БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел Крэбб Тони
Вы когда-нибудь пробовали мысленно сыграть в шахматы? Это очень трудно, потому что вам приходится не только продумывать следующий ход, но и держать в голове расположение всех фигур. Гораздо проще играть, когда вы реально видите доску перед собой. Если доска у вас перед глазами, ваш мозг свободен от необходимости помнить всю картину – и ему легче сосредоточить свои усилия на разработке стратегий и планировании хитрых ходов. То же самое относится и к обдумыванию рабочих вопросов: вынося мыслительный процесс наружу, делая его наглядным, вы освобождаете для своего интеллектуального «движка» нелишние «лошадиные силы».
Пример такого физического воплощения мыслительного процесса – майнд-мэп, или «карта мыслей». Очень часто, обдумывая сложную проблему, мы забиваем себе голову сразу несколькими вещами. Мы пытаемся одновременно удержать в памяти все составляющие этой проблемы, прикинуть возможное развитие событий, собрать воедино и разделить по степени надежности варианты своих действий и найти-таки выход из ситуации. Диаграмма связей и схожие с ней техники позволяют нам найти для всего этого визуальное воплощение, перенести свои мысли на лист бумаги или магнитно-маркерную доску и упорядочить свой мыслительный процесс.
Один из главных помощников моего мозга – скромная маркерная доска. Каждый раз, когда я оказываюсь в интеллектуальном тупике или не могу собрать мысли в кучу, я хватаю маркер и бегу к ней. Я переношу на нее все составляющие своей проблемы, а потом начинаю экспериментировать с написанным: то связующую линию подрисую, то сотру, то допишу. И постепенно картина начинает вырисовываться. Этот метод помогает мне освободить свой мозг от груза разносортной информации – и тогда я могу увидеть за всем этим нагромождением всякой всячины реальную проблему и ее решение. Вот так, столь простая вещь, как доска, делает меня умнее (ну или хотя бы не позволяет мне стать глупее).
Реже щелкаем переключателем
В наши дни все стараются быть «многозадачными». Для некоторых быть многозадачным – значит управляться с двумя делами одновременно, но для большинства этот навык подразумевает способность моментально переключаться с одного вида работы на другой. Однако каждый раз, когда мы беремся за новое задание, наш мозг ненадолго снижает свою активность – ему нужно время, чтобы встать на новые рельсы. Время, потраченное мозгом на перестройку, принято называть «затратами на переключение». Дэвид Мейер, профессор психологии из Мичиганского университета, пришел к выводу, что в отдельности эти затраты невелики, но если переключения с одного дела на другое происходят очень часто, то в сумме они дают уже куда более ощутимый результат. Он полагает, что многозадачность – в форме регулярного перескакивания с одного дела на другое и обратно – увеличивает срок завершения всех этих дел на 40 %{68}.
Вывод прост: мы сможем добиться большего, если будем дольше фокусироваться только на одной задаче. Чем чаще мы перескакиваем с одного на другое, тем больше энергии наш мозг тратит на перестройку и тем медленнее мы соображаем. Поэтому предлагаю вам стратегию, которую я для себя называю «крупной нарезкой»: время надо нарезать крупными кусками и тратить на объемные задания, а не кромсать тонкими ломтиками для мелких делишек. Казалось бы, ничего сложного, но тут есть подвох. Когда мы беремся за новое дело, у нас выделяется небольшое количество дофамина (нейромедиатора, ответственного за чувство удовольствия) – а значит, мы чувствуем себя более энергичными, деятельными и успешными. И потому, чем чаще мы отвлекаемся от написания отчета на телефонные звонки и ответы на электронные письма, тем более эффективной кажется нам наша работа. Больше дел – больше дофамина, связь прямая. Нужно научиться различать эйфорию, порожденную этой многозадачностью, и честно заслуженное удовлетворение от выполненной работы. Эйфория создает у нас иллюзию эффективности – свою способность разделываться со всякими мелочами со скоростью автоматной очереди мы принимаем за качественный труд. Джонатан Спира, бизнес-аналитик исследовательской фирмы Basex, подсчитал, во сколько может обходиться иллюзия многозадачности. Он установил, что такая крайняя бессистемность работы стоит экономике США $650 млрд в год – именно столько страна могла бы получить, будь труд ее граждан более производительным{69}.
Падение продуктивности в момент переключения на новую задачу особенно заметно по делам, которые требуют больших интеллектуальных усилий, – решению проблем, выстраиванию приоритетов или планированию. Здесь вашему мозгу нужно больше времени на разогрев – он не сможет взяться за дело, пока не вникнет в суть вопроса. Это как с новой работой. Если вас наняли выполнять какую-то простую функцию, вы, скорее всего, быстро достигните нужного уровня. Но если вам доверили серьезную должность, вы еще несколько месяцев не сможете себя по-настоящему проявить. Как-то я работал с вице-президентом одной международной корпорации, бразильцем по национальности, которому поручили взять под свой контроль весь Азиатско-Тихоокеанский регион. Первые три месяца в новой должности он был занят исключительно двумя вещами: общением и самообразованием. Он сам прекрасно понимал, что сначала нужно разобраться в деталях, а уж потом браться за дела. То же самое касается любой большой, сложной задачи – вам нужно время, чтобы вникнуть, и только потом вы сможете приступить к ее выполнению.
Поэтому нарезайте свой рабочий день на большие куски. Чем более грандиозное свершение вам предстоит, тем больший ломоть неприкосновенного и непрерываемого времени вам нужно на него отвалить. Конечно, жизнь не идеальна, поэтому вполне возможно, что в самый неподходящий момент на ваше плечо ляжет ладонь гендиректора и вам не останется ничего иного, кроме как задвинуть все свои дела куда подальше и броситься выполнять команду, – но вы должны хотя бы стараться следовать этому правилу.
Если вы читаете это все, а про себя тихонько думаете: «Ну да, идея понятна, но я уже столько лет делаю по миллиону дел в день… Я в этом виртуоз», – я прошу вас не торопиться с выводами. Многозадачность, в отличие от большинства других навыков интеллектуального характера, невозможно довести до совершенства регулярной практикой. Исследователи из Стэнфордского университета сравнили две экспериментальные группы: в одну входили люди, для которых одновременное использование нескольких электронных мультимедиаустройств стало нормой жизни, а в другую – те, для кого это было менее характерно. Ученые ожидали, что испытуемые, привыкшие регулярно переключать внимание с одного объекта на другой, покажут лучшие результаты в тесте на многозадачность. Ведь это естественно для человека: чем больше у него практики в каком-то роде деятельности, тем лучше он справляется. Но, к своему удивлению, они получили диаметрально противоположный результат{70}. Те, кто изо дня в день перескакивал с одного дела на другое и обратно, показали в тесте на многозадачность худшие результаты – они оказались малоспособными быстро перестроиться на новое задание. Секрет в том, что тренированные «многостаночники» с трудом отделяют зерна от плевел – они легко отвлекаются на ненужную или малозначительную информацию. Чем больше вы скачете между делами, тем рассеяннее становится ваше внимание – и тем хуже вы будете соображать. В общем, продолжайте в том же духе, если хотите, но не говорите, что вас не предупреждали: многозадачность снижает ваш интеллект.
Как часто вы переключаетесь с одного дела на другое в течение рабочего дня? Какую бы частотность вы сейчас ни предположили, я готов побиться об заклад, что вы себя недооценили. Исследование Бостонского колледжа, опубликованное в журнале с фантастическим названием «Киберпсихология, поведение и социальные сети», показало, что люди недооценивают частоту своих «перескоков» в 10 раз{71}. Ученые отслеживали движения глаз испытуемых в то время, как те работали за компьютером в комнате с включенным телевизором. Участники опыта предположили, что они переключали внимание с одного экрана на другой каждые четыре минуты. Но на самом деле их взгляд перескакивал с компьютера на телевизор намного чаще – примерно каждые 20 секунд! Другое исследование выявило, что сотрудники офисов берутся за новое дело с интервалом три минуты{72}. Это тревожные данные, если учесть, что исследователи из Калифорнийского университета выявили еще одну закономерность: любому работнику нужно в среднем 25 минут, чтобы восстановиться после телефонного разговора или ответов на электронные письма и вернуться к тому делу, которым он занимался изначально{73}.
Некоторых отвлекающих факторов избежать невозможно. Однако многие из них мы создаем для себя сами. Давайте будем честными: далеко не все наши «перескоки» вызваны жесткой необходимостью. Просто все новое кажется интереснее, а простые задачи привлекают больше, чем дела, требующие напряженной мыслительной работы. Поэтому мы то и дело открываем ящик входящих сообщений, не в силах противостоять жизнерадостному зову нового письма, или вклиниваемся в чат, вместо того чтобы сосредоточенно обдумывать какой-нибудь сложный вопрос.
Было бы лучше, если бы вы постарались избавиться от этих мелких раздражителей. Первыми в их списке значатся уведомления о входящих сообщениях в Outlook. Отключите их, а еще лучше отключите сам Outlook, когда работаете над большой и важной задачей. Также можно перевести телефон в беззвучный режим или хотя бы отключить сигнал входящих СМС. Еще было бы неплохо убрать раздражители из виду. Например, жена одного моего друга постоянно жаловалась, что муж «не с ней», когда они вместе, – он уделял гораздо больше внимания своему смартфону, чем жене. Он согласился больше не класть смартфон на стол во время совместных ужинов в ресторанах. И этот нехитрый прием пошел им на пользу – муж стал гораздо внимательнее. Так что не кладите телефон на рабочий стол и не открывайте социальные сети и чаты, едва переступив порог офиса.
Может, у вас есть собственные идеи насчет того, какие раздражители отвлекают вас чаще всего и как вы можете от них избавиться?
Чтобы позволить себе полностью сконцентрироваться на больших и важных делах, нужно успевать разделываться и с мелкими. Я называю эту часть работы «расстрелом из пулемета». Может, звучит несколько эксцентрично, но мне нравится представлять, как я накидываюсь на все эти письма и сообщения, перебиваю все эти раздражители, а потом спокойно возвращаюсь к своему главному заданию, для которого я освободил массу времени. Конечно, в моем ящике входящих сообщений редко обнаруживается информация, способная перевернуть мир, но это не значит, что я могу вообще его не открывать.
А потому у меня есть три правила «пулеметного расстрела» входящей почты и прочих мелких дел:
• Выбрать момент. Проводите расстрелы в определенное, специально выделенное время. Весь оставшийся день даже не открывайте почту и не заглядывайте в свой список заданий. Те задания, которые обязательно нужно выполнить, вы вспомните в любом случае – вы и так знаете, что они очень важны (а если не вспомните, значит, не так уж и важны).
• Вовремя остановиться. У микродел есть такая особенность: если вы попытаетесь разделаться с ними всеми, они легко сожрут весь ваш день. Так что определите дедлайн. Это не только защитит то время, которое вы хотели отвести на более важное задание, но и подхлестнет вас раскидывать мелочь быстрее.
• Использовать принцип двух минут. Устраивая набег с пулеметом, руководствуйтесь принципом Дэвида Аллена: если у вас в ящике сообщений или списке дел есть что-то, что займет меньше двух минут, разберитесь с ним тут же. Иначе временные затраты на то, чтобы выбрать для этого дела более подходящий момент или объединить его с группой схожих задач, превысят срок его выполнения.
Прекращаем откладывать на потом
Откладывание дел до лучших времен идет рука об руку с занятостью. Более того, я готов поспорить, что по большей части занятость это и есть оттягивание важной работы до последнего момента. По сути занятость – это своего рода заместительная деятельность: она заполняет собой пустоту, которая образуется от того, что мы отсрочиваем реально значимое дело. Потому что, если бы мы, не решаясь приступить к большой задаче, просто сидели сложа руки и смотрели в окно, нас заедало бы чувство вины.
А вот если забросать себя кучей микродел, тут же появляется ощущение собственной полезности. Микродела вроде ответа на электронные письма или сообщение партнеру не отнимают много времени, но раз за разом даруют чувство удовлетворения (очередное впрыскивание дофамина). Наш ленивый мозг предпочитает простое сложному – мы никогда не подумаем: «Начну-ка я работать над мегасложным отчетом, а то уже достал этот смартфон со своим пиликаньем!» Нам куда приятнее получить крохотный, но сиюминутный и очевидный результат от выполнения микродела.
Еще шаг вперед – и мы уже переворачиваем причинно-следственную связь с ног на голову. Вместо того чтобы признать, что наша занятость проистекает из нежелания взяться за важные дела и откладывания их на потом, мы убеждаем себя, что никак не можем добраться до этих самых важных дел, потому что слишком заняты.
Однако все судьбоносные повороты карьеры, неожиданные решения и новые стратегии возникают лишь вследствие напряженной умственной работы, а не просто мнимой деятельности. Для достижения успеха надо подпихнуть свою ленивую Систему 2 и заставить ее поднапрячься. Большие проблемы требуют больших мыслительных затрат. И в этом наша главная беда: продуктивное мышление утомляет, а нам при нашей современной жизни, когда из нас каждый день выжимают все соки, меньше всего хочется лишний раз себя чем-то нагружать. И вот мы только и делаем, что откладываем все трудное до какого-нибудь мифического «другого раза».
Четыре всадника Прокрастинации
В последней книге Нового Завета «Откровении Иоанна Богослова» появляются Четыре всадника Апокалипсиса: Чума, Война, Голод, Смерть. Они являются провозвестниками грядущих бедствий. Я придумал собственных Четырех всадников Прокрастинации. Они также несут большие неприятности. Постоянное откладывание на потом опасно, непродуктивно и мало кому помогло в профессиональной сфере. Стоит вам отказаться от какого-нибудь важного дела в пользу никому не нужной занятости (или столь же бестолкового ничегонеделания), как ваш шанс заявить о себе и изменить свою судьбу канет в заоблачные дали на веки вечные. Итак, Четыре всадника Прокрастинации таковы: Перфекционизм, Настроение, Страх и Зависимость.
Перфекционизм. Завышенные ожидания касательно себя самого и желание быть лучше всех с первого раза. Чем выше планка, которую вы себе устанавливаете, тем неохотнее вы будете к ней карабкаться.
Настроение. «У меня нет настроения». Этот всадник гоняется за теми, кто не может ничего делать, пока у него не появится нужное настроение.
Страх. Беспокойство о том, что вы не справитесь с работой должным образом, или паника, накатывающая из-за того, что дедлайн уже совсем близко, а вы еще даже не начинали. И то и другое еще больше замедляет выполнение работы.
Зависимость. Любовь к слову «когда». «Я сделаю это, когда разберу письма». «Я сделаю это, когда получу ответ от Роберто». «Я сделаю это, когда буду располагать полной информацией».
Прежде чем мы пойдем дальше, ответьте себе на вопрос: какой из этих всадников крепче всего держит вас своей железной рукой?
Скажу вам по секрету: я страшный любитель тянуть волынку! То и дело попадаю под копыта Перфекционизму, Настроению и Зависимости. Вот, к примеру, как было с этой книгой. Я потратил годы на сбор информации, установив для себя такой запредельный уровень требований, что мне никак не удавалось написать самостоятельно хоть строчку. Я периодически говорил себе: «У меня нет творческого настроя, я слишком устал». И что, наверное, самое ужасное, я пытался убедить себя, что напишу книгу тогда, когда не буду так занят (подробнее об этом см. главу 11). Короче, наша с вами общая задача такова: не дать этим всадникам себя заарканить. Нужно научиться распознавать моменты, когда они собираются набросить на нас свою петлю, и придумать способ вовремя увернуться.
Перфекционизм
Завышенные ожидания порождают инертность. Чтобы побороть ее, необходим импульс – это основной принцип всех методов борьбы с откладыванием на потом. Стоит столкнуть камень с горы, и от прокрастинации и след простыл. В своей замечательной книге «Переключатель: Как изменить то, что изменить трудно» (Switch: How to change things when change is hard) Чип и Дэн Хиз предлагают способ преодолеть себя и приступить к делу – «ужать перемену»{74}, то есть сделать ее менее пугающей. Стратегии, позволяющие бороться с перфекционизмом, направлены на то, чтобы мысленно приуменьшить масштаб своей задачи и взяться за нее без промедлений.
Один из способов создать импульс – сделать вид, что вы уже взялись за дело. Психологи Крам и Эллен Лангер заинтересовались темой физических упражнений на работе. Они изучили манеру работы горничных при отеле и подсчитали, сколько калорий те сжигают. Выяснилось, что нагрузки этих женщин катастрофически отстают от норм физической активности, рекомендованных главным военным хирургом США. Затем Крам и Лангер спросили самих горничных, насколько много, по их собственному мнению, физических упражнений они делают; 67 % ответили, что слишком мало, а более трети признались, что не делают вообще.
Горничных разбили на две группы, каждой из которых была прочитана лекция о пользе физических упражнений. Одной группе было также сказано, сколько физической нагрузки дает им их ежедневная работа, – например, им сообщили, что за полчаса уборки с помощью пылесоса они сжигают 100 калорий. Второй группе этого не сказали. Спустя четыре недели первая группа похудела примерно на килограмм, вторая – ни на сколько{75}. Знание того факта, что они и так понемногу упражняются, стало для женщин из первой группы импульсом: оно подтолкнуло их к дальнейшему увеличению нагрузки, ведь сделать чуть больше проще, когда начало уже положено.
Если вы хотите создать для себя импульс, потратьте несколько минут на то, чтобы заново вникнуть в ждущее вас дело. Прежде чем двинуться дальше, вспомните то, что уже было сделано, и оцените результаты. Например, вытащите все свои наработки и начните их упорядочивать. Очень скоро работа сама вас затянет и заставит грести вперед.
Всем, кто пишет, могу дать такой совет: никогда не заканчивайте свой рабочий день на конце главы. Всегда останавливайтесь посередине – главы, абзаца или даже предложения. Тогда на следующий день вы создадите для себя импульс, пустив дальше по рельсам притормозивший поезд своей мысли.
Марла Силли, или, как она себя называет, Летающая домохозяйка, – гуру в вопросах домоводства, и она готова поделиться своими секретами со всем миром. По ее словам, она столкнулась с тем, что некоторые ее клиенты испытывают ужас при мысли о необходимости навести порядок в своем захламленном грязном доме. Этот страх вгоняет их в ступор. Конечно, всем нам хотелось бы жить в опрятных и чистых домах, но масштаб работ угнетает настолько, что не хочется шевелить и пальцем. Марли разработала метод под названием «Пятиминутное спасение комнаты»: вы входите в самую неопрятную, самую замусоренную комнату в доме с кухонным таймером и ставите его на пять минут. Потом вы, как фурия, бросаетесь все намывать и прибирать, но как только время заканчивается, вы останавливаетесь. Однако практика показала, что очень многие люди, включившись в этот процесс, продолжали уборку и после звонка таймера. Цель работы была перенесена с того, чтобы полностью устранить беспорядок, на то, чтобы успеть прибраться за ограниченное время, – и задача стала менее пугающей.
Я твердо верю в чудодейственную силу коротких, регулярных всплесков активности, которые способны служить импульсом. Мне мало пяти минут на решение умственных задач – мне нужно от 30 минут до часа. Однако начать работу над большим проектом гораздо проще, если обмозговывать его по 30 минут каждый день, – особенно учитывая то, что эффект Зейгарник все равно заставит вас думать о нем сутки напролет!
Дэйв Рэмси, профессиональный финансовый эксперт, утверждает, что прокрастинация очень помогает растить долги. Люди с большим числом долговых обязательств не знают, как с ними быть: сознание того, что очередной маленький взнос – это лишь капля в море задолженных сумм, напрочь убивает в них желание вообще кому-либо что-либо выплачивать. Рэмси придумал для этих бедолаг уникальное решение. Большинство специалистов предложили бы рациональный подход: выберите тот кредит, по которому вы должны платить самые большие проценты, и первым делом постарайтесь погасить его. Но Рэмси знает, как важен импульс. Поэтому он просит своих клиентов сначала записать все свои задолженности: банковские ссуды, долги по кредитной карте т. д., а потом составить список – но не по количеству процентов, а по величине суммы. Затем он предлагает клиентам сперва расплатиться по небольшим задолженностям. Главное преимущество этого метода в том, что по мере сокращения списка долгов у людей появляется импульс к продолжению начатого. Они чувствуют прогресс.
Метод швейцарского сыра – это примерно то же самое, что и маленькие порции, но только вместо того, чтобы уделять делу небольшой отрезок времени, вы «отрезаете» от него часть его содержания. Вы выбираете маленький, конкретный аспект своей большой задачи и расправляетесь с ним – как будто пробиваете дырочку в куске сыра. В конце концов кроме дырок ничего и не останется.
Настроение
Наше настроение весь день скачет туда-сюда, и многие заядлые «волынщики» судят именно по своему настроению, могут они или не могут взяться за какое-нибудь важное дело. Однако работе все равно, в настроении мы или нет. И наш шанс проявить себя и принести пользу своей компании не станет дожидаться того момента, когда мы будем в самом чудесном расположении духа. Мы должны научиться справляться со своими эмоциями, чтобы они не служили поводом для проволочек. Здесь есть два способа решения проблемы: либо заставить себя трудиться, несмотря на настроение, либо заставить свое настроение измениться.
Психологам давно известно, что перемены настроения могут постепенно истощить наше эго – то есть, по-простому, сделать так, чтобы к концу рабочего дня у нас совсем атрофировались мозги. Также абсолютно естественно – и все мы через это проходили, – что в одни дни мы радостно накидываемся на самое сложное задание и ловко с ним разделываемся, а в другие часами пялимся в монитор, не в силах продвинуться дальше первых двух строк. Но тем не менее очень важно делать хоть какие-то шаги вперед в любом настроении. Если вы сдвинете себя с мертвой точки, ваше настроение может тоже измениться – а даже если и нет, вы все равно создадите себе импульс и будете потихоньку катиться в нужном направлении.
Каждый большой проект включает в себя миллион разных задач. Некоторые из них требуют огромной концентрации и грандиозных усилий со стороны префронтальной коры, некоторые более утилитарны и решаются проще. Представьте, что перед вами громадная таблица данных, полученных в ходе проведенного вами исследования. И вам нужно составить отчет по результатам своей работы. При каждом взгляде на эту таблицу вас мутит от бесконечных рядов цифр.
Вместо того чтобы впадать в ступор из-за своей неспособности разобраться со всеми этими цифрами, вспомните, что большое дело состоит из многих небольших задач и каждая из них требует разных видов умственной активности. Выберите, над каким аспектом своего дела вы можете сейчас плодотворно поработать, – и начните с него. Например, примитесь за реорганизацию самой таблицы: скройте те колонки, которые не имеют существенного значения, переставьте остальные в более удобном порядке и т. д. Или займитесь подготовкой презентации к своему отчету: подберите картинки, поищите наглядные материалы, которые могут вам пригодиться. За что бы вы ни взялись, это поможет вам выйти из оцепенения.
Когда в главе 1 я рассказывал вам о реверсивной теории, я предложил несколько простых способов, как изменить свою мотивацию (переключиться с «серьезного» на «игривого»). Точно так же можно менять и настроение. Задайте себе вопрос: что может сделать вас радостнее? Для меня это движение, шоколад, музыка и игра. Когда я не в духе, но мне нужно приниматься за работу, я врубаю песни пободрее, запихиваю в рот кусок шоколада (или чего-нибудь такого же вкусненького), хватаю свои маркеры и начинаю игриво чиркать на любимой доске. Я стараюсь убедить себя, что я клевый (хотя знаю, что внушать это самому себе совсем не клево!). Настроения мимолетны – не нужно позволять им завладевать нами.
Нейроны физически не связаны друг с другом. По нейронам пробегают электрические импульсы, но в качестве курьеров, доставляющих сообщения от одного нейрона к другому через синапс, выступают химические вещества. По синапсу проходят сигналы, которые либо заставляют другой нейрон работать активнее, либо велят ему угомониться. Эми Арнстен выяснила, что эффективная работа префронтальной коры головного мозга зависит от правильного соотношения двух веществ: дофамина и норадреналина. Если их недостаточно, вы становитесь сонным и ленивым. Если их слишком много, вы раздражаетесь и нервничаете. Помните, что префронтальная кора все равно что Златовласка, которой нужно всего «в самый раз». Эти два нейромедиатора обладают множеством разных свойств, но, если свести все к самой сути, дофамин отвечает за хорошее настроение и чувство удовольствия, а норадреналин руководит нами в стрессовых ситуациях, когда надо «бить или бежать», – заставляет собраться и молниеносно отреагировать.
Поняв действие этих нейромедиаторов, можно сознательно управлять их балансом (без употребления каких-либо препаратов!). Если вы «не в настроении» работать, на то может быть несколько причин. Может, дофамина хватает, а норадреналина маловато, может, наоборот.
Страх
Страх, о котором идет речь в этом разделе, – это, конечно, не всепоглощающий ужас, вызванной угрозой для жизни, а всего лишь нервозность перед лицом большого и ответственного задания, трепет перед возможным провалом. Страхом, несомненно, заправляет норадреналин, поэтому за советом, как с ним быть, вы можете обратиться к таблице выше. Но вдобавок к этому можно воспользоваться одним простым приемом бихевиоризма, который поможет вам справиться с работой, несмотря на свое взвинченное состояние. Нужно придумать себе наказание, которое вызывало бы больший страх, чем висящее над вами дело. Идея бихевиоризма сводится к тому, что наказания и поощрения воздействуют на наше поведение, заставляя выбирать между поступками с более благоприятным и менее благоприятным исходом (в нашем случае – более или менее страшным). Айан Айрес, профессор Йельской школы менеджмента, использовал эту идею для создания сайта StickK.com, который помогает людям не отступать от своих целей и наказывает их за слабоволие. На сайте посетители заключают контракт на свое обещание. Они называют цель, которой хотят достичь, и определяют штраф, который им придется уплатить в том случае, если у них ничего не выйдет. Кстати, самое популярное наказание там – пожертвование в пользу библиотеки и музея Джорджа Буша-младшего! То есть, когда вы боитесь, что не справитесь со своей задачей, вы можете перебить этот страх еще большим – отдать свои деньги на дело, которое не одобряете. Перспектива такого наказания заставит вас отнестись к своей задаче со всей серьезностью.
Позже вы можете сменить кнут на пряник и бороться со своей оторопелостью при помощи вознаграждений за хорошее поведение. Спросите себя, чем вы можете поощрить свой прогресс в работе? Чем вы порадуете себя: когда справитесь с задачей, несмотря на свой страх? Только помните, что сиюминутные вознаграждения стимулируют лучше, поэтому не откладывайте приятный бонус до самого конца работы над проектом – лучше побалуйте себя сразу по завершении того задания, над которым вы трудитесь сейчас. То же самое относится и к наказаниям.
Чем вы расплатитесь, если не выполните все, что задумали на сегодня? Кто примет вашу ставку и проследит за тем, чтобы вы не жульничали?
Зависимость
Зависимость – это ожидание того момента, когда сложатся какие-то внешние обстоятельства: когда что-то другое будет готово, когда кто-то другой что-то сделает. Она вращается вокруг слова «когда». Нам кажется, что нас блокирует некая внешняя сила, но на самом деле это лишь оправдание собственного бездействия. Как же обойти это «когда»?
Ранее я рассказывал вам о том, как трудиться, несмотря на настроение, – нужно выбрать какой-то такой аспект своего дела, который вы сейчас в состоянии осилить. Точно так же вы можете трудиться, несмотря на то, что вы еще находитесь в ожидании. Выберите какой-нибудь компонент своего проекта, который не зависит от того, чего вы ждете. Перефокусируйтесь с «когда» на «могу»: «Что я могу сделать, пока Х еще не готово?»
Если это ваше «когда» сводится к тому, когда у вас будет больше информации, предупреждаю: информация вызывает зависимость. Я еще вернусь к этой теме, но пока запомните две вещи. Первое: ваше желание выкопать еще что-нибудь, вполне возможно, связано не с тем, что вам реально нужны эти сведения, а с тем, что вам просто интересно копать. Второе: чем больше у вас информации, тем сложнее вам скроить свой финальный проект – распределение полученных данных потребует существенных интеллектуальных усилий. А значит, стараясь раздобыть побольше информации, вы не только тратите свое время сейчас, но и обрекаете себя на более сложный и долгий труд в будущем!
Учимся правильно распределять внимание
Мы обсудили, как научить себя лучше думать и не откладывать дела на потом. Другая важная задача – удержать свое внимание на выполнении работы и не позволить ему распыляться. В своей книге «Рассеянность. Эрозия внимания и наступление нового Средневековья», полной проницательных замечаний и идей, Мэгги Джексон называет внимание фундаментом общества{76}. Наше желание и способность глубоко задумываться, размышлять над сложными проблемами, а не забивать голову легковесной ерундой, быть сосредоточенными, а не порхать туда-сюда имеют огромное значение не только для нашего интеллекта, но и для общественной морали, благоденствия и культуры. Джексон обеспокоена тем, что мы в общекультурном масштабе утрачиваем силу внимания, что наша жизнь, полная всяких развлечений и отвлечений, снижает нашу способность творить и накапливать мудрость, что мы скатываемся в период большего невежества – куда нас, как ни парадоксально, подталкивает изобилие информации и технологий. Она считает, что у этого процесса могут быть печальные последствия. «Мы на грани утраты способности к глубокому, стабильному вниманию. Еще чуть-чуть – и мы рухнем в новое Средневековье».
Не важно, верите ли вы, что на нас надвигаются темные века интеллектуального упадка, или нет, – я думаю, в одном мы все согласны: вся та информация, которая ежесекундно лезет в наш мозг, рассеивает наше внимание и размывает нам фокус. И потому я берусь утверждать, что управление своим вниманием гораздо-гораздо-гораздо важнее управления собственным временем. Мы можем добавить себе сколько угодно рабочих часов, но реальные достижения, прорывы в работе и удачи в отношениях придут к нам только тогда, когда мы научимся использовать систему своего внимания наилучшим образом. В тех условиях, в которых сейчас проходит наша рабочая жизнь, сконцентрированное внимание не может возникнуть само собой – нам нужно сделать так, чтобы оно появилось.
Пожалуй, главное, что мешает современному человеку хорошо думать, – это то, что Линда Стоун назвала «непрерывным частичным вниманием». Мы уделяем частичное внимание всему, постоянно, потому что боимся что-либо упустить. Мы непрерывно сканируем окружающую среду в поисках новой информации, новых сообщений, новых интересных объектов или угроз. Мы всегда начеку, всегда напряжены и при этом все время пытаемся повысить эффективность своей работы.
Этот раздел начинается с предпосылки, что у нас нет никаких шансов преуспеть в жизни и добиться всего того, о чем мы мечтаем, если мы не научимся управлять вниманием. В нем вам будут предложены способы, как добиться стойкого и глубокого внимания – краеугольного камня вашего успеха, залога качества и быстроты вашей мыслительной деятельности. И наконец в этом разделе будет выявлена роль антифокуса, столь же важного для нашей способности порождать новые идеи и приходить к неожиданным решениям, как и фокус. Только ни в коем случае не спутайте его с рассеянностью внимания.
Как работает наше внимание
Профессор, специалист по когнитивной нейропсихологии Майкл Познер – один из ведущих экспертов в этой области. Он сравнивает внимание с оргном – сложным инструментом, который задает тон оркестру нашего сознания. Во внимании он выделяет три сети: ориентирования, бдительности и управления.
Сеть ориентирования нужна для того, чтобы замечать в окружающей действительности нечто и переключать наше внимание на этот объект. Эта сеть выделяет все новое, опасное и интересное и направляет туда наши глаза, уши и мысли. Нейробиолог Амиши Джха назвала ее «прожектором нашего сознания».
Сеть бдительности отвечает за нашу «включенность» в мир. Она устанавливает и поддерживает состояние настороженности. Уровень бдительности, который зависит от того, каким объемом незанятого внимания располагает наш мозг, определяет, насколько мы восприимчивы к окружающему миру: мы можем, не задумываясь, шагать через поле, а можем наслаждаться ароматами цветов и цветом трав.
И последняя (притом, наверное, самая важная) сеть – это сеть управления. Она – самый главный начальник, который все решает и всем верховодит. Без этой сети наши мысли и восприятия были бы хаотичными, обескураживающими своей несметностью и мгновенно улетучивающимися. Сеть управления дает нам контроль над самими собой, позволяет делать выбор и фокусироваться на нужных вещах.
Как вы, наверняка, замечали, наше внимание все время разрывается между приказами «сверху» – из сети управления, которая требует направить его на конкретные цели, – и сигналами «снизу» – от сетей ориентирования и бдительности, которые реагируют на всякие внешние раздражители. Эволюция сделала нас такими – мы должны мгновенно выхватывать все новое и, возможно, опасное. Но в современном мире, где раздражителей стало так много, на природу полагаться нельзя. Со своим вниманием нужно работать.
Раздражители и как им противостоять
Я сижу здесь за своим письменным столом, а передо мной открыт весь мир. У меня есть то, о чем до недавних пор не могли мечтать даже богатейшие властители, – постоянный доступ к целому миру информации, целому миру телешоу, целому миру общения, музыки и дурацких видео с собачками, бегающими по канату. И моя сисема внимания – в особенности сеть управления – это все, что способно оградить мое здоровое, продуктивное, психологически вменяемое существование от бессмысленной жизни пожирателя уймищи никчемной информации. Наши сети управления ежедневно ведут борьбу с перенасыщенным миром – и, к сожалению, проигрывают.
Нас все время что-то сбивает и отвлекает. В этом легко обвинить свою рабочую среду или других людей, но профессор информатики Глория Марк, изучающая взаимодействие человека и компьютера, пришла к выводу, что в 44 % случаев мы отвлекаем себя сами.
В связи с этим мне вспоминается один мой клиент, который несколько лет назад участвовал в моей программе для руководителей высшего звена. Его целью было «стать более стратегическим», то есть научиться сосредотачиваться на приоритетах. Он объяснил свою проблему так: в его бизнесе, где производительность играет важнейшую роль, очень сложно найти время, когда тебя никто и ничто не будет отвлекать, и серьезно поразмыслить над своими действиями. Он согласился с моим предложением: на следующий день он должен был запереться в своем офисе, выключить телефон и Outlook и таким образом попробовать освободить себе время для важных размышлений. Следующим утром, согласно нашему плану, он предупредил подчиненных, что будет вне зоны доступа, и отключил все средства связи. А потом сел думать. Но вскоре его озаботил вопрос: а о чем, собственно, он должен думать? Что ему сейчас полагается делать? Тем ли он занимает свое время? Оказалось, что задуматься о чем-то важном очень трудно. Затем он начал волноваться, что до сих пор ничего не записал. Ему стало казаться, что он тратит время «неэффективно». Спустя примерно 20 мучительных минут он «одним глазком» заглянул в свою почту, а потом услышал за дверью интересный разговор о какой-то проблеме производства, вышел из офиса и присоединился к обсуждению.
Трей Хедден и Джон Габриэли, нейробиологи из Массачусетского технологического института, объясняют, что, когда мы пытаемся сфокусироваться на сложной задаче, наш мозг сам нас отвлекает{77}. Когда мы не заняты делами, поступающими извне, и не реагируем на внешние раздражители, у нас активизируется часть мозга под названием «медиальная префронтальная зона». Стоит нам глубоко задуматься над каким-то вопросом, она начинает генерировать побочные мысли, отвлеченные рассуждения или фантазии – и чем сложнее наша интеллектуальная задача, тем сильнее желание уйти «в другую степь». Только мы о чем-то призадумались – мозг начал менять курс, и, сами того не заметив, мы отвлеклись. Дэвид Рок, эксперт по нейрологическим основам лидерства, цитирует исследование, которое показало, что люди удерживают в голове одну цепочку мыслей лишь в течение десяти секунд, а потом переключаются на что-то другое{78}.
Постарайтесь на протяжении нескольких минут последить за своим потоком мыслей.
Как освежить внимание?
Этим вопросом задались психологи Марк Берман, Джон Джонидес и Стивен Каплан, взяв за основу более раннее исследование Каплана и разработанную на его основе Теорию восстановления внимания (ТВВ){79}. Согласно ей внимание делится на два типа: направленное и невольное. Направленное внимание требует усилий – наша сеть управления преднамеренно концентрирует его на текущей задаче. Невольное внимание срабатывает тогда, когда сами по себе интересные объекты – красивый закат, например, – привлекают нас и заставляют сконцентрироваться на себе. ТВВ предполагает, что в моменты включения невольного внимания у той части мозга, которая ответственна за направленное внимание, появляется возможность передохнуть и запастись свежими силами.
Учитывая, как важна наша способность фокусироваться, умение освежить внимание представляется жизненно необходимым навыком. Поэтому Берман и его коллеги решили выяснить, какие типы перерывов лучше помогает мозгу восстановиться. Для этого они попросили своих испытуемых выйти на прогулку (я уже ссылался на этот эксперимент во вступлении). Некоторых отправили гулять по оживленной улице, а других – в лесок. Приятные виды и звуки природы, естественно, захватывали невольное внимание гуляющих, тихо и нежно призывая их отметить свою прелесть; город тоже притягивал невольное внимание, но куда более требовательно и агрессивно. Какая же группа отдохнула лучше? Результаты этого эксперимента показали: прогулка по лесу значительно восполнила интеллектуальную энергию людей, а прогулка по городской улице – нет. Объясняется это тем, что, хотя город и пробуждает невольное внимание, он также заставляет работать и сконцентрированное, направленное внимание – хотя бы для того, чтобы, например, не попасть под колеса проносящегося мимо такси. А значит, у мозга в таких условиях не было возможности спокойно перезарядиться.
Мораль этой истории не в том, что нам всем надо бежать в леса и смотреть на деревья, а в том, что для поддержания своей способности фокусироваться надо уметь иногда расфокусироваться. И для этого не подойдут штуки вроде WhatsApp, телевизора или Angry Birds, потому что они тоже требуют направленного внимания.
Время не думать
До сего момента я в своих построениях располагал фрагментированное, нестабильное и слабое внимание на одном конце диапазона, а глубокое и сфокусированное – на другом. Я объяснял, как перенасыщенный мир разъедает наше внимание и вредит нашей способности фокусироваться и целиком отдаваться делу. Но это неполная картина. В современном мире под угрозой находится еще одно важнейшее состояние сознания. Оно значимо для нас не меньше, чем глубокое внимание. Это состояние «недуманья», или антифокуса.
Одним из важнейших достижений нейробиологии последних лет стало открытие «сети пассивного режима работы мозга». Это сеть нервной активности, которая приходит в движение, когда мы не уделяем внимания внешним стимулам и ничем не занимаемся. Мы охотно верим, что, когда мы работаем, в нашем мозгу идет кипучая деятельность. Но то, что не менее кипучая деятельность идет в нем тогда, когда мы ничего не делаем, кажется маловероятным – а зря. На самом деле в периоды нашей мнимой праздности мозг становится невероятно активным. Возникает вопрос: почему?
Когда мы сидим в приемной у врача и там нет интересных журналов, включается наша сеть пассивного режима работы мозга. Когда те испытуемые гуляли по лесу, их сеть пассивного режима работала на полную катушку. Она просыпается и тогда, когда мы пытаемся изо всех сил на чем-то сконцентрироваться (помните, что Хедден и Габриэли говорили о том, как мы сами себя отвлекаем?). Именно сеть пассивного режима работы мозга ответственна за все наши фантазии, блуждание мыслей и самоанализ. Может показаться, что все это лишь маленькие развлечения, которые мозг любезно предлагает нам в отсутствие чего-либо поувлекательнее. Но эта сеть нечто намного более существенное, чем просто альтернатива YouTube. Она выполняет очень ответственную работу.
Нашему мозгу нужно свободное время, чтобы усвоить накопленную информацию, интегрировать и реорганизовать ее. Сеть пассивного режима выступает в роли домработницы сознания: раскладывает новые впечатления по нужным полочкам, чтобы потом было проще их выуживать. Но этот процесс намного интереснее, чем просто раскидывание данных по папкам. Эта сеть выстраивает связи между новой информацией и уже существующими мыслями, идеями и наблюдениями. Она непринужденно комбинирует разные варианты, чтобы найти новым сведениям самое подходящее место. И вот тут-то и случаются чудеса.
Вы замечали, что очень часто лучшие идеи приходят к вам в голову тогда, когда вы принимаете душ или укладываетесь спать? Это происходит потому, что именно в такие моменты (которых в нашей жизни осталось так мало) наша сеть пассивного режима работы мозга функционирует в полную мощь. Она создает новые связи, играет с возможными альтернативными значениями, чтобы как можно удачнее распределить информацию. Это по своей природе творческий процесс – ведь творчество случается как раз тогда, когда возникают свежие ассоциации, новые связи, которые объединяют два или более фрагмента информации во что-то абсолютно неожиданное. Сеть пассивного режима перебирает возможные связи, и неудивительно, что время от времени она порождает что-то невероятное – большое открытие, повод воскликнуть «Эврика!». Эта перетасовка сетью пассивного режима новой информации – основа нашего творческого мышления.
О творчестве мы поговорим подробнее в следующей главе, а пока мне хотелось бы перейти к еще одной функции нецелевой сети, которая кажется мне более глубокой и существенной, чем генерирование творческих идей. Сеть пассивного режима работы мозга творит вас самих! Если вы загляните внутрь себя и зададите вопрос: «Кто я?», – вы поймете, что ваше «Я» складывается из коллекции воспоминаний, ролей, которые вам довелось исполнить по жизни, убеждений, идей, личных переживаний и опыта восприятия культуры. Осознание себя – это пестрый гобелен, вытканный из разрозненных мыслей и чувств. Когда мы заняты каким-то делом, мы вводим в свой мозг новую информацию. Она поступает в сыром, необработанном виде. И только когда мы покрутим ее в голове, найдем ассоциации со своим прежним опытом, свяжем ее со своими взглядами на жизнь, встроим ее в свое мировосприятие, она обретет для нас значение. Тогда эти сырые, внешние данные станут частью нашей личности – превратятся в наше мнение, наше знание, наше понимание действительности. Вот оно, истинное назначение сети пассивного режима работы мозга.
И тут пора вновь вернуться к проблеме занятости. Сколько у вас времени на то, чтобы побыть наедине со своими мыслями, пофантазировать или поразмышлять, поблуждать внутри своего сознания? В перенасыщенном мире у нас не только слишком много дел, из-за которых мы не можем сосредоточить свое внимание, – у нас также слишком много вещей, которые не позволяют нам отвлечься. Бессчетное множество устройств готовы занять каждую нашу свободную минутку. Когда мы в дороге, в нашем распоряжении телефон, iPod, Kindle или игровая консоль. Дома ко всему этому добавляется еще миллион штуковин, которые ни на секунду не оставляют наш мозг в покое.
Если проводить аналогии, то сфокусированное внимание и погруженность – это как еда, которая снабжает нас энергией, необходимой для жизни и движения вперед. Стимуляция со стороны всяких «игрушек» – это жвачка, которая вроде бы занимает челюсти, но мало что дает. А сеть пассивного режима работы мозга – это пищеварительная система. Совершенно необходимо, чтобы в нее поступали питательные вещества, которые она могла бы переработать и сделать частью нашего организма. Но, похоже, в последнее время мы плохо себя кормим.
Одна из значимых тем, которые я поднимаю в этом разделе, – вопрос о том, как отличиться от других. Чтобы преуспеть в мире, где слишком много информации, общения и отвлекающих факторов, нужно прорваться сквозь весь этот шум и заявить о себе. Совершить этот рывок возможно, если вы делаете то, что не делает никто другой, или делаете нечто таким образом, каким не делает никто. В обоих случаях вам потребуется четко сформулированное мировоззрение и глубокое понимание своего места в бизнесе и жизни. Но ясное самосознание не вырабатывается у тех, кто жует мультимедийную жвачку. И даже у тех, кто умеет концентрироваться на работе и трудиться с увлечением. Для этого нужно сочетание глубокого внимания и размышления. Сконцентрировавшись, мы впитываем богатый запас информации, мыслей и опыта – но потом надо оглядеть свои приобретения со стороны, перемолоть их и создать из них что-то свое, придать им собственное значение. Эти два процесса должны быть неразделимы. Чем внимательнее вы к окружающему миру, тем больше данных вы из него вычерпываете – и тем больше времени требуется вашей сети пассивного режима, чтобы их все обработать.
Нам нужно оторваться от своих голубых экранов. Нам нужно время, чтобы дать мозгу дистанцироваться от шумного перенасыщенного мира, ненадолго перекрыть доступ для новой информации, пофантазировать и подумать. Писатель Евгений Морозов довел эту идею до крайности: когда он хочет освободить время для размышлений, он запирает телефон и интернет-кабели в сейфе с таймером – так он на все выходные или целую неделю напрочь лишает себя возможности почитать письма или выйти в Сеть. Ну, может, покупать сейф – это уж слишком, но, выключив телевизор и компьютер, выйдя из чатов и убрав подальше телефон, мы действительно можем погрузиться внутрь себя. И тогда у нашего мозга появится возможность расслабиться и отправиться «в свободное плавание» – а значит, мы сможем чему-то научиться, что-то понять и в чем-то самих себя удивить.
Без этого, сколько бы мы ни концентрировались, как бы ни старались и чему бы ни «учились», мы ни в чем не сможем превзойти других. Мне часто встречаются люди, очень озабоченные самообразованием: они смотрят презентации на сайте TED.com и читают полезные книги. Но, когда приходит время воспользоваться полученной информацией, все, что они могут, – это передать «услышанный звон» или кого-то там процитировать. Они не нашли времени, чтобы по-настоящему усвоить и осознать то, чему пытались «научиться». Поэтому они лишь помнят какие-то сведения – но эта информация не оказывает никакого воздействия на их собственный внутренний мир, не приводит к личностному росту. Они лишь озвучивают чужие мнения вместо того, чтобы вырабатывать собственный голос – голос, в котором слились бы как вдохновение и знания, полученные от других, так и опыт, стремления и желания, идущие изнутри. Голос, представляющий их собственный, уникальный взгляд на мир.
Найти свой собственный путь, оставить свой след, стать особенным – это сложная задача. Она требует большого труда, но и приносит много радости. Нам нужно научиться лучше думать: концентрироваться на своей задаче, несмотря на бесчисленные раздражители, которыми нас атакует внешний мир; не затягивать работу над сложными делами; и давать себе время на усвоение новых данных и наращивание своего интеллектуального багажа. Если мы справимся с этим, мы можем начать приносить реальную пользу.
Основные идеи главы «Учимся думать лучше»В работе мы ориентируемся на свои технические, а не психологические возможности. Это не позволяет нашему мозгу работать эффективно.
Мозг, и в особенности его префронтальная кора, – страшная привереда. Большая часть наших мыслительных процессов проходит именно в префронтальной коре, но для качественной работы ей нужны те условия, которые придутся «в самый раз».
Эффективное мышление• Если вы хотите научиться лучше использовать свой мозг, запомните: вам необходимо минимизировать число своих задач. Регулярное перескакивание с одного задания на другое делает вас более медлительным и менее сообразительным, даже если вам кажется, что вы работаете очень продуктивно.
• Делайте только одно дело за раз, при этом выбросив из головы все лишнее и подобрав для своей мысли наглядное воплощение.
• Чтобы реже переключать внимание с одного предмета на другой, разбейте свое рабочее время на большие отрезки и по максимуму устраните все раздражители.
Откладывание на потом• Занятость – одна из форм отлынивания от важных дел: вместо того чтобы взяться за серьезную задачу, мы делаем много простых, незначительных делишек.
• Существуют Четыре всадника Прокрастинации: Перфекционизм, Настроение, Страх и Зависимость.
• Преодолеть Перфекционизм можно, создав для себя импульс путем разделения работы на маленькие порции и пробивания «дырок в сыре».
• Когда вы «не в Настроении», трудитесь, несмотря на нежелание, – для этого можно выбрать полезные, но несложные задачи; изменить свое настроение за счет музыки или движения; выровнять баланс дофамина и норадреналина.
• Страх поможет побороть система наказаний и поощрений.
• Чтобы избавиться от Зависимости, нужно заменить слово «когда» на слово «могу». Будьте осторожны с зависимостью от информации и, бога ради, перестаньте думать, что сделаете «это все», когда будете менее заняты. Займитесь «этим всем» немедленно!
Учимся правильно распределять внимание• В нашей системе внимания есть три сети: ориентирования (позволяет нам замечать нечто на общем фоне), бдительности (заставляет нас быть «включенными» в мир – в той степени, которую позволяет объем доступного внимания) и управления (выбирает, на чем фокусироваться).
• Сеть управления отвечает за эффективность нашего труда. Чтобы подзарядить свою способность фокусироваться, нам нужно отвлечься и позволить своему невольному вниманию плавно перетекать с объекта на объект.
• Поддерживая непрерывное частичное внимание, постоянно находясь в поиске угроз, стремясь уловить любую новую информацию, мы не даем своему мозгу возможности набраться сил для концентрации на действительно важных вещах.
• Чтобы иметь собственный взгляд на мир и стать отличным от других, нам нужно время на размышления и переваривание информации, которую мы впитываем извне. Время, свободное от всех дел и всех средств отвлечения внимания, – только в такие минуты активизируется наша сеть пассивного режима работы мозга.
Берем на вооружениеНарезаем время крупными кусками
Начиная с сегодняшнего дня освобождайте себе большие отрезки времени для работы над большими задачами. Чтобы вам ничто не мешало, отключайте на этот период уведомления о новых письмах и входящих сообщениях.
«Расстреливаем» письма на месте
Выберите конкретные отрезки своего рабочего дня для просмотра электронной почты и сообщений. Это несложная задача, поэтому не тратьте на нее те часы, когда вы чувствуете наибольший прилив творческих сил, – припасите их для более высоких целей.
ЭкспериментыНедуманье
Попытайтесь время от времени отключаться от внешнего мира – в прямом и переносном смысле. Дайте своему сознанию возможность покопаться в самом себе и передохнуть, свободно блуждая по неведомым далям.
Эффект Зейгарник
Используйте эффект Зейгарник себе на благо. Когда вам предстоит большое дело, не хватайтесь за него с налету. Лучше начните думать о нем уже за день до начала обширных работ, прокручивая его в голове несколько раз минут по десять. Так вы откроете для него «папку» и заставите свое подсознание трудиться над ним еще без вашего непосредственного участия.
Глава 6
Приносим пользу
Вы можете представить себе фортепиано, сделанное… из бетона? Или бетонную раму для картин, ванну и шкаф? Идея отливать из бетона все, что только можно, родилась в голове Томаса Эдисона, вероятно, одного из величайших изобретателей всех времен. Его одержимость бетоном началась после того, как провалился его предыдущий проект: сепарация железных руд при помощи магнита и гигантских камнедробильных вальцов. В 1899 г. он запустил свой новый бизнес – Edison Portland Cement Company (эта компания впоследствии поставляла бетон для строительства стадиона «Янки»). Несмотря на огромные инвестиции, в 1906-м его бетонное предприятие теряло деньги с просто-таки неприличной скоростью. Тогда он решил сделать миру уникальное предложение. Выступив с речью после большого банкета в Нью-Йорке, он во всеуслышание заявил, что изобрел бетонные дома. Их можно лить по одному и тому же трафарету и продавать по $1200 за штуку – такой дом может позволить себе каждый, даже житель трущоб. В них уже будет все: ванны, рамы для картин и – да! – пианино тоже. Им не требуется никакой отделки, а если нужно, в них можно добавить этажей, лишь слегка изменив трафарет.
Здорово звучит, но верится с трудом? Да, это была слишком смелая фантазия. Первые опытные образцы получились безобразными, и хотя деревянные формы для отливки можно было использовать по нескольку раз, создание каждого такого дома обходилось застройщикам в $175 000. Да и кто бы захотел жить в доме, прозванном «спасением для бедняков из трущоб»? На сегодняшний день сохранилось лишь 12 «революционных» бетонных домов Эдисона.
Услышав имя Томаса Эдисона, мы вспоминаем о лампочке накаливания, фонографе и движущихся картинках. Но лично меня в биографии Эдисона больше вдохновляют не его взлеты, а его падения. Он зарегистрировал немыслимое число патентов – 1093, но большинство его изобретений оказались провальными. Однако он сумел внести огромный вклад в мировое развитие, потому что упорно шел своей дорогой. Эдисон не бегал по замкнутому кругу, натыкаясь на одни и те же стены, – он мыслил по-своему, задавался неординарными вопросами и постоянно экспериментировал.
Есть три способа обойти конкурентов: просить за свой труд меньшую цену, выполнять больше работы, чем другие, или приносить реальную, ощутимую пользу, делая что-то выдающееся. Только последний из них действительно приведет вас к успеху.
На современном высокоскоростном, воинственном рынке выживают только те компании, которые несутся впереди планеты всей, разрабатывая новые идеи, новые продукты, новые услуги быстрее, чем их конкуренты. Руководители корпораций спят и видят, как бы им внедрить какую-нибудь инновацию. Однако внутри этих самых корпораций все заняты входящими сообщениями, совещаниями и перепрыгиванием с одного дела на другое. Вся эта обстановка превращает сотрудников в роботов, а не в изобретателей. Никто из этих занятых людей, ежедневно пробегающих свой бесполезный марафон, не способен придумать лампочку накаливания (или бетонное пианино, раз уж на то пошло). У них нет времени даже просто подумать – не говоря уж о том, чтобы подумать над чем-то необычайным. Но сосредоточившись на стремлении быть реально полезными, мы можем стать ценным кадром, а не одним из безликих, взаимозаменяемых исполнителей. Мы можем показать свои преимущества, повлияв на работу своей компании, а не просто стараясь сделать больше и просидеть в офисе дольше, чем другие сотрудники.
В этой главе мы рассмотрим три принципа, которыми стоит руководствоваться, чтобы выделиться в перенасыщенном мире за счет своей полезности: концентрация, иной взгляд на вещи и экспериментирование. Следуя им, вы не станете менее занятым – для этого есть другие стратегии, которые тоже приведены в этой книге. Но данная глава посвящена несколько иному вопросу: как прийти к успеху, не участвуя во всеобщей гонке под названием «занятость».
Концентрация
Эдвард Хэллоуэлл, автор книги «Безумно занятые» (Crazy Busy) и специалист по синдрому дефицита внимания (СДВ), видит сходство между занятыми работниками и людьми, страдающими СДВ: «Люди с запущенным СДВ все время куда-то бегут, им не сидится на месте, где бы они ни были, они любят скорость, легко раздражаются, неожиданно теряют интерес к заданию или разговору, потому что какая-то другая мысль вдруг поглощает все их внимание, они кипят энергией, но не могут сконцентрироваться на какой-нибудь одной задаче дольше, чем на несколько секунд… уверены, что могли бы сделать гораздо больше, если бы им удалось как-то собраться в кучу… испытывают беспомощность перед завалами дел, копящимся вокруг них, каждый день обещают себе, что завтра справятся лучше, и в целом чувствуют себя невыносимо занятыми, но почему-то не особо продуктивными»{80}.
Знакомая картина? Под это описание подошли бы многие из нас – мы каждый день переживаем примерно то же самое. Занятость делает нас похожими на людей с СДВ, а не на суперэффективных руководителей, которыми мы хотели бы себя видеть. И лишь сконцентрированность на важных делах поможет нам принести ощутимую пользу своей организации – а может, и всему миру.
Первым делом беремся за крупные задачи
Стивен Кови раньше часто показывал своей аудитории небольшой эксперимент с камнями, гравием и песком. Нужно взять большой кувшин и наполнить его камнями. Когда для камней уже не остается места, добавляется галька – сколько влезет. И в последнюю очередь засыпается песок. Затем кувшин нужно опорожнить и наполнить заново – но в обратном порядке. Сначала то же количество песка, после – гравий и камни. И тут оказывается, что, как ни старайся, все оставшиеся камни втиснуть уже не удается – а только небольшую часть.
Это хорошо известная и широко используемая в тайм-менеджменте демонстрация доказывает простую и бесспорную истину, которую мы так часто забываем: сначала нужно найти место крупному, а мелким можно заполнить всякие щели. Пытаясь распланировать свое время, мы думаем о том, что нам нужно сделать и к какому сроку. Но мы редко задаемся вопросом, в каком порядке нам лучше разобраться с этими делами. Хотя, вообще-то, последовательность очень важна. А важна она потому, что, как правило, мы устаем, нас что-то отвлекает, появляются другие задачи – и мы не успеваем осилить все, что было в нашем списке. Поэтому у тех дел, которые стоят в начале очереди, гораздо больше шансов быть сделанными.
Слова «если» и «когда» очень хорошо приживаются в нашем сознании: если я разгребу всю свою почту, я смогу уделить время ключевым задачам; когда у меня будет больше времени, я смогу сосредоточиться на стратегически важных делах. Задачи более широкого и глубокого плана, имеющие далекоидущие последствия, располагаются после мелких, сиюминутных дел – и их очередь так никогда и не приходит.
Успеха можно добиться лишь при длительной концентрации на одной задаче. Просто иметь хорошие задумки – это ничто. Их нужно разрабатывать день за днем, и только так из них выйдет что-то полезное. Если вы хотите преуспеть в перенасыщенном мире, начинайте с крупных задач и стратегических идей.
Какие у вас «прорывные возможности»?
Отличный способ начать концентрироваться – определить свои «прорывные возможности». С этой концепцией выступила моя коллега, клиент и друг Шеннон Бэнкс, директор отдела обучения и развития персонала в Microsoft. Она не понаслышке знает, что по мере роста сотрудника внутри организации его трудоспособность и хорошее исполнение своих обязанностей перестают казаться чем-то значимым – на высших ступенях офисной иерархии все это как бы само собой разумеется. Пробиться еще выше на этом уровне становится сложно – за каждый шаг вперед разгорается нешуточная борьба. И почти всегда в ней побеждают те, кто смог каким-то своим поступком привлечь к себе больше внимания. «Засветиться» удается тем, кто стал причиной полезных изменений, разработал неожиданный проект, внедрил ценные инновации. А тех, кто просто усердно трудится над своими обычными делами, никто особо и не замечает.
Не важно, высокую ли должность вы занимаете в своей компании или нет, – при современном уровне постороннего «шума» всем нам приходится бороться за внимание других людей. А потому мы должны знать, за счет чего мы можем его добиться. Чтобы разработать собственную стратегию поведения, задумайтесь над несколькими вопросами. Чем вы могли бы принести реальную пользу своей организации? Что заставит окружающих удивленно поднять брови? Какой поступок мог бы дать толчок вашей карьере? Составив список возможных вариантов, выберите ту прорывную возможность, на которой вам следует сконцентрировать свои силы, руководствуясь следующими критериями:
• влияние: как много позитивных изменений в вашем деле и в вашей карьере повлечет за собой эта возможность;
• желание: насколько вас вдохновляет эта возможность, вызывает ли она у вас желание действовать;
• преимущества: какая возможность позволит вам использовать свои сильные стороны наилучшим образом.
Скопируйте приведенную здесь табличку и впишите туда все свои идеи. Когда варианты будут исчерпаны, оцените их по трем критериям, присудив каждому от 1 до 10 баллов (1 – самая низкая оценка, 10 – самая высокая). Это поможет вам решить, какая из ваших прорывных возможностей должна оказаться на первом месте.
Итак, какой возможностью вы воспользуетесь?
Выбираем Горизонт № 2 – золотую середину
Мердад Багаи и его коллеги из McKinsey & Co предложили концепцию трех временных горизонтов, которые надо учитывать при разработке корпоративной стратегии{81}. Горизонт № 1 – это планы на ближайшее будущее, например не дать бизнесу загнуться в течение года. Горизонт № 2 – проекты, требующие определенных временных затрат: найти и грамотно использовать следующее поколение возможностей для роста. Горизонт № 3 – это далекоидущие замыслы: выкормить те зародыши новых идей, которые обеспечат бизнесу благоденствие и процветание на долгие годы вперед. Чтобы добиться успеха, нужно охватывать все три горизонта. Например, рухнувшие корпорации-гиганты из технологического сектора, такие как Kodak, Sun и Xerox, вкладывали огромные средства в проекты Горизонта № 3 и эффективно управлялись со своими каждодневными задачами, применяя стратегии Горизонта № 1. Но в какой-то момент оказалось, что они неспособны перевести свои долгосрочные замыслы в конкретные реалии. А все потому, что пропустили одно звено – Горизонт № 2.
Горизонт № 2 – зыбкий мостик в будущее. Группы руководителей с удовольствием отправляются на выездные совещания и предаются там смелым мечтам, обсуждают чудно звучащие идеи и строят блестящие планы далеко наперед. А потом, вернувшись на работу, те же самые руководители с не меньшим энтузиазмом кидаются в пекло своих напоенных адреналином будней. И за всем этим теряется самое важное – переход от эфемерных замыслов к действиям. Хотя Джеффри Мур, консультант по маркетингу высоких технологий из Кремниевой долины, настоятельно рекомендует: если вы желаете своей компании долгой и счастливой жизни, вам необходимо найти способ взращивать идеи Горизонта № 2 до тех пор, пока вы не будете готовы их воплотить{82}.
Какое отношение это имеет к нам, загнанным жизнью труженикам? Большинство моих клиентов определяют свой Горизонт № 2 как дела, которые начнут приносить плоды лишь через три-шесть месяцев. Всем нам приятно помечтать о грандиозных свершениях (Горизонт № 3), но мы с трудом представляем себе, как перенести эти мечты в свою перегруженную реальность. Как воплотить замыслы Горизонта № 2, мы знаем – и понимаем, что они дадут вполне конкретный, ощутимый результат. Но на то, чтобы заняться ими, нам не хватает самодисциплины. Когда на одной чаше весов оказывается сиюминутное удовлетворение от того, что удалось ответить на 12 электронных писем, а на другой – перспектива потратить эти полчаса на работу над долгосрочным проектом с размытым дедлайном, дюжина писем всегда перевешивает. Хотя большинство проектов, которые действительно способны повлиять на наше будущее, относятся как раз таки к Горизонту № 2. Это могут быть не только буквально рабочие проекты, но и намерения расширить свои социальные связи, занятия, необходимые для дальнейшего саморазвития и совершенствования, и т. д. – все то, что обязательно принесет пользу, но не сразу.
Нам нужно уберечь свои проекты Горизонта № 2 от давления повседневных дел. Один из способов сделать это – научиться расставлять приоритеты в «холодном», а не в «горячем» состоянии и противостоять соблазну получить быструю выгоду (об этом шла речь в главе 2). Например, можно в начале недели распланировать, на каких задачах Горизонта № 2 вы будете останавливаться каждый день и как вы будете освобождать для них время (отбрасывая все срочное и неотложное и заглушая писк своей электроники). Главное помнить: старания решить сиюминутные задачи (Горизонт № 1) или выполнить планы на отдаленную перспективу (Горизонт № 3) не окупятся для вас так, как усилия, потраченные на дела, пользу от которых вы ощутите через три-шесть месяцев.
Отслеживаем важные процессы: сбалансированная система показателей
Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили бизнес-сообществу свою идею сбалансированной системы показателей еще в 1992 г.{83} Уже тогда они с беспокойством отметили тот факт, что всеобщая нацеленность исключительно на финансовые показатели приводит к некорректному поведению персонала внутри организаций. Если в индустриальную эпоху финансовая прибыль действительно была первостепенной задачей, то в резко усложнившемся мире начала 1990-х безоглядная погоня за ней стала казаться недальновидной стратегией. Говорят, то, что можно измерить, можно осуществить. Сбалансированная система показателей позволила организациям измерить и оценить все то, что действительно имеет значение в их работе. А людям свойственно стремление работать на результат, выраженный в цифрах, – не важно, что эти цифры обозначают и к какой сфере прилагаются. И потому, введя систему измерения для более широкого и сбалансированного круга показателей, компании добились от сотрудников более разумного и сбалансированного подхода к своим обязанностям.
С начала 1990-х многое изменилось, но потребность в комплексном подходе к оценке труда только возросла. Переводя эту концепцию с корпоративного на личный уровень, я бы сказал, что наш эквивалент финансовых показателей – это пустой ящик входящих сообщений, сданная в срок работа и т. д. Мы отслеживаем подобные вещи (даже не записывая их), потому что они настолько зримы, что не отметить их невозможно. Да, это тоже важные показатели, но они не дают полной картины.
В большинстве сбалансированных систем отслеживаются четыре показателя, один из которых – финансовый. Я веду собственный подсчет, чтобы точно знать, чему мне следует уделить повышенное внимание. В моей системе тоже четыре составляющие. Первая – поставки, то есть мои ежедневные дела. Вторая – исследования, которые также включают и размышления. Третья – отношения, в рабочем плане. И наконец, энергия – этот показатель складывается из двух компонентов: эмоциональная энергия, которой я запасаюсь от полноценного общения с родными и близкими, и физическая. Наиболее успешные периоды случаются у меня тогда, когда я в течение месяца умудряюсь поддерживать баланс между всеми четырьмя показателями и продвигаться вперед по всем четырем направлениям.
Какие четыре показателя вы выделите для себя?
Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше
20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.
Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову?». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.
Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции{84}. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.
Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.
Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:
• Какой элемент целостной картины важнее всего?
• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?
• Какое влияние на окружающих окажут мои действия?
• Что я могу сделать, чтобы вернуть себе концентрацию?
• Когда я уже оказывался в подобных ситуациях? Какой урок я из них вынес?
«Если бы только я был организованнее и справлялся с работой быстрее, моя жизнь и карьера складывались бы намного лучше» – это то, что я называю «мифом об эффективности». На самом деле большинству моих клиентов, на мой взгляд, нужно совершенно обратное. Они с маниакальным упорством стараются стать «организованнее» и «быстрее»: составляют списки дел с окошками для галочек, используют цветовую кодировку для писем, создают все новые папки… Но я глубоко убежден в том, что работник умственного труда добивается успеха не тогда, когда придумывает себе самый лучший вариант списка с галочками или разрабатывает самый детальный план действий, и даже не тогда, когда умудряется осилить больше задач в те же сроки… а тогда, когда занимается нужными делами. Но как раз с этим у борцов за организованность беда: большинство дел, которые входят в их списки и гордо отмечаются галочкой как выполненные, это мелкая, несущественная работенка. И на саму организацию своего труда они тратят время, которое можно было бы посвятить действительно важным задачам.
Всем нам известно, что работать лучше по плану – но каким должен быть этот план? В рамках одного очень тщательного исследования ученые задались целью выяснить, как помочь студентам улучшить свою успеваемость за счет планирования. Испытуемых разделили на три группы. Одной группе велели составлять ежедневный план: что, где и когда они будут учить. Второй сказали делать то же самое, но раз в месяц. Третья группа не должна была составлять никаких планов. Наилучших результатов достигли те, кто строил планы на месяц, – они приобрели хорошие учебные навыки, стали получать более высокие оценки и ко всему прочему закрепили достигнутые результаты. Даже спустя год те студенты, которых приучили составлять планы на месяц, успевали лучше тех, кто должен был планировать каждый день (впрочем, и те и другие значительно обошли третью, ничего не планировавшую группу).
Получается, что более широкий взгляд на поставленные задачи мотивирует лучше и помогает добиться больших результатов. Один психолог как-то задал генералам армии США вопрос, как они управляются со своими делами. Закаленный в боях генерал, единственная женщина в группе опрошенных, так сформулировала свой подход: «Сначала я составляю список по значимости: первое, второе, третье и так далее. Потом вычеркиваю все ниже третьего»{85}. Подробные списки дел полезны в качестве «внешнего диска», куда вы можете сбросить лишнюю информацию из своей головы. Но на них нужно уметь посмотреть с большей дистанции – и определить, что из этого всего заслуживает внимания в первую очередь. Это несложно – как правило, таких дел там окажется одно-два.
Мыслим иначе
Мой тесть вел курс дизайна. Когда он давал задание студентам подготовить их первый проект, те, как правило, очень быстро выполняли его. Получая готовую работу, тесть спрашивал студента, доволен ли тот своим дизайном. Независимо от ответа, преподаватель продолжал: «Теперь убери это подальше и сделай вариант Б»… А затем просил показать и вариант В. Естественно, каждый студент при этом стонал и ворчал. И, что не менее естественно, вариант Б оказывался лучше варианта А, а вариант В превосходил их оба.
Чтобы сделать что-то выдающееся, нужно в первую очередь задаться вопросом: есть ли к этой работе какой-нибудь альтернативный подход? Однако он далеко не всегда приходит в голову – нам от природы не полагается сомневаться по поводу «статус-кво». Человеческий мозг – машина, приученная выстраивать связи. Пропуская информацию от нейрона к нейрону, он создает мысли и убеждения, а потом раскладывает их по полочкам в соответствии с нашим прежним опытом и приобретенными ранее идеями. В будущем, наткнувшись на схожую информацию, мозг ассоциирует ее с накопленными воспоминаниями и запускает отлаженные механизмы, рассчитывая на то, что ему удастся применить выработанную модель поведения к новой ситуации.
Процесс опознавания знакомых схем и выуживания существующих моделей происходит почти без усилий, и мозг с готовностью все это проделывает. Более того, он настолько привык связывать новые идеи с предшествующим опытом, что заставляет нас видеть нечто знакомое даже там, где его вовсе нет. Возьмем, к примеру, абстрактную живопись. Вы смотрите на полотно, покрытое мазками и загогулинами в случайном порядке, а ваш мозг просто не может удержаться от того, чтобы «разглядеть» в этом хаосе какой-то смысл. Мы невольно задаемся вопросом: «Что это?» – и тут же пытаемся подыскать на него ответ. Мы придумываем собственную интерпретацию того, что задумывалось как лишенное смысла. Это то, что американский историк науки Майкл Шермер называет «трафаретностью»{86}.
Склонность к трафаретному мышлению также ограничивает нашу изобретательность и оригинальность. Когда мы сталкиваемся с новыми обстоятельствами или новой проблемой, мозг первым делом выуживает какое-нибудь решение, к которому уже приходил в похожей ситуации. Это, конечно, полезный механизм – но далеко не всё, что «и так сойдет» нашему мозгу, действительно отвечает тем условиям, в которых мы оказались. И все-таки мы охотно доверяемся все той же автоматической Системе 1, вместо того чтобы подключить энергоемкую Систему 2. Подыскав пригодный трафарет, мы в большинстве случаев принимаем его – и наш мозг ставит жирную точку в этом деле. Он перестает генерировать альтернативные варианты и переходит к следующей задаче.
В какой бы ситуации мы ни оказались, внутри нас почти всегда срабатывает автопилот, который мигом распознает знакомые схемы и указывает нам, как поступать. Когда в нашей работе возникают новые задачи, мы не только автоматически пытаемся применить к ним выработанные ранее решения, но, даже сильно напрягшись, не можем придумать что-нибудь иное, отличное от первой идеи, которая пришла нам в голову.
Как сказал Эмиль Огюст Шартье, «нет ничего опаснее идеи, если она у вас только одна». Особенно плохо это в том случае, если ваша единственная идея ничем не отличается от идей ваших конкурентов. Шагнуть дальше других можно, только переступив через ту «жирную точку», на которой они все остановились. Этот раздел поможет вам распознать свою (и чужую) «жирную точку»… и не застрять на ней. Он побудит вас противоречить единогласным заключениям, бросать вызов ложной простоте и прислушиваться к своим сомнениям. Он подскажет вам, как создать психологические условия для того, чтобы начать думать иначе, и как выйти за границы своего «Я», чтобы взглянуть на проблему свежим взглядом.
После «жирной точки»
Как часто вы соглашались с распространенными убеждениями, не пытаясь вникнуть в их суть? Как часто вы пытались сохранить свои многолетние привычки и манеру работы, несмотря на резкие изменения в сфере вашей деятельности? Как часто вы хотели найти свежее, альтернативное решение, а в итоге останавливались на очевидном, понятном и проверенном варианте? Как часто вы ограничивались Планом А? Если задуматься, мы то и дело ставим «жирные точки». Но теперь мы постараемся выйти за их пределы.
Я постоянно слышу такую фразу, и меня это беспокоит. Волнуют не столько сами слова, сколько точка в конце. Такая большая-пребольшая. Люди вешают на себя ярлык «некреативных» – и все, дальше ехать некуда. Пусть «креативно» работают те, кто хорошо рисовал в школе. Пусть идут в рекламные агентства и отделы маркетинга – вот где всегда нужен «творческий подход». А мы уж как-нибудь обойдемся. Но ведь это не так – новые идеи и самобытное мышление нужны в любом отделе! Я считаю, что «быть креативным» – это процесс, а не ярлык, действие, а не определение. И я надеюсь, что, возможно, после прочтения данного раздела вы станете немного чаще отключать свой автопилот. Ведь именно это отличает «креативных» от «некреативных» – те, кто считает себя не лишенными творческих способностей, намеренно пытаются найти более оригинальные решения. Для этого необязательно иметь уникальные врожденные таланты – нужно просто решить для себя, что вы будете как можно чаще подбирать небанальные варианты, продвигаться дальше тех идей, которые приходят в голову первыми. Творчество начинается с желания быть творческой личностью.
Ящерки обожают разгадывать судоку.
Прочитав это предложение, вы мигом представили себе ящерку, сидящую перед головоломкой судоку – возможно, с карандашом в лапках. И, сделав это, вы хотя бы на секунду поверили мне. Дэниел Гилберт говорит, что понимание начинается с веры{87}. Или, если точнее, что для понимания идеи мы должны в первую очередь выяснить, что было бы, будь она правдой. Поэтому мы представляем ее себе, как если бы так все и было. И только после этого мы способны задаться вопросом, верим ли мы в то, что так может быть.
Однако, как правило, мы не утруждаем себя сомнениями, потому что они требуют больших усилий. Принимать все на веру – для этого хватит Системы 1, быстрой, автоматической и экономичной. Подвергать что-либо сомнению может только Система 2, и для этого придется подключить префронтальную кору и запустить сознательный процесс рассуждения. Так что сомневаться мы можем только по собственной воле и только напрягая свой мозг. Если информация показалась странной или если мы восприняли ее неравнодушно, у нас возникает желание перепроверить ее – и тогда мы обращаемся к своей Системе 2. Но в обычной круговерти своей повседневной жизни мы принимаем большую часть поступающих данных как неоспоримый факт. Кроме того, так как Система 1 срабатывает автоматически, мы даже не замечаем, сколько информации она пропустила без раздумий.
При этом у Системы 2 есть жесткие ограничения на то, сколько данных она может перемолоть за раз. А значит, если мозг уже занят сознательной обработкой какой-то информации, у него остается меньше сил на сомнения – и он оставляет еще больше сведений без внимания.
Чтобы доказать это, Гилберт придумал неплохой эксперимент. Он привел испытуемым несколько истинных и несколько бессмысленных утверждений вроде «динка – это пламя» и попросил их запомнить, где правда, а где ложь. Параллельно некоторые из участников должны были удерживать в памяти названные им цифры (таким образом сокращались их силы на обработку информации). Позже людей попросили вспомнить именно истинные утверждения, и оказалось, что участники, занятые запоминанием цифр, приняли на веру больше ерунды.
В будущем, столкнувшись с беспрецедентным уровнем конкуренции, сложности и взаимозависимости на мировых рынках, компании будут вынуждены изменить свою систему работы. Они будут гнаться за прорывами и сенсациями в сфере, к которой относятся. Они будут искать способы научить своих сотрудников ничто не воспринимать как данность и все подвергать сомнению.
Сомнение – источник творчества. Поэт-романтик Джон Китс вполне осознавал это и даже придумал термин, которым охарактеризовал умение сомневаться, – «негативная способность»: «…И вдруг меня осенило, какая черта прежде всего отличает подлинного мастера, особенно в области литературы (ею в высшей мере обладал Шекспир). Я имею в виду Негативную Способность – а именно то состояние, когда человек предается сомнениям, неуверенности, догадкам, не гоняясь нудным образом за фактами и не придерживаясь трезвой рассудительности»[2].
Тридцать лет назад немецкие компании нанимали философов, чтобы те зарождали сомнения в их бизнесе и определяли фундаментальные задачи. Кто сейчас делает это в вашей организации? Люди, которых я вижу в большинстве знакомых компаний, слишком заняты, чтобы задаваться какими-то вопросами, слишком торопливы, чтобы слушать нечто длиннее слоганов и тезисов, слишком рассеяны, чтобы сомневаться. Нам нужно избавиться от любимой мантры всех менеджеров: «Не приносите мне проблемы, приносите решения». У нас и так слишком много решений. Мы должны стать катализаторами сомнений, всеми силами выдавливать неуверенность из-под глади ложных решений. Только из сомнений могут родиться новые сенсации.
Подумайте, как вы можете приучить себя сомневаться, развить свою негативную способность. Как заставить себя искать проблемы, а не решения. Как заронить сомнение внутри своей компании.
Создаем условия
Итак, вы заметили свою «жирную точку» и решили пойти дальше, стать креативным. Как же пробудить в себе творческую энергию? На самом деле вы уже сделали первый шаг на пути к рождению творческих идей – вы захотели быть креативным. Нейробиологи провели одно исследование: они просканировали мозг испытуемых в то время, когда те готовились решить предложенную им задачу. А затем соотнесли показатели их мозговой активности перед началом работы над задачей с качеством найденного ими решения. Оказалось, что те, кто пришел к разумному, но довольно очевидному решению, и те, кто придумал нечто более оригинальное, активировали разные части мозга. Все дело в переключении. Переключать внимание с одного хода мысли на другой и экспериментировать с разными идеями нам помогает передняя часть поясной извилины коры головного мозга. Когда те, кто в итоге решил задачу более оригинальным способом, только приступали к работе, эта часть их мозга была возбуждена и готова к свершениям. Вывод: если вы не открыты для игры с разными идеями и экспериментов с разными подходами, творчества не случится. Если вы не планируете перебирать варианты, ваш мозг доходит до ближайшей точки и на этом успокаивается.
Поиски новой, свежей идеи чем-то напоминают мне кормление уток. Когда у нас в голове появляется какая-нибудь проблема или какой-нибудь вопрос, нейроны начинают крякать, чтобы привлечь наше внимание. Некоторые – те, что побольше и посильнее, – пропихиваются вперед; другие робко подплывают сбоку и покрякивают тихо и смущенно. Обычно весь хлеб достается шумным, боевым уткам в центре. Однако природа творческих озарений такова, что для них нужно установить новые связи с неожиданными нейронами – теми самыми несмелыми уточками. Чтобы это случилось, мозг должен прислушаться к их отдаленным, тихим голосам.
Для этого у мозга есть удивительный метод. Нейробиолог Марк Биман сделал потрясающее открытие: за 1,5 секунды до озарения мозг обрушивает на зрительную кору мощный поток альфа-волн, перекрывая нам зрение{88}. Чтобы распознать слабые сигналы от далеких, неожиданных нейронов, мозг ослепляет себя. Он словно прикрикивает на горластую стаю: «Молчать! Мне из-за вас ничего не слышно!»
Все мы оказывались в ситуации, когда пытаешься совладать с какой-то проблемой и чувствуешь, что решение где-то близко… но никак не можешь его ухватить! В такие моменты зрение только отвлекает. Это доминантный источник информации, и он оттягивает на себя наши и без того ограниченные мыслительные возможности.
Что самое удивительное, если людей, бьющихся над каким-нибудь вопросом, спросить: «Насколько вы близки к его решению?», – их приблизительный расчет окажется почти верным. Видимо, мы сами знаем, когда озарение где-то совсем рядом, – и нам нужно лишь создать такую среду, в которой оно быстрее снизойдет на нас. Творческие озарения обычно случаются в тишине – и физической, и психологической. Слишком яростный шум нейронов забьет те тихие сигналы, которые вы пытаетесь уловить. Именно поэтому душ, туалет, кровать, утренняя пробежка или поездка на транспорте могут оказать на наше творческое начало такое благотворное влияние. Подобная деятельность не требует больших интеллектуальных усилий и не создает много ментального шума. Она позволяет сознанию побродить, прислушиваясь к тихим отголоскам, и выстроить свежие, необычные связи.
Есть три способа утихомирить мозг, чтобы расслышать далекое эхо и позволить случиться озарению. Первый – расфокусироваться и, как я уже говорил в прошлой главе, позволить действовать своей сети пассивного режима работы мозга. Когда мы не концентрируемся на каком-нибудь задании и снижаем активность сознательного мышления, сеть пассивного режима легко обнаруживает далекие сигналы и достраивает нужные мостики. Второй способ – выкинуть из головы все банальные идеи. Если какие-то неоригинальные мысли и ассоциации орут слишком громко, их можно перенести на бумагу – и отложить в сторонку. Мы уже говорили о том, что мозг лучше справляется с задачами, если решает их не одновременно, а последовательно. Когда он занят попытками запомнить или, наоборот, подавить банальные идеи, ему некогда прислушиваться. Но если вы выбросите все лишнее, слушать станет легче.
И наконец, вы можете опробовать метод, который я называю «стратегический дрем». Исследования показали, что, если предложить людям сложную задачу, решение которой требует вспышки озарения, и попросить дать ответ через восемь часов, с ней лучше справятся те, кто потратит все эти восемь часов на сон. Я немного развил эту идею: я считаю, что сон в принципе способствует творческому подъему, но также убежден в том, что наиболее продуктивным в этом плане является утренний сон. Когда у меня звонит будильник, я часто нажимаю кнопку «отложить» и медленно загружаю в сознание большую проблему, над которой работаю в последнее время. Я не столько думаю над ней, сколько просто позволяю ей ненавязчиво прокручиваться в голове, пока я дремлю. И очень часто в эти минуты на меня снисходит озарение.
Во вступлении к этой книге я предложил вам сделать время более наглядным и таким образом повысить свою продуктивность. Исследования стабильно показывают: когда мы вынуждены волей-неволей следить за временем – например, если перед нами висят большие часы или мы получаем регулярные оповещения, – мы умудряемся сделать больше дел за меньший срок. Но с творческой работой все в точности до наоборот. Чем чаще мы смотрим на часы, тем меньше вероятность того, что к нам придет гениальная идея. Поэтому используйте время с умом. Если вы хотите быстро раскидать мелкие дела, разобраться с почтой или состряпать отчет, ставьте часы на видное место. Но если вы собрались поразмышлять о будущем, обдумать какую-нибудь серьезную проблему или поискать свежие идеи, уберите часы с глаз долой.
Поэт Уистен Хью Оден был наркозависим. Он верил в силу кофеина и никотина, но ими одними не довольствовался. Чтобы войти в то состояние, в котором рождались его замысловатые стихотворные строки, ему нужно было что-то более действенное. Его выбор пал на амфетамин – бензедрин. Поэт называл этот наркотик своим «снижающим трудозатраты инструментом» – под влиянием бензедрина он ускорялся настолько, что становился безустанной машиной по производству поэзии. И он не уникален. Джек Керуак, подкрепляясь тем же бензедрином, настрочил роман «В дороге» за три недели.
Джона Лерер приводит эти примеры и задается вопросом, почему этот наркотик сыграл столь важную роль в творчестве таких выдающихся писателей{89}. Ответ, по его мнению, заключается в том, что озарение – лишь часть творческого процесса. Другая значительная его составляющая – это медленное, занудное «раскрытие» идеи, унылый труд. Лерер утверждает, что амфетамин нисколько не способствовал озарениям – но зато позволял упорно и безостановочно пахать. Благодаря ему и Оден, и Керуак писали, писали, писали и писали без передыха, а потом, в более спокойном состоянии, могли уже заняться редактурой.
Естественно, я не одобряю использование наркотиков, но мне очень нравится, как Лерер разделил творческий процесс на вспышки озарения и унылый труд. Иногда для того, чтобы обнаружить наилучший выход, нужно просто начать работать над задачей. Тогда, в процессе, мы сможем понять, на правильном ли мы пути или стоит попробовать другой подход. В любом случае наши усилия не пройдут даром. Наверняка с вами не раз случалось, что вы осознавали истинные цели своего проекта только в разгар работы над ним. Или вдруг понимали, что действительно хотите сказать, когда половина отчета уже была написана. Сидеть и ждать, пока не появится убийственно крутая идея, проще простого, но иногда идеи не желают рождаться до тех пор, пока мы не впряжемся в работу. Не все блестящие идеи – удар молнией, порой они приходят как постепенное осознание. Но и это тоже неотъемлемая часть творчества.
Выходим за границы своего «Я»
Вы заперты в 30-метровой башне. В ней есть открытое окно, но нет дверей. У вас есть веревка, но ее длина только 15 метров. Прыгать слишком высоко. Как вы выберетесь?
Это довольно простая загадка (ответ на которую, я уверен, вы легко нашли сами: нужно разделить веревку по всей длине и привязать одну часть к другой – так, чтобы она стала вдвое тоньше, но и вдвое длиннее). Когда эта задачка сформулирована в третьем лице – то есть речь идет о некоем «заключенном», 66 % опрошенных дают верный ответ. Но когда отвечающим приходится влезать в шкуру «пленника» (как в моем примере), правильное решение находят только 48 %!{90}
Когда мы рассуждаем от первого лица, мы зачастую становимся менее изобретательными. Едва мы вообразили самих себя в предложенных обстоятельствах – и тут же к нам на хвост садится целый набор убеждений, норм и образов: мы припоминаем, как уже сталкивались со схожими проблемами, пытаемся подобрать уместную модель поведения, ищем знакомые схемы и, если таковые находятся, немедленно их применяем. Но, задумавшись над ситуацией в третьем лице, мы как будто начинаем с чистого листа. Мы мыслим более абстрактно. Наше воображение мчится вперед – все быстрее и дальше, и у нас появляется гораздо больше шансов подыскать наилучшее решение.
Оказавшись перед «жирной точкой», притормозите и спросите себя: как бы на моем месте поступил Билл Гейтс, или Энг Ли, или Ганди? Вы сами удивитесь, насколько изменится ваш угол зрения.
Иногда решение проблемы может прийти из совершенно неожиданной области. Деви Шетти – ведущий кардиохирург Индии, но при всем своем мастерстве он никак не мог добиться того, к чему стремился. Его обескураживало огромное число людей, нуждающихся в дорогостоящей, а потому часто недоступной помощи – операция на сердце, например в США, обходится где-то в $20 000 – $100 000. Он не мог найти способ свести потребности своих пациентов с их возможностями. Многие хирурги отнеслись бы к этой проблеме «реалистично» и приняли бы как данность тот факт, что операции на сердце во всем мире стоят очень дорого. Но Деви Шетти не согласился ставить в этом вопросе «жирную точку». Он начал искать идеи вне своей профессии и вне своей индустрии, надеясь на то, что где-то уже был изобретен способ повысить продуктивность и при этом урезать стоимость каждой отдельно взятой операции{91}.
Шетти обнаружил, что в начале 1900-х гг. со схожей проблемой столкнулся Генри Форд – и тогда ему удалось решить ее при помощи конвейера. Шетти выработал новый подход к медицинским услугам, применив метод поточного производства Генри Форда к операциям на открытом сердце и добившись экономии за счет масштаба и специализации. В норме обучение кардиохирурга – очень длительный и затратный процесс, а операции на сердце – сложные, многосоставные процедуры. Но по методу Шетти каждый хирург выполнял только небольшую часть всей операции, из-за чего обучать таких врачей стало дешевле и проще – они приобретали необходимый навык в разы быстрее. Используя этот подход, 40 кардиохирургов могли выполнять по 600 операций в неделю за 1/10 стоимости таких же операций в западных клиниках и с тем же уровнем успешности.
Читать бесплатно другие книги:
