Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь Компернолле Тео
Как руководитель компании, ответственной и внимательной к вопросам безопасности, вы не должны ждать шагов и со стороны правительства. Учитывая, сколько времени потребовалось правительству США, чтобы решить вопрос с обязательным использованием ремней безопасности, вы можете представить, через сколько лет оно на законодательном уровне запретит использование ИКТ во время вождения. Сегодняшнее положение дел с использованием телефонов за рулем можно сравнить с ситуацией с ремнями безопасности в 1981 году. После 15 лет просветительских усилий, призванных повысить осведомленность людей о важности ремней безопасности, их стали использовать всего 14 % американцев. В течение следующих 15 лет пропаганда подкреплялась принятием законов на уровне штатов – в результате пристегиваться ремнями стал 61 % населения США. Наконец, за последние 15 лет благодаря совершенствованию законов этот показатель удалось увеличить до 84 %{498}.
Специально для руководителей я хочу повторить: если вы не примете меры сами, вам «помогут» страховые компании и адвокаты! Coca-Cola заплатила 21 млн долларов за своего сотрудника, который стал виновником ДТП, потому что во время вождения вел служебный разговор по телефону… с использованием системы «Свободные руки»!{499} Надеюсь, что слова Томаса Генри, одного из адвокатов истца, заставят вас содрогнуться и немедленно начать действовать: «Когда я получил показания водителя, а также невнятный документ, который компания Coca-Cola называет “регламентом использования мобильной связи персоналом”, я осознал: мы имеем дело с корпоративным гигантом, у которого огромная прореха в сфере охраны и безопасности труда»{500}.
Таким образом, основное давление, вероятно, будет исходить со стороны адвокатов и судов. Сегодня в судах возбуждается огромное количество исков против водителей, ставших виновниками ДТП из-за использования телефона при вождении. Такие дела они, как правило, проигрывают. Эта тенденция особенно заметна в англосаксонских странах с их чрезвычайно высокими компенсационными выплатами. В результате страховые компании начали снижать стоимость страховки для водителей, которые устанавливают на свои телефоны специальные блокираторы. Для водителей, которые становились виновниками ДТП по причине использования телефона за рулем, страховка становится гораздо дороже. Страховщики также снижают страховые премии для компаний, которые запрещают своим сотрудникам пользоваться телефоном во время вождения. Одна национальная страховая компания предоставила скидку в размере 5 % от годового взноса для клиентов, подписанных на сервис блокировки звонков от Aegis Mobility.
В любом случае, если ваша компания серьезно относится к безопасности своих сотрудников, вы не должны ждать каких-то мер со стороны правительства, адвокатов и страховщиков. Проявите инициативу сами! Можете начать с рекомендаций для своих сотрудников или пойти дальше: ввести обязательные правила и обеспечить их соблюдение (как это делает Shell и все больше других компаний).
Вы можете защитить своих сотрудников от ИКТ при помощи самих ИКТ. Сэм Гроберт{501} составил подробный обзор таких корпоративных сервисов, как iZup, Cellcontrol и Aegis Mobility. Как и аналогичные приложения для индивидуального использования, они позволяют блокировать использование телефонов во время движения. Их действие основано на сигнале GPS и данных, получаемых от самого автомобиля или ближайших вышек сотовой связи. При этом все входящие звонки перенаправляются на голосовую почту: так звонящий абонент узнает, что владелец телефона в настоящее время находится за рулем. Исключения могут быть сделаны только для определенных номеров. Пассажиры могут отключать блокирующие системы, однако в этом случае корпоративный администратор автоматически получит сообщение, что сотрудник использует телефон во время движения автомобиля. Компания Community Coffee со штаб-квартирой в Батон-Руж, штат Луизиана, установила систему ObEdge от Cellcontrol на всех своих 400 грузовых автомобилях. Эта мера позволила ей сократить количество ДТП на 30 %.
4.5. Разрушение оков на уровне «Они» № 5: освободите совещания и встречи от ИКТ и делайте перерывы
Людей приглашают на встречи и совещания потому, что требуется их непосредственное присутствие и участие в живом разговоре. Если же участники при этом погрузятся в свои планшеты и телефоны, то будут находиться в состоянии полуприсутствия-полуотсутствия. Поэтому ИКТ во время таких встреч должны быть запрещены. Если большинство участников встречи регулярно удаляются в виртуальную реальность, о какой продуктивности может идти речь?
Без ИКТ ваши встречи будут гораздо более продуктивными, творческими – и короткими. Если участники слишком сильно зависимы от ИКТ, делайте перерывы, чтобы они могли получить очередную «дозу». Также обязательно делайте перерывы перед тем, как перейти от материальных/физических/финансовых вопросов к социальным (почему это следует делать, см. в первой части книги).
Начните встречу с легкой светской беседы, чтобы дать возможность участникам, прибежавшим сразу после предыдущей встречи, привести в порядок свои мысли. Это поможет присутствующим установить контакт и сделать общение более эффективным. Не позволяйте участникам пропускать эту «предварительную» часть встречи.
Постарайтесь не организовывать встречи так, чтобы они шли друг за другом без перерыва. Не заполняйте паузы между ними проверкой электронной почты. Ваши встречи будут гораздо более продуктивными, если так же будут поступать и другие ее участники. Лучше всего, если эти правила станут частью политики вашей компании. Почему бы не внести в корпоративный календарь корректировки, чтобы исключить возможность планирования встреч впритык, без перерывов между ними?
Следующий пример от компании Google хорошо иллюстрирует мою мысль:
«Когда я пришел в Google, то обратил внимание: на совещаниях здесь было принято сидеть с открытыми на коленях ноутбуками. Нет, сотрудники не игнорировали содержание встреч. Просто они были так загружены работой, что выполняли несколько дел одновременно, и это казалось им хорошей идеей. Но они ошибались.
Вскоре стало ясно, что эти люди часто пропускали мимо ушей важные вещи. Поскольку их мозг был занят другим делом, они не могли уделить достаточного внимания тому, что происходит вокруг. В результате у информации, которая звучала на совещаниях, практически не было шансов попасть в их краткосрочную память.
Стало ясно и то, что открытые на коленях ноутбуки вовсе не повышали продуктивность, а наоборот, снижали ее. Поэтому мы решили объявить рабочие встречи “зоной без ноутбуков”.
Это правило создало одно непреднамеренное последствие: когда люди считали, что у них есть более важные дела, они просто покидали совещание. Это отвлекало других участников, но позволяло беглецам более эффективно использовать свое время».
Дуглас Меррилл{502}
4.6. Разрушение оков на уровне «Они» № 6: создавайте офисы, благоприятные для умственного труда, и разрешите дилемму между сосредоточенной работой и общением
Все ненавидят офисы открытого типа. Исключение составляют лишь люди, которые занимаются скучной рутинной работой, и некоторые представители поколения миллениума, которые с рождения не знают, что такое концентрация внимания и сосредоточенная работа. Возможно, для вас как для руководителя недовольство ваших людей – еще не повод для действий. Но осознание того, как негативно работа в таких офисах отражается на их интеллектуальной продуктивности, должна стать таким поводом.
Я опросил сто специалистов, присутствовавших на моей лекции, – в основном инженеров из ведущих мировых технологических компаний. Результат показал, что, по их оценкам, офисы открытого типа снижают их интеллектуальную продуктивность в среднем на 40 %. Для большинства из них поводом для фрустрации стал тот факт, что в таких офисах они делают больше ошибок, чем при работе в спокойной обстановке, а затем тратят еще больше времени на их исправление. Оказалось, что многие из этих специалистов высочайшего уровня вынуждены сбегать из своих офисов, чтобы «нормально поработать»!!! Многие предпочитают заниматься мыслительной работой у себя дома, в машине, в электричке или даже в кафе. Но делают они это не по своей воле, а потому, что их офисы абсолютно непригодны для сложной умственной деятельности.
Неожиданностью стало и то, что работа в офисах открытого типа привела к сокращению (!) спонтанного общения в коллективе по сравнению с тем временем, когда у всех были отдельные кабинеты или кубиклы. Это объясняется двумя основными причинами: люди не хотят мешать разговорами своим коллегам по офису, и далеко не все темы можно обсуждать при всех.
В результате дорогостоящие специалисты работают не более чем на 60 % своей мыслительной мощности. И не нужно иметь супермозг, чтобы понять: из-за этого ежедневные потери для компании намного превышают любую экономию, которую дает офис открытого типа. Это тот случай, когда экономишь копейку, а теряешь рубль. В своей небольшой брошюре «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» (ее можно бесплатно скачать на сайте www.brainchains.org) я даю несколько рекомендаций, что вы можете и должны сделать для улучшения рабочей среды. Это позволит вам повысить интеллектуальную продуктивность и благополучие своих людей.
4.7. Разрушение оков на уровне «Они» № 7: правильно управляйте стрессом своих сотрудников
Следующие шесть вопросов помогут вам оценить, насколько правильно вы управляете стрессом своих сотрудников, а приведенный ниже рисунок покажет, как вы, руководитель, можете улучшить их стрессовое равновесие.
1. Насколько реалистичны мои требования?
2. Обеспечиваю ли я своих сотрудников ресурсами, необходимыми для реализации моих требований?
3. Предоставляю ли я им необходимую практическую и эмоциональную поддержку, чтобы мои требования были успешно реализованы?
4. Обладают ли мои сотрудники влиянием, значимым с точки зрения этих требований?
5. Хватает ли им времени, чтобы восстановиться и отдохнуть?
6. Как мой управленческий стиль влияет на их стрессовое равновесие?
Все эти вопросы я подробно обсуждаю в моей книге «Стресс: друг и враг. Управление стрессом на дома и на работе».
Не предъявляйте нереальных требований
Как руководитель вы можете стимулировать своих сотрудников и поощрять их повышать свою производительность. Иногда вы даже можете потребовать от них выйти за рамки своих обычных усилий. Постановка четких, достижимых и отчасти амбициозных целей – важный аспект стресс-менеджмента. Рабочая нагрузка становится чрезмерной, лишь когда работа бывает слишком тяжелой, слишком опасной, слишком сложной или, наоборот, слишком простой и однообразной.
Но уровень рабочей нагрузки не всегда можно оценить объективно. Одни виды работы тяжелее других. Например, работа, связанная с ответственностью за людей, сопряжена с гораздо более высоким уровнем стресса, чем ответственность за деньги или механизмы. Инженеры, юристы и экономисты, в первую очередь, имеют дело с вещами, цифрами, словами и деньгами, то есть с «аппаратным обеспечением». Большинство из них выбирают свою профессию еще в средней школе. А руководители в основном имеют дело с людьми, с их эмоциями, иррациональным поведением, взаимоотношениями, личными качествами и т. д. Большинство руководителей не выбирают свою профессию сознательно, в средней школе и вузе: они просто оканчивают инженерный, экономический или юридический факультет, а через несколько лет оказываются перед необходимостью руководить другими людьми. Однако они не учились этому специально, зачастую у них нет нужных навыков, и эта ответственность давит на них. Кроме того, руководители, которые несут ответственность за людей, сталкиваются с более серьезным конфликтом ролей, чем те, кто ответственен только за разного рода «аппаратное обеспечение».
Лучший способ узнать, какая рабочая нагрузка по силам вашим людям, а какая нет, – регулярно обсуждать с ними этот вопрос. В ходе таких обсуждений вы должны иметь в виду: нагрузка, с которой может справиться человек, зависит от пяти других элементов стрессового равновесия. Следовательно, можно восстановить стрессовое равновесие и без снижения требований.
Обеспечьте необходимые ресурсы
Однажды я консультировал руководителя по имени Пол. И он сказал мне: «Если я вас правильно понял, руководитель должен разгребать все дерьмо, чтобы его люди могли делать потрясающую работу». В этой фразе он выразил самую суть работы руководителя. Ваша главная обязанность – обеспечить своих людей корпоративной культурой, инфраструктурой, средствами, ресурсами и финансами, необходимыми им для работы и… не мешать им. Руководитель – это поставщик услуг, обслуживающий свою команду и подразделение. Он создает им условия для эффективной работы. Разумеется, остались еще «динозавры», которые считают, что не они служат своим людям, а их люди служат им. Но такие экземпляры постепенно вымирают, поскольку работники умственного труда и особенно высококвалифицированные и креативные профессионалы не согласны терпеть такое демотивирующее отношение.
Если в вашей компании еще есть такие руководители, вы можете понаблюдать за ними, снять их на фото и видео. Когда их раса полностью вымрет, у вас останутся исторические материалы. Вы сможете повесить их в холле и показывать посетителям и новым сотрудникам со словами: «А это фото последнего динозавра нашей компании, который до последнего дня считал, что не он служит своим людям, а люди служат ему…»
Предоставьте надежную поддержку
Многочисленные исследования показывают: социальный контекст воспринимается как поддерживающий и благоприятно влияет на стрессовое равновесие человека. Социальная поддержка повышает стрессоустойчивость, а ее отсутствие усугубляет стресс (до такой степени, что человек может даже заболеть) и замедляет восстановление. Сотрудник, у которого есть надежная поддержка, способен справляться с гораздо более сильным стрессом, чем такой же компетентный сотрудник, который не имеет или не чувствует поддержки. В рабочей среде социальная поддержка должна исходить в первую очередь от руководства, то есть от ВАС.
Ваша поддержка в основном должна носить практический характер: давайте вашим людям рекомендации и ресурсы, чтобы они могли отлично выполнять свою работу. Но важна и эмоциональная поддержка: признание, поощрение и положительное подкрепление. Положительные эмоции – движущая сила интеллектуальной продуктивности. Воодушевление и энтузиазм повышают ее, тогда как отрицательные, такие как отсутствие мотивации, тревога и страх, – снижают. Нравится вам это или нет, но для достижения оптимальной интеллектуальной продуктивности вам придется управлять человеческими эмоциями. Руководя людьми, не забывайте, поддержка и поощрение в десятки раз эффективнее наказания и критики. Минимальное соотношение между позитивной и негативной обратной связью должно составлять 3:1. Оптимальное соотношение 5:1.
Первый по важности способ поддержки сотрудников – признание их заслуг. Многие руководители подрывают стрессоустойчивость своих подчиненных, когда возлагают вину за неудачи на них, а все успехи приписывают себе. Если хотите, чтобы люди под вашим руководством работали с полной отдачей, берите вину за неудачи на себя, а успехи ставьте в заслугу им. Вышеупомянутый руководитель по имени Пол в свойственном ему стиле так сформулировал этот принцип: «Главный секрет руководства людьми: брать все дерьмо на себя, а заслуги за успех отдавать другим». К сожалению, очень часто все происходит наоборот.
После поддержки руководства второй источник высокой продуктивности – солидарность и поддержка со стороны коллег. Следовательно, вы должны делать все возможное, чтобы укреплять дух товарищества среди сотрудников. Создание рабочей атмосферы, основанной на поддержке и сотрудничестве, в первую очередь – обязанность руководителя. Некоторые руководители любят устраивать своим подчиненным макиавеллиевские игры, подстрекая их друг против друга и поощряя соперничество. Такой подход может быть эффективным в очень краткосрочной перспективе, при этом он надолго уничтожит доверие и интеллектуальную продуктивность, особенно в периоды стресса.
Кроме того, наша стрессоустойчивость во многом зависит от поддержки, которую дают семья и друзья. Сотрудник, который знает, что дома у него надежный «тыл», справляется со стрессами гораздо лучше, чем его не менее профессиональный коллега, который не имеет или не чувствует такой поддержки. Таким образом, компания, которая предъявляет к сотрудникам требования, способные испортить их семейные отношения (например, требование все время находиться на связи), вредит сама себе.
Сделайте их работу управляемой и предсказуемой
Главное для преодоления стресса – возможность оказывать влияние. Любой стресс легко превращается в негативный, когда мы никак не можем повлиять на ситуацию.
Дайте людям свободу действий, полномочия и возможность оказывать влияние на вас как на руководителя, на свою работу и на свое окружение. Первый и самый важный шаг в этом деле – СЛУШАТЬ людей. Если они решат, что их не слушают, у них исчезает ощущение контроля над ситуацией. Это резко снизит их стрессоустойчивость и продуктивность. Но если руководитель время от времени делает то, что подчиненные предлагают, и признает их заслуги, это показывает сотрудникам, что начальник в силах повлиять на ситуацию. Главная жалоба, которую я слышу от сотрудников всех уровней: «Они (те, кто выше) нас не слушают». В результате возникает чувство бессилия, которое снижает продуктивность сотрудников и их удовлетворенность работой.
Часто руководители умеют говорить и продвигать собственные идеи гораздо лучше, чем слушать подчиненных. У них гипертрофированные рты и атрофированные уши. Кажется, они не знают элементарной вещи: лучший способ убедить – это 80 % времени слушать и 20 % времени говорить. Они явно не понимают, что создают высокий уровень стресса и что в результате такого управления не услышат многих удачных идей. В руках плохих руководителей электронная почта превращается в контрпродуктивный рупор, через который они вещают людям – вместо того чтобы разговаривать с ними.
Второе важное условие, которое позволяет людям почувствовать контроль – устранение микроменеджмента. Микроменеджмент – идеальный способ подорвать интеллектуальную продуктивность людей, особенно высококвалифицированных и креативных профессионалов. Обсудите с ними, что и зачем они должны сделать, но позвольте им самим решать, как именно они будут выполнять задание. Если только они сами не просят у вас совета.
Дайте своим сотрудникам достаточно времени для отдыха и восстановления сил
Человек устроен так, что может справляться со стрессом, даже с очень сильным, – но только если у него есть возможность отдохнуть и восстановить силы. Поэтому важен не только объем рабочей нагрузки, но и возможность отдохнуть от нее. В компаниях, где работа носит стрессовый характер, руководство должно позаботиться о том, чтобы сотрудники имели достаточно времени и возможностей для восстановления сил. Им следует предоставлять регулярные перерывы для отдыха и приема пищи на работе, а также не мешать их полноценному отдыху дома. Для этого надо устранить постоянную подключенность, чрезмерную сверхурочную занятость, работу по вечерам и в выходные.
Будьте внимательны к их ранним предупредительным сигналам
Руководителям следует чутко прислушиваться к ранним сигналам, которые предупреждают о нарушении стрессового равновесия среди подчиненных. Самые чувствительные к стрессу сотрудники могут служить датчиками, отражающими состояние всего коллектива. Они первыми подадут вам сигналы, что команда прошла свой пик. Они важны для команды, как предохранители высокого напряжения в электрооборудовании или как канарейки в шахтах. Если вы избавитесь от таких канареек, это может привести команду к катастрофе.
Внимание: ваш стиль руководства влияет на все вышеперечисленное
Как я уже объяснял в главе «Оковы для мозга № 3», большая часть стрессовых ситуаций сами по себе ни хорошие, ни плохие: их делает таковыми ваше субъективное восприятие. Разные люди могут воспринимать одну и ту же стрессовую ситуацию по-разному: как сложную или простую, как вызов, угрозу, опасность или удовольствие. Следовательно, их реакция на нее тоже будет разной: безразличие, тревога, страх, желание бороться или бежать, депрессия, радость, воодушевление и т. д.
Как руководитель вы должны понимать: ваш стиль руководства оказывает влияние на то, как сотрдники оценят ту или иную рабочую ситуацию.
Независимо от того, принято ли это в вашей корпоративной культуре или нет, вы всегда можете наладить чуткое и эффективное управление стрессом в своей команде. Для этого вам прежде всего надо проанализировать свой стиль руководства в свете различных аспектов стресс-менеджмента. Умение управлять стрессом сотрудников – источник их интеллектуальной продуктивности. И это подтверждается многочисленными исследованиями.
Заключение
1. В двух словах
Чтобы добиться максимальной интеллектуальной продуктивности и креативности, вы как профессионал должны взять под контроль свое использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). Вы должны противостоять их соблазнам и «липкости». Такой наркотический эффект ИКТ-компании создают специально, чтобы заставить вас смотреть навязываемую ими рекламу и вытягивать из вас как можно больше персональной информации. Вы можете наслаждаться этим как потребитель, но как профессионал вы должны разрушить встроенные в эти системы оковы для мозга. Вы в полной мере должны реализовать свой умственный потенциал, а ИКТ используйте для повышения свой интеллектуальной продуктивности, а не для ее снижения.
1.1. Простые и поразительные научные факты о деятельности нашего головного мозга
1. Наш мыслящий (рефлексирующий) мозг не способен работать в многозадачном режиме. Он может заниматься только одним делом зараз. Исключений не бывает.
2. Когда мы пытаемся работать в многозадачном режиме, наш мыслящий мозг постоянно переключается между разными задачами.
3. Каждое переключение между задачами, каждая помеха, каждое отвлечение внимания негативно влияет на нашу концентрацию, память, креативность и продуктивность.
4. Мы должны правильно управлять работой нашего сознательного, медленного, легко устающего, чувствительного, сложного, но уникального и фантастического мыслящего мозга. Если этого не делать, то наш бессознательный, молниеносный, неутомимый, примитивный и неэтичный рефлекторный мозг будет брать верх и принимать неоптимальные или откровенно плохие решения.
5. Наш архивирующий мозг соперничает с мыслящим мозгом за «вычислительные ресурсы», поэтому ему требуются регулярные перерывы и достаточный сон.
6. Постоянная подключенность создает хронический стресс.
7. Хронический негативный стресс, даже слабый, подрывает лучшие способности нашего мыслящего мозга: способность к абстрактному и логическому мышлению, способность к синтезу и анализу, креативность, эмоциональный и социальный интеллект и т. д. Постоянный стресс приводит к физиологическим проблемам – мышечным и суставным болям, и пагубно влияет на наше самочувствие и физическое здоровье.
8. Использование любых средств ИКТ во время вождения увеличивает риск ДТП от 9 до 23 раз.
9. Офисы открытого типа чрезвычайно вредны для человеческого мозга. Они оказывают разрушительное воздействие на интеллектуальную продуктивность и здоровье работающих в них людей.
1.2. Решения проблемы с ИКТ просты и очевидны (хотя «просто» не означает «легко»)
1. Отключайтесь от ИКТ, чтобы размышлять.
2. Откажитесь от многозадачности. Работайте в оптимальном для умственного труда режиме: сведите к минимуму переключения между задачами. Результат поразит вас!
А. Используйте метод пакетной обработки для важных задач, а также для рутинной работы и особенно для электронной почты.
Б. При каждой пакетной обработке отключайтесь от ИКТ, устраните все отвлекающие факторы и помехи. Так вы достигнете оптимальной интеллектуальной эффективности и продуктивности (она может вырасти в разы!).
3. Отключайтесь от ИКТ, чтобы делать регулярные перерывы: микропаузы, мини-перерывы, длительные перерывы и полноценные перерывы на сон.
А. Такие перерывы позволяют вашему быстро утомляющемуся мыслящему мозгу восстановить силы и держать под контролем ваш неутомимый рефлекторный мозг.
Б. Перерывы позволяют вашему архивирующему мозгу упорядочить и занести в долговременную память миллиарды байт информации. Во время отдыха архивирующий мозг находит в памяти нужную информацию и играет с ассоциативными связями, которые помогают мыслящему мозгу принимать продуманные, творческие и мудрые решения.
В. Кроме того, перерывы позволяют всему телу, особенно вашим мышцам и суставам, расслабиться и восстановить силы.
4. Помните: здоровый стресс – это периодический (а не постоянный) стресс.
5. Сохраните жизнь себе и, возможно, другим людям: НИКОГДА не используйте телефон или любые другие ИКТ за рулем.
6. Избегайте вредных для мозга офисов открытого типа. А если вы вынуждены работать в таком офисе, объединитесь с коллегами, поднимите восстание и потребуйте от работодателя сделать все возможное, чтобы улучшить ваши условия труда.
2. В трех правилах
Теперь, когда вы поняли суть дела, все правила высокой интеллектуальной продуктивности можно свести к трем ключевым заповедям:
Правило № 1: Сведите к минимуму многозадачность.
Правило № 2: Отключайтесь от ИКТ, чтобы размышлять.
Правило № 3: Отключайтесь от ИКТ и размышлений, чтобы отдыхать.
3. В стихах
Позвольте мне подвести итог всему тому, что я пытался донести до вас на сотнях страниц этой книги. Я решил сделать это в стихотворной форме и переделал на собственный лад одно старое английское стихотворение{503}.
Верните себе время, чтобы освободить свой мозг
Верните себе время для размышлений: это единственный путь к мудрости и творчеству.
Верните себе время без ИКТ: это необходимый путь к сосредоточенной работе.
Верните себе время для сосредоточенной работы: это избавит вас от поверхностного мышления.
Верните себе время для пакетной обработки: это лучший путь к продуктивности.
Верните себе время для перерывов: это надежный путь к крепкой памяти.
Верните себе время для отдыха: это проверенный путь к тому, чтобы выстоять в сложные времена.
Верните себе время для сна: это лучший путь к прозрениям и озарениям, здоровью и счастью.
Верните себе время для чтения: это важный путь к обучению и развитию.
Верните себе время для глубоких разговоров: это совместный путь к прочным отношениям и общим целям.
Верните себе время для нераздельного внимания и заботы: это величайший дар людям вокруг вас.
Верните себе время, чтобы любить и быть любимым: это залог вашего человеческого счастья.
Верните себе время за рулем без телефона: это может спасти человеческие жизни, в том числе и вашу собственную.
Верните себе время, избегая офисов открытого типа: работа в них способствует истощению ума.
Верните себе время для смеха: это верный путь к здоровью.
Верните себе время для мечтаний: из них соткано ваше будущее.
Послесловие
• Что подтолкнуло меня написать эту книгу: мои клиенты и мое любопытство
Идея написать эту книгу родилась у меня под влиянием тех проблем и вопросов, которые я слышал от руководителей и профессионалов на моих лекциях, тренингах и консультативных сессиях. Они жаловались на необходимость всегда быть на связи, на ощущение того, что они работают круглыми сутками, на нехватку времени для размышлений, на хронические травмы от постоянной нагрузки и на совещания, где люди больше заняты своими гаджетами, чем обсуждением.
Они много спрашивали о стрессе и о том, как постоянная подключенность отражается на безопасности. Они вспоминалистарые добрые времена, когда не было электронной почты. Некоторые из них хвастали уникальной способностью к многозадачности. Я наблюдал за тем, как они прилипали к своим экранам во время встреч и сразу после моих лекций, как они прерывали живой разговор, чтобы ответить на телефонные звонки, и как они не могли оторваться от своих смартфонов на концертах, торжественных обедах, во время отпуска на пляже и даже в туалете.
В процессе консультаций я обнаружил, что неправильное использование ИКТ мешало их личностному развитию, нарушало баланс между работой и личной жизнью и не позволяло эффективно управлять стрессом. Я видел, как небольшой электронный гаджет постоянно спускал их с высот управленческой мысли в обыденную реальность рабочей текучки и мешал им выполнять основную обязанность менеджмента – мыслить и действовать на стратегическом уровне.
В какой-то момент я стал подозревать, что таким использованием ИКТ они, сами того не осознавая, надевают оковы на свои гениальные умы и подрывают свою интеллектуальную продуктивность. Я уже упоминал в этой книге, что сам прошел через подобное, когда купил свой первый смартфон.
Затем одна телекоммуникационная компания попросила меня выступить перед их клиентами с речью на тему стресса (на которой я, собственно говоря, специализируюсь). Я ответил: «С удовольствием сделал бы это. Но позволите ли вы, те, кто продает “подключенность”, чтобы я рассказывал людям об отрицательных сторонах постоянной подключенности?» Менеджер по связям с корпоративными клиентами отреагировал так: «Ничего себе… Мне нужно посоветоваться с генеральным директором». К моему удивлению, генеральный директор согласился, и я занялся более глубоким изучением темы постоянной подключенности, чтобы подготовиться к презентации. Я быстро обнаружил, что моя догадка верна и на самом деле ситуация еще хуже, чем я думал. К тому же оказалось, что эта область изучена гораздо лучше, чем я ожидал. Моя презентация прошла успешно, и я до сих пор работаю с этой телекоммуникационной компанией. Но тема настолько меня зацепила, что я изучил около 600 научных публикаций и написал эту книгу.
Поначалу я не собирался писать такую длинную книгу. Я подытожил результаты своих изысканий, составил на нескольких страницах краткие практические рекомендации и изложил их в виде листовок. Но вскоре я обнаружил, что часто мои рекомендации уходили в никуда, потому что руководители и профессионалы не имели ни малейшего представления о том, как работает их важнейший инструмент, головной мозг. Они попросту не понимали смысла моих советов. Тогда я добавил еще несколько страниц с объяснением фундаментальных принципов работы головного мозга – ведь эта информация лежала в основе моих рекомендаций. Я начал включать эту тему в свои лекции, семинары и консультации по управлению стрессом и обнаружил, что попал в яблочко. Интерес к этой области оказался поразительным.
Очень многие мои клиенты хотели глубже ознакомиться с этим вопросом. Я начал искать литературу, которую можно было бы им порекомендовать, но ничего не нашел. Тогда я отложил работу над уже начатой книгой «Расстройства корпоративного мозга» и взялся за эту, как оказалось, злободневную и болезненную тему.
• Ключевая идея: как достичь оптимального использования ИКТ с учетом сильных и слабых сторон нашего мозга
Суть проблемы – не в самих средствах ИКТ (они замечательные), а в том, как мы их используем. Гаджеты нужны нам не для создания и обработки информации, а только для ее пассивного потребления.
Наблюдая за тем, как профессионалы используют ИКТ, я понял: они попадают в ловушку технологических компаний, которые тратят миллиарды долларов на то, чтобы соблазнить миллиарды пользователей потреблять информацию. Эти корпорации разрабатывают специальные «липкие» гаджеты и приложения, чтобы пользователи буквально «приклеивались» к своим экранам – как можно больше смотрели на навязываемую ими рекламу и предоставляли как можно больше персональной информации.
Однако ваша работа как профессионала состоит не в том, чтобы потреблять информацию, а в том, чтобы обрабатывать и создавать новую информацию, знания и идеи для вашей компании и вашего собственного развития.
Главный и самый важный инструмент, с помощью которого вы можете это делать, – ваш головной мозг. Поэтому вам следует хорошо знать инструкции по эксплуатации вашего мозга, и особенно вашего потрясающего мыслящего мозга. Второй по важности инструмент – настоящие глубокие разговоры. Третий инструмент – ИКТ. Иногда «липкие» средства ИКТ, созданные для потребления информации, люди используют для обработки и создания профессиональной информации и знаний. В таких случаях они становятся похожими на Лайнуса из мультфильма «Мелочь пузатая», который исполнял Бетховена на игрушечном пианино.
Судя по всему, при разработке своей новой операционной системы Windows компания Microsoft столкнулась с подобной дилеммой. В результате она адаптировала новую ОС под запросы миллиардов любителей гаджетов и интернет-серфинга и разочаровала миллионы профессионалов, которые нуждаются в эквиваленте рояля Steinway, чтобы обрабатывать информацию на действительно профессиональном уровне, без всяких отвлекающих факторов. Чтобы обеспечить высокую продуктивность мозга на несколько часов в день, людям требуются оборудование и программы, разработанные специально для них: профессиональное программное обеспечение, большие экраны, эргономичные клавиатуры и мыши. А также ортопедическая мебель, позволяющая избежать проблем с шеей, пальцами, запястьями, плечами и спиной. И в идеале ко всему этому нужна еще и дружественная к мозгу рабочая среда.
В ходе работы я был настолько ошарашен открывшейся передо мной печальной картиной, что включил в рабочее название книги нецензурное слово. Так что изначально эта книга называлась «Как мы неосознанно про…м (f… up) нашу интеллектуальную продуктивность через многозадачность и подключенность».
А теперь позвольте мне признаться в собственных грехах и рассказать историю из личной жизни. После долгой поездки в Китай, куда я отправился для работы и отдыха, я неожиданно вновь оказался в ловушке многозадачности! Чтобы выбраться из нее, мне потребовался целый месяц (!). Это было хорошим напоминанием о том, насколько сильны оковы для мозга. После того как я взял себя в руки и вспомнил о методе пакетной обработки, я снова стал гораздо более эффективным. Гора незаконченных дел быстро исчезла, стресс уменьшился. Я стал глубже вникать в статьи и материалы, которые читал, я регулярно входил в «состояние потока», забывая про время, и таким образом достигал пика продуктивности и креативности. Разумеется, при этом мой список дел под условным названием «Когда у меня будет время…» становился все длиннее, так что в конце концов я выкинул его в мусорную корзину. После этого у меня снова появилось время для своей семьи и самого себя, а жизнь стала более счастливой и интересной…
• Моя задача: основанная на строгих научных фактах, но в то же время простая и полезная книга
При написании этой книги я столкнулся с двумя дилеммами. Во-первых, я хотел написать книгу, которая была бы легкой для чтения и при этом опиралась бы на массив надежных научных исследований. Во-вторых, я хотел дать базовые знания об особенностях функционирования головного мозга и оковах для мозга. И в то же время – вдохновить читателей на действия, рассказав об очень изобретательных решениях, уже придуманных другими людьми.
В общей сложности я ознакомился более чем с 600 научными публикациями и изучил более 400 из них. Мне очень помогло то обстоятельство, что по образованию я врач, нейропсихиатр и психотерапевт, большую часть своей профессиональной карьеры я проработал в университетах. Благодаря этому я хорошо разбираюсь в медицине, неврологии, биологии, физиологии и психологии. Я очень благодарен нидерландской бизнес-школе TiasNimbas за разрешение использовать ее обширную электронную библиотеку: это обеспечило мне доступ к огромному количеству научных публикаций.
Моей следующей задачей было перевести всю научную терминологию на язык, понятный обычным людям. Метафорически говоря, я сжег немало свечей по ночам, пытаясь достичь того, о чем так красиво сказал Стив Джобс: «Первая маркетинговая брошюра Apple называлась “Простота – это сложнее всего”. Что мы под этим подразумевали? Когда вы беретесь за новую задачу, она кажется вам очень простой, потому что вы ее не понимаете. Постепенно вы видите всю сложность этой задачи, массу присущих ей нюансов и разрабатываете очень сложное решение. Большинство людей на этом останавливаются. Однако некоторые продолжают сидеть над задачей ночами, в конце концов понимают основные принципы и находят в высшей степени элегантное и простое решение. Но на это способны лишь единицы».
Короче говоря, сначала я жег по ночам свечи, чтобы изучить все эти сотни исследований. Затем я снова жег свечи, чтобы преобразовать эти знания в простой и легкий для восприятия текст. Но эта работа была мне не в тягость, а в радость: ведь мое любопытство и стремление сделать науку простой и полезной движет мной в моей профессии.
По опыту работы над другими книгами я знал, что написать легкий и увлекательный текст гораздо труднее, чем мудреную научную статью: легко читать – трудно писать. Более того, поскольку английский – не родной для меня язык, мне пришлось обратиться к автору и редактору Энн Дженкинсон за помощью, чтобы превратить мой «простой» английский в настоящий английский. Я уверен: после прочтения этой книги вы солидарны со мной в том, что она отлично справилась со своей задачей.
Чтобы достичь простоты и легкости изложения, мне пришлось пожертвовать расположением ссылок. Эта книга состоялась благодаря труду множества моих талантливых и творческих коллег. Я хотел бы упомянуть имена этих исследователей, однако включение сотен имен в сам текст или в сноски внизу страниц лишило бы книгу легкости. Кроме того, как оказалось, формат электронных книг не позволяет делать сноски на каждой странице. Поэтому я указал имена исследователей в сносках в конце книги, хотя это и не позволяет мне выразить в полной мере степень признательности, которую я испытываю к этим людям. Чтобы облегчить вам поиск в длинном списке статей, я выложил его онлайн на своем сайте www.brainchains.org.
Еще одной моей целью было дать вам четкое понимание принципов и специфики работы нашего головного мозга, чтобы подтолкнуть вас к поиску собственных творческих решений. С одной стороны, я предпочел бы вообще не вставлять раздел с практическими советами в эту книгу: должны же вы включить свою творческую смекалку! С другой стороны, мы, люди, хорошо учимся на чужом примере, и я счел, что приемы и методы, придуманные другими людьми, могут воодушевить вас на активные действия.
В результате я решил разделить эту книгу на три части. В первой я подробно объясняю, как работает наш мозг и почему мы должны внимательно относиться к мыслящему мозгу. Вторая часть посвящена «оковам», которые мы собственноручно надеваем на наш мозг и тем самым ограничиваем его уникальные возможности. В этой части я объясняю все «что» и «почему» и приглашаю вас подумать, «как» применить эти идеи в своей жизни. В третьей части «Как освободить свой мозг от оков» я даю множество практических советов и делюсь приемами, которые помогли другим людям. Я делаю это не для того, чтобы вы копировали готовые решения, а чтобы вдохновить вас на поиск собственных способов, оптимально подходящих для вашей уникальной ситуации.
Пожалуйста, поделитесь со мной своими проблемами и найденными решениями на форуме на моем сайте www.brainchains.org.
• Почему я написал отдельную бесплатную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5»?
Каждый раз, когда на своих лекциях и семинарах я заговаривал на тему интеллектуальной продуктивности, участники (за исключением, разумеется, руководителей высшего звена) начинали жаловаться на офисы открытого типа, в которых им приходилось работать. Получалось, что такие офисы больше всего мешали умственной работе.
Это побудило меня глубоко заняться изучением условий труда интеллектуальных работников. Результаты моих изысканий подтвердили обоснованность их жалоб: подавляющее большинство офисов открытого типа абсолютно непригодны для умственного труда – потому что сосредоточенное размышление здесь дается с трудом и зачастую невозможно.
В этой книге я хотел обратиться только к тем проблемам, которые вы можете решить сами или в сотрудничестве с единомышленниками. К сожалению, от таких контрпродуктивных офисов вы не сможете избавиться сами: этот вопрос находится вне контроля большинства работников умственного труда. Вряд ли вы можете что-либо сделать с этим – разве что объединиться с коллегами и поднять восстание.
Однако жалобы и результаты исследований были настолько убедительными, что я счел непозволительным оставлять эту проблему за рамками своей книги. Я не стал посвящать этой теме полноценную главу и ограничился лишь краткими резюме. Однако я написал и отдельную брошюру «Мозгоповреждающие офисы открытого типа: Оковы для мозга № 5» – она доступна для бесплатного скачивания на моем сайте www.brainchains.org. Вы можете распространять эту брошюру целиком и любые ее части – так вы повысите осведомленность людей о контрпродуктивности офисов открытого типа и совместными усилиями добьетесь улучшения своих условий труда. Брошюра не защищена авторским правом, вам просто нужно указывать источник «Brain Hostile Open Offices. The Fifth BrainChain». Theo Compernolle. www.brainchains.org.
• Предупреждение! Теперь дело за вами: «просто» – не всегда означает «легко»
«Просто читать» и «просто понять» – не значит «легко применять». Иногда самый простой совет исполнить труднее всего. Но если вы на практике примените все те знания и идеи, которые вы узнали в этой книге, я гарантирую – результаты ошеломят вас. А если вы прекратите использовать телефон и любые другие ИКТ во время вождения, это может спасти жизнь и здоровье людям. В том числе и вам самим.
Если у вас есть вопросы, предложения, идеи, истории из жизни, рекомендации и решения, пожалуйста, напишите мне их на форуме на моем сайте www.BrainChains.org или на мою почту [email protected].
Я желаю вам успехов в повышении вашей интеллектуальной продуктивности и, как следствие, больше счастья и радости на работе и дома.
Читать бесплатно другие книги:
