Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов Стенкамп Ян-Бенедикт
Глава 13
Бренд умер?
Доля товаров под марками торговых сетей в Швейцарии составляет 45 %, в США – 20 %.
Журнал Economist считает, что у каждой отрасли свой золотой век. Для производителей традиционных брендов это была середина ХХ в., когда каналы сбыта были фрагментированными, а средства массовой информации консолидировались. Могущественные производители брендов – Coca-Cola, General Mills, Nestl, Procter & Gamble и Unilever – радовали своих покупателей новыми товарами, выпуская их один за другим{222}.
Мы надеемся, что те, кто прочитал предыдущие двенадцать глав нашей книги, теперь понимают, что сейчас мы переживаем новую эру, когда власть принадлежит розничным магазинам, и, пользуясь этой властью, они радикально изменили конкурентную ситуацию для брендов. С подъемом гигантов розничной торговли – Aldi, Carrefour, Costco, Gap, The Home Depot, IKEA, Staples, The Limited, Target, Tesco, Wal-Mart, Zara – за последние 20 лет товары под марками розничных сетей произвели настоящую революцию. Эта революция имела важные последствия для потребителей, розничных магазинов и производителей.
Выигрывает потребитель
Недостаточно внимания уделялось такому аспекту революции, произведенной товарами под марками торговых сетей, как ее влияние на благосостояние потребителей. Розничные мегасети использовали возможность диктовать производителям свои условия, чтобы заставить производителей снизить цены на товары традиционных брендов. Вместо того, чтобы использовать в личных целях преимущества, которых они добились в ходе переговоров, розничные сети направили большую их часть на снижение цен для потребителей. Не остается сомнений, что потребители получают выгоду от того, что розничные сети мирового уровня – Costco, H&M, Lidl и Мetro – применяют ценовой прессинг по отношению к другим розничным магазинам и производителям брендов. По оценкам McKinsey, во второй половине 1990-х гг. 12 % повышения производительности американской экономики приходилось на сеть Wal-Mart!
Благодаря революции, произведенной товарами под марками торговых сетей, потребители получили товары более высокого качества, больше стал выбор, больше появилось разных вариантов соотношения цены и качества. Как мы указывали в главах 10 и 12, для товаров традиционных брендов единственный способ конкурировать с товарами под марками торговых сетей – выпускать инновационные товары и постоянно совершенствовать качество. Пытаясь одержать победу в конкурентной борьбе с марками торговых сетей, производители брендов должны посвящать этому больше усилий и вкладывать в это больше денег, чем если бы товаров под марками торговых сетей не было. Революция, произведенная товарами под марками торговых сетей, привела к тому, что стало больше видов товаров более высокого качества.
Чтобы потребители захотели попробовать новые товары и бренды, большинство производителей и розничных магазинов сегодня гарантируют возврат денег в случае, если новый товар потребителю не понравится – при этом потребитель ничего не должен объяснять. Это значительно сокращает риски, с которыми для потребителя связано использование новых товаров и брендов, тем самым его реальный выбор становится больше. Революция, произведенная марками торговых сетей, наделила потребителей властью.
Революция марок торговых сетей продолжается
Вопреки мнению многих, не надо ждать, что процессы роста доли товаров под марками торговых сетей в разных отрасля – начиная от фасованных потребительских товаров и одежды и заканчивая оформлением интерьера, офисными принадлежностями и инструментами для самостоятельного ремонта – будут напоминать движение маятника. Начиная с 1999 г. в опросах, проводимых американским торговым журналом Progressive Grocer, топ-менеджеры супермаркетов помещали пункт «Придавать особое значение товарам под марками торговых сетей» первым в списке из 26 возможных приоритетов, т. е. для них это было самым важным. На рис. 13.1 показано, что производители традиционных брендов оказываются в замкнутом круге.
Аналогично ожидается, что в отрасли фасованных потребительских товаров мировая доля товаров под марками торговых сетей к 2010 г. вырастет до 22 % (см. табл. 1.2). По прогнозам на 2020 г., при росте глобализации и консолидации розничной торговли ничто не мешает доле товаров под марками торговых сетей достигнуть 25–30 %. На самом деле ожидается, что в Западной Европе доля марок торговых сетей достигнет 30 % уже к 2010 г. (см. табл. 1.2). И этот процесс не ограничен отраслью фасованных потребительских товаров. Об этом свидетельствуют успехи марок торговых сетей в других областях: в США доля марок торговых сетей на рынке одежды, по прогнозам, вырастет до 60 % в 2020 г. (сегодня она составляет около 40 %). По нашим оценкам, к 2010 г. торговые сети будут ежегодно отбирать у производителей 100–200 млрд долл. прибыли.
В Великобритании на товары под марками торговых сетей сейчас приходится около 40 % всех продаж в супермаркетах. И можно с уверенностью утверждать, что ситуация с марками торговых сетей, которая сейчас имеет место в Великобритании, в дальнейшем станет нормой и за ее пределами{223}. По оценкам, доля товаров под марками торговых сетей в Wal-Mart сейчас составляет 40 % (см. табл. 1.{222}), а 20 лет назад она была менее 10 %. К 2020 г. доля товаров под марками торговых сетей в США может сравняться с аналогичным показателем в Великобритании, и сами эти товары будут не менее прибыльными. Если это произойдет, то все наши предыдущие прогнозы окажутся слишком скромными.
В заключение можно сказать следующее. Возможно, со временем мы увидим, как в отдельных категориях товаров производители традиционных брендов выигрывают конкурентное сражение против товаров под марками торговых сетей и добиваются прироста своей доли. Но нам очень трудно представить, при каком сценарии развития событий к 2020 г. противостояние традиционных брендов и товаров под марками торговых сетей завершится сокращением общей рыночной доли последних.
Ограничения марок торговых сетей
И хотя может показаться, что все вышесказанное звучит очень многообещающе для розничных сетей (и на самом деле большей частью так оно и есть), все же на этом пути имеются некоторые подводные камни, где розничным сетям придется действовать осторожно. Чтобы добиться успеха при помощи собственных марок, розничные сети должны помнить, при каких условиях товары под собственными марками обеспечивают потребителю дополнительные выгоды: они должны заполнять ниши в той или иной категории либо в том, что касается цены, либо в том, что касается преимуществ{224}. Возможны три ситуации, когда товары под марками торговых сетей действительно создают добавленную стоимость.
1. Когда в той или иной категории товаров доминируют один или максимум два бренда, при минимуме ценовой конкуренции. Здесь бренды товаров-имитаторов (см. главу 2) могут обеспечить потребителям реальный выбор там, где раньше не было никакого.
2. При реорганизации производственной цепочки и цепочки создания стоимости, когда розничный магазин создает товар под собственной маркой в стиле Aldi, который намного дешевле традиционных брендов (см. главу 4). Таким образом, магазин расширяет рынок, предлагая массовому потребителю хорошее качество по низким ценам.
3. Когда розничные сети выводят на рынок новые товары и концепции, которые не предлагают традиционные бренды (см. главу 3). Как заметил представитель высшего руководства сети Wal-Mart, «если мы можем предложить товары под марками торговых сетей, которые представляют собой нечто, непохожее на других, уникальное, новое в той или иной категории товаров, это позволяет нам лучше обслуживать наших клиентов».
Но розничные магазины, особенно наиболее крупные, с точки зрения потребителей, часто уделяют слишком большое внимание товарам под марками торговых сетей. В этом плане переломным моментом для сети Sainsbury стал выпуск кока-колы под маркой Sainsbury. Сначала напиток отвоевал значительную часть рынка у компании Coca-Cola, но сеть Sainsbury потеряла часть своей доли всего рынка коласодержащих напитков. Сейчас сеть Sainsbury понимает, что ей необходимо совместно с компанией Coca-Cola разрабатывать свою кока-колу так, чтобы она была дополнением к ведущим брендам, не вызывая эффекта каннибализации. Сети Sainsbury потребовались годы, чтобы понять, что товары под собственными марками не должны предлагать то же самое свойство по более низким ценам, а должны обеспечивать выбор других свойств по другим ценам{225}. Когда слишком большое внимание товарам под марками торговых сетей уделяет крупный магазин, куда потребители идут в ожидании выбора, это может отвратить покупателей от магазина.
В заключение мы хотим сказать, что розничные магазины должны специально заниматься такими собственными марками, которые действительно создают потребительскую стоимость. Поскольку традиционные бренды с точки зрения розничного магазина – это стандартизованный товар, который продается везде, то понятно, что розничные сети хотят уделять особое внимание товарам под собственными марками. Но розничные магазины должны делать это осторожно, чтобы это не мешало их основной миссии – продавать то, что потребитель хочет купить, а не то, что розничный магазин хочет продать. Иными словами, мы считаем, что доля товаров под собственными марками в крупном розничном магазине – Albert Heijn, Carrefour, Metro, Tesco, Wal-Mart – не может быть выше определенного уровня. По нашим оценкам, этот уровень составляет от 40 до 50 %. Но когда этот уровень будет достигнут, производителям традиционных брендов придется серьезно задуматься о том, что им делать дальше.
Вызов производителям традиционных брендов
Чтобы ответить на вызов товаров под марками розничных сетей в этих новых условиях розничной торговли, производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания, сосредоточить усилия на инновациях и добиваться роста через поглощения и освоение развивающихся рынков.
Реалистичные ожидания
В этих новых жестких условиях производители традиционных брендов должны строить реалистичные ожидания по поводу роста продаж и прибыльности. Легко обещать, но сложно делать. Компания Coca-Cola убедилась в этом после того, как ей за пять лет одного за другим пришлось сменить трех генеральных директоров: в 1999–2004 гг., когда американский рынок газированных напитков резко сократился на 7 %, они слишком много обещали. В 2004 г. генеральным директором компании стал Невилл Исдел, и одним из его первых шагов на новом посту стало снижение на треть прогнозируемых показателей роста компании. Он заметил: «Отчасти проблема, которая досталась мне в наследство, состояла в том, что все пытались добиться таких цифр, которых совершенно невозможно было добиться в короткие сроки»{226}. Компания пересмотрела свои планы: ежегодный рост прибыли должен был составлять 6–8 %, а рост объемов продаж – 3–4 %.
Аналогично генеральный директор Procter & Gamble А. Дж. Лэфли в ответ на вопрос о том, какой был самый важный урок оздоровления компании, сказал, что «они научились трезво оценивать реальность и видеть ее такой, какая она есть»{227}. Одним из его первых шагов на этом посту стал отказ от слишком честолюбивых целей, поставленных предыдущим генеральным директором Д. Джегером (7–9 % ежегодного роста продаж). Задачи стали более реалистичными – рост на 4–6 %, снижение дохода в расчете на акцию до 10 %{228}.
Большинство компаний стремятся к росту прибыльности и доли рынка, но в новых условиях розничной торговли необходимо идти на компромисс и выбирать либо одно, либо другое. Да, у разных компаний разные предпочтения, но в любом случае их следует четко формулировать на самых высоких уровнях руководства. Как сказал президент компании Continental Tires Манфред Веннемер: «У нас есть цель – быть одним из самых прибыльных поставщиков в автомобильной отрасли, но мы не обязаны быть самым крупным»{229}.
Разумеется, финансовое сообщество требует, чтобы компании в прогнозах называли конкретные цифры, потому что это упрощает работу аналитиков. Но делать все так, как хочет финансовое сообщество, не всегда будет самым мудрым решением. К примеру, у компании Nestl есть своя политика: не называть конкретных финансовых показателей, но вместо этого четко описывать стратегию, позволяя аналитикам самим рассчитывать ожидаемые цифры.
Разумеется, мы понимаем, что для нас как ученых это просто – приказать компаниям умерить свои ожидания в плане роста и рыночной доли в новом мире, где царствуют марки торговых сетей. Но генеральные директора компаний, производящих традиционные бренды, не могут просто выставить белый флаг и сдаться перед строем марок розничных магазинов. Чтобы создать стимулы для своих сотрудников, заставить их проявить себя с лучшей стороны, зарядить энергией свою компанию, они должны ставить перед организацией определенные задачи: обеспечить рост и добиться победы над марками торговых сетей. Только при такой установке они могут выиграть.
Мы это признаем, но все же хотим сказать, что, объявляя высокие показатели роста, необходимо следить, чтобы эти цифры были реалистичными и находились в диапазоне между тем, что вполне достижимо, и тем, что обеспечивает стимулы организации. Мы уверены, что производители традиционных брендов могут добиться роста, несмотря на увеличение доли товаров под марками торговых сетей. Но этот рост достанется в тяжелой борьбе и будет иметь место благодаря новым товарам, поглощениям и освоению развивающихся рынков. Для традиционных брендов дни легкой жизни прошли. Неудивительно, что за последние годы даже в отношении многих ведущих брендов говорилось о застое (табл. 13.1){230}.
Инновации
Наша точка зрения такова: по мере роста доли товаров под марками торговых сетей конкурентная ситуация требует от производителей традиционных брендов выработки новых подходов. Рост на развитых рынках будет даваться тяжело и зависит в первую очередь от того, сможет ли производитель выпустить инновационные товары и концепции, как мы говорили в главе 10. Учитывая, сколько ресурсов необходимо для поддержки амбициозных программ выпуска новых товаров, имеет смысл поддерживать только очень крупные бренды с большой долей рынка. Как мы уже говорили в главе 11, в большинстве категорий товаров трудно обнаружить какие-либо доводы в пользу сохранения слабых брендов, которые по доле рынка не занимают первого или второго места.
Постоянно придумывать новые продукты – серьезная проблема даже для самых лучших компаний. Традиционная модель разработки инноваций не всегда позволяет производить требуемое число новых товаров, к тому же крупным компаниям инновации удавались редко. В 1970 г. небольшие предприятия получили 5 % всех мировых патентов, а сегодня на небольшие компании приходится 1/3 мировых патентов, и этот показатель продолжает расти{231}. Когда данный факт осознала компания P&G, она пришла к выводу, что ее старая модель – разработка инноваций исключительно силами самой компании – недостаточно эффективна и почему бы не прибегнуть к услугам этих предпринимателей и ученых? Компания P&G запустила новую модель открытых инноваций – «разработки в контакте».
Компания P&G признала, что модель открытых инноваций – это очень хорошее конкурентное решение: компания платит за новые идеи, чтобы реализовать их в товарах для разных стран в сотрудничестве с другими производителями брендов, а также с розничными сетями. Глава отдела исследований и разработок компании P&G Набил Саккаб заметил: «Мой самый крупный конкурент – это человек, у которого есть идеи… Я должен найти его до того, как это сделает магазин Wal-Mart». Чтобы добиться успеха, компания P&G должна была предложить изобретателям возможность развивать и продвигать на рынке их товары быстрее и лучше. Как отметил Лэфли, «любой человек в любой точке земного шара, где бы он ни работал, может предложить идею, которая окажется важной для одного из направлений нашего бизнеса. Мы хотим, чтобы люди делились с нами своими идеями»{232}. В результате изменилось отношение компании P&G к интеллектуальной собственности, и эти изменения охарактеризовали как «уход из Кремля в Акрополь»{233}.
Поглощения и освоение новых рынков
Помимо инноваций, роста доходов от продаж можно добиться путем поглощения или освоения развивающихся рынков. Крупные поглощения не всегда приводят к желаемым результатам с точки зрения акционеров компании-покупателя. Поглощение даже может помешать компании концентрироваться на решении проблем, с которыми сталкивается ее бизнес и существующие бренды. Генеральный директор компании Coca-Cola Невилл Исдел однажды заметил: «Когда мне говорят, что мы должны пойти на поглощение, я отвечаю: прекрасно, но вы хотите мне сказать, что мы не очень хорошо управляем своим бизнесом. Почему вы думаете, что мы сможем управлять чужим бизнесом лучше, чем это делают его нынешние руководители?»{234}
Лучшие возможности для роста производителям брендов предоставляют зарождающиеся рынки Азии, Восточной Европы, Латинской Америки, Африки. Прирост населения здесь обычно намного выше, чем в западных странах, активнее и экономический рост, в то время как розничная торговля фрагментирована. На этих рынках производители брендов сталкиваются с проблемами, с которыми они, как правило, уже научились справляться, – построение брендов, реклама, управление продажами. И хотя доля марок торговых сетей на этих рынках тоже будет расти, в обозримом будущем она все же будет не столь значительной (см. табл. 1.2). Все больше честолюбивых руководителей стремятся работать в этих странах, чтобы выдвинуться и сделать карьеру. Очень показательна реакция руководителя южноафриканского подразделения крупной компании по производству фасованных потребительских товаров, которого пригласили на руководящий пост в Европе. Он предпочел остаться работать на зарождающемся рынке. Там, по его мнению, «идет настоящая работа».
Умер ли бренд?
После всех изменений такого рода производители брендов могут впасть в пессимизм по поводу своего будущего. Но хотя бренды второго класса действительно нуждаются в искусственном поддержании жизни, у сильных брендов производителей многообещающее будущее. Сегодня, несмотря на рост марок торговых сетей, несмотря на повсеместное появление премиальных марок торговых сетей, потребители по-прежнему страстно интересуются товарами традиционных брендов. Наоборот, очень немногие марки, принадлежащие крупным торговым сетям, вызывают столь же сильные чувства.
Даже в Великобритании, где у марок торговых сетей наиболее сильные позиции, когда домашних хозяек попросили назвать их любимые бренды из тех, что продаются в супермаркетах, бренды, которых им больше всего будет не хватать, если они вдруг исчезнут с полок магазинов, тооказалось, что места с 1-го по 49-е были заняты товарами традиционных брендов, сюда входили консервированная фасоль Heinz, сухие завтраки Kellogg’s, кофе Nescaf, зубная паста Colgate, снеки Walker’s{235}. Только на 50-м месте появился бренд розничного магазина – сыр Tesco. Ясно, что бренды строили свои отношения с покупателями в течение нескольких десятилетий, и сейчас у них еще есть резерв доверия покупателей. И все же в этот список попали восемь товаров под марками сети Tesco, и сеть занимает пятое место по числу брендов, попавших в первую сотню, после компаний Unilever, Procter & Gamble, Heinz и PepsiCo. Это указывает на то, что товары под марками торговых сетей неуклонно прогрессируют, завоевывая доверие покупателей.
Во многих категориях товаров ведущие розничные магазины, например Tesco и Wal-Mart, захватывают производителей брендов в плотное кольцо, превращая их в «воинствующие бренды». Предлагая экономичную и высококлассную линию товаров под собственными марками, розничный магазин при помощи своих премиальных брендов как бы хочет сказать покупателю: «Посмотрите на мои собственные марки! Они намного лучше традиционных брендов, но они стоят всего на несколько центов дороже». Ничуть не погрешив против истины, розничный магазин может сказать и так: «Вот мои дешевые, немаркированные товары. Они почти такие же хорошие, как товары традиционных брендов, только стоят намного меньше».
Неудивительно, что производителям традиционных брендов кажется, что их преследуют. Им кажется, что вслед за ними идет группа самозванцев, которые, прячась за их спинами, надеются проникнуть в элитный клуб хорошо известных потребителям «брендов», брендов, которые потребители любят и покупают. Верно, что розничные магазины завидуют статусу, которым обладают традиционные бренды производителей. Пол Полман, прежний глава отделения P&G в Европе, заметил по поводу Aldi: «Эти люди используют бренды не менее активно, чем мы. Они верят в бренды. Не дайте себя обмануть»{236}.
У производителей традиционных брендов есть два основных источника конкурентных преимуществ в борьбе с товарами под марками торговых сетей – доступность их товаров и инновации, но оба источника находятся под ударом. Дэвид Макнейр, директор сети Sainsbury по бренд-маркетингу, отвечая на вопрос о том, может ли сеть Sainsbury продавать свои бренды в других розничных магазинах, сказал: «Мы построили бренды, которым необязательно быть запертыми в четырех стенах объекта недвижимости с определенным названием». Печенье с кусочками шоколада под маркой британской сети Somerfield сейчас продается в Амстердаме, арахисовое масло Tesco – в супермаркетах Costa del Sol{237}. Сеть Staples планирует открыть секцию брендов Staples в 550 супермаркетах Stop & Shop, а также в магазинах Giant Food по всему Северо-Восточному побережью. В секциях Staples площадью 4080 футов будет продаваться от 500 до 1200 товарных наименований как национальных брендов, так и под марками Staples{238}.
Нельзя сказать, что бренд умер. Как обнаруживают компании Colgate Palmolive, Procter & Gamble и Unilever, бренды живы и проживут еще долго. Просто некоторые из них сейчас принадлежат розничным сетям{239}. Рассмотрим такой пример: какое название первым приходит на ум хозяину дома, когда ему надо заменить потекший кран, – название компаний Delta и Kohler или специализированного магазина Home Depot? Розничным магазинам удалось создать себе репутацию брендов, которым, как считают потребители, можно доверять. В целом, что касается доверия потребителей, традиционные бренды сохраняют преимущества в этом плане, но с годами разрыв между ними и марками торговых сетей существенно сократился. И в результате для розничных магазинов значение брендов снизилось.
Традиционные бренды никуда не денутся, но они уже частично потеряли свое значение. Традиционные бренды могут вернуть былое величие, только если активно отреагируют на угрозу, исходящую от марок торговых сетей.
Приложение
Сведения о розничных магазинах
Читать бесплатно другие книги:
