Организационное поведение: учебное пособие Спивак Владимир
Вы не можете быть внимательным слушателем, когда вы разговариваете.
У человека два уха и один язык. Слушайте больше, чем говорите. Молчание – золото. Одно ухо воспринимает смысл, другое – эмоции.
Менеджер, не умеющий слушать, вряд ли способен принимать разумные решения.
В процессе общения важную роль играют представления о том, как партнер реагирует на нас и сообщаемую нами информацию. От этого зависят весь дальнейший ход общения, принимаемые меры и их последствия. Действительно, одобрение позволяет нам перейти к стадии принятия решения, неодобрение – искать новую, более сильную аргументацию, средства усиления воздействия либо прекращать общение.
Человечество давно убедилось в том, что истинное отношение к происходящему, свое состояние люди точнее выражают не речевыми, а так называемыми невербальными (неречевыми) средствами. Если подразумевать под коммуникацией передачу настроения, внутреннего состояния, отношения к партнеру и к обсуждаемой проблеме, тогда справедливы выводы А. Мерабяна (по другим переводам – Мехребьена), что 55 % такого рода коммуникаций занимают невербальные средства, 38 % – звуки и интонации и только 7 % – слова. Представления о пантомимике (языке жестов, поз, положений частей тела относительно друг друга) должен иметь каждый, поскольку знание этого средства общения необходимо в любом, в том числе деловом общении[74].
Несмотря на сложность понимания и правильной трактовки невербальных средств общения, заниматься невербалистикой необходимо, чтобы уметь распознавать обман, ловушки, неискренность партнера, а с другой стороны, уметь правильным выбором средств общения создавать нужное настроение, обстановку доброжелательности, сотрудничества. В этом помогают тренировки. Например, А. Пиз рекомендует смотреть отечественное кино с выключенным звуком, пытаясь понять смысл происходящего и взаимоотношения персонажей по их мимике и жестам.
Научная дисциплина проксематика так же, как и невербалистика (термин введен А. Пизом), исследует взаиморасположение и позы собеседников. Установлено, что человек чувствует себя удобно и считает, что производит благоприятное впечатление, если находится от партнера по общению на таком расстоянии, которое по меркам данного общества принимается за соответствующее данному виду общения и типу взаимоотношений.
Интимное расстояние (до 45 см) – это как бы собственность человека, куда допускаются наиболее близкие люди, а вторжение постороннего воспринимается как нечто неприятное. Вероятно, эта дистанция как-то связана с биополем человека.
Персональная дистанция служит для общения со знакомыми людьми. На этой дистанции (45—120 см) происходит большинство разговоров, собеседники прекрасно видят и слышат друг друга.
Социальная дистанция (120–400 см) уместна во время формальных встреч в кабинетах, в общественных местах, для улаживания безличных дел. На расстоянии свыше 2,5 метров каждый может заниматься своим делом, не мешая другим.
Публичная дистанция (400–750 см) обычна для общения с группой людей. Детали лица не видны, голос громкий, слова тщательно подбираются и выговариваются.
На размеры дистанций влияет ряд факторов: место жительства (город, деревня, плотность населения), принадлежность к той или иной национальности, пол, культура, деликатность человека, индивидуальные особенности (темперамент, характер, чувство собственного достоинства, застенчивость, конфликтность, подозрительность и т. п.).
Дистанции при общении и особенности сотрудников необходимо принимать во внимание при организации их рабочих мест и рабочих зон. При общении за столом стол воспринимается как барьер, который можно использовать или устранить в зависимости от позиций сторон и их взаимоотношений. Правильное размещение за столом участников переговоров является предметом рассмотрения делового этикета и способствует установлению атмосферы сотрудничества. Если собеседников за столом двое, то они могут занимать угловую позицию, что говорит о расположенности, открытости. В то же время угол стола может быть использован при необходимости как барьер. Если партнеры располагаются по одну сторону стола и сидят по отношению друг к другу под углом в 90°, можно говорить о позиции полного сотрудничества. Позиция, когда собеседники располагаются по разные стороны стола напротив друг друга, называется соревновательно-оборонительной. Стол в этом случае скрывает значительную часть компонентов невербальных средств общения, мысленно делится пополам, и собеседники воспринимают ближнюю половину как свою территорию. Обсуждаемый документ обычно кладется точно на мысленную «пограничную линию», перемещение его на свою территорию для рассмотрения – знак стремления к сотрудничеству, возврат на территорию лица, принесшего документ, – знак отвержения документа и нежелания продолжать беседу. Независимая позиция – когда люди располагаются за противоположными углами стола. Такое расположение говорит о нежелании общаться. В принципе, в такой позиции каждый может заниматься своим делом.
Круглые столы предусматривают равноправие участников переговоров, свободную и открытую дискуссию, несколько неформальную атмосферу.
3.6. Повышение уровня коммуникативной компетенции
Повышению уровня коммуникативной компетенции, умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекция личности. Использование этих методов и диагностика необходимости их применения являются прерогативой специалистов высокого класса – социальных психологов, психологов, психотерапевтов и т. п.
Широко применяются следующие методы обучения общению, повышения уровня коммуникативной компетентности (методы групповой терапии):
• дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора);
• игровые;
• социально-психологический тренинг;
• психодрама;
• транзактный анализ Э. Берна;
• сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности).
Психодрама (Я. Л. Морено) – метод групповой психотерапии, при котором участники группы моделируют в театрализованной форме ситуации, события их жизни, сновидения, литературные произведения и т. п. Переживая события, человек с помощью доброжелательно настроенных коллег по-новому осознает свои проблемы, обнаруживает новые способы реагирования на них, новые ценности, открывает новые возможности построения отношений с людьми и самореализации. Здесь также важен эффект катарсиса. Элементы психодрамы широко используются и в других терапевтических направлениях (психоанализе, гештальтпсихологии, поведенческой терапии).
Телесно-ориентированный подход – лечение души через тело (включает вегетотерапию – освобождение зажатой энергии через массаж, дыхательные и т. п. упражнения, биоэнергетический метод, первичную терапию). В частности, первичная терапия основывается на положении, что в результате неудовлетворения базовых потребностей у человека накапливается первичная боль, воплощающаяся в физическом и психическом напряжениях. В терапевтическом процессе человек должен снова пережить события, положившие начало первичной боли, тем самым освободившись от нее.
Психосинтез: в процессе терапии человек узнает о различных составляющих своей личности (от низшего бессознательного до «внутреннего Бога») и приходит к самораскрытию, самореализации и концентрации вокруг нового центра. Происходит своего рода смена самоосознания и ценностных ориентаций.
Сенситивный тренинг предполагает тренировку межличностной чувствительности, умения понимать и воспринимать более адекватно не только себя, но и других. В его результате, как и в результате применения вышеперечисленных методов психокоррекции и психотерапии, индивид должен стать менее зависимым от «Я-образа» (представлений о самом себе) и больше понимать «Я в ситуации»[75], т. е. стать более адекватным ситуации и своему месту в ней, своему месту среди таких же людей, как он.
В рамках одного из направлений психологии – психологии высшей школы – рассматриваются еще такие специфические и сложные методы психодиагностики и психокоррекции, как моделирование, в том числе с использованием компьютера, тренинг, различные методы количественного анализа (корреляционный, факторный, кластерный)[76].
Психология располагает еще многими специфическими методами психологической коррекции и психотерапии, однако повторяем: ни в коем случае нельзя ими пользоваться, не имея соответствующей квалификации (психолога, психотерапевта, психиатра, психоневролога и т. п.)[77].
В России имеется позитивный опыт трудового и нравственного воспитания молодежи, сочетающегося с формированием коммуникативного потенциала. В частности, в монографии Ю. П. Платонова приводятся результаты многочисленных социально-психологических исследований студенческих трудовых коллективов[78]. Автор отмечает, что в таких коллективах многие исследователи обнаружили расхождения между позитивным фоном взаимоотношений и общения в коллективе и низкой результативностью совместной трудовой деятельности. Мы полагаем, что факт позитивных взаимоотношений и общения имеет право рассматриваться как самостоятельный и достаточно существенный сам по себе, чтобы служить обоснованием целесообразности развития различных форм студенческих коллективов.
Говоря о функциях трудового коллектива как субъекта коллективной деятельности, профессор Платонов считает целесообразным согласиться с теми учеными, которые выделяют производственно-экономическую, социально-интегративную и управленческо-воспитательную функции.
Рассматривая трудовой потенциал как важнейший элемент структуры личности и фактор, имеющий большое социальное значение, считаем необходимым выделить еще одну функцию трудового коллектива – функцию выявления и формирования элементов трудового потенциала. Здесь мы в первую очередь имеем в виду студенческие строительные отряды и поездки студенческих групп на сельскохозяйственные работы («на картошку»). Практически каждый из студентов 60—80-х гг. до сих пор помнит эти мероприятия и всех их участников, помнит, как каждый проявил себя, поддерживает дружеские отношения с коллегами по этой довольно тяжелой работе. Форма существования в условиях стройотряда и «на картошке» близка к тем, которые характерны для экстремальных методов воспитания личности. Если В. Высоцкий считал лучшим местом проверки и формирования личности горы (куда, кстати, без специальной подготовки не пойдешь), то стройотряды или хотя бы поездки «на картошку» – массовые явления, не требующие строгого отбора. Конечно, эти формы взаимодействия не являются единственными: можно назвать молодежные строительные кооперативы, центры научно-технического творчества молодежи, студенческие клубы, участие в команде КВН.
Следует полагать, что безусловная социальная польза этих форм коллективной деятельности молодежи требует их внимательного изучения и развития именно в современных условиях, когда девальвировались такие социально важные нравственные императивы, как взаимопомощь, взаимопонимание, дружба, доверие, надежность и многие другие, уступив место эгоизму, погоне за прибылью, потребительству, пренебрежению нормами морали.
3.7. Письменные коммуникации
Существуют значительные различия между устным и письменным стилями общения. Хотя письменному общению недостает межличностного аспекта или незамедлительности, оно имеет веское преимущество перед устным – долговечность. Письменные документы можно запомнить, изучить, сделать дубликат и сохранить на будущее. Это означает, что они способны передавать более детализированную информацию. Поскольку письменное общение предлагает все вышеперечисленные преимущества, оно предъявляет иные требования к автору.
О вашем профессиональном имидже судят по внешнему оформлению письменного общения. Зачеркивания, стертые места в тексте, типографские ошибки и т. п. портят впечатление от вашего письменного сообщения так же, как неуклюжие манеры отвлекают от устной речи. Кроме того, необходимо точное соблюдение грамматических правил – орфографические, пунктуационные ошибки и неграмотное изложение являются признаками необразованности автора. Это, конечно же, не тот имидж, который вы хотите иметь. Возможно, вы ожидаете, что секретарь или конторский служащий заметят и исправят все ваши недочеты, и во многих случаях так и происходит. Однако когда вы ставите подпись или иным способом одобряете конечный вариант, именно вы являетесь единственным, кто несет ответственность за любые содержащиеся в документе ошибки. Важно развить у себя привычку читать окончательный вариант, прежде чем вы подпишете его.
С 1 июля 2003 г. в России введен в действие стандарт ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», утвержденный постановлением Госстандарта РФ от 03.03.2003 № 65-ст. Согласно этому стандарту организационно-распорядительные документы, фиксирующие решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности органов управления и предприятий, организаций и их объединений независимо от организационно-правовой формы и вида деятельности должны соответствовать единым требованиям. Речь идет о таких документах, как постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, акты, письма и др. Осуществляя деловую переписку внутри России, вы должны придерживаться требований этого стандарта, как и правил грамматики русского языка.
Деловые письма зарубежным партнерам составляются по иным, чем в России, правилам. Есть международные стандарты на основные коммерческие документы, в том числе и на деловые письма, однако при написании деловых писем считаются допустимыми некоторые вольности, например в расположении фрагментов заголовка. Основной состав реквизитов достаточно устоялся, и это понятно: без обязательных реквизитов нельзя обеспечить юридическую силу документа.
Международное сотрудничество по вопросам стандартизации в области документации, классификации и кодирования информации, унификации документов осуществляется национальными службами стандартизации в рамках ИСО – Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO). В настоящее время в ИСО представлены национальные органы по стандартизации 130 государств[79].
3.8. Атрибуты поддерживающей коммуникации
Эффективная коммуникация – такая интерперсональная коммуникация, которая позволит вам точно и честно общаться с другими людьми, не нарушая ваших отношений с ними, а именно – поддерживающая коммуникация, т. е. такая, которая сосредоточена на сохранении позитивных отношений между собеседниками, поскольку направлена на текущую проблему. Она позволяет вам с успехом осуществить даже негативную обратную связь или решить трудные задачи совместно с другим человеком и, как результат, укрепить ваши отношения[80].
Поддерживающая коммуникация – это сложный системный процесс, который имеет восемь атрибутов. При этом недостаточно владеть некоторыми из них и использовать только некоторые. Каждый атрибут обеспечивает лишь одну грань общения, и только их совместное и полное применение позволяет говорить об истинно поддерживающей коммуникации. Это подобно правилам этикета, соблюдение которых обеспечивает ваш имидж приятного и приемлемого человека: недостаточно только уметь правильно держать столовые приборы, нужно уметь ими пользоваться, нужно уметь вести беседу, правильно говорить, достойно реагировать на замечания, правильно одеваться, быть достаточно эрудированным и т. п.
Восемь атрибутов поддерживающей коммуникации.
1. Ориентация на проблему, а не на личность. Фокус на проблемах или результатах, но не на личностях и их характеристиках.
Пример: «Как мы сможем решить эту проблему?», но не «Потому что вся проблема в вас самих».
2. Конгруэнтность (созвучие, гармония, совпадение), а не ее отсутствие. Фокус на правдивости сообщений, вербальная (словесная) форма которых адекватна мыслям и чувствам (соответствие слов истинным чувствам и мыслям).
Пример: «Ваше поведение меня огорчает», но не «Вам кажется, что я огорчен? Нет, все прекрасно».
3. Описание, а не оценка. Фокус внимания на описании объективных фактов, событий, на описании вашей реакции на них, а также на представлении альтернатив.
Пример: «Произошло то-то и то-то; моя реакция такова; предполагается, что наиболее приемлемым будет…», но не «Вы все сделали неправильно».
4. Возвышение, а не унижение. Фокус на тех высказываниях, которые способствуют установлению атмосферы взаимного уважения и сотрудничества, гибкости и выявлению области согласия.
Пример: «У меня есть кое-какие идеи, но нет ли у вас каких-либо предложений?», но не «Вы все равно не поймете, так что мы сделаем по-моему».
5. Конкретизация, а не обобщения. Фокус на конкретной ситуации или проблеме, а не на проблемах общего характера.
Пример: «За время собрания вы перебили меня трижды», но не «Вы всегда пытаетесь привлечь к себе внимание».
6. Связность, а не бессвязность. Фокус на высказываниях, вытекающих из того, что было сказано ранее, и направленных на установление отношений взаимопомощи.
Пример: «Исходя из того что было сказано вами, я сформулирую другую точку зрения», но не «Я хочу сказать следующее (вне зависимости от того, что вы только что сказали)».
7. Авторство, а не безличность. Фокус на принятии ответственности за свои собственные утверждения путем использования местоимения «Я».
Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку…», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».
8. Рефлексивное, а не одностороннее слушание. Фокус на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций.
Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так дальше дело не пойдет».
Использование поддерживающей коммуникации позволяет не только обеспечивать требуемую точность передачи сообщений, но и поддерживать и даже укреплять отношения собеседников путем взаимообмена информацией, точками зрения, отношением к проблеме. В результате возникают позитивные межличностные отношения.
Иностранные конкуренты, особенно японцы, научили американцев тому, что хорошие отношения между работниками, а также между работниками и руководством равносильны конкурентным преимуществам. Дж. Хэнсон нашел, что наличие хороших интерперсональных отношений между менеджерами и подчиненными оказывает в три раза большее влияние на эффективность работы компаний (исследовалась деятельность 40 крупных компаний в течение пяти лет), чем четыре следующих фактора: рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж, вместе взятые. Таким образом, поддерживающая коммуникация – это не просто техника создания впечатления хорошего человека, но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.
Тема 4
Мотивация и результативность организации
4.1. Организационные результаты и группы интересов
4.2. Отношение к труду, установки на труд
4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации
4.4. Динамические формы удовлетворенности трудом
4.5. Организация и содержание труда как фактор мотивации
4.1. Организационные результаты и группы интересов
В индустриальном обществе, где доминируют сложные технологии, именно организация способна собрать воедино знания, людей, сырье и направить их на выполнение заданий, которые непосильны одному человеку. Без организаций было бы невозможно использовать технологии, позволяющие людям обмениваться информацией через электронную сеть, строить плотины и атомные станции для производства электроэнергии, создавать различные виды бытовой электроники и т. д. Организации пронизывают все наше общество. Менеджеры несут ответственность за работу организаций и следят за тем, чтобы использование ресурсов было направлено на достижение организационных целей.
Здесь уместно такое определение: организация – социальный организм, который направлен на достижение цели и осознанно структурирован. Это определение применимо ко всем коммерческим и некоммерческим организациям. Небольших нетрадиционных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных, находящихся у всех на виду корпораций. Однако эти маленькие фирмы столь же важны для общества, как и гиганты индустрии.
Исходя из нашего определения менеджмента, можно сказать, что задача менеджера заключается в том, чтобы эффективно и экономично координировать использование ресурсов для достижения организационных целей.
Организационная эффективность (действенность) – степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пытается достичь. Организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей.
Организационная экономичность, или эффективность использования ресурсов, относится к количеству ресурсов, затраченных на достижение организационных целей. Она основана на том, сколько сырья, денег и людей необходимо для производства заданного объема продукции. Экономичность может быть рассчитана как величина ресурсов, используемых для производства продукции или оказания услуги.
Однако иногда попытки менеджеров повысить экономичность приводят к снижению организационной эффективности. Это особенно относится к случаям сокращения затрат, когда погоня за экономией наносит ущерб качеству товаров или услуг, приводит к недовольству потребителей. В конечном итоге менеджеры несут ответственность за достижение высоких результатов, которые означают достижение организационных целей при эффективном использовании ресурсов.
Эффективность организации не может рассматриваться как абсолютно всеми одинаково воспринимаемая категория. Вообще, высказывая чье-либо мнение или точку зрения, не следует упускать из виду субъективность мнения и отражение в нем точки зрения самого оратора и/или представляемой им группы интересов.
Современные организации рассматривают внутреннюю и внешнюю среду как совокупность заинтересованных лиц или субъектов, которые могут оказать влияние на организацию в целях обеспечения собственных интересов, по отношению к которым организации демонстрируют этические качества и с точки зрения которых может рассматриваться эффективность организации.
Таким образом, группа интересов – это любая группа внутри или вне организации, которая имеет интересы в организационной деятельности. Каждая заинтересованная группа по-разному оценивает организационную ответственность и эффективность, поскольку имеет собственные, отличающиеся от других, интересы в организации.
Инвесторы, акционеры, сотрудники, потребители и поставщики рассматриваются здесь как главные заинтересованные субъекты, без которых компания не может существовать. Интересы инвесторов, акционеров и поставщиков заключаются в эффективном управлении ресурсами для получения прибыли. В свою очередь, сотрудники ожидают получения удовлетворения от работы, достойного вознаграждения и хорошего отношения со стороны руководства. Потребители хотят, чтобы предлагаемые продукты и услуги были качественными, безопасными и доступными. Когда какая-то из групп интересов оказывается неудовлетворенной, организация начинает испытывать трудности, которые угрожают ее выживанию.
Приведем для примера перечень групп интересов компании, занимающейся разработкой программных продуктов.
1. Общество.
2. Профессиональные ассоциации.
3. Местные потребители.
4. Зарубежные потребители.
5. Местные конкуренты.
6. СМИ.
7. Акционеры.
8. Владельцы.
9. Зарубежные конкуренты.
10. Поставщики.
11. Торговые группы.
12. Сотрудники/Профсоюзы.
13. Местные/Федеральные правительства.
14. Зарубежные правительства.
15. Инвесторы.
16. Суды.
17. Группы особых интересов.
18. Партнеры.
19. Кредиторы.
20. Интернет-компании.
Обеспечить удовлетворение интересов всех групп одновременно организация не в состоянии, тем более что эти интересы зачастую противоречивы, конфликтны, поэтому в разные периоды своей жизни организация определяет приоритеты, уделяет разное внимание разным группам интересов. Выработка стратегии и тактики в отношении групп интересов, расстановка приоритетов представляет собой элемент политики и планирования организации.
Российская специфика влияет на состав групп интересов и силу их воздействия на поведение организации. В России имеются «оригинальные», сильные по влиянию группы интересов, мало известные в цивилизованном мире, наличие которых отражает размах преступности и коррупции, такие как различные формы «крыш», надзирающие и проверяющие (зачастую в личных интересах своих сотрудников) организации.
4.2. Отношение к труду, установки на труд
Немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность фирмы. Один из секретов бизнеса состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников – с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, поскольку система охватывает всех сотрудников, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, являются живыми, т. е. постоянно изменяющимися системами, живущими в непостоянной среде. Одним из обобщающих параметров направленности личности, определяющим вектор и степень усилий, прилагаемых для выполнения рабочего задания, является мотивация к труду. Сила мотивации к труду является, в свою очередь, аспектом отношения к труду, которое определяет трудовое поведение, способное показать и отношение к труду, и мотивацию к работе. Таким образом, трудовое поведение как система поступков выражает отношение к труду, а отношение к труду в значительной степени зависит от мотивации к труду.
Отношение к труду – эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов: 1) мотивов и ценностных ориентаций – разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей; 2) реального трудового поведения; 3) оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).
Поскольку связь между успехом в деятельности и уровнем психического напряжения (возбуждения, переживаний, испытываемых эмоций) не только очевидна, но и научно обоснована (закон Йеркса – Додсона – см. «Личность и организация»), можно сделать вывод и для работников, и для работодателей: в целях обеспечения успеха работник должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда вы вывели работника из себя или перемотивировали, не следует ждать позитивных результатов. К примеру, вы даете задание, от выполнения которого зависит дальнейшее пребывание работника в вашей организации. Его стремление выполнить эту жизненно важную работу может оказаться настолько большим, душевное волнение настолько существенным, что это превысит пределы его стрессоустойчивости и вызовет дезорганизацию деятельности, нервный срыв, ухудшит результат.
Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.
Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли отношения к труду для процветания организации. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование факторов, способствующих возникновению у человека чувства удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.
Модели, объясняющие процесс возникновения мотива к той или иной деятельности (или пассивности), многочисленны. Одни из них называют причины и факторы формирования того или иного мотива, другие рассматривают процесс формирования мотива в зависимости от степени значимости тех или иных факторов, третьи пытаются интегрировать эти подходы, четвертые разработаны на основе исследования трудовых факторов, способствующих повышению привлекательности самого труда и трудовой атмосферы, трудовой жизни. Палитра как объяснительных теорий, так и стимулирующих трудовое поведение инструментов достаточно велика, и менеджер обязан, опираясь на знания о каждом конкретном работнике и/или группе, подбирать в соответствии с ситуацией и возможностями организации наиболее адекватные рычаги воздействия.
Одним из таких рычагов является мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить актуальный, ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.
Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя) мотивацию. Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше – стимулированием.
Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. «Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».
Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации, которые влияют на улучшение отношения работников к труду:
• привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;
• развитие команд и работа в командах;
• высокое качество трудовой жизни;
• благоприятный социально-психологический климат;
• сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;
• обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;
• развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;
• развитие гибкости работников;
• применение японских методов управления;
• повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;
• планирование карьеры работников;
• устранение дискриминаций.
На улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная:
• на формирование лояльности и сопричастности;
• выявление потребностей работников;
• обогащение труда работников;
• делегирование полномочий подчиненным;
• осуществление индивидуального подхода;
• формирование привлекательного видения будущего группы;
• осуществление обратной связи;
• проведение персональных интервью с работниками;
• осуществление поддерживающих коммуникаций;
• эффективное дистанционное управление персоналом;
• урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.
Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.
Например, в качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность[81]. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается занять позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.
Сами авторы такого подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения (хотя зачастую достаточно примитивно), попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, взглянуть на задание глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.
Мотивация – внутреннее побуждение к активности. Она формируется в сознании человека в результате оценки и сравнения выгодности, весомости стимулов внешней среды и собственных ожиданий, планов, программ, интересов, потребностей, желаний, идеалов и т. п. Мотив – явление исключительно сложное и интимное; сторонний человек может понять мотивы другого путем наблюдения, экспериментов, осмысления, сбора и оценки информации, и в этом смысле понимание мотивации подчиненного к труду является задачей, похожей на понимание поведения потребителей на рынке.
4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации
Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов – биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.
Интерес можно рассматривать как повышенное внимание к какому-либо объекту в силу его предпочтительности среди других объектов по материальным, эстетическим, эмоциональным, когнитивным и иным качествам, свойствам. «Психологический словарь» определяет интерес как мотив или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, которое возникает на основе познавательного влечения (желания) и, развиваясь, может перерасти в потребности, активность, склонность.
Одна из моделей формирования мотива приведена на рис. 4.1.
Рис. 4.1. Модель формирования мотива
В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. Мак-Клелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных – теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера – Лоулера. Теория ERG (Е – existence (существование), R – relatedness (причастность), G – grows (рост)) Альдерфера разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность – в существовании, а наименее конкретная – в росте. По Маслоу, потребность будет главной движущей силой, пока не будет удовлетворена. По К. Альдерферу, если усилия по удовлетворению потребности какого-либо уровня вызывают постоянную фрустрацию, человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), т. е. потребности более низкого уровня.
Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.
Теория справедливости Дж. Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Теория справедливости Адамса
При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве он изменит количество прилагаемых усилий.
Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Е. Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, должна быть обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.
При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Как считал Е. Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда решит начальник), схемы переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов, требующих усилий, как при игре на игровых автоматах). Еще есть схемы периодических подкреплений, которые похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций. Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату по этим схемам платить нельзя[82].
Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при таком подкреплении усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода. Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.
Режимы подкрепления, которые могут устанавливать менеджеры, показаны в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Режимы подкрепления[83]
4.4. Динамические формы удовлетворенности трудом
Типология динамических форм удовлетворенности трудом по А. Бюссингу представлена в табл. 4.2.
Таблица 4.2
Типология динамических форм удовлетворенности трудом по Бюссингу[84]
К настоящему времени исследования, использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к трем важным результатам.
Во-первых, формы удовлетворенности трудом, согласно этой модели, могут быть обоснованно дифференцированы; в то время как соотношения между формами в различных выборках могут меняться, несколько форм (например, удовлетворенные в смирении, конструктивно неудовлетворенные) постоянно возникают в исследованиях.
Во-вторых, формы удовлетворенности трудом зависят скорее от ситуативных факторов, например степени контроля работником своего рабочего места, чем от диспозиции факторов.
В-третьих, формы удовлетворенности трудом не функционируют подобно психологическим типам, т. е. они не устойчивы в течение длительного периода времени. Хотя эта модель считается прогрессивной среди других моделей, немногое известно о предпосылках и последствиях, связанных с различными формами удовлетворенности трудом. Кроме того, пока еще недостает глубокого исследования, сравнивающего эту модель с другими распространенными концепциями удовлетворенности трудом.
4.5. Организация и содержание труда как фактор мотивации
Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда включают упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда[85].
Упрощение труда – это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. При снижении сложности сотрудник имеет возможность сконцентрировать основное внимание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать малообученный персонал, что позволяет достичь высокого уровня экономичности. Работники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.
Ротация работы – это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы. Например, рабочий завода по сборке автомобилей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей – монтировать передние бамперы. Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Хотя человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.
Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации работы компании достигают большей гибкости. Так, производственный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимая, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.
Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Вместо одного рабочему поручаются три или четыре задания и предоставляется больше времени на их выполнение. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника. Например, когда в компании Maytag осуществили расширение труда, то работа была перепроектирована таким образом, что один рабочий полностью стал собирать водяной насос, а не монтировать одну и ту же деталь на сборочном конвейере, как это было принято раньше. Еще пример: один человек несет ответственность за обслуживание и консультирование клиента по несложным вопросам содержания автомобиля и другим проблемам.
Вспомним о теории иерархии потребностей Маслоу и о двухфакторной теории Герцберга. Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привнесение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки и устанавливает собственный ритм работы. Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворенность трудом.
Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм разработали достаточно интересный подход к организации труда, который называется моделью характеристик работ. Исследование Хэкмена и Олдхэма было посвящено перепроектированию (реорганизации) труда, т. е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так и с целью повышения результативности труда. Ученые, изучившие организацию сотен различных работ, создали модель характеристик работ, которая изображена на рис. 4.3. Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в росте.
Рис. 4.3. Модель характеристик работ
Хэкмен и Олдхэм выделили пять основных характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы.
1. Разнообразие навыков. Здесь подразумеваются количество различных видов деятельности, составляющих работу, и количество навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера характеризуются низким уровнем разнообразия, в то время как прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, характеризуются высоким уровнем.
2. Законченность задания. Степень, в которой работник выполняет работу с начала до конца. У шеф-повара, который готовит всю еду полностью, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре.
3. Значимость задания. Степень, в которой задание воспринимается как важное и имеющее значение для компании или потребителей. Сотрудники, занимающиеся дистрибуцией антибиотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей.
4. Автономия. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии.
5. Обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обеспечено предоставлением работнику информации о ее результатах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда, а ученый в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ожидать результатов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.
Модель характеристик работ показывает, что чем большее количество из этих пяти основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы. Основные характеристики оказываются более стимулирующими, если сотрудник в результате организации труда испытывает три крайне важных, решающих (критических) психологических состояния. Как показано на рис. 4.3, разнообразие навыков, законченность задания и его значимость влияют на осознание сотрудником значимости работы. Такая работа удовлетворяет сотрудника и обеспечивает внутреннее вознаграждение. Автономия определяет уровень осознания ответственности, которую берет на себя исполнитель задания. Обратная связь позволяет получить информацию о реальных результатах деятельности. Эта информация помогает сотруднику оценить свою работу и внести при необходимости некоторые коррективы, чтобы достичь желаемых результатов.
Пять основных характеристик работ вызывают три психологических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень прогулов и текучести.
Последний компонент модели называется силой потребностей сотрудников в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в профессиональном росте и развитии. Если человек хочет удовлетворить потребности более низкого уровня (к ним могут относиться безопасность, принадлежность к группе и т. д.), модель характеристик работ производит небольшой эффект. Когда же сотрудник испытывает значительные потребности в профессиональном росте и развитии, включая желание выполнять работу, содержащую вызов, иметь личные достижения, развиваться как личность, эта модель оказывается особенно эффективной. Такой сотрудник очень благосклонно воспринимает применение этой модели и повышает производительность в ответ на повышение уровня пяти основных характеристик работ.
Тема 5
Формирование группового поведения в организации
5.1. Теория групп (элементы социальной психологии)
5.2. Личность и группа. Роли в группе
5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду
5.4. Роли в команде по Р. Белбину
5.5. Опасность проявления группового мышления
5.6. Общие правила управления групповым поведением
5.7. Укрупненный алгоритм перехода к работе в группах, командах
5.8. Факторы неэффективности групповой работы
5.1. Теория групп (элементы социальной психологии)
Коллективный характер труда приводит к необходимости учитывать влияние групп (формальных и неформальных) на трудовое поведение личности, а также проявления группового поведения в трудовой жизни.
Само понятие «группа» в системе разных научных дисциплин и подходов трактуется по-разному. Г. М. Андреева[86] приводит определение условных групп (номинальных). Это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней. Реальные группы – это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными). Группы делятся на большие и малые (контактные). В малых группах, в отличие от больших, имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым. Кстати, в учебниках по менеджменту в основном рассматриваются малые группы, поскольку приводится такое типичное определение группы: два или более лиц, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы на производстве делят на формальные и неформальные.
Формальные группы имеют юридический статус, создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации. Роль и место их в общем трудовом процессе определено в нормативных документах типа «Положения о подразделении», в инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп западные ученые выделяют следующие:
• команды — соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников;
• рабочие (целевые) группы — создаются на определенное время с целью выполнения определенного задания;
• комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п. (совет директоров, правление банка, комитет профсоюза).
Читать бесплатно другие книги:
