Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов Стенкамп Ян-Бенедикт

Так как двойственная стратегия производства товаров под марками торговых сетей наряду с товарами под собственным брендом весьма соблазнительна для производителя и очень часто используется на практике, мы исследуем три примера из разных отраслей. Каждая из этих компаний использовала двойственную стратегию, но столкнулась со значительными трудностями в ходе ее реализации. Мы считаем, что их опыт очень показателен для тех производителей традиционных брендов, которые испытывают искушение взять эту стратегию на вооружение.

Компания Campina снова концентрирует усилия на собственных брендах

Как нам кажется, компания Campina, европейский кооператив по производству молочных продуктов (в 2005 г. ее продажи превысили 4 млрд долл.), успела заметить негативные эффекты производства товаров под марками торговых сетей до того, как стало слишком поздно. В марте 2005 г. компания объявила, что ее доходы падают из-за производства товаров под марками торговых сетей: «Себестоимость производства основных молочных продуктов под марками торговых сетей минимально низкая. Однако все равно доходы от этих продуктов продолжают давать нам поводы для беспокойства»{153}.

К счастью, в последние годы компания возобновила усилия по построению брендов – осуществляя инновации и совершенствуя маркетинг. Продажи товаров под марками торговых сетей упали, а доля ключевых потребительских брендов компании Campina – Landliebe и Mona – в ее доходах выросла с 21 % в 2001 г. до 44 % в 2005 г. Официальный представитель компании Campina Риа Фельдман поясняет: «Благодаря брендингу, компания Campina разрабатывает товары, обладающие дополнительными выгодами для потребителя, такие товары супермаркетам будет труднее копировать и продавать под собственными марками»{154}. Опыт Campina показывает, что компания проявила готовность отказаться от производства товаров под марками торговых сетей, лишающего ее прибылей, и заняться более прибыльным производством товаров под собственными брендами, товаров, обладающих дополнительными выгодами для потребителя.

Такой подход позволил добиться значительных успехов целой группе международных компаний по производству молочных продуктов, включая компанию Fonterra в Новой Зеландии.

Компания United Biscuits: оптимизация производственных мощностей

В конце 1980-х гг. бренд United Biscuits (UB) был ведущим брендом Великобритании на рынке сладкого печенья{155}. Компания решила активно заняться производством товаров под марками торговых сетей, для нее это был способ загрузить производственные мощности и сохранить краткосрочные прибыли. Но оказалось, что концентрация усилий на производстве товаров под марками торговых сетей наносит ущерб собственным брендам компании. Компания вкладывала недостаточно денег в маркетинг и инновации, и стоимость ее бренда снижалась. Все больше потребителей считали, что бренды розничных магазинов предлагают по более выгодной цене качество, сопоставимое с качеством товаров традиционных брендов. И неудивительно, что в категории сладкого печенья доля товаров под марками торговых сетей продолжала расти, в том числе за счет доли собственных брендов компании UB. Долгосрочный эффект этой стратегии, рассчитанной на краткосрочную перспективу, выявился только через некоторое время, но после этого становился все более и более очевидным. За период 1988–1994 гг. текущая прибыль компании снизилась в два раза, а в 1995 г. компания понесла значительные убытки.

В 2000 г. компанию UB приобрели три частные акционерные компании и компания Kraft Foods. С тех пор компания UB успешно изменила свой бизнес по производству печенья. Она сократила производственные мощности в рамках программы реструктуризации. Но флагманский бренд компании McVities и другие британские бренды компании UB выросли на 7 % в год, чему способствовало увеличение инвестиций в маркетинг новых и существующих брендов. Продажи товаров под брендами компании сейчас составляют почти 90 % ее продаж объемом 2 млрд долл. В наши дни UB сосредоточила усилия на том, чтобы благодаря прибылям от продажи брендов и их росту довести до максимума стоимость группы.

Apli Paper столкнулась с дилеммой

Apli – семейная испанская фирма с товарооборотом 72 млн долл., ее товары продаются в сотне стран. Компания – один из десяти ведущих производителей самоклеящихся ярлыков в Европе и абсолютный лидер в Испании. Ее основной бренд – Apli – реализуется через оптовые магазины.

Несколько лет назад компания начала производить товары под марками торговых сетей для оптовых магазинов по четырем причинам. Во-первых, компания хотела использовать свободные производственные мощности. Во-вторых, считалось, что это поможет укрепить отношения с основными оптовыми фирмами. В-третьих, представители компании утверждали, что «если мы не сделаем этого, это сделают наши конкуренты». В-четвертых, дополнительные объемы производства увеличат покупательную способность компании в отношении продукции поставщиков.

И товары под собственным брендом компании, и товары под марками торговых сетей производятся на одной фабрике – для повышения рентабельности. Качество их будет различаться, но не существенно. Вместо этого компания пытается дифференцировать товар под собственным брендом, в качестве дифференцирующего элемента используя упаковку и более широкий ассортимент. И хотя за продажу товаров под марками торговых сетей и реализацию оптовым магазинам товаров под брендом компании отвечают одни и те же менеджеры по работе с клиентами, стимулирование применяется главным образом в отношении тех, кто работает с товарами под брендом компании – так компания стремится сохранить концентрацию на своих брендах.

Сегодня товары под марками торговых сетей составляют примерно четверть общего объема продукции. Текущая прибыль бренда Apli составляет 40 %, а для товаров под собственными марками торговых сетей этот показатель колеблется около 10 %. Такая разница в объемах текущей прибыли демонстрирует, с какой дилеммой столкнулась компания Apli. Очень тяжело отказаться от 25 % объема продаж, но текущая прибыль от такого производства неудовлетворительная.

Когда мы спросили генерального директора Apli Хауме Пуигбо, если бы у него был выбор, занялся ли бы он сейчас производством товаров под марками торговых сетей, он заметил: «Раньше эти товары производились в больших объемах и приносили умеренные прибыли. Сейчас это очень малоприбыльный бизнес, и если принять во внимание транспортировку и издержки продаж, то все это трудно окупить. Если бы тогда прибыли были такими, как сейчас, мы бы не вышли на этот рынок».

Должны ли производители традиционных брендов сделать вывод, что неразумно заниматься производством товаров под марками торговых сетей? Нет, это такое же упрощение, как оправдывать производство товаров под марками торговых сетей тем, что «в противном случае это сделает мой конкурент». Вопрос должен ставиться так: при каких условиях производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл? Прежде всего с уверенностью можно сказать, что не имеет смысла производить товары под марками торговых сетей только для того, чтобы занять свободные производственные мощности. Вполне понятное и с экономической точки зрения выгодное решение заняться этим на какой-то короткий срок практически всегда ведет к неблагоприятным последствиям в долгосрочной перспективе. Негативные последствия в долгосрочной перспективе значительно перевешивают краткосрочный (скромный) вклад в доходы. Решение о производстве товаров под марками торговых сетей – это стратегическое решение, и его следует принимать после тщательного рассмотрения ситуации с точки зрения долгосрочной перспективы. Такое решение должно выноситься с учетом результатов анализа себестоимости, конкурентных соображений и статуса бренда.

Ключевая роль себестоимости

Себестоимость играет решающую роль при принятии решения о том, следует ли заниматься поставками товаров под марками торговых сетей. Здесь действуют три фактора издержек и цена.

• VC вашей компании – переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей. Это издержки на проданные товары, сумма этих издержек прямо пропорциональна изменению объемов производства.

• TC вашей компании – общие издержки производства товаров под марками торговых сетей. Включают переменные и фиксированные издержки.

• VC компании-конкурента – переменные издержки на производство товаров под марками торговых сетей для компании-конкурента. Это издержки на проданные товары, которые понес конкурент, он может быть специализированным производителем товаров под марками торговых сетей или производителем собственных брендов.

• Цена, или закупочная цена, на товары под марками торговых сетей – это та цена, которую розничная сеть платит поставщику за товар под своей собственной маркой.

Мы исходим из того, что конкуренты заботятся о своей выгоде и имеют краткосрочный горизонт планирования. Они готовы поставлять товары под марками торговых сетей, если хотя бы покрываются их переменные издержки производства. В соответствии с принятой в отрасли точкой зрения (см. рис. 8.1) они будут рассматривать как приемлемую любую цену, которая чуть выше переменных издержек, потому что она вносит вклад в покрытие фиксированных издержек. Экономическая теория говорит, что это позволит розничному магазину довести его закупочную цену до нижней границы, до переменных издержек компании-конкурента: Цена = VC компании-конкурента. Поэтому мы можем выделить три сценария действий компании (рис. 8.3).

Три сценария развития событий

Сценарий 1. TC вашей компании меньше VC компании-конкурента: имеет смысл заниматься поставкой товаров под марками торговых сетей. При таком сценарии общие издержки вашей компании на единицу товара под маркой торговой сети ниже, чем переменные издержки на единицу продукции у ваших конкурентов. В этом случае компания должна следовать принятым правилам бухгалтерского учета и распределять фиксированные издержки между различными продуктами, включая и товары под марками торговых сетей, но при этом доход от производства товаров под марками торговых сетей она все же получает. При таком сценарии производство товаров под марками торговых сетей разумно с экономической точки зрения. Оно вносит вклад в общую прибыльность компании, а также позволяет компании добиться больших объемов продукции и пожинать плоды действия эффекта масштаба. Благодаря всему этому компания становится непобедимым конкурентом. Если производственные мощности компании недостаточны для того, чтобы удовлетворить спрос на товары под марками торговых сетей, она может рассмотреть вариант расширения при условии, что инвестиции удовлетворяют всем критериям, касающимся коэффициента окупаемости инвестиций.

Насколько реалистичен данный сценарий? Очень многое зависит от того, способна ли ваша компания добиться более низких переменных издержек, чем ее конкуренты, так как переменные издержки средней компании расчетной базы индекса S&P 500 в 3,5 раза выше, чем фиксированные издержки{156}. Таким образом, отрицательно влияет любое превышение ваших переменных издержек над издержками конкурентов. Компания может добиться снижения переменных издержек, делая закупки более крупными партиями (размер имеет значение), применяя глобальную стратегию логистики и налаживая производство в странах с низкой стоимостью рабочей силы. Работая с разными компаниями, мы были поражены, насколько значительно различаются их системы снабжения и производства. У некоторых компаний единый офис интегрированного управления закупками в мировом масштабе, они добиваются рационализации производства на панрегиональном, если не на мировом уровне, а другие компании все еще организуют закупку и производство большей частью в местных масштабах. Преимущества в издержках у первого типа организации весьма значительны. Рационализация производства – несколько производственных центров в странах с низкой стоимостью производства – также помогает сократить фиксированные издержки, этому способствует и простой эффект экономии масштаба. В целом для крупных компаний, интегрированных на мировом уровне, с большой вероятностью можно утверждать, что их общие издержки удовлетворят сформулированному нами условию: они должны быть ниже, чем переменные издержки конкурентов.

При таком сценарии производители брендов, поставляя товары под марками торговых сетей, должны придерживаться строгих правил, гарантирующих, что это производство будет не в ущерб целостности их собственных брендов. Когда производитель брендов выпускает товары под марками торговых сетей, он не должен: 1) копировать упаковку других брендов; 2) доводить качество товаров под марками торговых сетей до такого же высокого уровня, как качество товаров под его собственным брендом; 3) использовать для выпуска товаров под марками торговых сетей последние инновации, разработанные для его собственных брендов; 4) требовать от розничной сети значительной маркетинговой поддержки (материалов для продвижения его товаров, экспозиций, рекламы и скидок).

Сценарий 2. VC вашей компании больше VC компании-конкурента: не следует заниматься производством товаров под марками торговых сетей. Это очень простой случай. Если переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей превосходят переменные издержки производства товаров под марками торговых сетей для конкурентов, производить товары под марками торговых сетей не рекомендуется. Компания не сможет добиться цены, которая покроет затраты на производство проданных товаров.

Сценарий 3. TC вашей компании больше VC компании-конкурента и больше VC вашей компании: следует учесть дополнительные факторы. В этом случае ваша компания сможет добиться такой цены на свои товары под марками торговых сетей, которая будет превосходить ее переменные издержки производства (так как розничная цена купленного товара будет равна переменным издержкам конкурентов, см. выше). Поэтому производство товаров под марками торговых сетей вносит вклад в покрытие фиксированных издержек. Однако оно не оправдывает своей доли этих издержек. Если компания не обладает избыточными производственными мощностями, она не должна браться за производство товаров под марками торговых сетей, так как это снизит ее прибыльность.

Если у компании есть излишек производственных мощностей, то она должна установить, имеет это временный или структурный характер. Если это временное явление, мы не советуем компании заниматься производством товаров под марками торговых сетей, так как это будет мешать, когда спрос на ее бренды снова вырастет, а кроме того, это дает повод для подобных случаев в будущем. Если же избыток производственных мощностей носит структурный характер, то компании следует сделать две вещи. Во-первых, необходимо разработать план реструктуризации, чтобы привести производственные мощности в соответствие с прогнозируемым спросом. Во-вторых, производством товаров под собственными марками торговых сетей надо заниматься только до тех пор, пока план реструктуризации не будет реализован, а затем полученные от этого производства средства использовать для покрытия стоимости реструктуризации. Так производство товаров под марками торговых сетей будет иметь временный характер и не будет противоречить стратегической концепции компании. Но независимо от того, носит избыток производственных мощностей временный или структурный характер, для воплощения наших рекомендаций в жизнь требуется определенное мужество, так как самый простой выход в данной ситуации – просто погнаться за краткосрочными прибылями. Чтобы помочь руководителям не поддаться «искушению», мы советуем принимать эту политику на уровне совета директоров.

Производство товаров под марками торговых сетей как оружие конкуренции

Когда производитель традиционных брендов выпускает также товары под марками торговых сетей, это можно использовать как оружие конкуренции. Можно попытаться ослабить конкурента, производя товары под марками торговых сетей, аналогичные по свойствам и качеству товарам ведущего бренда компании-конкурента. Или компания может предложить под маркой торговой сети товар более низкого качества. В обоих случаях производитель контролирует уровень качества товара под маркой торговой сети, чтобы этот товар гарантированно не мог нанести ущерба его собственным брендам. Это имеет некоторый смысл в стратегическом плане, даже если производство товаров под марками торговых сетей само по себе не очень прибыльно.

Однако мы не уверены, что производитель традиционных брендов может использовать производство товаров под марками торговых сетей как оружие конкуренции. Но если только эта категория товаров не важна для розничной сети, то сеть закупает товар просто по цене, не специфицируя подробно качественные характеристики. В качестве примера можно привести голландскую компанию по производству фасованных потребительских товаров, с которой мы работали. Ее главный бренд является лидером рынка в своей категории. Эта категория товаров не очень важна для голландских розничных сетей, которые просто закупают данный товар по цене. Экономия масштаба позволяет компании-производителю предлагать розничным сетям продукт не очень высокого качества по рекордно низким ценам. Таким способом компания добивается трех целей:

• лишает конкурентов возможности предлагать под маркой торговой сети товары высокого качества и тем самым защищает свой главный бренд;

• лишает конкурентов возможности воспользоваться эффектом масштаба в производстве;

• обслуживает потребителей, которых не очень интересует качество в этой категории товаров, поэтому они никогда не купили бы дорогой товар под ее собственным брендом.

Бренды второго уровня

Производство товаров под марками торговых сетей имеет смысл и для менее крупных игроков на рынке. Для компаний, которые не выпускают ведущих брендов, производство товаров под марками торговых сетей может стать единственным способом выживания. К примеру, ведущие сети в Австралии Coles Myer и Woolworths начали в 2004–2005 гг. борьбу за сокращение количества разных брендов в каждой категории товаров, оставляя из четырех-пяти три, при этом один из этих трех – собственный бренд сети. Один аналитик в области розничной торговли заметил: «У более мелких производителей, особенно у тех, кого вот-вот исключат из ассортимента и с полок крупных супермаркетов, очень ограниченный выбор – поставлять продукцию под марками торговых сетей в супермаркеты, продавать товар через небольшие специализированные торговые точки или согласиться на консолидацию, т. е. присоединиться к большим группам, производящим пищевые продукты, у которых больше возможностей диктовать супермаркетам свои условия»{157}. Со временем некоторые из этих компаний могут перейти из разряда производителей брендов в разряд специализированных производителей товаров под марками торговых сетей. Эту категорию производителей мы и будем рассматривать.

Корпорация Cott – крупнейший поставщик газированных напитков под марками торговых сетей в мире и четвертый в мире производитель газированных напитков после Coca-Cola, Pepsi-Cola и Cadbury Schweppes{160}. Помимо содовой воды Cott производит и продает воду в бутылках, соки, холодные чаи, энергетические напитки. За период с 2000 по 2005 г. продажи компании выросли на 80 % – с 990 млн до 1,8 млрд долл. С 2000 по 2004 г. производственная прибыль выросла практически вдвое – с 76 млн до 145 млн долл., но в 2005 г. упала до 73 млн долл. И хотя компания продает некоторые продукты под своими собственными брендами (Cott, RC), она в первую очередь является поставщиком товаров под марками торговых сетей, и эти товары составляют 93 % ее объема продаж. Компания Cott поставляет 74 % всех газированных напитков под марками торговых сетей, продаваемых в Северной Америке, и 44 % этих напитков, продаваемых в Великобритании. Она производит товары под брендами разных розничных сетей – Sainsbury Classic, бренды Sam’s Choice и Great Value сети Wal-Mart, бренд Safeway Select.

Стратегия компании Cott

Стратегия компании Cott состоит из нескольких компонентов. Первый: у нее полностью интегрированы все производственные процессы – от разработки продуктов и производства концентратов до бутилирования и складского хранения. Это позволяет компании Cott добавлять стоимость во всей цепочке поставок и добиваться, чтобы продукция оптимально отвечала потребностям клиентов.

Второй – роль собственных брендов компании Cott и ее продуктов в процессе разработки товаров для своих клиентов. Компания предлагает розничным магазинам товары под собственными брендами, чтобы магазин, прежде чем выпустить этот продукт под своей маркой, мог его опробовать. В качестве примера можно привести линию негазированных напитков с фруктовыми ароматами, не содержащих калорий, Cott’s Vintage Fruit Refreshers. Различные американские розничные сети тестировали эти товары в своих магазинах, прежде чем представить их покупателю под своей маркой.

Третий – ориентация на клиента. Компания все больше подстраивается в своей работе под потребности определенных розничных сетей, например она организует многофункциональные команды, работающие для конкретной розничной сети. В течение пяти лет журнал PL Buyers Magazine присваивал компании Cott титул «Лидер категории» в категории безалкогольных напитков под марками розничных магазинов. Этот титул дается в знак признания тем производителям, которые «берут на себя обязательства в плане качества и работают над установлением истинно партнерских отношений с розничными сетями». Готовность компании делиться технологиями и продуктами очень выгодна розничным магазинам (ведь больше никто этого не делает). В 2004 г. на очередной конференции Beverage Forum компании была присуждена премия «Компания года». Как заявил комитет по присуждению премии, «под руководством компании Cott торговые сети смогли переместить розничные бренды из категории стандартизированного товара, продаваемого по цене, в разряд предложений, ассоциирующихся с качеством, инновациями и достоинством бренда. Превратив марки торговых сетей в розничные бренды – по названию и по духу, компания Cott помогла своим клиентам, розничным магазинам, укрепить и сделать более успешным имидж их брендов и строить отношения с покупателями на новом уровне».

Проблемы компании Cott

Несмотря на все успехи компании Cott, она сталкивается с рядом серьезных проблем. Компания оказалась в сильной зависимости от своих ведущих клиентов, из которых особенно выделяется Wal-Mart (продукция под маркой этой сети составляет примерно 40 % общего объема продаж компании Cott). Потеря любого из ключевых клиентов сильно отразится на прибыльности компании. Более того, компания зависит от своих клиентов в успешном продвижении на рынке своих продуктов.

В качестве отрезвляющего урока можно привести пример войны на рынке коласодержащих напитков в Великобритании в середине 1990-х гг. В 1994 г. британский розничный гигант сеть J. Sainsbury представила напиток Classic Cola под маркой Sainsbury, этот напиток выпускала компания Cott. Марка Sainsbury’s Classic Cola быстро завоевала 60 % рынка коласодержащих напитков сети Sainsbury и 17 % всего рынка колы в Великобритании. Цена на акции Cott выросла до небывалых размеров. Если можно победить такие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, то и любой бренд может пасть жертвой такой борьбы.

Но два гиганта рынка коласодержащих напитков боролись и не сдавались. Они нанесли ответный удар: огромные инвестиции в маркетинг – новая упаковка, акции по продвижению товара, реклама. Coca-Cola запустила рекламную кампанию, активно использующую ее знаменитый слоган «Всегда Coca-Cola». На щитах была изображена бутылка кока-колы, слово «Всегда» стояло в качестве заголовка и продолжение: «Только мы делаем настоящее. И всегда будем». Рядом с бутылкой кока-колы были изображены бутылки из-под других коласодержащих напитков с заголовком «Никогда» – и расшифровкой: «Мы не производим кока-колу для других компаний». Со временем компании Pepsi и Coca-Cola отвоевали большую часть своей доли рынка, и цена акций Cott упала с высокой отметки 35 долл. в 1994 г. до очень низкой 7 долл. в 1996 г.

В 2004 г. вывод на рынок слишком большого числа новых продуктов и усложнение производства привели к значительному сокращению производственной прибыли. Готовность компании Cott позволять розничным магазинам тестировать свои товары, прежде чем взять их на вооружение, имеет негативные последствия: компания Cott берет на себя весь огромный риск, связанный с выводом новых товаров на рынок.

В 2005 г. операционная прибыль компании снизилась более чем на 50 %. Это стало следствием невыгодных для компании отношений с клиентами, затрат на реструктуризацию и сокращения валовой прибыли в силу неспособности компании окупить постоянно растущие издержки через повышение цен. Последовало публичное объявление компании о падении прибыли ниже ожидаемого уровня, и цена акций компании упала на 50 %{161}. В самом деле, ее чистая прибыль составляет всего 1,4 % и выглядит очень бледно по сравнению с прибылями конкурентов, производящих продукцию под собственным брендом, – Coca-Cola (21 %), PepsiCo (14 %) и Cadbury Schweppes (17 %). Надо быть очень смелым, чтобы купить акции Cott: акции компании очень волатильны, так как ее рыночная сила меньше рыночной силы клиентов.

В то время как корпорация Cott преимущественно работает в Северной Америке, британская группа McBride специализируется на Европе{162}. Это крупнейший европейский поставщик бытовой химии и товаров для личной гигиены под марками торговых сетей. Продажи компании выросли с 871 млн долл. в 2000–2001 гг. до 967 млн долл. в 2004–2005 гг. За этот же период операционная прибыль увеличилась с 43 млн до 63 млн долл., а прибыль от продаж выросла с 5,2 до 6,5 %. Великобритания – самый важный рынок компании McBride: продажи на этом рынке составляют 40 % всех продаж компании. Практически весь остальной объем продаж приходится на континентальную Европу.

Стратегия компании McBride

Один из компонентов стратегии компании McBride – необыкновенно быстрое копирование новых продуктов, выводимых на рынок производителями брендов. Компания McBride позиционирует себя на рынке как ведомого. У нее нет возможностей первой предлагать инновации. Скорее розничные магазины ожидают, что компания McBride будет копировать инновации производителей брендов и поставлять их магазинам практически одновременно с выходом на рынок инноваций под традиционными брендами. Более того, скопировав такое инновационное моющее средство, как жидкий пятновыводитель для стиральных машин, компания смогла поставить его сети магазинов Co-op в Великобритании раньше, чем этот жидкий пятновыводитель на рынок вывели компании P&G и Unilever под марками Ariel и Persil соответственно. Это означает, что солидный отдел исследований и разработок компании McBride не предлагает новых идей, не занимается их разработкой, а специализируется на слежении за деятельностью по исследованиям и разработкам производителей традиционных брендов и на прогнозировании результатов этой деятельности. Для этого сотрудники McBride посещают торговые выставки, проводят лабораторные исследования, изучают господствующие на рынке схемы и тенденции.

Второй компонент стратегии McBride – непревзойденная гибкость ее производственных линий. Ее линии ориентированы на то, чтобы за очень короткие сроки менять параметры производства под определенный заказ клиента. Для этого программируемые станки настроены на некоторое базовое множество атрибутов продукта – высота тары или размер дна, шаблоны легко меняются, что делает производственный процесс очень гибким. Таким образом, одни и те же станки могут использоваться для производства большого числа разновидностей продукции по экономичной цене, при этом для перенастройки производственного процесса много времени не требуется. McBride производит свои продукты из собственного сырья – она не закупает пластиковую тару. В результате компания выигрывает время, достаточное для того, чтобы настроить производство в соответствии с потребностями розничного магазина, и имеет возможность полностью контролировать производственный процесс (в части издержек, планирования, обеспечения доставки точно в срок).

Третье – компания McBride знает все о структуре себестоимости своей продукции и о производственных возможностях. Поэтому компания имеет большие преимущества на жестких тендерах, проводимых через Интернет, которые становятся все более распространенным явлением. На этих тендерах избранные производители борются за крупные контракты общеевропейского уровня, например, это может быть заказ от европейских консорциумов розничных магазинов; в общем, речь всегда идет о заказах на очень большие партии. Тендеры через Интернет имеют жесткие временные рамки: у участников конкурса есть только два часа на то, чтобы представить свой проект. С этим справится только компания, которая досконально знает свою текущую структуру издержек и свои возможности в плане производства с точностью до дня. Выигрывая тендер, компания McBride незначительно адаптирует продукт с учетом требований местных рынков и местных форматов.

Четвертое – компания McBride пытается строить долгосрочные отношения с розничными сетями на основе доверия. Чтобы этого добиться, менеджеры по работе с клиентами работают на одном и том же проекте намного дольше, чем это принято у производителей традиционных брендов. Более того, по сравнению с агентами по сбыту компаний, производящих традиционные бренды, агенты по сбыту компании McBride обладают более широкими познаниями, включая знание современных технологий, производства, законодательства и структуры издержек продуктов компании.

Интересно отметить, что компания McBride признает, что производители традиционных брендов играют важную и благоприятную роль. Компания выражает уверенность, что бренды производителей создают и расширяют рынки через рекламу и инновации. Эту «роскошь» производители брендов, в отличие от компании McBride, могут себе позволить – ведь они продают не по ценам субрынка.

Проблемы компании McBride

Но и компания McBride сталкивается с серьезными проблемами. За последние годы прибыльность компании почти не изменялась. На первый взгляд это замечательно, так как доля товаров под марками торговых сетей на различных европейских рынках постоянно и уверенно растет. Однако компания McBride рискует оказаться между молотом и наковальней: с одной стороны, рост производственной себестоимости, а с другой – сдувание цен, это подходящий термин для описания того, как розничные сети добиваются от компании McBride ценовых уступок{163}. Компания, конечно, может нейтрализовать эти негативные эффекты, увеличивая объем производства, сокращая накладные расходы и повышая эффективность производства, но все это имеет свои пределы.

Основная доля продаж компании McBride приходится на бытовую химию под марками торговых сетей (стиральные порошки, моющие и чистящие средства, аэрозоли и т. д.). Эти рынки характеризуются расширением ассортимента и ценовой конкуренцией, что не позволяет компании McBride назначать на свои продукты достаточно высокие цены. Рынки товаров для личной гигиены менее чувствительны к ценам и предлагают больший потенциал для дифференциации во избежание ценовой конкуренции.

Бизнес-модель компании McBride очень зависит от сбора сведений о рынках и от того, как быстро компании удастся обнаружить инновации и успешно скопировать их, желательно до выхода этих инновационных товаров на рынок. Производители традиционных брендов постепенно начинают осознавать угрозу, которая исходит от производителей товаров под марками торговых сетей, и все чаще принимают меры предосторожности, позволяющие держать инновации в секрете как можно дольше, и защищают их патентами.

Компании McBride трудно получать высокие прибыли в отсутствие сильных собственных брендов. Ее текущая прибыль в размере 6,5 % выглядит очень бледно по сравнению с текущей прибылью в размере 15–20 %, которую получают конкуренты от продажи товаров под своими брендами – компании Procter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Reckitt Benckiser. Слабые конкурентные позиции компании отразились на цене ее акций, которая за последние десять лет (+19 %) отставала от сводного индекса FTSE 250 и индекса компаний по производству бытовой химии и товаров для личной гигиены, хотя оба индекса за этот период выросли более чем вдвое.

Ежегодные продажи товаров компании Procter & Gamble через магазины сети Wal-Mart составляют 10 миллиардов долларов.

Чтобы вы лучше представляли себе могущество розничных сетей, посмотрим, какая доля мировых продаж производителей приходится на продажи через крупнейшую розничную сеть в мире Wal-Mart. К примеру, компания Dial реализует через Wal-Mart 28 % всей своей продаваемой продукции, компания Clorox получает в Wal-Mart 25 % своей выручки, на Wal-Mart приходится 16 % товарооборота компании Procter & Gamble (табл. 9.1). Все эти цифры позволяют сделать весьма важные выводы. В частности, это означает, что сеть Wal-Mart закупила у компании Procter & Gamble продукции на 9 млрд долл. и у компании Kraft – на 4,5 млрд долл. Так как компания Procter & Gamble приобрела компанию Gillette, то сейчас через Wal-Mart реализуется продукции компании Procter & Gamble более чем на 10 млрд долл., что превосходит ВВП Ямайки. Кроме того, сеть Wal-Mart закупает продукцию компаний Clorox, General Mills, Sara Lee и Kellogg – в каждом случае стоимость закупаемых товаров превышает 1 млрд долл.

Так как розничные сети консолидируются, растет и будет расти дальше доля продаж продукции производителей традиционных брендов через крупнейшие розничные сети. Сейчас на первую десятку ведущих розничных сетей приходится 30–45 % мировых продаж средней компании по производству фасованных потребительских товаров, однако производители не любят приводить эти цифры, так как они показывают их уязвимость. Хотя в 2003 г. компания Dial сообщала, что 57 % ее продаж приходится на первую десятку ее клиентов среди розничных сетей! Производители брендов должны научиться строить эффективные партнерские отношения с крупными торговыми сетями, переходя в этих отношениях от соперничества к взаимовыгодности{164}.

Эффективные розничные сети не враги

Производители традиционных брендов часто считают, что быстро растущие розничные сети, например Amazon.com, Best Buy, Costco, Lidl, Save-A-Lot, Wal-Mart, отнимают у них деньги, так как эти розничные сети продают товары традиционных брендов по очень низким ценам. Возникает конфликт производителя и его давнего партнера, канала сбыта, часто, с точки зрения производителя, малоэффективного. Но на самом деле розничные сети растут именно потому, что они очень эффективно реализуют товары под брендами производителей конечному потребителю. Снижая затраты на реализацию, торговое предприятие предоставляет товары традиционных брендов покупателю по более низкой цене и тем самым расширяет рынок. Производители брендов вынуждены действовать в том же духе и продавать свои продукты там, где потребители хотят их приобретать, иначе они окажутся привязанными к «вымирающим» каналам сбыта{165}. Президент компании Sara Leе Бренда Барнс так говорит об этом: «Мы должны быть там, где покупатели приобретают продукцию, которую выпускаем мы»{166}. Сейчас компания Sara Lee продает свои пироги в магазинах Save-A-Lot.

Но все это не означает, что у эффективно работающих торговых сетей нет проблем. Есть три области, в которых даже эти розничные сети могут получать выгоды от эффективного партнерства с производителями традиционных брендов:

• розничным сетям необходимы высококачественные товары под собственными марками;

• розничным сетям необходимо отделить свои услуги от услуг других магазинов;

• жестким дискаунтерам необходимо пополнить свой ассортимент товарами традиционных брендов.

В предыдущей главе мы обсуждали вопросы участия производителей традиционных брендов в поставках товаров под марками торговых сетей. Сейчас мы рассмотрим другие вопросы.

Розничные магазины стремятся к дифференциации

Жестким дискаунтерам нужны товары традиционных брендов

Как поддержать равновесие между разными каналами сбыта

Признавая новую реальность, высшее руководство Nestl сообщило инвесторам, что компания не откажется от борьбы и будет вести переговоры с дисконтными розничными магазинами о том, чтобы на полках этих магазинов появилось больше товаров под марками Nestl{175}. Но это совсем не просто. Вопрос не в том, чтобы продать существующие продукты компании в магазинах жесткого дисконтного формата. Вопрос в том, как построить партнерские отношения с магазинами жесткого дисконтного формата, не нанося ущерба своему бизнесу и своим отношениям с традиционными каналами сбыта. Например, в США компания P&G поняла, что ей придется работать с растущими и эффективно работающими долларовыми магазинами. В 2004 г. компания P&G сотрудничала с сетью Save-A-Lot, продавая свой кофе марки Folgers в ее магазинах, специально для этого компания разработала более дешевую разновидность продукта под названием Folgers Country Roast{176}.

При разработке новых продуктов следует принимать во внимание не только потребности покупателя. Производитель бренда также должен думать о том, как его продукт удовлетворяет потребности розничных магазинов различных типов – будет ли новый товар способствовать дифференциации розничного магазина, будет ли он приносить более высокие доходы в расчете на квадратный метр торговой площади, позволит ли он увеличить приток покупателей в магазин, повысить товарооборот и снизить стоимость капитала для розничного магазина. По этим количественным показателям розничный магазин оценивает товары традиционных брендов. Но больше всего розничные магазины хотят, чтобы новый продукт помог им переманить покупателей у других розничных магазинов, а в этой области производители должны быть особенно осторожными.

У нас почти нет сомнений, что производители должны научиться строить ровные, эффективные партнерские отношения с розничными сетями, которых они более всего ненавидят или боятся, т. е. с крупными и растущими. Но это очень тонкий вопрос, так как эти розничные сети всегда готовы взвалить на производителей свои проблемы дифференциации, а большинство производителей должны при этом строить эффективные партнерские отношения и с конкурирующими розничными магазинами. В некоторых случаях можно разработать специальный бренд, ориентированный на определенный канал сбыта. К примеру, предпочтителен вариант кастомизации на уровне товарных наименований – предложение продукта в разных по объему упаковках. Но даже здесь есть ограничения. Чаще всего главной движущей силой партнерских отношений оказывается совместная работа по сокращению общих затрат на сбыт продукции и разработка портфеля избранных предложений в рамках товарной линии производителя, портфеля, который будет соответствовать стратегии данного розничного магазина.

Наконец, следует помнить, что производитель не должен брать на себя ответственность за то, чтобы тот или иной розничный магазин стал более конкурентоспособным по сравнению с другими розничными магазинами. У производителей брендов возникнут проблемы, если они попытаются отдавать предпочтение традиционным каналам сбыта, отказываясь от новых, растущих быстрее и работающих более эффективно каналов. Но следует отметить, что розничный магазин не должен отдавать предпочтение отдельно взятым производителям перед другими производителями. И для производителей, и для розничных сетей разумнее всего следовать предпочтениям конечного потребителя и учиться работать как с самыми любимыми покупательскими брендами, так и с самыми популярными каналами сбыта, а может быть, с теми и другими одновременно.

Основные выводы

Успешные производители брендов строят взаимовыгодные отношения

• с быстро растущими и эффективно работающими розничными магазинами, которым необходимы товары традиционных брендов;

• с розничными сетями, стремящимися к дифференциации, предлагая им:

• эксклюзивные бренды, если розничный магазин обеспечивает необходимый объем продаж,

• эксклюзивные товарные наименования, если у производителя брендов производственные процессы устроены гибко,

• эксклюзивные разовые предложения, если для этого можно дать краткосрочный заказ производителю, продающему излишек производственных мощностей;

• с магазинами жесткого дисконтного формата, если:

• есть большая разница в цене (75–150 %) товаров под собственными марками магазинам и товаров под брендом производителя,

• бренд выставляется на продажу в привлекательных транспортных ящиках,

• бренд новый и тем самым повышает престиж всей товарной категории, продающейся в магазине жесткого дисконтного формата;

• предлагая магазинам жесткого дисконтного формата товар в упаковках другого объема, чтобы избежать конфликта с другими каналами сбыта;

• с каналами сбыта, следуя тенденциям рынка и учитывая предпочтения потребителей в отношении каналов сбыта; не следует искать каналы реализации исключительно в соответствии со своими собственными предпочтениями.

Марки торговых сетей на 56 % более успешны в товарных категориях, где низкий процент новинок, по сравнению с категориями товаров, где процент новинок выше.

Руководители, ученые, консультанты – все придерживаются мнения, что самый лучший способ бороться с марками торговых сетей – предлагать новые товары. Один отраслевой аналитик так предлагат строить отношения с сетью Wal-Mart: «Вы должны поставлять сети Wal-Mart новые продукты, товары, которые нужны потребителям. Потому что сети Wal-Mart не с чем будет их сравнивать, и сеть не сможет заставить вас снизить цену на этот товар. У них нет данных о прошлых успехах вашего товара, у вас нет конкурентов, они не заказывают товар производителям товаров под марками торговых сетей. Так вы добиваетесь более высоких цен и более высоких прибылей»{177}. То же самое можно сказать и об отношениях со всеми крупными торговыми сетями, которые активно реализуют программу выпуска товаров под собственными марками{178}.

Новые товары как препятствие для товаров под марками торговых сетей

Процедура разработки новых продуктов