. «Политика информационной прозрачности была заранее принятым, осмысленным решением, — объясняет он. — Людей было слишком много, скрывать что-либо от них было в любом случае бесполезно. Поступив иначе, мы лишились бы их доверия»[46].

Степень открытости к новым идеям в организациях нарастает и спадает, не исключая даже НАСА. Руководители спасательной операции оказались готовыми к восприятию новых идей и к диалогу, поскольку исход ситуации был слишком неопределенным, ставки — высокими, а имевшийся опыт — слишком скудным для данного случая. Неопределенность и риски имеют ключевое значение в мотивации сотрудничества и открытости в больших организациях, говорит Холланд: «Тогда они в большей степени готовы сотрудничать, более готовы к экспериментам, и они становятся бескорыстнее, поскольку опасаются негативных последствий».

Операция по спасению в Чили явила собой глобальную инициативу по решению проблемы уровня взгляда червя, и в данном случае все обошлось благополучно. В следующих двух главах рассмотрим некоторые факторы, способные помешать подобным объединенным инициативам, особенно в связи с работой организаций, занимающихся вопросами развития. Мы также рассмотрим некоторые успешные проекты и изучим ценность вклада сообщества в глобальном масштабе.

Спасение чилийских шахтеров, так же как сотрудничество по МКС и предшествовавшее ему партнерство США и России, являет собой прекрасный пример орбитальной точки зрения в действии. Однако, несмотря на имеющиеся в нашем распоряжении технологии и ресурсы, мы до сих пор отягощены множеством сложных проблем, и по большому счету складывается впечатление, что мы не способны на глобальное сотрудничество или не хотим его. Это относится даже к таким областям, как работы в области развития, в которых, как можно было ожидать (а обычно так и есть), занят наибольший процент людей, понимающих орбитальную точку зрения и практикующих усиленную эмпатию.

Стимулируя изменения

Осенью 2004 года я встретил Эвана Томаса, 21-летнего практиканта по специальности «аэрокосмическая техника» из Колорадского университета, который работал в космическом центре Линдона Джонсона при НАСА. Я интересовался работами в области развития, а Эван уже имел в этом немалый опыт. Он путешествовал по таким странам, как Куба, Непал и Вьетнам, и выступил основателем одного из отделений инициативы Engineers Without Borders (EWB-JSC)[47].

На момент нашей встречи Эван как раз вернулся из посвященной задачам развития экспедиции в Руанду, которую он инициировал и которой руководил. Эван и несколько других волонтеров рассказали мне о проекте, над которым они работали, а я — об основанном мною некоммерческом фонде Manna Energy Foundation (MEF)[48]. Изначально MEF создавался лишь для того, чтобы пропагандировать возобновляемую энергию: чем больше мы узнаем о возобновляемой энергии, тем яснее видна связь между энергоснабжением и снижением уровня нищеты. Однако мы с сооснователями фонда изначально хотели сделать его самофинансируемым[49]. Тогда я еще не знал об общественных предприятиях или общественном бизнесе. Я понимал лишь, что, если мы сможем создать бизнес-модель, поддерживающую гуманитарные цели организации, у нас появится возможность заняться долгосрочным стратегическим планированием без необходимости постоянного сбора средств.

С тех пор MEF превратился в инкубатор социальных проектов, ориентированный на использование мощи бизнеса для создания финансово устойчивых механизмов решения социальных и экологических проблем. В рамках этой инициативы MEF запустил проект Geeks Without Frontiers[50], возглавляемый серийным предпринимателем Майклом Поттером. Цель этого проекта — предоставление широкополосных Wi-Fi-решений предпринимателям в развивающихся странах. Кроме того, был запущен проект Manna Energy, направленный на финансирование инициатив по очистке воды; он основан на совершенно новой и непроверенной финансовой модели.

В январе 2006 года я побывал в Руанде в рамках совместной гуманитарной поездки EWB-MEF. Чуть позже Эван подключился к работе MEF, продолжая исполнять роль президента EWB-JSC. До этого Эван испытывал определенные трудности: порой огромные усилия затрачивались на добычу средств для развивающего проекта, которым он управлял и который впоследствии закрывался из-за невозможности найти дополнительные средства, необходимые для его работы.

Эван искал способы масштабирования желаемых воздействий таким образом, чтобы не терялась ориентированность на долговременную перспективу. Он выяснял, как оказывать позитивные воздействия, которые обладали бы устойчивым эффектом, опирались на адекватные технологии, а также одновременно вписывались в широкую картину уровня региона и включали в себя детали повседневной жизни местного сообщества на уровне взгляда червя. В сущности, Эван хотел изменить ситуацию с орбитальной точки зрения, и, поскольку MEF находился в поиске аналогичной финансово устойчивой модели, имело смысл объединить силы.

В 2007 году мы сосредоточились на углеродных кредитах — системе, созданной ООН в рамках Киотского протокола. Мы учредили проект Manna Energy, объединяющий наши знания о Руанде с разработанной нами концепцией «Углеродные кредиты за питьевую воду». Мы разрабатывали модель финансирования проектов по очистке воды на благо приблизительно миллиарда не имеющих доступа к чистой воде людей по всему миру. В течение следующих шести лет Эван возглавлял в Manna Energy команду, которая развивала в Руанде первую программу ООН «Углеродные кредиты за питьевую воду». В 2011 году применение этой модели привело нас к сотрудничеству с международной текстильной и социальной компанией Vestergaard Frandsen, в результате чего в сельскую Кению было поставлено около 900 000 домашних фильтров для очистки воды, что отразилось на жизни примерно 4,5 млн людей. В 2013 году этот курс привел нас также к инициативе по поставке водоочистительных фильтров беднейшим 25% жителей Руанды — примерно 3 млн людей.

Все эти инициативы финансировались и до сих пор финансируются преимущественно за счет углеродных кредитов, которые предоставляются покупателям лишь после демонстрации конкретных результатов программы. Кроме того, мы стараемся поощрять в большей мере поддержку существующих проектов, чем запуск новых. Таким образом, исполнители этих финансируемых за счет углеродных кредитов проектов получают оплату не за их запуск, а за видимый результат, который оценивается по объему отфильтрованной воды в литрах. Это создает сильнейший финансовый стимул для поддержания фильтров в рабочем состоянии, организации эффективных обучающих программ и проведения мероприятий по замене фильтров, отработавших свой ресурс. А строгость документации, которую необходимо вести для верификации углеродных кредитов, ведет к значительному увеличению подотчетности этой программы.

Сотрудничество в Кении привело к выпуску первых в мире углеродных кредитов за очистку воды. В 2013 году руандские активы Manna Energy приобрела британская компания DelAgua, которая сейчас инвестирует в Руанду до 60 млн долларов. Недавно сформированная дочерняя компания DelAgua Health ведет в Руанде проект Tubeho Neza («Живая стена»), и Эван Томас стоит во главе этой инициативы под эгидой DelAgua.

Работая над этим и другими проектами, мы наладили близкие отношения с сообществами по развитию и гуманитарной помощи как внутри, так и вне государственного сектора. Помимо работ в области очистки воды, мы приобрели опыт преодоления непредвиденных проблем, что помогло выработать систему взглядов на сообщество по развитию в целом.

А работает ли система?

Большая часть людей, занятых в глобальных проектах здравоохранения, развития и борьбы с нищетой, — хорошие люди, которые хотят улучшить мир и вкладывают в это все свое старание. Однако, несмотря на многие миллиарды долларов помощи, которые перешли из развитых стран в развивающиеся в течение последних десятилетий, а также тяжелую работу и жертвы миллионов хороших людей по всему миру, перед нашим глобальным сообществом до сих пор стоит множество сложнейших проблем. Мы сделали впечатляющие шаги для преодоления этих сложностей, но, если мы сравним наши успехи с тем, чего могли бы достичь, вложи мы в это больше строгости, дисциплины и сотрудничества и смотри мы на это шире, в долговременной, а не краткосрочной перспективе, — вопрос, насколько вообще работает эта система как таковая, покажется вполне закономерным.

Легко бросить на это поверхностный взгляд и решить, что всему виной, скажем, коррупция в правительствах развивающихся стран, однако мы не должны перекладывать все проблемы на одну лишь коррупцию, как и на любой другой одиночный фактор. Придерживаясь широкого взгляда на вещи и при этом опускаясь до деталей уровня взгляда червя, мы увидим, что системы, используемые для борьбы со стоящими перед человечеством проблемами, во многом сами являются источником проблем. Немалое число факторов делает наши глобальные организации по развитию менее эффективными, чем они должны быть: это и нехватка эффективной обратной связи, и неспособность показать наглядные результаты, и ориентированность на краткосрочное мышление, и чрезмерное увлечение «инновациями» в ущерб проверенным подходам, и организационная структура с нехваткой опытных руководителей среднего звена, и бюрократическая инерция, и разрушительное соперничество организаций, которым следовало бы сотрудничать. Многие из этих недостатков свойственны также и правительствам, и в любом случае они способны тормозить прогресс в решении глобальных задач.

Нехватка информации и обратной связи

Одна из главных причин разобщения в проектах по развитию — нехватка эффективной обратной связи: основанных на фактах количественных данных, которые принимающие решения лица могли бы использовать для управления планированием и ресурсами. Существуют эксперты по оценке воздействий, но по большому счету международные проекты опираются на оценку эффективности по общественным исследованиям. К сожалению, такой механизм обратной связи является одновременно дорогостоящим и весьма неточным. Люди во время опросов склонны говорить то, что, по их мнению, хотят слышать интервьюеры. Это ведет как к неточности оценок, так и к гораздо более радужной, не отражающей реальное положение вещей картине[51]. Некоторые подобные проблемы проявились и в процессе распространения водоочистных фильтров в Кении, так что после проработки этого опыта компания DelAgua решила устанавливать на статистически значимую часть распространяемых в Руанде фильтров количественные датчики, собирающие беспристрастные, «реальные» данные.

Источники финансирования нуждаются в более точных способах оценки эффективности программ, в которые они вкладывают средства. К сожалению, даже решив проблему предвзятости, многие организации не желают делиться данными, показывающими действительную эффективность их проектов. Вик Гундотра, который в итоге стал руководителем в Google, обнаружил это в 2007 году, когда пытался разобраться с задачей, что беспокоила его уже не первый год: обеспечением более эффективного сотрудничества между организациями. Гундотра понял, что даже между гуманитарными организациями, разделяющими общие цели, существует нехватка взаимодействия и сотрудничества, что всерьез препятствует решению наиболее значительных проблем, стоящих перед человечеством. Воспользовавшись опытом в области информационных технологий, Гундотра разработал набор технических средств для совместной деятельности между организациями. Однако вскоре выяснилось, что культурные преграды для сотрудничества преодолеть значительно сложнее, чем технические барьеры. Главы неправительственных и прочих гуманитарных организаций казались очень заинтересованными в программах обмена данными в целях сотрудничества, но, когда дело доходило до открытия их собственных информационных хранилищ, процесс замедлялся вплоть до полной остановки. Гундотра пришел к выводу, что в массе своей гуманитарные организации не готовы делиться информацией на том уровне, который необходим для настоящего сотрудничества.

К примеру, есть большая разница между открытием данных о количестве установленных организацией ручных водонасосов и разглашением количества этих насосов, которое до сих пор функционирует. Организации, как правило, с готовностью делятся информацией первого типа, но утаивают данные второго типа, поскольку число проектов, которые в течение долгого времени остаются эффективными, относительно невелико; к тому же наблюдается нехватка реальных количественных данных о том, что находится на ходу, а что нет. Отчеты, показывающие, что половина всех потраченных за прошедшие десять лет денег ушла в никуда, увидят свет с гораздо меньшей вероятностью, чем отчеты о том, сколько денег было потрачено и сколько водонасосов установлено.

Кроме того, наблюдается тенденция фотографировать только что установленные системы и отмечать, сколько людей имеют теперь доступ к чистой воде, однако на то, чтобы спустя какое-то время вернуться и проверить функционирование системы, тратится гораздо меньше усилий. Такое положение вещей может быть основано на опасении, что, если долговременная успешность проекта преувеличена и реальные данные попадут в открытый доступ, впечатления об успешности померкнут, что в условиях зависимости от донорского финансирования чревато крахом. Так рождаются превратные мотивы, побуждающие большие и маленькие, публичные и закрытые организации подчеркивать в своей отчетности поверхностные достижения и утаивать полную информацию. Один из вариантов решения этой проблемы — использовать в проектах по развитию недорогие датчики, собирающие реальные количественные данные, и затем связать дальнейшее финансирование с открытием этих данных, то есть сделать открытый обмен информацией нормой среди финансирующих организаций.

Изучая успешные инициативы, которые можно уподобить операции по спасению чилийских шахтеров, мы видим, что информационная прозрачность и открытость, даже если эта информация не слишком оптимистична, в конечном счете ведет к положительному эффекту. В случае с шахтерами мотивацией к открытости и прозрачности явилось то, что ставки были слишком высоки и жизни людей висели на волоске. И если мы перейдем к орбитальной точке зрения и долговременной перспективе, то увидим: то же самое верно в масштабе мирового сообщества. Ставки действительно очень высоки, возможно, выше, чем мы привыкли считать, а корректная информация, прозрачность и открытость являются ключом к решению наших глобальных задач.

Притворяйся, пока не получится

Поскольку в области развития наблюдается недостаток ясности, обратной связи и отчетности, становится на удивление легко создать репутацию неоспоримого превосходства. За счет эффектных слов и участия в конференциях организация может стать очень успешной без демонстрации фактов своего превосходства или доказательств своего позитивного вклада.

Многие инициативы начинаются с позиции «притворяйся, пока не получится»: новые организации открывают яркие сайты, получают одобрение каких-нибудь знаменитостей, организуют громкие кампании по сбору средств и таким образом приобретают известность. Наше общество склонно поощрять этот подход и даже восторгаться им. Если вы притворитесь успешным, а затем добьетесь настоящего успеха, награда будет велика: все оценят ваше бесстрашие, настойчивость и амбициозность. Однако есть тонкая грань между притворством, упреждающим реальные дела, и притворством как способом добиваться своего, которое переходит в двуличие и лживость. Увы, в области глобальных инициатив по развитию многие компании могут обладать всеми внешними признаками успешности, не демонстрируя реальных, ощутимых достижений.

Мышление в краткосрочной перспективе

Проекты по развитию получают большую часть денег от агентств государственной помощи, работающих по годовым финансовым циклам. Эти агентства должны тратить деньги в соответствии с законодательно заявленными приоритетами, которые могут меняться достаточно часто, хоть каждый год. Порой свободных денег нет вообще, а иногда требуется потратить годовой бюджет за несколько месяцев. В последнем случае менеджерам правительственных программ становится выгоднее закрывать наиболее экономичные и действенные программы, если они тратят деньги недостаточно быстро. Финансирование же менее эффективных проектов, потребляющих большие объемы средств, может даже стать поводом для повышения полномочий менеджера за счет лишь того, что деньги были потрачены.

На уровне правительства относительно частая смена руководства зачастую приводит к смене политических целей. Новому правительству может быть выгодно бросить деньги на ветер, чтобы произвести впечатление осуществления позитивных перемен. В результате новые проекты получают преимущество над проверенными, стабильными.

В целом эта ситуация вытекает из действий и приоритетов тех, кто финансирует проекты. Люди, что естественно, хотят видеть осязаемые, незамедлительные результаты. Некоторым частным и институциональным донорам приятнее увидеть фотографию нового ручного насоса, установленного в нищей деревне, чем жертвовать средства на пятилетнее содержание и обслуживание насосов. С орбитальной точки зрения обслуживание насоса даст более значительный и долговременный эффект, однако с частной точки зрения это может выглядеть менее привлекательно. К сожалению, страдают от этого исполнитель и те, ради кого он работает. Многие исполнители с огромной радостью отнеслись бы к возможности заняться долговременным обслуживанием, но система, в рамках которой работают источники финансирования, поощряет краткосрочные результаты.

Акцент на новое и блестящее

Такой краткосрочный подход вызван восхищением инновациями и обусловлен системой, поощряющей вложение денег в новые программы или продукты, которые можно назвать инновационными. И то и другое может негативно влиять на проекты по развитию. Я сам убежденный сторонник инноваций, однако подобный ажиотаж должен быть сбалансирован: рискованно делать слишком сильный акцент на все новое и блестящее.

Увы, сейчас тяжелый труд людей, которые не сворачивают с дороги и продолжают воплощать в жизнь реально работающие решения, недостаточно вознагражден. Никто не делает на конференциях серьезных докладов о том оборудовании, что проработало 20 лет и сейчас находится в режиме поддержки. Как мы уже знаем, обычно организация не получает выгоды от поддержки уже установленного водонасоса; вместо этого ей выгоднее установить новый насос. Это превратное положение дел негативно отражается на инициативах по развитию.

Так, например, исполнители устанавливают тысячи водонасосов в год, однако Эван Томас и его коллеги из Оксфордского университета пришли к неожиданным выводам о том, насколько эффективно используются деньги, потраченные на водонасосы: «Взяв за основу годовые расходы на установку новых насосов, мы обнаружили, что, если направить объем средств, которые тратятся на установку среднего годового количества насосов, на поддержку уже работающих насосов, мы сможем удвоить бюджет поддержки на следующие двадцать лет».

Таким образом, с точки зрения рентабельности гораздо разумнее вложить один миллион долларов в поддержку и обслуживание пяти тысяч водонасосов в течение двадцати лет, чем в установку новых насосов без прилагаемой поддержки. Однако обычно финансирующие инстанции думают иначе: им выгоднее делать что-то новое, тогда как от поддержки редко кто-либо выигрывает. В итоге поддержка переходит под ответственность сообщества.

Если гуманитарная организация, которая опирается на донорские вложения, в значительной мере предпочитает новое и блестящее испытанному и работающему, она склонна предоставлять чрезмерное преимущество новым проектам за счет поддержки уже работающих. С орбитальной точки зрения донорская система, поощряющая неэкономные траты и конкуренцию, является значительной и потенциально основной причиной общих проблем в области развития. Ключевой момент решения этой проблемы — разработка финансово самодостаточных проектов. Например, в модель углеродных кредитов, которую мы использовали при установке насосов, встроена сильнейшая финансовая мотивация для эффективной работы, регулярной поддержки и обслуживания, а также мероприятий по ремонту и замене в пользу долговременной жизнеспособности проекта.

Организационная структура

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прийти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Бюрократическая инерция

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерархии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.

К примеру, последние веяния на уровне широкой картины предполагают огромную важность вовлеченности локального сообщества в проект. Аргументация такова: эффективное развитие происходит, когда развивающееся сообщество участвует в собственном развитии, берет его в свои руки. Это совершенно логично, и, по-видимому, в большинстве случаев эта стратегия верна. Однако повсеместное принуждение сообществ к участию недальновидно и неэффективно. Перейдя к взгляду червя, мы увидим, что некоторые аспекты этого подхода не имеют смысла. К примеру, геологическая разведка, бурение и установка ручного водонасоса в южноафриканской деревне может обойтись в сумму от 5000 до 30 000 долларов или более[52]. Предполагающая участие сообщества модель развития подразумевает, что в деревне нужно создать «водяной комитет», собрать в сообществе некоторые деньги в счет будущей поддержки и обслуживания и обучить одного или нескольких деревенских жителей обслуживанию насоса.

Однако такая модель плохо подходит для сообществ, живущих в бедности. Во-первых, попытки во имя общего блага взимать средства с сильно нуждающихся людей ставят их в невыносимые условия. Кроме того, эта модель требует, чтобы люди, наименее подготовленные к неизбежным техническим проблемам, брали на себя полную ответственность за работу систем, эксплуатации которых они обучены в лучшем случае лишь поверхностно. Согласно оценкам, от 30 до 80% насосов, которые обслуживаются локальными сообществами, ломаются в течение первых нескольких лет использования, и большая их часть так и остается неотремонтированной[53]. Таким образом, эта модель создает все условия для заведомой неудачи, что просто-напросто несправедливо. Большинство людей в развивающихся странах не несут ответственности за обслуживание систем водоснабжения. Эти системы устанавливают и обслуживают профессионалы. Ожидать чего-то иного от нищих жителей развивающихся стран — следствие неспособности объединить широкий взгляд на вещи со взглядом червя. Это ведет к неудачам на местах, и в результате никаких реальных изменений не происходит.

Однако, как мы уже знаем, это не всегда является ошибкой благожелательных людей, которые пытаются разрешить локальные проблемы. Скорее, всему виной бюрократическая инерция, неспособность изменить привычную схему работы. Мотивы, бытующие в формальных и неформальных учреждениях, по большей части не соотносятся с желаемыми изменениями, а способы карьерного и организационного вознаграждения сотрудников не всегда соответствуют оптимальному подходу к проблемам, которые организации пытаются решить. Такие стимулы редко находятся в согласии с эффективными способами добиться серьезных, долговременных перемен, а бюрократическая инерция делает изменение такого порядка вещей крайне сложным.

Пагубное соперничество

Когда я начал работать в области развития, меня поразил уровень соперничества даже между организациями, разделяющими общие цели и стремящимися решать похожие проблемы. Я наивно полагал, что все гуманитарные организации должны ставить глобальные задачи выше целей отдельных учреждений или карьерных амбиций своих сотрудников. Однако выяснилось, что деятельности организаций препятствует множество факторов, один из которых — пагубное соперничество.

Все гуманитарные организации конкурируют за одни и те же гранты, за доноров и за публичное внимание, а денежный ресурс ограничен. В целом соперничество полезно, поскольку помогает отделить неэффективные и не соответствующие нормам организации от тех, которые всерьез работают на общее благо. Здоровое, честное соперничество ведет к повышению качества разработки и воплощения решений. Проблемы возникают лишь тогда, когда одна организация старается улучшить свой имидж, дискредитируя конкурирующие организации и принижая их достижения.

Неправительственные организации не переполнены агрессивными бизнесменами, однако презентация своих успехов играет для них важную роль. Для того чтобы получить пожертвования, им нужно подчеркнуть свои лучшие стороны и преуменьшить, а то и вовсе обойти слабости. На каком-то этапе они могут пренебрежительно отзываться о других организациях: дескать, они слишком маленькие, обладают небольшим опытом или даже недостаточно хорошо финансируются, чтобы чего-то добиться. Могут они и преуменьшать или отрицать достижения других, пусть даже эти достижения действительно работают в пользу решения глобальной проблемы, которой они занимаются сами!

Рациональная, основанная на фактах критика является важным аспектом эффективного развития. Но скрытный, недобросовестный критицизм или неявная предвзятость могут иметь весьма разрушительные последствия. В каком-то смысле мы свыклись с этим в мире бизнеса, где соперничающие компании продвигают свой имидж в ущерб сопернику. Однако реклама бизнеса быстро обесценивается в глазах потребителя, если продукт оказывается некачественным. С другой стороны, в гуманитарном секторе из-за ограниченной точности и недостатка эффективной обратной связи бывает крайне сложно отличить факт от вымысла, а информацию от шумихи, из-за чего такое положение дел может продолжаться дольше и нанести больше вреда. К сожалению, множество факторов мешают отличать «хороших ребят» от «плохих», и в результате такой тип соперничества ведет не к повышению качества, а к бесполезной трате ресурсов.

К спасению чилийских шахтеров это не относится, однако пагубное соперничество иногда имеет место даже при ликвидации последствий катастроф. Порой организации, действующие в зоне бедствия, подходят к проблеме весьма агрессивно; у них могут быть специфические взгляды на правильный образ действий в контексте их специализации. Иногда они замыкаются на своих знаниях и привычных подходах, так что их предыдущий опыт мешает широко взглянуть на ситуацию и отрицает альтернативные подходы других организаций. Даже при оказании помощи пострадавшим некоторые организации конкурируют между собой с целью показать, что они выполняют свою работу лучше остальных.

Национальные интересы

Пагубное соперничество тоже может влиять на взаимоотношения отдельных стран в рамках глобального сообщества. Если посмотреть на нашу планету с орбитальной точки зрения, мы увидим участки суши, разделенные водой. Однако, как мы знаем, они поделены на суверенные государства, которые склонны действовать в своих национальных интересах — или, по крайней мере, в интересах, которые руководства этих стран полагают национальными. Когда национальные интересы двух или более стран совпадают, может сложиться сотрудничество. Я уверен, что большинство государств открыты к действиям на благо всей планеты, однако если государство стоит перед выбором: действовать в интересах планеты или в собственных интересах, национальные интересы всегда побеждают. Это одна из сложностей, с которыми приходится сталкиваться при попытке сделать что-либо на международном уровне.

Международная космическая станция представляет огромную выгоду для всего мира, и пятнадцать государств — партнеров по МКС справедливо гордятся своим вкладом на благо глобального сообщества. Однако присоединиться к этой инициативе государства смогли лишь в результате сознательного решения, что инициатива соответствует их национальным интересам.

Множество принимаемых изо дня в день решений определяют путь и прогресс государства. Одни решения направляют государство на благой путь, а другие — нет. Одни решения принимают люди, действующие честно, ответственно и добросовестно, а другие — люди со скрытыми мотивами, преследующие личную выгоду или стремящиеся к политической власти. Решения национального уровня принимаются под влиянием множества факторов, включая политику, личные мотивы, гордость, эго, альтруизм и сострадание. Я считаю, что принимаемые на государственном уровне решения связаны с тем же набором факторов, что и решения отдельных людей, за одним очевидным ключевым отличием: люди значительно более склонны действовать бескорыстно.

Когда человек стоит перед выбором между личной выгодой и общим благом, вполне возможно, что он пожертвует своими интересами ради всеобщей пользы. Такое случается постоянно. Государства, с другой стороны, редко действуют в интересах мирового сообщества (если действуют вообще), если это означает принесение в жертву национальных интересов. В конце концов, от политиков в основном и ожидают продвижения именно национальных интересов. В тех же случаях, когда государство действует во благо остальных стран мира и в ущерб себе, я готов держать пари, что в действительности это является жертвованием непосредственных интересов во имя долговременных стратегических интересов этого же государства. Иными словами, если мы отойдем назад и оценим все факторы в глобальном масштабе и на большом интервале времени (мы все уже знаем, что это и есть орбитальная точка зрения), то увидим, что выбранный курс в действительности вполне соответствовал интересам этого государства.

Если мы исключим личные мотивы отдельных политиков и допустим, что принимающие решения лица действуют ответственно, честно и добросовестно, тогда решение о поддержке направленной на благо глобального сообщества инициативы должно зависеть от ответов на следующие вопросы.

Соответствует ли решение нашим национальным интересам?

Если мы спроецируем предполагаемый результат на перспективу, будет ли он соответствовать нашим национальным интересам?

Готовы ли мы как государство принести наши национальные интересы в жертву ради всеобщего блага?

Если ответ на первый вопрос «да», то государство, скорее всего, примет это решение. Если ответ отрицательный, имеет смысл перейти ко второму вопросу. Ответ «да» на второй вопрос способствует принятию решения, однако ответ «нет» должен привести к третьему вопросу, и, на мой взгляд, на этом этапе любое государство ответит «нет» практически во всех случаях.

Это означает, что лица, ответственные за принятие решений, либо не оценивают ситуацию с достаточного удаления, чтобы увидеть преимущества ответа на второй вопрос, либо преимуществ действительно нет, и государство неспособно принести такую жертву. С другой стороны, я считаю, что отдельные люди на такие жертвы способны, и поэтому, на мой взгляд, группа людей скорее будет действовать ради решения глобальных проблем, чем группа государств.

В начале космического партнерства США и России и программы МКС эта программа преодолела барьер исключительно национальных интересов силами людей, достигших личного доверия. Склонность государств действовать в своих национальных интересах представляет собой преграду на пути к международному сотрудничеству, но в некоторых случаях ее можно преодолеть благодаря основанному на личных отношениях доверию в рамках международной программы.

Патриотизм и любовь к родине — истинные ценности, однако нужно любить родину в контексте остального мира, то есть орбитальной точки зрения. Любить что-то по-настоящему — значит смотреть на это ясным взглядом и любить это, несмотря на все очевидные недостатки и изъяны. Идеальных стран не бывает, и, если национальные интересы государств не совпадают, а государства преследуют свои интересы до последнего, начинается война. Война — величайшее бедствие человечества.

Однако если мы уберем стресс-факторы, возникшие по причине необходимости следовать национальным интересам, и вместо этого будем взаимодействовать на уровне «человек — человек» и «организация — организация», то можно достичь плодотворного сотрудничества, которое не требует налаживания глубоких личных отношений.

В следующей главе мы рассмотрим ряд движений и инициатив в рамках синтеза орбитальной точки зрения и взгляда червя, которые открывают доступ к огромным объемам информации и объединяют большие группы людей для работы ради общего дела. В некоторых случаях сотрудничество не основывается на долговременных личных отношениях, и связующими элементами являются общее дело, совместный опыт, а порой и просто разрешение и возможность оказать помощь. И тем не менее группы людей, вместе работающих во имя общей цели, всегда достигали гораздо большего, чем любой человек (а возможно, и организация) по отдельности.

Мировое сообщество генерирует информацию в стремительно возрастающих объемах. Информация позволяет ответственным за принятие решений лицам находить наиболее эффективные способы решения критичных задач. Государства, города и сообщества, которые могут сформулировать ключевые проблемы, установить, где живут наиболее уязвимые граждане, и понять их потребности, способны с высокой точностью определить, как наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы для решения проблем. Но одной информации недостаточно. Нужно на основе анализа этих данных выделить более эффективные и целенаправленные подходы, которые позволят решить наши главнейшие задачи.

К счастью, наряду с возросшими возможностями выработки информации в последнее время усиленно развиваются способы ее анализа и использования, а также распространения по всему миру полученных выводов. Среди таких инициатив можно отметить использование краудсорсинга[54] для обработки данных в рамках мероприятий, известных как хакатоны, или марафоны программистов. Эти масштабные мероприятия, каждое из которых посвящено определенной теме, возникли из государственно-частной инициативы под названием Random Hacks of Kindness. Среди других гениальных инструментов массового сотрудничества можно отметить ReCAPTCHA и Duolingo, которые направляют прежде не задействованные распределенные ресурсы миллионов людей на решение сложнейших задач, причем зачастую сами пользователи ничего не знают о своем участии. Эти инициативы объединяет общее стремление использовать крупные хранилища данных во имя общественного и/или экологического блага. Данные для этого могут приходить из любого источника, включая НАСА.

Служение

Специалист по охране природы Дэн Ирвин едва окончил магистратуру, как его в 1993 году направили в джунгли Северной Гватемалы. В его обязанности входило картографирование недавно созданного биосферного заповедника майя, занимающего 2,1 га земли, изучение находящихся в нем сообществ и ресурсов и сбор точных данных, на основе которых ответственные лица могли бы принимать важные решения, касающиеся дождевых лесов[55]. Ирвин собирал эти данные вручную, пользуясь обычными для того времени инструментами: блокнотом и GPS-приемником размером с кирпич, напоминающим мобильный телефон 1980-х годов. В целом Ирвин провел больше года, проходя от 16 до 24 км в день по густым джунглям, подвергая себя опасностям на каждом шагу. Это были и малярийные комары, и болезненные волдыри, из-за которых Ирвина пришлось эвакуировать в город на муле, и змея кайсака (которую называют barba amarilla — «желтая борода»), чей смертельный укус лишил жизни одного из друзей Ирвина, что работал неподалеку.

Каждый месяц Ирвин проводил в джунглях 22 дня подряд, затем возвращался в город на 8 дней. В ходе одного из своих последних восьмидневных пребываний в городе он познакомился с Томасом Севером, единственным археологом на службе НАСА, пионером технологии дистанционного зондирования. Пока Ирвин наносил джунгли на карту, Север использовал инфракрасные спутниковые фотографии для поиска древних развалин майя, скрытых в земле под покровом джунглей. В ходе их разговора Север положил на стол карту и развернул ее.

«Я чуть не упал со стула», — вспоминает Ирвин. Перед ним был вид заповедника из космоса — карта, составленная на базе спутниковых фотографий. «Я провел целый год, продираясь сквозь джунгли, и вот я вижу перед собой практически все, что нанес на карту, да еще и в невероятной детализации». Внезапно привычный для Ирвина взгляд червя сменился орбитальной точкой зрения. Спутниковые изображения содержали данные, аналогичные собранным за год изнурительной работы, однако не меньшую ценность этих изображений Ирвин увидел в том, что они могли бы рассказать людям, на которых изучаемые Ирвином экологические проблемы оказывали непосредственное влияние.

Вскоре после встречи с Севером Ирвин нашел слайд-проектор, погрузил его на мула и стал путешествовать из деревни в деревню, показывая изображения местным жителям и стараясь донести этот более широкий и углубленный взгляд как до жителей деревни, так и до лиц, принимающих решения на национальном уровне. «Местным жителям казалось, что лес простирается вокруг бесконечно. Спутниковые изображения открыли им правду».

Правда заключалась в том, что с юга на леса надвигались сельскохозяйственные угодья, а мексиканская граница с ее вырубками находилась не так уж далеко на западе. Ирвин мог показать местным жителям, что в действительности происходит в окрестностях их деревень. «Это подтвердило их мнения, их ощущение значения этого заповедника и важности дождевых лесов».

История Ирвина — конкретный пример орбитальной точки зрения: если взглянуть на любую проблему, отойдя от нее достаточно далеко, она становится общей проблемой и все действующие лица умещаются на одной картинке. Данные и изображения со спутника связали не только космос и Землю. Они связали космос и деревню, открыв возможность определять приоритеты и распределять усилия.

SERVIR: наука в действии

Опыт работы в Гватемале не только углубил понимание Ирвина, но и изменил его жизнь. В 1999 году Север предложил ему работу в космическом центре Маршалла при НАСА, в Хантсвилле, Алабама. Когда-то Вернер фон Браун[56] руководил там разработкой ракеты «Сатурн-5», с помощью которой люди впервые высадились на Луну. Встретившись с учеными и исследователями в центре Маршалла, Ирвин был поражен значительностью и новаторством проводимых там работ по использованию спутниковых данных для предсказания бурь, гидрологического моделирования и решения других подобных задач. Однако Ирвин заметил недостающее звено между разработками его коллег и их практическим воплощением. «В девяти случаях из десяти, — вспоминает он, — их конечной целью была публикация исследований и рассказ о них на конференции».

Ирвина это не устраивало. По опыту работы в Гватемале он знал, что эти передовые научные разработки необходимы для решения насущных задач. Люди по всему миру могли бы извлечь пользу из доступа к такой информации, и Ирвин решил заполнить этот пробел.

Спустя десять лет после того, как он впервые ступил на территорию заповедника майя, Ирвин получил такую возможность. Его пригласили на встречу с министрами по вопросам окружающей среды семи государств Центральной Америки, которые стремились к международному сотрудничеству в целях решения экологических проблем, существующих вне политических границ. Министры знали о работах Ирвина по картографированию ландшафта и ресурсов заповедника майя и рассматривали возможность доступа к данным НАСА, чтобы применять их на региональном уровне.

Центральная Америка составляет лишь 0,1% земной суши, однако этот регион подвержен природным катаклизмам и экологической нагрузке, несоразмерным его площади. Нередко там случаются извержения вулканов и землетрясения. Региону угрожает вредоносное цветение водорослей в Тихом океане на западе и в Карибском море на востоке, обезлесение из-за подсечно-огневого земледелия и загрязнение воздуха. Перед лицом этих факторов министры осознали, что регион един, хотя и делится на семь государств, и что им нужен практический способ закрепить такой взгляд на вещи. Космическая точка зрения была одним из путей достижения этой цели.

В ходе той дискуссии у Ирвина и родилась идея региональной системы мониторинга и визуализации SERVIR. Ирвин решил, что это отличное название для такой системы: «Servir — испанский глагол, который означает “служить”, и он имеет так много значений в контексте гуманитарной работы. У гражданского служащего есть понятие служения. Деятельность НАСА тоже связана со служением. Все это происходит под знаменем служения».

SERVIR объединяет данные спутниковых наблюдений и наземных исследований и модели прогнозирования в целях отслеживания и предсказания изменений окружающей среды, что позволяет ученым и ответственным лицам более эффективно решать вопросы в различных областях: от климатических изменений и реагирования на стихийные бедствия до развития сельского хозяйства, биоразнообразия и охраны природы. НАСА может предоставлять и согласовывать данные из космоса и результаты их анализа, а Агентство США по международному развитию (АМР США, USAID) — обеспечить региональные знания и инфраструктуру, а также поддержку местных организаций региональной направленности с людьми, работающими на местах. Это по-настоящему совместная, устойчивая и масштабируемая модель. SERVIR объединил усилия двух организаций, призванных улучшить жизнь на Земле, — космического агентства и агентства по внешней поддержке и развитию, работающего более чем с сотней стран, для того чтобы познакомить с орбитальной точкой зрения тех, кому прежде был доступен только локальный, приземленный взгляд червя.

Вскоре в Космическом центре Маршалла было организовано координационное бюро SERVIR со средствами быстрого прототипирования. При помощи различных организаций по всему миру появились региональные штабы SERVIR, предоставляющие космические данные для нужд сообществ по развитию и кризисному реагированию. Первый такой штаб появился в водном центре тропических стран Латинской Америки и Карибского бассейна, в Панаме. В каждой из стран Центральной Америки наняли людей, чтобы обеспечить региональное присутствие и предоставить каждому из этих государств кресло за общим столом для решения вопросов.

Затем инициатива SERVIR была расширена до 22 стран Африки со штабом в региональном центре по картированию ресурсов в целях развития в Найроби. Тогда Ирвин уже понимал, что в рамках этого проекта можно охватить весь мир. Вскоре появился штаб в международном центре комплексного развития горных регионов в Катманду, обслуживающий Бангладеш, Бутан, Бирму/Мьянма и Непал. В настоящее время имеются планы по расширению инициативы в Южную Азию и Западную Африку.

Примечательно, что эти штабы не были организованы в одностороннем порядке силами НАСА и АМР США, хотя эти агентства и обеспечили необходимую поддержку. НАСА предоставляет важные данные из космоса, а штабы затем обрабатывают и распространяют эту информацию. В соответствии с первичными целями SERVIR — обучением, наращиванием потенциала и научным внедрением, — НАСА и АМР США поддерживают деятельность штабов, но управляют ими люди из конкретных регионов. Кроме того, штабы структурно самовоспроизводятся: штаб в Центральной Америке оказал помощь в создании штаба в Восточной Африке. Африканцы общаются с непальцами, демонстрируя свои достижения, и, без сомнения, они помогут подключить к программе следующий регион. Каждый из регионов делится своими знаниями в целях построения общей глобальной сети. По большей части это делается с помощью повсеместно доступных социальных платформ, таких как «Твиттер», «Фейсбук» или «Скайп».

Основным результатом программы является, по мнению Ирвина, то, что SERVIR привлек большое количество выдающихся ученых и исследователей всего мира. «Это действительно хороший пример научной дипломатии, — говорит он. — Это совместная работа и двусторонний обмен знаниями. Мы можем обладать данными со спутников и уметь их применять, но лишь люди на местах понимают, как работают их системы, и мы объединяем эти два полюса».

Действительно, один из основополагающих принципов SERVIR — понимание уникальных потребностей каждого региона. Модель штабов SERVIR обладает большой ценностью в плане передачи данных НАСА в министерства и, в итоге, конечным пользователям, например работающим на местах фермерам. Это самый экономичный способ проникать все глубже и глубже в целях предоставления ответственным лицам все более и более ценной практической информации на всех уровнях, от космоса до деревни. Порой широкая картина, построенная на базе этой информации, подталкивала правительства к изменению схем управления ресурсами. Региональные координаторы оказания помощи при бедствиях могут расставлять приоритеты чрезвычайного реагирования, а лица, ответственные за принятие решений в области экологии, — использовать свое руководство для лучшей защиты ресурсов.

Всеобщее сотрудничество по использованию данных из космоса улучшило взаимопонимание между людьми из разных регионов. Возможность вместе взглянуть на нашу Землю помогает увидеть мир вне границ и инициирует диалог, который делает возможным совместную работу. «Мы все яснее понимаем, как пожары на Юкатане влияют на состав воздуха здесь, в Алабаме, как коричневое облако в азиатской атмосфере влияет на глетчеры и глетчеры тают быстрее, — говорит Ирвин. — Проблем у нас хватает, но я полон надежд… потому что обсуждение идет. У людей есть доступ к информации, и то, что происходит, происходит прозрачно и открыто».

Когда мы смотрим на изображение со спутника, отойдя на несколько шагов и в буквальном, и в фигуральном смысле, все становится ясно. Мы видим не только части головоломки и тех, у кого они на руках, — мы также видим, как их можно сложить в единое целое. SERVIR — это одна из попыток собрать головоломку, которая помогла улучшить жизнь во многих регионах. Это и моделирование наводнений, которое за счет раннего оповещения спасает множество жизней в низкорасположенной Бангладеш, и система, позволяющая обнаружить пожар в отдаленных регионах Непала и Бутана прежде, чем он распространится, и много других возможностей. SERVIR — яркий пример силы, которую дает желание работать сообща ради того, чтобы сложить головоломку воедино, основанное на понимании, что Земля — это лишь маленький городок со множеством районов, расположенный в необъятной Вселенной.

Space Apps Challenge

Создавая SERVIR, Ирвин объединил большую и маленькую картины и задействовал обе, применив орбитальную точку зрения (данные из космоса) к деталям уровня взгляда червя (работам, которые нужно выполнить на Земле). Тот же дух сотрудничества используется и для изменения нашего подхода к инновациям.

Модель инноваций индустриальной эпохи такова: организации, правительства или предприятия собирают большую команду, создают бизнес-план или дорожную карту, утверждают бюджет и затем систематически, поэтапно воплощают инновацию. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в течение десятилетий и работает до сих пор: он позволил нам отправиться на Луну и благополучно возвратиться назад. Такая организация процесса подходила и до сих пор отлично подходит для случаев, когда неудача совершенно недопустима и малейшая ошибка может привести к катастрофе.

И все же эти проверенные временем методики все чаще дополняются процессами разработки в духе новой эпохи — эпохи информации. Все больше и больше инноваций рождается в рамках децентрализованного подхода «снизу вверх»; кроме того, нынешние инновации нередко внедряются в условиях, когда неудача является неотъемлемой частью процесса. Значительные глобальные инициативы и сотрудничество теперь охватывают различные индустрии, дисциплины, границы, культуры и регионы. Массовое сотрудничество принимает различные формы, но в целом его можно определить как вовлечение большой группы самых разных участников в процесс коллективного решения определенных задач.

Например, TechShop[57], появившаяся в Кремниевой долине, а теперь имеющая множество отделений по всем Соединенным Штатам, по сути, является мастерской промышленного оборудования, которым можно пользоваться на основе членства. Это концепция демократизации производства. Стартапы и социальные предприниматели, которым нужно создавать прототипы своих инновационных продуктов или у которых уже есть испытанный продукт, но нет средств для его масштабного производства, могут воспользоваться оборудованием TechShop для запуска своего бизнеса. Такая модель — огромный потенциал для предпринимателей, поскольку предоставляет производственную базу для разработки и изготовления продуктов без крупных предварительных инвестиций.

В апреле 2012 года я помогал организовать самый первый хакатон International Space Apps Challenge в мастерской TechShop в Сан-Франциско. Это место было основным, и еще 22 места проведения открылись в 17 странах на всех континентах от Канады до Кении и станции Мак-Мердо в Антарктике. Space Apps — детище команды Open Innovation НАСА при поддержке агентства по сотрудничеству SecondMuse и цифровой гуманитарной организации Geeks Without Bounds. Общая направленность хакатона — использование космических данных для улучшения жизни на Земле и в космосе.

Для НАСА такое предприятие оказалось не в новинку: по сути, отклик на аварию «Аполлон-13», когда космический корабль был поврежден в результате взрыва на борту, можно считать первым хакатоном НАСА и первым форумом космических приложений. Во время этого исторического полета, когда жизни трех членов экипажа висели на волоске, НАСА было необходимо решить сложную задачу в условиях ограниченных ресурсов и ограниченного времени, то есть взять ее штурмом. Как рассказывает об этом Али Ллевеллин из Open Innovation, «неожиданная группа людей собралась незапланированным образом для решения незапланированных задач. Организуя International Space Apps Challenge, мы стремились привнести туда это настроение».

Цель хакатона Space Apps — использовать коллективный разум для решения проблем нашего мира и космических исследований, привлечь тысячи людей по всему миру к миссии НАСА. Используя находящиеся в свободном доступе научные данные, участники занимаются такими вопросами, как влияние климата на мировую экономику или истощение ресурсов океана. Причем в противовес традиционным моделям инноваций, ориентированным на недопущение неудач любой ценой, Space Apps основывается на принципе, что чем больше экспериментов, тем больше неудач, но больше и возможностей чему-то научиться.

Так же как SERVIR, Space Apps вырос из стремления исследовать возможности обработки терабайтов данных, которые НАСА решило предоставить в открытый доступ широкой общественности, университетам и гражданским ученым по всему миру. Однако Дэн Ирвин обнаружил, что существует большая разница между предоставлением данных и презентацией их в доступном виде, так, чтобы люди действительно могли ими воспользоваться. Хакатон Space Apps — на тот момент крупнейший массовый проект такого типа — объединил более двух тысяч зарегистрированных участников, работавших над 71 проблемой в области обработки и использования данных. Задачи были сгруппированы в четыре обобщенные категории: открытое программное обеспечение, открытое аппаратное обеспечение, гражданские научные платформы и визуализация данных. В результате этого 48-часового мероприятия было разработано более сотни решений, и все это в полностью открытой среде. Волонтеры создали превосходные визуализации, компьютерные приложения, открытые аппаратные решения и замечательные учебно-просветительские продукты. Хакатон имел огромный успех, подтвердив грандиозный потенциал, которым обладает орбитальная точка зрения.

Это было первое масштабное мероприятие под эгидой НАСА, организованное в целях содействия инновациям в рамках международного сотрудничества. С 2012 года оно проводится ежегодно, разрастаясь в размерах, охвате и количестве созданных решений. К примеру, в 2014 году с инициативой сотрудничало 318 организаций в 95 городах и 46 странах, на всех континентах. Хакатон тогда привлек 8196 зарегистрированных участников для решения 67 задач.

Pineapple Project

Саманта Снайбс, в те времена заместитель стратега по космическим биотехнологиям в космическом центре Джонсона, вступила в отделение JSC организации Engineers Without Borders после того, как узнала подробности сотрудничества по спасению замурованных под землей чилийских шахтеров. «Тогда идея связи между космосом и обществом по-настоящему меня заинтересовала, — рассказывает она. — Я на примере ощутила, как орбитальная точка зрения проецируется на Землю».

Присоединившись к организации, Снайбс приняла участие во множестве экспедиций в области развития в Африке, а также Центральной и Южной Америке. В 2011 году в рамках своей работы она побывала в приюте L’Esperance, где в то же время работал и я как член команды MEF-EWB. Приют располагался среди холмов рядом с озером Киву в сельской Западной Руанде, и управлял им гватемалец по имени Виктор Монрой, замечательный человек и живое подтверждение того, что не обязательно лететь на орбиту, чтобы обрести орбитальную точку зрения. Он хотел создать на базе приюта самофинансируемое сообщество, которое, с одной стороны, удовлетворяло бы основные потребности детей-сирот, а с другой — обеспечивало бы подросших детей работой и средствами на образование. Монрой разбил несколько садов с тропическими фруктами. Сады помогли бы прокормить детей и сотрудников приюта, а избыток фруктов можно было пускать в сушку и продавать, выручая столь необходимые средства.

Воодушевленная тем, что она увидела в приюте, Снайбс уволилась со своей официальной должности в НАСА и приняла участие в разработке и изготовлении фруктовых сушилок, пригодных для тех климатических условий, чтобы помочь приюту достичь самоокупаемости. Для решения этой задачи нужно было понять, как использовать современные технологии во имя нужд бедняков. Поэтому, участвуя в первом хакатоне Space Apps Challenge в 2012 году, Снайбс возглавила проект, ставший впоследствии глобальной инициативой по разработке системы, позволяющей фермерам узнать, какую сельскохозяйственную культуру лучше всего выращивать в местных условиях. Эта задача получила название Pineapple Project — проект «Ананас».

Pineapple Project был адресован не только конкретному приюту, но и всем жителям развивающихся стран, позволяя им улучшить свое питание и материальное положение за счет выращивания фруктов. Для успеха такого предприятия нужна информация о типе и сорте фруктов, растущих в определенном регионе, поэтому среди задач Pineapple Project был сбор сельскохозяйственной, климатической и топографической информации; разработка алгоритма выбора нужного вида фруктов на основе этих данных и распространение результатов через сайт или мобильное приложение. Требовалось создать инструмент, который не просто указывал бы фермеру, какой вид фруктов посадить, но и давал рекомендации по объему посадок, уменьшая вероятность, что фермер потратит все ресурсы на посадку неподходящей культуры только для того, чтобы после долгого ухода за растениями обнаружить, что ничего не получилось. Часто люди, выбирающие культуру для посадки, являются неимущими фермерами, и неудачный выбор грозит оставить их семьи без пропитания. Участники хакатона, взявшиеся за решение этой задачи, получили данные о температуре, свойствах почвы, освещении, высоте над уровнем моря и характере осадков — условиях, необходимых для выращивания популярных сортов гуавы, манго, папайи и ананасов. Участникам предложили выяснить, какие еще данные или ресурсы могут помочь в решении задачи.

Pineapple Project имеет большую ценность для сельского хозяйства, но, кроме того, на его примере можно изучить характер взаимодействия при коллективном поиске решения. На хакатоне Space Apps в Сан-Франциско я наблюдал, как команды со всего мира налаживают связь, распределяют обязанности, проводят видеоконференции, и в результате на свет рождается новый полезный инструмент. Команды работали круглые сутки, передавая задачи по всему миру. Команда из Найроби направила свои наработки команде из Санто-Доминго и снова подключилась к процессу позднее, после небольшого отдыха. По словам Снайбс, «самым интересным в работе над Pineapple Project было вот что: когда мы закончили… мы поняли, что провели весь хакатон, взаимодействуя с командами по всему миру, и никто не знал ничьей официальной профессии. Все знали лишь, над чем они работают для Pineapple Project».

Это один из тех ключевых моментов, благодаря чему хакатон может быть столь инновационным и продуктивным. Роли участников распределяются не по званию, не по уставу и даже не по опыту. Вместо этого люди работают над тем, что им по-настоящему интересно, и берут на себя ответственность в соответствии с собственным желанием и мотивацией.

Хотя полнофункциональный прототип к концу мероприятия создать и не удалось, команды тщательно проработали область проблемы, определив, где ее слабые места и что требуется сделать. Однако даже без готового продукта достигнутые в работе над Pineapple Project успехи столь впечатляли, что объединенная команда со всего мира получила международную премию как «самая новаторская». Работа над Pineapple Project продолжалась и в ходе последующих хакатонов. В итоге проекту предложили участвовать в программе развития. Сегодня Pineapple Project курирует некоммерческая организация, что позволяет вести непрерывную разработку, координируя усилия волонтеров со всего мира.

ISERV

Дэн Ирвин тоже имел дело с International Space Apps Challenge. В основе миссии SERVIR с самого начала лежала идея сотрудничества, поэтому команда Ирвина сразу оценила возможности непосредственного гражданского участия и сотрудничества в рамках хакатона. Ирвин взялся содействовать проведению этого мероприятия в африканском, гималайском и центральноамериканском регионах, обслуживаемых SERVIR.

Одной из задач, выдвинутых на хакатоне Space Apps 2014 года в Катманду, являлась поддержка побочного проекта SERVIR, известного как «система экологических исследований и визуализации МКС SERVIR», или ISERV. ISERV — это камера, делающая снимки Земли через небольшой телескоп, прикрепленный к окну лабораторного модуля МКС «Дестини». Кстати, я установил часть оборудования для подключения этой камеры в ходе своего полета в 2011 году.

С момента своей установки ISERV, выполняя посылаемые с Земли команды, сделала множество снимков областей, которые находились под угрозой наводнений, оползней, лесных пожаров, землетрясений и других природных катастроф. На хакатоне Space Apps 2014 была выдвинута задача организации удобного доступа к этим географическим фотоданным и их визуализации. В ходе мероприятия разработаны три мобильных приложения, позволяющие отображать эти данные на экране смартфона или планшета.

ISERV — один из многих проектов в помощь SERVIR, призванный помочь развивающимся странам справляться с локальными катастрофами, такими как оползень в Уганде, наводнение в Намибии или лесной пожар в Коста-Рике. Подобные бедствия редко вызывают большой резонанс в СМИ и привлекают меньше внимания со стороны мирового сообщества, чем масштабные катастрофы, однако оказывают сильнейшее воздействие на сообщества, регионы и государства, где они происходят.

Система ISERV рассчитана на использование сети SERVIR по обратной схеме: теперь, если страна терпит бедствие, она может послать МКС запрос на сбор необходимых данных и отправку их на Землю, где их используют агентства по чрезвычайным ситуациям. В тех областях, где информационные сети отсутствуют или повреждены, доступ к данным можно получить через мобильные приложения. «Изюминка» этой системы — в двусторонней передаче информации. Конечные пользователи также передают изображения через сеть SERVIR, и затем эти данные возвращаются обратно, с помощью приложений становясь доступными для ответственных лиц.

Random Hacks of Kindness

Смысл SERVIR и Pineapple Project состоит в том, чтобы связывать космические данные с земными реалиями на уровне взгляда червя. Хакатоны, такие как Space Apps Challenge, — один из способов, основанный на сотрудничестве, добиться этого. Такой тип сотрудничества зародился фактически как принятый конкурентами план объединения сил перед лицом мировых кризисов.

В 2009 году представители трех крупнейших ИТ-компаний того времени: Google, Microsoft и Yahoo! — начали дискуссию на тему использования технологий в целях улучшения кризисного реагирования[58]. В те времена между этими жестко конкурирующими компаниями не было ощутимого сотрудничества, однако все они пришли к выводу, что некоторые глобальные проблемы должны иметь приоритет над деловой конкуренцией. Это означало нечто большее, чем просто обеспечить людям доступ в интернет после стихийного бедствия, ведь доступность средств связи — это спасенные человеческие жизни. Во время природных или иных катастроф важно иметь связь с общественностью, найти нужных людей, согласовать действия спасателей. Важна также доступность информационных технологий для координации всех аспектов аварийного реагирования. Объединив сильные стороны этих мощнейших организаций, можно было добиться серьезного облегчения тягот и страданий, а также уменьшения смертности вследствие катастроф.

Вскоре к инициативе подключились Всемирный банк, а также НАСА. Возникла идея организовать ряд хакатонов для объединения формального и неформального секторов, что привело к партнерству Google, Microsoft, Yahoo!, НАСА и Всемирного банка и в итоге к первому хакатону при поддержке правительства США. В ноябре 2009 года организация SecondMuse выступила координатором посвященного кризисному реагированию хакатона, названного Random Hacks of Kindness, или RHoK, прошедшего в общественном центре Hacker Dojo в Маунтин-Вью. Каждая из компаний-гигантов привлекла к мероприятию свое многочисленное сообщество разработчиков; в нем участвовали также правительственные и неправительственные эксперты по аварийному реагированию, а НАСА и Всемирный банк предоставили большие наборы данных.

Хакатон имел огромный успех. В нем участвовало очень много разработчиков, поскольку мероприятие наконец-то позволило им внести свою лепту: многих технических специалистов огорчало, что, обладая навыками, которые могли бы пригодиться для оказания помощи при очередной катастрофе, они не имели возможности их применить. RHoK строил сообщество доверия, к которому можно было бы обратиться в критические моменты. Кроме того, он повышал осведомленность об имеющихся информационных каналах и предлагал способ организации необходимой цифровой инфраструктуры, значительно облегчая задачу взаимодействия и согласования отклика на бедствия в случаях, когда в этом есть срочная необходимость.

Начавшийся как инициатива кризисного реагирования, RHoK значительно расширил область своих действий. Сегодня это самоподдерживающееся всемирное сообщество, включающее тысячи инноваторов из более чем тридцати стран, стремящихся разрабатывать практичные, открытые решения для многочисленных задач, стоящих перед человечеством. Согласно модели RHoK, сначала происходит создание и уточнение описания проблемы силами местных экспертов, дабы убедиться, что ресурсы волонтеров будут направлены на решение реальных задач для реальных людей.

Geeks Without Bounds

RHoK положил начало массовому сотрудничеству и созданию множества государственно-частных мероприятий, включая International Space Apps Challenge («Международные состязания в области прикладных космических задач»). Например, организация Geeks Without Bounds (GWOB), основанная социологом Уиллоу Брю и экспертом по телефонии Джонни Диггзом, проводит программу развития и оказывает помощь в организации Space Apps и других хакатонов.

Первоначально GWOB была создана, чтобы объединить ИТ-энтузиастов и связать пространства разработчиков и хакеров, или, словами Брю, «создать службу технической поддержки для всего мира». Однако концепция GWOB расширилась со времен ее основания, и теперь ее «цель — воплощать хорошие намерения на практике». GWOB и подобные ей организации играют роль питательной среды, позволяющей неформальным волонтерам добиваться значительных результатов в рамках формальных государственных, корпоративных и гражданских структур. GWOB стремится предоставлять людям информацию и ресурсы для изменения мира в желаемую сторону.

«Печально, что для всех этих людей, которые хотят помочь и обладают невероятными способностями, формальный сектор закрыт, потому что они не знают, как этим воспользоваться, — говорит Брю. — И в этом смысле Space Apps был и продолжает оставаться исключением. НАСА как формальная организация располагает данными и обладает полномочиями, но человеческих ресурсов им не хватает. Поэтому они попросили помощи и получили ее в полной мере. GWOB предлагает свою поддержку в том, чтобы довести базовые разработки, сделанные на Space Apps Challenge, до полноценного внедрения, так, чтобы эти проекты увидели свет».

Брю тоже помогала организовывать первый хакатон Space Apps Challenge в Сан-Франциско и была поражена уровнем сотрудничества и впечатляющими результатами Pineapple Project, поэтому GWOB предложила взять этот проект в свою программу развития, включающую поддержку опытных наставников и руководство процессом разработки. Цель программы развития GWOB — не дать энергии, затраченной на хакатонах, пропасть зря, помочь проектам пройти путь от хорошей идеи и добрых намерений до действительно полезных продуктов.

Свободное творчество

Впервые узнав о хакатонах, я не мог понять, зачем люди тратят так много времени, усилий и ресурсов на проекты других людей (как правило). Чего ради участники работают все выходные бесплатно? Однако, по словам Брю, они считают это не работой, а, скорее, чем-то вроде разгадывания головоломки: «Людям нравится видеть, как то, что они делают, можно применить к вещам, которые их волнуют, к значимым вещам». И действительно, когда люди считают это работой, модель зачастую перестает работать. Во время Space Apps Challenge некоторые крупные руководители НАСА, не связанные напрямую с организацией хакатона, благодарили участников за работу над задачами, на решение которых у НАСА не хватало бюджета, демонстрируя этим непонимание всего мероприятия. К счастью, участников это, похоже, не огорчало.

«Люди работают продуктивнее, когда могут подойти к вопросу творчески, а не выполнять задания из готового списка, — говорит Брю. — Им нужно дать право на творчество или дать возможность научиться чему-то новому. Людям нравится быть творческими. Ты приходишь сюда, чтобы сделать что-то сообща с другими людьми; ты здесь, чтобы попробовать что-нибудь, то, с чем ты вряд ли столкнешься на работе».

Любопытный момент: до появления этой новой идеи безвозмездного сотрудничества федеральное правительство весьма упорно делало ставку на конкурсы с денежными призами. Действительно, такие конкурсы зарекомендовали себя как эффективная модель для инноваций, однако Random Hacks of Kindness, Space Apps Challenge и другие подобные инициативы показали, что граждане хотят участвовать не ради одних лишь призов, но и по иным, вполне альтруистическим мотивам.

Одна из причин, благодаря которой организованные правительством хакатоны имеют успех, заключается в том, что участникам дается разрешение сделать что-то интересное и значительное. По мнению Ника Скитланда, который руководил командой открытых инноваций НАСА, где и родилась идея хакатона Space Apps Challenge, людей это привлекает частично из-за возможности сделать то, чего им никогда не дозволялось прежде: поработать с правительственным агентством, войти в их сообщество, познакомиться с новыми людьми.

Это демократия в действии: то, что делается людьми и делается для людей. Демократия подразумевает участие, и благодаря развитию технологий у нас теперь есть совершенно новый способ такого участия. Граждане могут напрямую взаимодействовать с правительством на многих уровнях. Хотя правительство озабочено в первую очередь национальными интересами и приоритеты крупных бюрократических организаций могут быть смещены, власти все равно способны играть свою роль в массовых коллаборациях[59]. Из-за сокращения бюджетов и возрастающей сложности проблем, с которыми сталкиваются правительства, им сейчас как никогда важно, чтобы их служащие и граждане участвовали в масштабной совместной работе. Массовые коллаборации при участии граждан — это логичный отклик на необходимость достигать большего меньшими средствами и делать это при все возрастающей прозрачности и открытости. В идеале граждане должны иметь доступ к правительственным службам и информационным ресурсам отовсюду, в любое время и с любого устройства. Рассекречивание информации и передача ее в открытое пользование в доступном для людей виде поощряет инновации, улучшает качество жизни и производительность труда, а также помогает спасать человеческие жизни.

Хотя плоды массовой совместной работы могут иметь большую важность, главные преимущества часто проистекают из самого процесса сотрудничества. Массовые коллаборации объединяют группы людей, которые прежде не имели возможности работать вместе, выявляя ценные взаимосвязи и дополнительные навыки. В дополнение к правительственным агентствам, бизнесам, некоммерческим организациям и группам граждан все использовали эти высокоэффективные инновационные форумы, и эта тенденция, вероятно, будет усиливаться по мере того, как увеличивается доступность, скорость и эффективность глобальной связи и все больше и больше людей вступает во всеобщий диалог.

Массовые коллаборации представляют собой средство прямого гражданского участия в правительственных инициативах, прямого участия заинтересованных сторон в гуманитарной помощи и быстром реагировании, а также прямой связи между бизнесами и их клиентами. И когда платформы для взаимодействия подготовлены, они служат непрерывным информационным каналом, где сообщество может взаимодействовать с этими сервисами, поддерживать и обслуживать их, что способствует повышению результативности и возможности быстрого воплощения подходящих решений. Вовлеченность сообщества с большой вероятностью способствует большему признанию и поддержке итоговых решений. В целом массовые коллаборации представляют собой исключительно экономичный способ подпитки исследований и инициатив по развитию, необходимых для преодоления наших величайших проблем.

ReCAPTCHA и Duolingo

Сила массовых коллабораций состоит в том, что они открывают возможность посредством относительно небольших временных затрат создавать нечто важное и значительное, однако хакатоны представляют собой лишь один из примеров этого процесса. Массовые коллаборации возникают повсюду вокруг нас и порой незаметно для нас. Возьмем, к примеру, ReCAPTCHA.

Большинство из нас встречались с системой CAPTCHA, даже если это название кому-то незнакомо. Полностью автоматизированный публичный тест Тьюринга для различения компьютеров и людей, или CAPTCHA, был разработан Луисом фон Эном и его коллегами в Университете Карнеги — Меллон. Он представляет собой тот самый искаженный, скошенный и другими способами видоизмененный набор букв и цифр, который вам иногда приходится вводить при отправке форм на интернет-страницах. Это нужно для подтверждения, что вы человек, потому что компьютерам до сих пор не под силу расшифровать эти закорючки. Эта проверка позволяет предотвратить, например, массовую автоматическую закупку билетов на сайтах с помощью написанных для этого программ, чтобы затем незаконно перепродать эти билеты.

ReCAPTCHA — ответвление этого проекта, созданное вследствие осознания того факта, что люди вводят на интернет-страницах около 200 млн CAPTCHA каждый день, что соответствует 500 000 часов, если считать, что ввод одной CAPTCHA требует десяти секунд. Однако при вводе CAPTCHA человеческий мозг совершает нечто недоступное компьютеру. И эта человеческая способность используется теперь для оцифровки книг.

Оцифровка старых книг обычно предполагает сканирование страниц и преобразование изображений в текст с помощью алгоритмов оптического распознавания символов. Но, к сожалению, компьютеры не могут распознать абсолютно все слова, и чем хуже состояние книги, тем сложнее дается компьютеру расшифровка. ReCAPTCHA использует слова, которые компьютеры не смогли распознать, в качестве CAPTCHA, заставляя людей сделать то, что не удалось компьютеру. Если неизвестное слово будет показано некоторому количеству людей и все они прочитают его одинаково, слово можно считать распознанным. Начиная с апреля 2011 года таким способом распознается около 100 млн слов в день, или около 2,5 млн книг в год, и все это силами 750 млн разных людей, вводящих CAPTCHA на интернет-страницах[60].

Та же команда разработчиков, применив аналогичный подход, создала Duolingo — программу для обучения иностранному языку, которая одновременно с ее использованием переводит фрагменты текста из интернета. Эта система включает в себя реальную текстовую информацию и столь же эффективна в плане обучения языку, как ведущие коммерческие обучающие продукты. Однако в процессе обучения она совмещает переводы, сделанные множеством начинающих студентов, получая результат, который мог бы выдать один профессиональный переводчик, причем, как это ни удивительно, примерно такого же качества. Duolingo позволяет получить двойную выгоду: предоставляет бесплатный сервис обучения языку для малоимущих, которые наиболее в этом нуждаются и таким образом получают свою выгоду, и одновременно переводит содержимое сети интернет на разные языки, опять же с огромной выгодой для малоимущих.

Луис фон Эн отмечает, что в некоторых наиболее масштабных человеческих проектах в истории, включая высадку человека на Луну, было занято около ста тысяч людей, потому что до появления интернета согласование действий большего числа сотрудников не представлялось возможным. «Если мы можем отправить человека на Луну усилиями ста тысяч людей, — говорит он, — представьте, чего мы сможем достичь, располагая ста миллионами людей».

ReCAPTCHA и Duolingo — примеры сотрудничества такого рода в широчайшем масштабе, хитроумно использующие человеческие усилия, которые иначе пропали бы впустую. Эти и многие другие аналогичные инициативы, ставшие в последнее время возможными благодаря развитию информационных технологий, также играют критическую роль в преодолении величайших мировых проблем. Более того, если мы свяжем все эти разработки в рамках массового сотрудничества с лучшей подотчетностью, использовав модели вознаграждения с учетом выполненной работы и улучшенной за счет повсеместного применения недорогих датчиков обратной связью, мы получим кардинальное повышение эффективности работы в области развития по всему миру. В следующей, последней главе мы узнаем, какое значение и какие перспективы имеют эти возможности.