БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел Крэбб Тони

Возможность выбрать опцию «по умолчанию» оказывает огромное (пусть и незаметное) влияние на наше поведение в современном мире, где занятость, кстати, тоже является стандартным состоянием, в котором все мы по умолчанию находимся. Представьте, что вы только что пришли на новую работу и там вам предложили участвовать в выгодном пенсионном плане, при котором ваша пенсия будет формироваться не только за счет взносов вашего работодателя, но и за счет отчислений из вашего собственного заработка. Вы бы присоединились? Вероятно, вы считаете, что ваш ответ зависел бы от деталей, от сумм, о которых идет речь, и вашего финансового положения. Но скорее всего, главным фактором, который определил бы ваше решение в этом важнейшем вопросе, стало бы то, нужно ли для этого заполнять какие-то бланки или нет. Одно исследование, проведенное экономистами Бриджит Мадриан и Денисом Шей, показало, что, если от сотрудников требовалось самим выбрать условия пенсионной программы, только 20 % решались это сделать в течение первых трех месяцев работы и еще 45 % «дозревали» за первые три года. Если же участие в пенсионном плане было автоматическим – по умолчанию, на него с ходу соглашались 90 %, а за следующие три года этот показатель вырастал до 98 %{41}.

Мне редко попадаются люди, не сетующие на то, как много у них совещаний, на которых им «приходится» присутствовать, как мало у них времени и как жалко его тратить на бесполезную болтовню. При этом мне почти не встречаются те, кто придумал бы выход из этой ситуации: все, на что они оказываются способны, – благие намерения. Я даже не могу сосчитать, сколько раз возникал этот вопрос, когда я проводил в компаниях семинары по управлению, и сколько раз сотрудники этих компаний договаривались сократить число своих совещаний или ограничить их длительность 45 минутами. Но встретившись с этими группами через несколько месяцев, я обнаруживал, что ничего не изменилось. Одна из причин: после появления Outlook и Gmail пригласить людей на совещание стало слишком просто. И раз приглашающий видит ваш календарь и знает, что у вас нет никаких мероприятий или встреч, он по умолчанию ожидает от вас согласия. Согласиться – значит всего лишь нажать на одну кнопку, отказаться – долго объяснять почему. Это наиболее заметно по такому необходимому аспекту офисной жизни, как еженедельные собрания. Они случаются независимо от того, есть в них необходимость или нет, и, так как они существуют по умолчанию, предполагается, что вы должны на них прийти и выбросить час из своей жизни.

Как выбор опции «по умолчанию» влияет на вашу нынешнюю жизнь? Какие невысказанные предположения и ожидания заставляют вас выполнять наибольший объем бесполезной работы? Конечно, некоторые решения «по умолчанию» могут принести нам пользу. Но все вместе они подавляют нас.

Если бы вы могли организовать свой рабочий распорядок с нуля и построить его так, чтобы приносить организации максимальную пользу, получать удовольствие от работы и сбалансировать труд и личную жизнь, как бы вы это сделали? Вероятно, постарались бы отключить все те бесполезные функции, которые выполняете «по умолчанию». Выберите только одну и пересмотрите свое отношение к ней. Постарайтесь хоть в чем-то сделать выбор в пользу инициативности.

Давление социальных норм

Как убедить людей в отелях использовать полотенца более одного раза? Знаменитое исследование социальных норм, проведенное Робертом Чалдини, показало, что стандартный призыв к постояльцам отелей повторно использовать свои полотенца, чтобы поберечь окружающую среду, убеждает только около 30 % гостей{42}. Когда обращение было слегка изменено и в нем появилась фраза о том, что большинство постояльцев повторно используют полотенце хотя бы раз за время своего пребывания в гостинице, число тех, кто к нему прислушался, выросло на 26 %. Когда же текст был переписан снова и в нем появились более конкретные детали: постояльцы, жившие раньше именно в этом номере, уже внесли свою лепту в заботу об окружающей среде, – показатель увеличился на 33 %. И вновь, мы имеем дело с подсознательным воздействием. Никто из этих добавившихся 33 % не объяснил бы свой выбор тем, что просто последовал примеру других людей. Тем не менее эта история наглядно показывает, как сильно мы подвержены влиянию окружающих – или, точнее, влиянию их примера и сформированных ими социальных норм. Мы охотнее равняемся на тех, с кем у нас больше сходства, – и именно поэтому более конкретное обращение к постояльцам отеля сработало даже лучше предыдущего.

В другом исследовании – классическом тесте, проведенном в 1950-х гг. американским пионером социальной психологии Соломоном Ашем{43}, – студентам было предложено очень простое задание, связанное со зрительным восприятием. Испытуемым показывали две карточки. На одной были изображены три линии разной длины, отмеченные буквами A, B и C. На второй карточке прочертили только одну линию, равную по длине одной из линий с первой карточки. Аш спрашивал студентов: «Какая линия с первой карточки совпадает с линией со второй?» Ответить на этот вопрос было легко, и из всех участников эксперимента ошибся лишь 1 %.

Потом ученый провел этот эксперимент в нескольких группах. Каждую группу попросили пройти 18 тестов такого же типа: длина линий на карточках варьировалась, но задание оставалось прежним. Однако кое в чем условия изменились кардинально: перед началом эксперимента всех студентов в группе, за исключением одного, попросили намеренно давать неправильные ответы в 12 из 18 случаев. В 12 случаях все заговорщики должны были выбирать одну и ту же – неверную – линию. И только один ни о чем не подозревавший студент должен был высказать свое собственное мнение.

Мог ли несведущий студент ошибиться? Вряд ли – как мы помним, правильный ответ был очевиден. Однако в этот раз число ошибочных ответов выросло в 33 раза. А именно 75 % испытуемых ответили неправильно хотя бы в одном из 12 случаев. То есть, несмотря на то что верный ответ не вызывал никаких сомнений, они меняли свое решение, чтобы не идти против большинства. И только 25 % ни разу не дали сбить себя с толку.

Идти против социальной нормы очень трудно, и потому, даже если мнение большинства неверно, мы с ним соглашаемся. Возможно, вы убеждены в том, что вам приходится так много трудиться из-за непомерных объемов работы. Но, по правде говоря, это только одна маленькая часть вашей проблемы. Ваша занятость растет и множится еще и из-за того, что то же самое происходит в жизни окружающих вас людей.

Эффект социальной нормы усиливается в разы, когда мы сравниваем себя с теми людьми, которых действительно знаем. Все, с кем нам приходится контактировать, безумно заняты – и оттого мы сами начинаем суетиться. Глядя на то, как наши приятели, сослуживцы и коллеги носятся как белки в колесе, мы начинаем вести себя так же и перестаем сами понимать, насколько мы заняты на самом деле.

Когда в последний раз вы видели человека, который рассказал бы вам, как он не занят? Когда в последний раз вы ехали на работу в поезде и не видели вокруг людей, уткнувшихся в свои ноутбуки, телефоны и планшеты? Задумайтесь, вызывает ли их вид у вас самих чувство занятости.

Если сравнить ваше поведение с поведением окружающих вас людей – сотрудников, знакомых по социальным сетям, попутчиков в общественном транспорте, друзей и родных, – какие поступки вы совершаете только потому, что они кажутся вам нормой? Конечно, я говорю не о нормах, придерживаться которых требует здравый смысл, – они жизненно необходимы. Я говорю о подражании тем, кого вы видите вокруг. Если вы ведете себя в точности так же, вы, вероятно, следуете всеобщему примеру – а это значит, что никакого вашего выбора нет. Вы просто летите в жужжащем рое, как добросовестная трудолюбивая пчела.

Но что плохого в стремлении быть как все? Безусловно, нет ничего ужасного в том, чтобы пойти за толпой, если толпа идет в верном направлении. Но в случае с занятостью и реакциями на перенасыщенность мира толпа точно идет не туда. И потому нам необходимо отыскать свой собственный путь.

Всегда мало

Вы никогда не замечали, что, если вы сядете посмотреть телевизор или сыграть в карты и поставите перед собой миску с чипсами или орешками, вы будете то и дело зачерпывать очередную горсть, пока на дне ничего не останется? Вам даже в голову не придет, что, может, пора бы остановиться. Все мы устроены одинаково: если есть, что потреблять, мы бездумно потребляем. Брайан Уонсинк, профессор маркетинга и прикладной экономики Корнеллского университета, задался вопросом: распространяется ли это правило на еду не слишком аппетитного вида?{44} Он выдал посетителям кинотеатра ведерки с попкорном пятидневной давности. Как высказался один из участников, есть его было «все равно что жевать пенопласт». Одни испытуемые получили ведерко среднего размера, а другие – большое. Те, у кого оказались крупные ведерки, съели на 53 % больше попкорна, чем те, кому достались ведерки поменьше, хотя им всем было одинаково невкусно. Позже, когда группе с большими ведерками сказали об этих результатах, те стали рьяно отрицать, что это могло случиться именно из-за размера порции. Один даже заявил: «Я на такие штуки никогда не ведусь». Но он ошибался.

Каждый день мы совершаем огромное множество действий, в которых не отдаем себе отчета. Система 1 позволяет жить на автопилоте, экономя энергию на те мыслительные процессы, которые реально требуют нашего стопроцентного участия. Это полезный механизм, но в мире, где истерическая занятость является выбором по умолчанию и социальной нормой, он доводит нас до токсичных уровней активности и потребления. В любой ситуации мы делаем выбор в пользу бездумного «еще» – и, сами того не замечая, набираем еще горсть сухого попкорна или хватаемся за смартфон, чтобы бесцельно потратить еще несколько минут.

Постарайтесь придумать, как ограничить свою жадность. Вы можете установить временные рамки – например, сказав себе: «Теперь я буду отвечать на электронные письма ровно час в день». Или строго определить количество («Я буду ходить только на три совещания в неделю, поэтому надо вдумчиво выбирать, на какие именно»). Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-консультант, определяет для себя необходимый доход, чтобы не набирать слишком много работы{45}. На каждый год они с женой устанавливают нижнюю и верхнюю границу дохода, который хотели бы получить, и, если Хэнди заработал максимальную сумму, он перестает соглашаться на консультации до следующего года. Таким образом ему удается побороть это бесконечное стремление взять еще, да побольше.

Наверняка, вы сможете найти собственные методы самоограничения.

Если мы хотим чаще принимать решения самостоятельно, нам следует научиться делать правильный выбор. У большинства моих клиентов проблема правильного выбора состоит не в том, что они не знают, чего хотят. Как раз-то с этим все ясно: почти все четко представляют, чему бы они могли посвятить себя, «если бы только время позволяло», и осознают всю бесполезность и тоскливость своей занятой жизни. Помощь им нужна в другом. Кто-то должен подсказать им, какие решения стоит принять, чтобы не уходить с работы раздраженным, опустошенным и разочарованным, хотя с утра был полон энтузиазма и свежих идей. Об этом мы и поговорим.

«Горячие» и «холодные» решения

Представьте, что я предложил вам два чека: один на 100, другой на 150, причем первый можно обналичить через месяц, а второй – через два. Который бы вы выбрали? Большинство предпочли бы 150. Но поступили бы вы так же, если бы 100 можно было бы получить уже завтра, а 150 пришлось бы ждать месяц? Большая часть людей, поставленных перед таким выбором, взяли бы 100, хотя с рациональной точки зрения 150 лучше.

Этот пример демонстрирует разницу между «горячими» и «холодными» решениями. В «холодном» состоянии вы бы, естественно, выбрали 150. Но если какой-то лакомый кусочек оказывается более доступным, достижимым уже сейчас, включается соблазн, и мы принимаем «горячее», нерациональное решение. Представляя себе ситуацию чисто гипотетически, мы с готовностью делаем правильный, логичный выбор, но стоит нам в действительности столкнуться с соблазном, как наше решение кардинально меняется. Как сказал по этому поводу экономист Джордж Левенштейн, «легко согласиться на диету, пока не голоден».

Все, с кем мне доводится работать, моментально соглашаются с тем, что посвящать свое время нужно большим важным делам, поскольку они значимее срочных мелких делишек. Более того, они быстро и легко определяют, что можно считать «большим» и «важным», а что нет. Однако день за днем, приходя на работу, они попадают в капкан соблазнов. В противостоянии срочного и важного офис, как правило, горячая точка: здесь нас постоянно отвлекают, о чем-то просят и чего-то с нас требуют. И сиюминутная радость от того, что вы справились с какой-то несущественной текущей задачей, кажется гораздо соблазнительнее всех тех благ, которые сулит завершение масштабного и серьезного дела. Незначительная, простая работенка всегда будет отвоевывать ваше внимание у сложных, весомых операций, на выполнение которых требуется много времени. Моральное удовлетворение от того, что по дороге домой вы успели просмотреть всю входящую почту и ответить на нее, всегда будет перевешивать желание провести это время за чтением и раздумьями. В «холодном» состоянии мы четко понимаем, что нам следует делать, и преисполняемся благих намерений, но в «горячем» говорим себе: «Ну ладно, последний раз» – и опять беремся за старое.

Задерживаемся в «холоде»

Я люблю простые идеи. Я расскажу вам об одном из самых простых способов подольше остаться в «холодном» состоянии, с которым я когда-либо встречался, – и, попробовав его, вы поймете, что ничего логичнее и не придумаешь. Он называется «Съешьте лягушку»{46} и излагается в книге Брайана Трейси под тем же названием. Концепция такова: если вы первым делом с утра отведаете лягушку, то все, что бы ни случилось с вами дальше в течение дня, не покажется вам таким ужасным! Ну а если без шуток, Трейси предлагает каждое утро перед тем, как открыть почту или прослушать голосовые сообщения, посвящать определенное время работе над самым страшным, важным и большим из ваших проектов. Начав день с такого задания, вы будете воспринимать все остальное как игрушки.

Одна из причин, по которой этот способ так эффективен, заключается в том, что перед началом рабочего дня мы еще сохраняем некоторую эмоциональную дистанцию со своими делами и можем лучше оценить, какие из них более значимы. Иначе говоря, мы еще способны «холодным» умом распределить свое время и внимание. Но стоит нам по прибытии в офис открыть почту, как шквал мелких срочных дел сбрасывает нас в воронку «горячих» решений и наша главная цель пропадает из виду. Попробуйте оттянуть этот момент.

На верные решения нужна энергия

Джонатан Левав, профессор Стэнфордской школы бизнеса, и Шай Данцигер, профессор психологии из Тель-Авивского университета, изучили материалы более чем тысячи заседаний по ходатайствам об условно-досрочном освобождении, проведенных израильскими судами. Рассмотрев ходатайство, судьи решают, освободить заключенного или нет. Положительное решение более рискованно, несмотря на то что оно порадует заключенного и позволит сэкономить деньги налогоплательщиков. В среднем каждый судья выносил положительное решение по одному из трех дел. Однако при этом прослеживалась явственная тенденция: из тех заключенных, кто представал перед судьями с утра, освобождались 65 %, а из тех, кто попадал в суд под конец рабочего дня, только 10 %!{47}

У этого непостоянства есть хоть и шокирующее, но очень естественное объяснение – то, что ученые называют «истощением эго». Организм выдает нам на мыслительные процессы не так много энергии, поэтому если мы уже обдумали ряд решений и устали, мозг либо вовсе отказывается приниматься за новые задачи, либо начинает выбирать простые и менее рискованные варианты – что и происходит в случае с утомившимися под вечер судьями. А это значит, что, будучи очень заняты и измотаны, вы тоже перестаете делать самостоятельный выбор и стараетесь идти по более легкому пути. И – придется признать это – у вас тое бывают периоды, когда вы неспособны здраво и грамотно использовать свое время.

Вот несколько способов избежать ошибок:

• Определяйте свои важнейшие задачи в самом начале рабочего дня, пока ваше эго еще не истощено.

• Устраивайте регулярные перерывы и перекусывайте во время них здоровой едой, чтобы восполнить запас глюкозы (исследование, упомянутое выше, показало, что в течение дня у судей случался всплеск более рискованных решений аккурат после обеда или перекуса).

• Оценивайте, насколько вы продвинулись, и сразу фокусируйтесь на дальнейшей работе после каждого перерыва.

Боремся с социальными нормами

Как показал опыт с полотенцами в отеле, социальные нормы имеют над нами огромную власть. И мы знаем, что идти против них очень трудно – даже если они неверны.

Но мы можем обратить их силу себе во благо и использовать ее в борьбе с занятостью. Нужно не только ограничить – по мере возможности – общение с коллегами и знакомыми, которые относятся к занятости неверно, но также окружить себя людьми с творческим взглядом на возможности перенасыщенного мира, чтобы попасть под их влияние. Подумайте, как вы можете укрепить отношения и проводить больше времени с теми, кто не утопает в бездумной занятости и умудряется разумнее планировать свою жизнь. И как отстраниться от тех, чье поведение сбивает вас с правильного пути.

Есть один эффективный метод: определите какой-то аспект своего образа жизни, который вы бы хотели изменить в первую очередь, и найдите среди своих сослуживцев, приятелей или родственников того, чье поведение можно взять за образец. Общайтесь с такими людьми чаще. Спрашивайте, как они реагируют на те или иные ситуации, следите за их поведением, отношением к занятости и приучайте себя к тому, чтобы воспринимать их действия и взгляды как норму.

Любое изменение начинается с того, что вы замечаете свою проблему и пытаетесь ее исследовать. Если вы уже поняли, как норма определяет ваше (неразумное) поведение, поэкспериментируйте с альтернативными подходами. Следующий диалог – образец социальной нормы в действии.

Вы: Привет, как поживаешь?

Знакомый: О, я весь в делах. А ты как?

Вы: О, я тоже весь в делах…

Просто смеха ради в следующий раз, когда у вас состоится подобный диалог, ответьте, что решили не быть «в делах», что решили освободить себе время для размышлений, а не бегать как заведенный, ничего не соображая. И посмотрите, какая будет реакция: обеспокоенность, жалость, зависть… Отклики будут разные, но они будут. Ваше поведение окажется необычным, своеобразным. Вы выйдете из толпы.

Отказываемся от серости

Пожалуй, мой главный страх – и главная проблема, которую я вижу у других людей, – не занятость, а серость. Когда вокруг столько вариантов всего, столько возможностей, столько отвлекающих факторов и столько работы, непомерно велик риск использовать в своей палитре слишком много красок. Тогда они начнут натекать друг на друга, смешиваться, и мы получим то, что, как известно, и бывает в таких случаях: не радугу, а серую грязь. Чтобы написать красочную жизнь и яркую карьеру, нужно не больше, а меньше красок – а это значит, что придется делать непростой выбор.

Создается впечатление, что занятость – это даже не столько неспособность выбрать что-то значимое, а вызванное боязнью что-либо проворонить нежелание выбирать вообще. Вспомните, какой волшебный эффект оказывает на вас шведский стол – если вы не моя диаметральная противоположность, вы, скорее всего, набираете полную тарелку всевозможных вкусов, цветов и ароматов и в итоге получаете такую кашу, которую немедленно отослали бы обратно на кухню, если бы увидели ее перед собой в ресторане. Чтобы ничего не упустить, мы заполняем тарелку немножко тем, немножко этим. Но наш ужин был бы куда вкуснее, если бы мы ограничились только несколькими составляющими. Если уж выбрали курицу карри, не надо дополнять ее свининой в кисло-сладком соусе и английским пирогом с говядиной. По отдельности они все великолепны, но вместе это кулинарная катастрофа. Однако неспособность выбрать и остановиться заставляет нас взять все три блюда и расплатиться за свою жадность помойкой в тарелке.

Занятость – помешательство из того же разряда, что и шведский стол. Не важно, в работе или в личной жизни. Мы выбираем все и сразу и потом не можем с этим управиться. То есть по сути мы вообще не озадачиваемся выбором. Но выбирать надо – а точнее, в данном случае надо не выбирать, то есть намеренно и сознательно решать что-то не делать, упускать какие-то возможности в жизни и работе, чтобы сосредоточиться на меньшем числе задач.

Нужно понимать, что нейтрального выбора не бывает. Каждый раз, когда вы что-то выбираете, вы не выбираете что-то другое. Поэтому даже наши попытки охватить все (то есть ни от чего не отказаться) имеют свою цену и влекут за собой определенные потери.

Потери, которых нам удастся избежать, выбрав все, невелики, но очевидны – а вот потери, которые мы понесем вследствие такого выбора, велики и продолжительны, но не очевидны. Чтобы победить страх перед малыми и очевидными потерями, я делаю большие и неочевидные более зримыми. Я во всех деталях представляю, чего хотел бы добиться за неделю или за месяц и что я упущу, если не смогу освободить достаточно времени и уделить этому делу нужного внимания. Так большие потери становятся ощутимее. И я начинаю бояться их больше, чем мелких утрат.

Выберите что-то, чего вы хотели бы достичь или с чем хотели бы разделаться за ближайший месяц на работе или в личной жизни. Насколько это для вас важно? Какие чувства вы испытаете, добившись своего? Как это изменит вашу действительность? И что вы потеряете, если не выполните задуманное, если и в этом месяце растратите силы и внимание на «всякое-разное», если продолжите так же опрометчиво обращаться со своим временем?

И наконец, от чего вам придется отказаться, чтобы достигнуть цели?

Фокусируемся на цели

Перераспределение человеческих ресурсов – это головная боль для большинства топ-менеджеров. Каждый из них ведет внутреннюю борьбу между преданностью интересам той части бизнеса, которой он управляет, и коллективными целями всей компании. Руководители, как правило, легко находят общий язык в вопросах стратегии на будущее или изменений в управлении бизнесом. Но каждый год в назначенное время они обсуждают, как лучше перераспределить сотрудников для повышения эффективности компании. И тут от образа сплоченной команды, работающей на всеобщее благо, не остается и следа. Начинается война авторитетов! Лидеры бьются за каждую пядь своей территории, за каждого из своих людей и рьяно защищают свое самолюбие.

Мне рассказали об одном методе, введенном, если не ошибаюсь, корпорацией General Electric. Он называется «Гвздики». Его суть сводится к следующему: нужно начать обсуждение с того, чего вся команда хочет добиться (бизнес-стратегия), а не с того, какими потерями это грозит отдельным лидерам (кадры).

Начав с бизнес-стратегии, вы определяете, сколько «гвоздиков» потребуется вашей компании на реализацию того или иного проекта, расширение бизнеса и т. д. Затем вы сопоставляете эти потребности с той кадровой программой, которую ваша компания наметила на следующий год: увеличением, неизменностью или сокращением штата. Таким образом вы рассчитываете то число «гвоздиков», которые надо будет вытащить из уже существующих команд и проектов. И наконец, вы изучаете нынешнее распределение «гвоздиков» внутри всей компании и, основываясь на нуждах своей новой стратегии, выбираете, какие из них можно переместить на новое место – при этом стараясь не удариться в дебаты по поводу их личностных качеств.

Гениальность этого метода в том, что распределение кадров происходит на основе стратегии компании, а не усердия отдельных сотрудников. Если топ-менеджеры пытаются перераспределить людей каким-то другим образом, они обязательно упираются в одну и ту же проблему: им хочется найти кого-то, кто сможет совмещаь новые обязанности со старыми, но таких людей нет. Они пытаются озадачить своих подчиненных работой, на которую, как им кажется, тем хватит времени (судя по их нынешним темпам), вместо того чтобы полностью перетряхнуть кадры в соответствии с новыми задачами компании.

Вы можете использовать тактику «Гвздики», когда будете решать, на каких делах сосредоточить свое внимание, а от каких отказаться. Рассуждайте по пунктам:

1. Чего такого вы хотели бы достичь за следующий год, что перевело бы вашу карьеру, социальный статус или личную жизнь на новый уровень?

2. Сколько дополнительного времени – в процентах относительно всего времени, которым вы располагаете, – потребуется вам на достижение этой цели?

3. Откуда вы можете получить это дополнительное время в соответствии с вашим планом? Ответ «Я буду работать больше» не принимается. Время нужно отнять у чего-то другого. От чего вы готовы отказаться, чтобы выйти из серости в вступить в жизнь, полную ярких красок?

Тирания слова «нужно»

Что может слово? Очень многое. Язык с давних времен рассматривается как наше главное средство постижения мира и реагирования на него. Например, ученый в области поведенческой экономики Кит Чен нашел связь между языком, на котором разговаривают люди (от рождения), и их способностью экономить деньги{48}. Говоря по-английски, нужно изменять форму глаголов в соответствии с тем, о каком времени идет речь: прошедшем, настоящем или будущем. По-китайски настоящее и будущее действие обозначается одними и теми же формами глагола (и пусть вас не смущает то, что эти языки слишком далеки друг от друга, – из всех германских языков только английский разделяет времена таким образом). Чен обнаружил, что, исключив все другие факторы, можно выявить такую тенденцию: люди, говорящие на языках, в которых нет формы будущего времени, откладывают на 5 % больше денег, чем те, кто разделяет в речи настоящее и будущее времена.

Язык имеет огромное значение. Язык, на котором вы говорите, и – еще конкретнее – слова, которые вы используете в своей речи, влияют на ваши чувства и поступки. Они могут воздействовать на ваше чувство контроля над обстоятельствами и схему расстановки приоритетов в работе. То, как мы говорим о своих планах и задачах, имеет особое значение. Я покажу это на примере слова «нужно».

Какие дела вы отмечаете словом «нужно»? А какие попадают в группу «надо бы»? В чем между ними разница? Если вы похожи на меня, вы безостановочно твердите «нужно», когда речь заходит о делах сиюминутной значимости – или, как их называет Стивен Кови, «срочных, но не важных»: «Мне нужно доделать сегодня вечером этот отчет», «Мне нужно ответить на это письмо».

«Надо бы» используется по отношению к важным, но не срочным делам: «Мне надо бы придумать лучший способ…», «Мне надо бы организовать по-другому…». «Надо бы» так же прилагается ко всему, что касается нашей личной жизни. Мы редко говорим, что нам «нужно» провести время с детьми или второй половиной – как правило, в таком случае звучит фраза «надо бы». «Нужно» больше ассоциируется с работой.

Почему это важно? Потому что в перенасыщенном мире нельзя сделать все. Поэтому дела, отмеченные словом «нужно», конкурируют со всем тем, что «надо бы», – и «нужно» всегда побеждает. Стоит дать «нужному» слишком большие привилегии, как оно начинает выталкивать дела из категории «надо бы» – а значит, лишать нас всего того, что могло бы сделать нашу жизнь счастливее и убрать серость из нашей палитры…

Только давайте проясним. Я нисколько не призываю вас наплевать на чувство ответственности и перестать выполнять свои обязанности. Я лишь говорю о том, что слово «нужно» – это мощное оружие и мы активно его используем в битве приоритетов, которая ежедневно разворачивается в нашей голове и внутри нашей семьи. Эта сила устраняет необходимость выбирать и заставляет нас приниматься за дела не потому, что они имеют для нас большое значение, а потому, что нас ими озадачили. Из-за этого мы утрачиваем чувство контроля над собственной жизнью. Последите за тем, когда вы (и другие) употребляете это слово. Поймайте себя на том, что вы опять сказали или подумали «мне нужно», и остановитесь на секунду. Спросите себя, почему вы отметили это дело словом «нужно» – сделали ли вы это по своему выбору? То, что произойдет, если это «нужное» не будет выполнено, вы, наверняка, видите во всей красе – а какие последствия ждут вас, если оно будет выполнено? Каким «надо бы» вам придется ради него пожертвовать? А потом сделайте сознательный выбор того, чем займетесь, – не потому, что вам «нужно», а потому, что вы так решили.

Слова влияют на нас. Следите за своей лексикой, учитесь распознавать слова, ограничивающие вас в выборе, и используйте те, что оставляют решение за вами. Пусть это станет вам небольшим утешением в этой жизни, где «нужно» все равно доминирует.

Пробы и ошибки: каждое решение – это эксперимент

В своей жизни мне довелось немного поработать в области торговли ценными бумагами – на Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов и опционов (известной под аббревиатурой LIFFE). В то время торги там происходили по системе выкриков: трейдеры, одетые в яркие куртки, толпились вокруг ям, крича и размахивая руками. В каждой яме торговали каким-нибудь одним финансовым инструментом – например, итальянскими государственными облигациями. В каждой яме также стояли «местные» в красных куртках. Они торговали для себя, своими собственными деньгами. Многие из них были в меру успешны, некоторые были успешны безмерно. Я долго думал, как им это удавалось. И в конце концов пришел к выводу, что дело тут вовсе не в глубоком понимании рынка. По-моему, залогом их успеха было то, что они сами принимали решения. И делали они это, как мне кажется, намного чаще, чем другие. Если решение оказывалось верным, они двигались в том же направлении. Если решение было ошибочным, они тут же принимали другое, сокращали свои потери и выкарабкивались.

Приятно думать, что вы можете разработать пошаговый план освобождения от занятости. Но, к сожалению, это не так. И никакая психология не предложит вам универсальное средство от всех бед. Ваша жизнь, ваша работа, ваши условия и люди, которые вас окружают, – это слишком сложный комплекс, чтобы с уверенностью предсказать, какие методы способны вам помочь. Используйте идеи из этой книги, чтобы попробовать разные подходы. Многие концепции и стратегии не принесут плодов. Откажитесь от них и оставьте только те, которые дали результат. Продолжайте выбирать, продолжайте учиться и ищите собственный путь из серости и занятости в полноценную жизнь.

Основные идеи главы «Выбор за вами»

Не вы решили, что будете бесконечно истерически заняты, – это случилось само собой. Но если нам и дальше будут подкидывать по одном мейлу в секунду, рано или поздно мы, как бойцовые рыбки, лопнем от переедания.

Как мы принимаем решения

• Большинство наших решений принимается на автопилоте. Они часто необъективны, и именно такая неразумность и необъективность довели нас до состояния непреходящей занятости.

• Занятость – это опция «по умолчанию», которую безрассудно выбирает множество современных людей. К тому же в последнее время она стала социальной нормой. А это значит, что, если мы пустим свою жизнь на самотек, она точно вынесет нас именно к этому берегу.

• Если мы сознательно не контролируем свой выбор, наша природа заставляет нас постоянно брать «еще», не задумываясь о последствиях.

Как надо принимать (верные) решения

• Мы принимаем наилучшие решения в «холодном» состоянии, но стоит нам испытать соблазн («горячее» состояние), как все наши благие намерения развеиваются в прах. Старайтесь подольше задерживаться в «холоде» и верно расставлять приоритеты.

• Когда наш мозг устает, мы охотнее соглашаемся на то, что не требует обдумывания и не несет риск. Это значит, что ваш перегруженный, истощенный мозг не сможет предпринять верные шаги к избавлению от занятости. Принимайте решения, пока мозг бодр и свеж.

• Используйте социальные нормы себе во благо. Общайтесь с интересными (и не убитыми занятостью) людьми и берите с них пример.

Отказываемся от серости

• Выбирая все и сразу, мы отказываемся от глубокого погружения в работу и жизнь и от достижения значимых целей. Чтобы перестать быть занятым, научитесь ограничивать свой выбор.

• Выбирая все и сразу и стремясь получить как можно больше, мы рассеиваем свое внимание и растрачиваем силы, и краски нашей жизни смешиваются в серое унылое месиво.

• Слова могут повязать нас и ограничить наш выбор. Опасайтесь тирании слова «нужно». Не ждите, пока у вас появится идеальный способ выбраться из занятости, – экспериментируйте. Какие-то попытки будут удачными, какие-то – нет. Но удачную идею всегда можно развить.

Берем на вооружение

Едим лягушку, холодную

По пути на работу, пока вы еще бодры и энергичны, выберите важное задание, над которым хотели бы поработать завтра (принятие решения в «холодном» состоянии). На следующий день, придя на работу, не читайте в течение первого часа писем и не слушайте сообщения, а трудитесь над своей задачей. Если на час ваших сил не хватает, постарайтесь продержаться хотя бы полчаса!

Не выбираем

Определите какое-то одно дело, от выполнения которого вы должны отказаться, чтобы справиться с упомянутой выше задачей за ближайшее время.

Эксперименты

Социальные нормы

Найдите людей, которые лучше справляются с занятостью, чем вы, и проводите с ними больше времени.

Вызов обществу

Бросьте своему окружению вызов – перестаньте говорить, что заняты. Найдите более интересные реплики для разговоров со знакомыми и наслаждайтесь шоком и ужасом на их лицах!

Выбросьте слово «нужно»

Постарайтесь устранить слово «нужно» из своего лексикона. У вас всегда есть выбор, как себя вести, – не позволяйте себе использовать те слова, которые оправдывают вашу безвольную занятость.

9 ноября 1989 г. толпы людей из Восточной и Западной Германии влезли на Берлинскую стену и устроили веселье. Этот исторический момент стал символом крушения границы, которая разделяла страну и разъединяла мир. Стены разлучают, но они также обеспечивают защиту – в чем Германии пришлось убедиться в первые годы своего объединения. Хотя этот процесс был, несомненно, более чем позитивным, он не обошелся без проблем.

После падения Берлинской стены какие еще только границы не были разрушены. Электронная почта уничтожила временные границы, позволив работать в нерабочие часы – мы можем связаться с нужным человеком в любое время дня и ночи (даже если он нам не ответит в ту же секунду). Смартфоны и ноутбуки убрали пространственную границу, которая естественным образом отделяла работу от личной жизни для многих поколений наших предков. Появление таких мировых суперобъединений, как группа БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и ЮАР), и внедрение электронных средств связи привели к тому, что большее число людей теперь способно выполнять больше работы, и это размыло границы возможных объемов и количеств. Отсутствие всех этих границ теперь представляет угрозу для нашей психики и осложняет наше взаимодействие с окружающим миром.

Но границы можно снова установить – только теперь этим придется заняться самостоятельно, они уже не появятся автоматически, как это было в прошлом. Границы необходимы, чтобы уберечь нас от бездумного потребления, помочь добиться взаимопонимания с другими людьми и освободить нас из нашего компьютерного рабства.

Далеко еще до вашего предела?

Чтобы выстроить границы, мы должны четко осознавать свои пределы. Но, к сожалению, мы часто не замечаем, как становимся слишком заняты – опасно заняты, пока не переступим черту разумного. В другом эксперименте Брайана Уонсинка, проведенном с целью исследовать бездумное поедание, испытуемых пригласили съесть миску супа Campbell’s{49}. Миски при этом были устроены так, что, пока человек ел, в них незаметно подкачивали еще супа. Кажется, что мы все должны были бы хлебать такой суп только до тех пор, пока не насытимся, а потом остановиться. Но страшное количество участников продолжали, не задумываясь, есть. В конце концов сам экспериментатор, испугавшись за здоровье своих подопечных, решил остановить опыт. Вывод: мы в чем-то схожи с лягушкой, которая не замечала, что плавает в медленно нагревающейся кастрюле, пока вода не закипела. Надо быть осторожнее.

Нассим Николас Талеб, экономист, мудрый человек и автор бестселлера «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», уделяет много внимания понятию «нелинейность». Он объясняет, что по мере роста той или иной переменной эффект от него перестает быть линейным{50}. Возьмем, к примеру, уличное движение. Когда дороги пусты, небольшое увеличение числа машин и грузовиков не сильно изменит скорость потока. Но стоит количеству транспорта достигнуть определенного значения, как начинают образовываться заторы, – и дальше любое незначительное увеличение этого показателя будет крайне ощутимым. Талеб представляет такую ситуацию в виде вогнутой функции: незначительное увеличение поначалу почти ни на что не влияет, но, продвигаясь по шкале дальше, этот незаметный прирост начинает оказывать на ситуацию все большее влияние.

Мне кажется, отношение между количеством наших дел и степенью нашей занятости тоже можно изобразить на графике в виде вогнутой функции. Если у нас мало дел, небольшое увеличение их количества почти не повлияет на наше чувство занятости. Но потом наступает момент, когда любое малюсенькое дополнительное задание заставляет все фибры нашей души содрогаться от ужаса. Возможно, для вас он уже настал. И если это так, мой вам совет: остановитесь, дальше будет только хуже. Ну а если до крайней степени паники вы еще не дошли, но ваша функция тоже упорно стремится вверх, вы почувствуете заметное облегчение даже от небольших изменений. Помните: когда вы заберетесь слишком высоко, ваша способность реагировать на новые требования и подстраиваться под ситуацию будет подкошена.

Несколько лет назад я придумал инструмент оценки уровня занятости – и назвал его «следы занятости». Продвигаясь вверх по кривой своих дел и подбираясь к их катастрофическому нагромождению, мы начинаем вести себя несколько иначе. Зачастую это происходит без нашего ведома. Эти изменения сугубо индивидуальны и проявляются у каждого человека по-своему – но при этом всегда по одной и той же схеме. Моя идея заключается в том, что, если вы научитесь распознавать свои «следы занятости», вы сможете использовать их как сигнальную систему и предпринимать превентивные меры, чтобы не попасть в грозные, гиблые глубины гиперзанятости (или любые другие слова на «г», которые придут вам на ум).

Например, когда я сам подбираюсь слишком близко к рубежу, за которым начинается безумная занятость, я начинаю пить больше чая, насыпая в него все больше сахара, перестаю читать, все чаще хочу разлечься в ванне вместо того, чтобы принять душ, начинаю терять свои вещи и не слушаю, что мне говорят. У вас могут быть какие-то другие признаки. С годами я заметил, что очень полезно увидеть истинную суть этих перемен: они призваны просигнализировать вам о том, что пора что-то с этим делать. Итак, какие «следы занятости» нашли у себя вы?

Обозначаем свою территорию

Однажды я пригласил вице-президента по корпоративным делам Microsoft на одно из своих мероприятий, чтобы он пришел и рассказал нам о своем пути к успеху. Я рассчитывал на полезную лекцию о том, с какими типичными трудностями в работе руководителя он столкнулся и какие уроки из них вынес. Но он удивил нас всех. Первые несколько фраз его речи заставили весь зал обратиться в слух: «Я не пропустил ни одного дня рождения своей супруги и был на всех днях рождения каждого из своих троих детей. Я всегда прихожу на праздники в первый и последний дни учебного года. Я ни разу не пропустил годовщину своей свадьбы. Я бываю на всех премьерах школьных спектаклей». Это только небольшой отрывок из всего того списка, который он нам озвучил. В зале было полно руководителей высшего звена, которые раз за разом не находили времени на участие в событиях, подобных тем, что перечислил наш гость. И все они тотчас захотели узнать, как человек его статуса, управляющий многомиллиардным бизнесом и мотающийся по делам корпорации по всему миру, может регулярно появляться на всех этих мероприятиях.

Его ответ оказался прост: «Потому что я очень хорош». Мы рассмеялись. Он пояснил, что заслужил право на неприкосновенность семейной жизни своими выдающимися успехами в работе. Затем он рассказал о жизненной философии, к которой они пришли всей семьей: они принимают тот факт, что с его продвижением по карьерной лестнице к нему будут предъявляться большие требования, но некоторые вещи должны оставаться священными и неизменными. Он соглашался на то, чтобы много ездить и много работать, но он категорически отказывался пропускать важные для семьи даты. Для него это был один из способов сохранить баланс между работой и семейной жизнью. Всегда присутствуя на этих мероприятиях, он демонстрировал детям, жене и самому себе, что считает своими приоритетами. И сохранность этих ценностей была одним из пунктов его «правил сотрудничества» с начальством. Прежде чем согласиться на новую должность, он всегда обсуждал определенные условия работы с потенциальным боссом. Если тот не желал принимать «правила сотрудничества», он отказывался от предложения.

Эта история служит примером выстраивания границ в три этапа, которые я далее обозначу как quid pro quo – «ты мне – я тебе», «выбор» и «упреждающий удар».

Quid pro quo

На каких условиях вы сотрудничаете со своим работодателем? Что вы ему предлагаете и что получаете в ответ? Существует понятие «психологический контракт»{51} – это незадокументированная (обычно) сделка между работником и его начальством. Это куда больше, чем стандартная договоренность платить определенную сумму за определенное количество часов, – в него входят все те скрытые аспекты нашего взаимодействия с организациями, на которые мы трудимся.

Психологический контракт состоит из четырех элементов, разнесенных по двум осям. Одна ось включает то, чего хочет ваша организация (определенные навыки, знания, отношения, активность, временные затраты, результаты и т. д.), и то, что вы можете ей предложить (набор умений, квалификацию и т. д.). На другой оси размещено то, чего хотите вы сами: деньги и другие способы поощрения, уважительное обращение, удовольствие от работы, разнообразие, хорошие отношения с коллегами, возможность гордиться своим статусом и т. п. А на ее противоположной стороне находится все то, что предлагает вам ваша организация. Гармоничное расположение всех этих элементов относительно друг друга – признак того, что вы сумели выстроить достойную карьеру и комфортные отношения путем продолжительной серии переговоров со своей организацией.

В 1962 г. мир оказался на пороге Армагеддона. СССР отправил на Кубу «ценный груз» – много тонн ядерных боеприпасов. Корабли уже приближались к острову, и вскоре ракеты должны были оказаться на суше и нацелиться на США. Президент Кеннеди не мог этого допустить. У него было три варианта: позволить выгрузить эти ракеты на Кубе и смириться с угрозой, которую они будут представлять его стране; ответить бомбардировкой Кубы и начать войну; пустить в ход всю свою дипломатию. Естественно, он решил не игнорировать угрозу. Но, к счастью, он не стал нападать на Кубу, где втайне от США уже разместились 40 000 советских военнослужащих и 250 000 хорошо обученных кубинских солдат, готовых в любой момент ответить на удар. Вместо этого он выбрал путь переговоров. Благодаря умелой дипломатии с обеих сторон ядерной войны удалось избежать буквально в последний момент.

У нас тоже есть выбор, сколько бы кораблей с ядерными ракетами ни плыло в нашу сторону. Мы можем их просто проигнорировать – но тогда взрыва не избежать (многие из нас именно это и делают: до последнего закрывают на занятость глаза). Мы можем среагировать жестко: вручить начальству заявление об уходе или послать все к черту. Или мы можем начать переговоры. Как правило, люди на удивление неохотно ведут диалог. Они боятся, что прогадают в ходе переговоров или что само их желание поговорить о новом подходе к занятости раскроет другим их страшную тайну – что у них есть жизнь и вне работы и им хочется ею наслаждаться. Они опасаются, что такими разговорами они противопоставят себя компании. Но они дорого платят за свое молчание: им приходится слишком на многое соглашаться.

Но, хотите вы того или нет, если вы не готовы влачить «занятое существование» и не можете совершить какой-то радикальный поступок, вам придется разговаривать. Когда вы будете готовы сесть за стол переговоров, вам придет на помощь оставшаяся часть этой главы.

Не торгуемся

В одном из бессмертных скетчей комик-группы «Монти Пайтон» из фильма «Житие Брайана» главный герой этой ленты пытается убежать от преследующей его группы римских солдат. Он попадает на рынок, подбирает там себе фальшивую бороду, которая помогла бы ему скрыться, и пытается за нее заплатить. Но торговец реагирует на это с недоумением. Он говорит: «Стой, ты же должен поторговаться». Когда Брайан получает бороду, торговец предлагает ему сосуд из тыквы-горлянки и просит за него еще десять шекелей. Брайан сразу соглашается на эту цену, но торговец отвечает: «Нет-нет-нет. Он не стоит десять шекелей. Ты должен спорить! Десять шекелей за такую ерунду – ты с ума сошел?»

Этот скетч, при всей своей нелепости, указывает на два распространенных убеждения касательно переговоров: нужно обязательно торговаться и спорить. С чем Роджер Фишер и Уильям Юри, основатели Гарвардского переговорного проекта при Гарвардской школе права, никак не могут согласиться (и что готовы деликатно оспорить){52}.

Представьте себе бизнесвумен, которая только что вернулась из командировки. Там она посетила увлекательный семинар под названием «Равновесие в жизни» – и теперь полна решимости укрепить свое здоровье и подкорректировать фигуру. Она заходит в дом и с порога объявляет супругу, что немедленно отправится на пробежку. На что ее любимый и ненаглядный – который все время ее отсутствия в одиночку управлялся с домом и детьми – в недвусмысленных терминах выражает свое желание отдохнуть, прямо сейчас, и заявляет, что сию же минуту пойдет гулять с друзьями. Так как кто-то должен остаться дома с детьми, родители не могут оба одновременно удовлетворить свои желания. Скорее всего, они начнут торговаться (или орать друг на друга, как ненормальные).

В своей книге «Переговоры без поражения» Фишер и Юри предлагают такой метод ведения переговоров, при котором обе стороны останутся в выигрыше. Он называется «принципиальные переговоры» и сводится к двум приемам: выявление истинных потребностей участников переговоров и стремление к согласию с другой стороной.

Выявляем истинные потребности

Обе стороны в переговорах преследуют свои собственные интересы – и, как правило, у них уже есть сформулированное представление о том, как получить желаемое. Соответственно, в переговорах они изначально занимают определенные «позиции». И далее весь диалог сводится к дебатам, чья позиция вернее, и торговле, кто кому должен уступить. В случае с бизнесвумен и ее мужем ее позиция заключается в том, чтобы сейчас же отправиться на пробежку, а его – в том, чтобы ему немедленно дали отдохнуть. Ясно, что оба они свою позицию отстоять не смогут. Здесь возможны только два исхода: один выиграет, а второй проиграет, либо они пойдут на компромисс (то есть проиграют оба).

Однако в принципиальных переговорах акценты расставлены иначе: не нужно доказывать, что твоя позиция справедливее, – нужно найти такое решение, которое удовлетворит истинные потребности обеих сторон. Например, если бы наша бизнесвумен не повторяла упрямо, что хочет немедленно побегать, а рассказала о своем желании установить баланс между работой и досугом, ее муж почти наверняка одобрил бы ее намерение. В то же время, если бы муж рассказал ей, как его умотали за это время дети и как он устал сидеть в четырех стенах, она бы поняла его чувства и согласилась, что ему нужно побыть во взрослой компании.

А когда обе стороны ясно осознают потребности друг друга, может случиться чудо. Муж и жена уже не соревнуются между собой, стараясь настоять на своем. Они начинают сотрудничать. И возможно, в конце концов они придут к решению, которое понравится обоим. Они могут пойти с детьми в парк, прихватив мяч, и сыграть там в футбол (так будет удовлетворена потребность жены в спортивном занятии). А вечером они могут вызвать няню и пойти вдвоем на ужин в ресторан (так муж удовлетворит потребность в отдыхе от детей). Большинство наших желаний можно реализовать несколькими способами. Поэтому, если сразу начать с обсуждения наших истинных потребностей, можно подключить фантазию и вместе найти такое решение, которое полностью устроит обоих.

Стремимся к согласию

Есть еще одна причина, по которой этот стиль переговоров так эффективен. Вы когда-нибудь играли роль «адвоката дьявола»? Этот термин возник благодаря Римской католической церкви. Когда принималось решение о канонизации праведника, церковь назначала адвоката дьявола, задача которого была немного схожа с задачей репортера из желтой прессы: постараться раскопать какие-нибудь грязные подробности жизни кандидата, найти какие-то доказательства тому, что этого человека нельзя признать святым. Он должен был всячески оспаривать право своего «обвиняемого» на канонизацию, даже если сам считал его достойнейшим из достойных.

Мы с вами тоже периодически превращаемся в адвокатов дьявола, когда спорим только ради того, чтобы поспорить. Ну, предположим, кто-то из ваших знакомых утверждает, что Диего Марадона – величайший футболист всех времен и народов. Вам этот вопрос в общем-то безразличен, но чисто ради поддержания разговора вы возражаете, что Эдсон Арантис ду Насименту, более известный как Пеле, все-таки лучше. А дальше происходит самое интересное: чем дольше и горячее вы доказываете превосходство Пеле, тем больше вы сами уверяетесь в том, что знаменитый бразильский «номер 10» самый достойный из всех, кто когда-либо выходил на поле в этой прекрасной игре. И дело не в том, что ваши аргументы сильнее, – аргументы вашего соперника столь же весомы и он точно так же все больше убеждается в том, что Марадона лучший. Дело в уже знакомом нам когнитивном диссонансе: когда мы яростно отстаиваем какую-то позицию, наше мнение начинает подстраиваться под нее.

Значит, доказывая свою правоту, споря и пытаясь переубедить оппонента, мы только больше расходимся с ним во мнениях и почти полностью утрачиваем возможность выработать такое решение, которое удовлетворило бы обоих. Вместо этого вы должны изначально стремиться к согласию с другой стороной и ставить своей целью обоюдную выгоду.

Давайте представим, что вы решили ограничить свое рабочее время, чтобы уделять больше внимания друзьям и семье. Вы, конечно, не собираетесь делать меньше работы – но вы проводите в офисе столько часов, так долго добираетесь до него и стоите в таких огромных пробках по пути домой, да еще и получаете столько писем вечером и в выходные, что на частную жизнь у вас ничего не остается. Вы можете ворваться в кабинет к начальнице и попросить, чтобы ваш рабочий день заканчивался в 16:30 (позиция), потому что вам далеко ехать до дома. У вашей начальницы будет два варианта ответа: да и нет. Если она выберет «да», вам повезло – может, вы придумали и не лучшее решение, но все-таки вам удалось изменить ситуацию, хотя бы формально (если, конечно, начальница согласилась не потому, что вы ее приперли к стенке, – тогда ждите проблем). Но если она скажет «нет», что дальше? Какие аргументы вы выдвинете, чтобы переубедить ее? «Я хочу заканчивать в 16:30… [нет] …Ну мне же так далеко ехать… [нет]… Я почти не вижу детей… [нет]… Вам не жаль моих детей?» Это путь в никуда. Вы с самого начала не нашли взаимопонимания, а дальнейшие возражения только усилили неприятие.

Вместе с тем, если бы вы дали более широкое представление о своей проблеме и обосновали свою позицию, вы могли бы договориться. «Для меня очень важны и работа, и семья… [согласна]… Я бы хотел найти равновесие между ними… [согласна]… Мы можем вместе найти такое решение, которое подошло бы и вам, и мне?… [согласна]…»

Поэтому для того, чтобы успешно провести переговоры о тех границах, которые вы хотели бы установить, нужно сделать следующее:

• Прежде чем вступать в диалог, убедитесь в том, что вы сами абсолютно четко представляете себе свои истинные потребности и понимаете разницу между ними и теми, что уже пришли вам на ум. Возможно, другая сторона полностью и без возражений примет вашу позицию, но очень во многих случаях приходится искать какое-то другое решение.

• Поставьте себя на место своего оппонента. Какие потребности могут быть у него?

• Начните разговор с описания своих потребностей и попытайтесь выяснить, каковы истинные потребности другой стороны.

• Прежде чем предлагать какие-то решения, придите к согласию по поводу справедливости ваших желаний.

• Когда согласие достигнуто, подключайте фантазию. Придумайте вместе над таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

Иногда компромисс тоже выход

Williams-Sonoma – это компания, специализирующаяся на производстве высококлассного кухонного оборудования. Когда их хлебопечка уже пробыла на рынке немало времени, в компании решили, что пора создать улучшенную версию. Вскоре они выпустили новую, более продвинутую хлебопечку и назначили престижную цену, чтобы подчеркнуть ее превосходное качество и расширенные возможности. И тут случилось нечто непредвиденное: буквально в тот же день продажи первой, оригинальной хлебопечки возросли вдвое.

Исследователь Итамар Симонсон объясняет это тем, что потребители имеют склонность делать «компромиссный выбор»{53}. Новая хлебопечка привлекает ваше внимание, вы думаете, что было бы здорово ее купить, но она слишком дорогая. Потом вы про себя отмечаете, что оригинальная модель тоже хорошо работает, но стоит меньше по сравнению с новой – и вдруг она начинает казаться вам выгодной покупкой. У вас появляется чувство, что вы сделали разумный выбор.

А теперь представим, что вам каждую неделю приходится делать ужасно занудный отчет и времени на него уходит уйма, а толку в итоге, на ваш взгляд, очень мало. Вы можете обратиться к боссу с этой проблемой, предложив ему три варианта ее решения: 1) вы будете продолжать в том же духе; 2) вы будете и дальше писать довольно обстоятельные отчеты, но все-таки сделаете их покороче; 3) вы будете сообщать только основные данные. Оказавшись перед таким выбором, ваш босс, скорее всего, предпочтет второй вариант, который больше отвечает запросам компании, но все же экономит ваше время.

Мало-помалу

Страницы: «« « 12345678 » »»