Организационное поведение: учебное пособие Спивак Владимир
Такой же подход к обеспечению качества и конкурентоспособности продукции на основе высокого уровня материальной и духовной культуры фирмы демонстрируют и передовые японские предприятия, реализующие организацию производства на основе горизонтальной коммуникации. Возможно, именно реализации системного подхода к культуре предприятия японцы обязаны своими выдающимися результатами в некоторых отраслях промышленности.
Признаки честности бизнесмена – членство в клубах, где ценится честность и порядочность (например, масоны, кивани[165] и т. п.), искренняя религиозность, знание психологии и педагогики, нравственность.
Однако существует проблема имитационного поведения, масок, которые надевают на себя руководители корпораций, желая замаскировать низменные цели. Постоянные квалифицированные исследования поведения корпорации и ее руководителей позволяют заглянуть под маску, выявить истинную сущность ее носителя.
11.4. Фирменный стиль организации
Понятие «стиль» означает:
1) характерный вид, разновидность, выражающуюся в каких-либо особенных признаках, свойствах художественного оформления (архитектурные стили, русский национальный стиль). Это значение имеет параллель с понятием «менталитет», связанным с особенностями нации, совокупностью ее отличий от других;
2) метод, совокупность приемов какой-нибудь работы, деятельности, поведения (стиль в работе, стиль руководства), сложившиеся особенности реализации властно-распорядительных функций;
3) совокупность приемов использования средств общенародного языка для выражения тех или иных идей, мыслей в различных условиях речевой практики; слог (стили художественной литературы, стиль Пушкина, высокий стиль, низкий стиль)[166].
Приведем определение такого широкого явления, как «стиль жизни», опираясь на которое, определим понятие «фирменный стиль». Стиль жизни – устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, бытового уклада, манеры поведения, привычки, склонности и т. п., свойственные какому-либо человеку или группе людей и выявляющие своеобразие их духовного мира, направленность жизни личности через внешние формы бытия (организация рабочего времени, проведение досуга, отдыха, устройство быта, манера держаться и говорить и т. д.). Будучи конкретизацией и определенным срезом более общего понятия «образ жизни», стиль жизни в большей мере фиксирует, учитывает индивидуальные и психологические особенности поведения, вкусов, предпочтений, интересов, склонностей людей. Так, говорят об аристократическом, купеческом, демократическом и других стилях жизни, а применительно к отдельной личности – о стиле жизни англомана, разночинца, бюргера и т. д. Индивидуальный (или групповой, «субкультурный») стиль жизни порой интегрируется и кристаллизуется в уклад и образ жизни, который разделяет и которому следует та или иная (большая или меньшая) социальная общность, вплоть до воплощения его в образ жизни, ставший нормой для массового поведения и массового сознания… Личность (и группа, коллектив) организует свою жизненную линию согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями о том, что такое полноценная в духовном, нравственном и физическом отношении жизнь, а не просто отдаваясь во власть стихии повседневности…[167]
Фирменный стиль – один из регуляторов поведения организации и ее сотрудников, включающий элементы организационной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т. п., свойственные организации и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности. Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционерах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними.
Фирменный стиль – это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменный стиль – это особенности, отличительные черты данной организации, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явления фирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального, и свои «изюминки». Так, в пятизвездочном отеле в любой стране мира мы получаем определенный высокий уровень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность, привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае – синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местного колорита. Фирменный стиль проявляется в основном в поведении по отношению к субъектам взаимодействия организации во внешней и внутренней среде.
Нам кажется, что близким понятию «фирменный стиль», или одним из существенных его элементов, является понятие «манеры». Правомерно говорить о фирменном стиле как системе манер. Манеры (от французского слова maniere — прием, образ действия) – способ держать себя, внешняя форма поведения, обращения с другими людьми, а также совокупность свойств речи (употребляемые выражения, тон, интонация), характерные для человека, походка, жестикуляция, мимика, стиль одежды. Манеры относятся к культуре поведения и регулируются этикетом[168].
Мы считаем, что фирменный стиль – это элемент духовной культуры организации, некоторый срез организационной культуры, ее видимая часть, это внешнее, а не внутреннее проявление культуры, скорее явление этикета, чем этики.
Структура фирменного стиля – это скорее всего вся совокупность проявлений духовной культуры организации, вся система манер поведения в деловом общении.
Для выработки фирменного стиля корпорация должна получить представление о субъектах ее интересов и об их ожиданиях, об их представлениях о деловом партнере (т. е. о нас как корпорации), с которым бы им хотелось иметь дело, и постараться оправдать эти ожидания.
Используя методы исследования рыночных групп, известные в маркетинге, в том числе и психографию, объективные методы и методы социологического исследования, наблюдения и сбора и анализа информации о деловом партнере, можно разработать прогноз восприятия клиентом или деловым партнером тех атрибутов фирменного стиля, которые мы им собираемся предъявить.
11.5. Фирменный стиль одежды (дресс-код)
Приведем несколько точек зрения на такое проявление фирменного стиля организации, как одежда сотрудников, манера одеваться.
«Если вы хотите достойно выглядеть, прежде всего оцените обстановку, в которой вам предстоит действовать, и ваших потенциальных партнеров по общению. Хотите ли вы покорить окружающих, продемонстрировать свой более высокий, чем у других, статус? Ваша цель – вписаться в определенный круг, сойти за своего в новой компании? А может быть, вам важно получить новую работу или установить отношения с деловым человеком? Ответьте для себя на эти вопросы, прежде чем начнете перетряхивать платяной шкаф.
Психологи давно установили, что существуют параметры одежды, производящие определенное впечатление на наших партнеров по общению. Правильный подбор элементов костюма позволяет создать благоприятное впечатление, вызвать доверие к себе, убедить других в вашей надежности, компетентности, состоятельности»[169]. Вот что пишет о значении нашей одежды консультант по вопросам имиджа Уильям Сорлби, автор книги «Ключи от власти»: «Нет, наверное, второй такой сферы человеческой деятельности, где наше положение и образ жизни проявлялись бы столь откровенно, как в нашей манере преподносить себя окружающим через свою одежду… От того, как вы решите себя упаковать, будет зависеть, станут ли слушаться вас другие люди, сможете ли вы руководить ими, а то и вертеть по своему усмотрению»[170].
«В ряду ключевых элементов делового этикета вслед за дружелюбием, обаятельным обхождением и имиджем идет ваша манера одеваться. В первую очередь о вас станут судить по внешнему виду, и лишь потом по вашему разговору, и только после этого по интерьеру вашего рабочего кабинета. Встречают по одежке… Чисто и прилично одетые служащие внушают больше доверия, чем взъерошенные, одетые небрежно или, напротив, подчеркнуто манерно.
В ряде отраслей, чтобы исключить элемент излишней вольности (собственный выбор порой подталкивает людей надеть нечто весьма экстравагантное), ввели так называемую нестрогую униформу. При этой системе работникам предлагается на выбор некоторый ассортимент костюмов и экипировки, а они должны купить то, что им больше подходит, и ходить в этом на работу, так что в итоге это смотрится как своего рода униформа. (Работники авиакомпаний и персонал ресторанов быстрого обслуживания носят униформу; служащие некоторых банков, где в ходу нестрогая форма одежды, выглядят примерно как люди, собравшиеся для совместных занятий спортом)»[171].
«Даже в рамках одной фирмы предполагается, что ваша манера одеваться будет зависеть от должности и работы, которые вы выполняете, т. е. секретари, агенты по сбыту, рабочие у конвейера, менеджеры, вице-президенты и президент должны выглядеть по-разному… У представителей каждой профессии существуют свои понятия о правильной одежде. Одно дело, когда вы работаете только сами на себя, другое – если трудитесь в небольшой фирме, третье – в крупной корпорации»[172]. «Стиль одежды зависит и от того, в какой части страны вы работаете, в крупном ли городе или в глубинке… В маленьких городках или в сельской местности условностей, как правило, меньше…»[173]
Одежда – это кроме проявления фирменного стиля и элемент организационной культуры, и фактор имиджа, репутации компании или профессии, и вид символов, связанных со статусом, принадлежностью, успехом.
11.6. Этика организации
Частники при капитализме управляют огромной частью общественного богатства – и материальными, и финансовыми, и людскими ресурсами, – и обществу не все равно, как и с какими целями будет это богатство использоваться. Свои интересы общество обеспечивает как при помощи правовых механизмов, так и путем формирования, воспитания чувства ответственности. Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Если ценности компании совпадают с ценностями большинства членов общества, у компании меньше проблем с привлечением и закреплением работников. В то же время ценности компании, как правило, являются отражением ценностей ее создателей и хозяев.
Рис. 11.3. Общая корпоративная социальная ответственность
Система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к другу и обществу в целом называется этикой. Она включается в состав духовной культуры организации, и поэтому этика организации есть одно из проявлений организационной культуры. Кроме того, этика как философская наука изучает мораль. Мораль – форма общественного сознания, общественный институт, выполняющий функцию регулирования поведения человека.
Знание этикета (совокупности правил поведения, касающихся внешнего проявления отношения к людям) и следование его предписаниям может на какое-то время ввести в заблуждение относительно моральных установок и ценностей человека, которыми он руководствуется, но деловая сфера, в которой люди решают проблемы обеспечения своих самых насущных потребностей, способствует быстрому раскрытию истинного лица.
Этическая дилемма возникает в ситуации, когда каждая альтернатива или форма поведения является нежелательной, поскольку может иметь негативные последствия. В данном случае бывает довольно сложно определить правильность или ошибочность действий.
Сотрудники организаций часто сталкиваются с ситуацией этической дилеммы, когда ни одно из решений не является безукоризненным с нравственной точки зрения, и наличие и выполнение этических норм и правил позволяет принимать решения, соответствующие ценностям организации.
Всеобщая корпоративная социальная ответственность перед обществом как система норм поведения организации в обществе может подразделяться на четыре сферы, или аспекта: на экономическую, юридическую, этическую и дискреционную[174]. Это показано на рис. 11.3[175].
По-видимому, правомерно считать, что компания обладает полной социальной ответственностью, если ее поведение ответственно с точки зрения всех четырех критериев: экономического, юридического, этического и дискреционного.
Первым критерием социальной ответственности является экономическая ответственность. Компания, ведущая бизнес, прежде всего представляет собой основную экономическую единицу общества. Она несет ответственность за производство товаров и услуг, в которых нуждаются люди, и за получение максимальной прибыли для своих владельцев и акционеров. Повышение экономической ответственности до экстремального уровня описано в концепции максимизации прибыли, созданной нобелевским лауреатом Милтоном Фридманом. Он утверждает, что деятельность корпорации должна быть направлена на получение прибыли и что ее единственной миссией является получение настолько крупной прибыли, насколько это позволяют правила игры.
Во всех современных обществах принимаются законы и утверждаются правила регулирования, которым, как ожидается, должен следовать бизнес. К сфере юридической ответственности относится то, что в обществе считается приемлемым корпоративным поведением. Предполагается, что предприятие будет достигать своих экономических целей, не выходя за рамки законов. Юридические требования определяются местными городскими советами, законодателями отдельных субъектов федерации и федеральными органами управления. Деятельность организации, нарушающей законы, оценивается негативно. Юридическая ответственность – это необходимость следовать конкретным законам и нормам государственного регулирования, содержащим определенные санкции за их неисполнение. Опыт создания эффективного «кнута» для корпораций в странах с развитым рынком велик. Так, в США эффективно действует антимонопольное законодательство: закон Шермана – свыше 100 лет, а закон Клейтона и закон о Федеральной инспекции – с 1914 г.
Этическая ответственность предполагает поведение, которое не обязательно регламентируется законодательством и не всегда служит прямым экономическим интересам корпорации. Компания, принимающая этичные решения, честно соблюдает права своих сотрудников и обращается с ними одинаково, за исключением только тех случаев, когда этого требуют организационные цели и задачи. Неэтичное поведение имеет место в ситуациях, когда компания или ее отдельный сотрудник пытаются достичь своих целей за счет других людей или общества в целом.
Дискреционная ответственность – полностью добровольная ответственность, продиктованная желанием организации вносить вклад в процветание общества и не обусловленная экономической необходимостью, законом или этикой. Дискреционные действия включают филантропические акции, которые не приносят прибыли и не ожидаются от организации. Для подобного вида ответственности организации используется еще термин «социальная ответственность» – добровольный отклик организации на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества, как коллективного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспечен целый ряд интересов членов общества (потребителей, акционеров, сотрудников). По сути, это ситуация перманентного противоречия, постоянного морального выбора между интересами субъектов, поиска компромиссов, нахождения согласия. Общественное мнение о том, как организация понимает свою социальную ответственность, формируется на основе поступков, имеющих моральное значение и получающих моральную оценку.
Существуют две основные точки зрения на проблему форм и степени социальной ответственности корпорации перед обществом. Одна (М. Фридман) заключается в признании достаточности для бизнеса стремления к прибыли при условии строгого соблюдения законов, другая (Э. Карнеги, Д. Рокфеллер) – в том, что, кроме указанного стремления, корпорация как коллективный член общества несет моральную ответственность перед обществом за свое поведение. Корпорация должна эту ответственность сознавать и вести себя так, как того ожидает от нее общество, т. е. добровольно и активно принимать участие в решении социальных проблем. Еще в начале XX в. некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше[176].
«Кит Дэвис, американский специалист в области менеджмента указывает, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», и утверждает, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет»[177], т. е. тот, кто не считается с ожиданиями общества в части соблюдения норм этичного поведения (а это – проявление культуры корпорации), проигрывает в перспективе. Ожидать от бизнеса добровольного проявления этической и тем более дискреционной ответственности – значит не понимать природы и сущности капитализма.
Рис. 11.4. Три колонны – опоры этичной организации
Многие менеджеры пытаются улучшить этический климат в своей компании и повысить ее социальную ответственность. На рис. 11.4 можно увидеть метафорическое изображение трех колонн, являющихся опорой этичной организации.
11.7. Бюро безупречного бизнеса – показатель высокого имиджа в глазах клиентов
В США существует Better Business Bureau — Бюро безупречного бизнеса (ВВВ) – негосударственная некоммерческая организация, существующая за счет членских взносов и предоставляющая услуги и программы покупателям и производителям. Членами ВВВ становятся фирмы, разделяющие принципы деятельности этой организации, т. е. стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идею добровольного саморегулирования. Как сообщалось на Конференции общества потребителей, по сути, это объединение ведущих компаний, вырабатывающих стандарты или кодексы поведения и следящих за их выполнением как членами ВВВ, так и остальными участниками рынка.
В США действуют региональные объединения, есть национальный совет ВВВ, в который входят известные фирмы, и местные бюро. Информация приверженцев безупречного бизнеса постоянно появляется во всех телевизионных и радиовещательных программах. 94 % американцев знают, уважают и верят ВВВ, поэтому членство в такой организации – дополнительная и очень серьезная реклама, показатель того, что фирма заботится о своей репутации. Если фирма игнорирует почетную возможность стать членом ВВВ, это наводит на размышления. Бюро помогает покупателям, предоставляя информацию об интересующих их компаниях.
В США и Канаде ВВВ пользуется доверием как у потребителей, так и у предпринимателей. Большинство ведущих американских компаний являются членами ВВВ — это General Motors, Eastern Kodak, Proctor & Gamble, IBM. 70 % американцев предпочитают делать покупки в магазинах – членах ВВВ. Кстати, все предприятия – члены ВВВ имеют право использовать символику и эмблему ВВВ в своих рекламных целях[178].
Исследования международной Конференции общества потребителей показали определенную заинтересованность и готовность части российского бизнеса к созданию аналогичной системы в России. Конкуренция ведет к тому, что и наши фирмы все чаще ищут нетрадиционные способы привлечения покупателей, в том числе и за счет выработки и демонстрации своих нравственных принципов. Назрела необходимость создания Кодекса этичного поведения отечественного бизнеса, обеспечение контроля за его исполнением и сбора и предоставления информации о репутации фирм и их откликах на жалобы потребителей. Наступает время, когда отечественные производители товаров и услуг будут бороться за клиента исключительно цивилизованными методами и всячески стремиться к упрочению своей репутации, своего доброго имени.
Первое Бизнес-бюро в России было создано при поддержке американцев в городе Волгодонске Ростовской области в 1994 г., а затем в 1995 г. в Москве появилась ассоциация добросовестных предпринимателей «Бюро бизнеса будущего» (БББ). Его создатели отмечают, что со стороны фирм интерес к БББ уже есть. Это неудивительно: у предпринимателей, действующих в рамках закона, сегодня практически нет рычагов воздействия на непорядочных предпринимателей. БББ и должно стать таким рычагом.
11.8. «Инвесторы в людей» – показатель высокого имиджа в глазах сотрудников
В середине 2002 г. российское отделение транснациональной компании TNT Express первым в нашей стране получило аккредитацию по международной программе «Investors in people» («Инвесторы в людей»). Подготовка к сертификации заняла год, по истечении которого соответствующий аудит был успешно пройден.
Программа «Investors in people» разработана в 1991 г. под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса профсоюзов. Для обеспечения успешного распространения и развития стандарта поведения организации по отношению к ее персоналу в 1993 г. была создана общественная организация «Investors in people». С 1997 г. программа приобрела международный статус. К 2002 г. сертификацию прошли 26 393 компании по всему миру. На своей родине сертификат IP очень престижен. Британские компании всегда упоминают об участии в данной программе: это делает их привлекательными как для потенциальных сотрудников, так и для инвесторов и клиентов.
Результаты реализации IP подтверждают, что благодаря определенным навыкам персонал способен привести предприятие к достижению его бизнес-целей. Он работает как интегратор эффектов, получаемых от выполнения других стандартов.
Использование стандарта при создании базы для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности позволяет руководству компании объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания предприятия, насколько они мотивированы и т. д. Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа фирмы, а главное – ее положения в своем рыночном секторе.
Руководство компаний, внедривших IP, выполняет четыре важнейших требования:
• обязательно тренировать, развивать и ориентировать сотрудников на достижение основных бизнес-целей;
• постоянно выявлять потребности в обучении и развитии сотрудников по результатам их работы (например, в ходе регулярного контроля за выполнением поставленной задачи);
• следить за тем, чтобы все потребности в обучении были удовлетворены;
• оценивать эффективность тренингов по результатам выполнения поставленных задач.
Предприятие, которое стремится получить признание как «Investor in people», должно пройти аудиторскую проверку по каждому индикатору (эксперту оплачивается только проезд и проживание, никаких подарков) (оплачивается только проезд и проживание эксперта). Сертификат, удостоверяющий соответствие требованиям IP, действует один год, по прошествии которого аудиторы вновь аттестуют компанию. Третий раз проверка проводится через полтора года, далее – раз в три года.
Экспертиза на соответствие российского офиса TNT Express требованиям IP заняла три дня. За это время проверяющий побеседовал с 20 % персонала, выясняя, довольны ли они своей работой, зачем и чему учатся.
Стандарт IP базируется на следующих принципах.
1. Обязательства. Компания полностью подтверждает готовность развивать и обучать своих сотрудников для достижения основных бизнес-целей:
• предприятие обязано способствовать развитию своих сотрудников;
• предприятие поддерживает сотрудников в повышении их собственного профессионального уровня и уровня других сотрудников;
• предприятие оценивает вклад сотрудников в развитие предприятия;
• предприятие обязано предоставлять равные возможности в развитии всем своим сотрудникам.
2. Планирование. Организация «Investor in people» четко понимает свои цели и задачи, а также то, что требуется персоналу для их достижения:
• у предприятия есть четкий, понятный каждому бизнес-план;
• программа развития сотрудников столь же важна, сколь цели и задачи предприятия;
• сотрудники сами оценивают, насколько они содействуют достижению целей и задач предприятия.
3. Действие. «Investor in people» развивает свою организацию через развитие сотрудников:
• руководство реально поддерживает развитие сотрудников;
• сотрудники эффективно учатся и развиваются.
4. Оценка. «Investor in people» осознает влияние вложений в персонал на конечный результат компании:
• развитие сотрудников повышает профессиональный уровень предприятия, команды и самих сотрудников;
• сотрудники оценивают влияние программы их развития на профессиональный уровень предприятия, команды, их самих;
• предприятие улучшает программу развития своих сотрудников.
Каждый из перечисленных индикаторов дополняется описанием деятельности руководства и персонала, после чего создается внутренний документ компании, например программа развития сотрудников.
Процесс признания предприятия как «Investor in people» включает в себя следующие этапы:
• осознание стратегического значения стандарта для предприятия;
• проверка предприятия на соответствие стандарту;
• взятие на себя обязательства постоянно и в полном объеме соответствовать стандарту и информировать об этом персонал предприятия;
• планирование и проведение мероприятий, обеспечивающих необходимые изменения;
• обобщение подтверждений соответствия стандарту;
• решение о признании (непризнании) предприятия как инвестора в развитие персонала;
• работа над поддержанием культуры развития.
В чем заключается практическая польза стандарта? Повышаются продуктивность и прибыльность (обученные и мотивированные сотрудники работают лучше и эффективнее); снижаются себестоимость и затраты; значительно улучшаются результаты программ качества (IP – существенное дополнение к стандарту ISO 9000); повышаются мотивация и дисциплинированность работников, сокращается количество прогулов, развивается творческое мышление людей, которые идентифицируют себя с предприятием; лучше удовлетворяются запросы клиентов; публичное признание реальных достижений помогает привлекать высококлассных специалистов; повышается конкурентоспособность.
Предприятие, достигшее признания, получает значительную коммерческую выгоду. По мнению одного из менеджеров российского отделения TNT Express, сертификация помогла достичь высоких финансово-экономических результатов: второй год подряд ежегодный рост оборота компании достигает 40 %, степень удовлетворенности клиентов за год повысилась с 76,5 до 98,7 %, текучесть кадров снизилась на 50 %, а удовлетворенность сотрудников работой в компании достигла 98,6 %[179].
Тема 12
Организационное поведение в сфере международного бизнеса
12.1. Ошибки брендинга
12.2. Международная деловая среда
12.3. Фактор глобального разнообразия в деятельности организаций и сотрудников
12.4. Коммуникационные различия
12.5. Оценка работы, выполняемой за рубежом
12.1. Ошибки брендинга
Рекламная кампания тоника «Schweppes» в Италии потерпела неудачу, поскольку название бренда «Schweppes Tonic Water» было переведено как «Туалетная вода Schweppes».
Рекламируя жареных цыплят «Kentucky» в разных странах мира, компания Kentucky использовала один и тот же слоган – «Пальчики оближешь». Однако при переводе этой фразы на китайский язык для продвижения товара в Гонконге она стала звучать как «Съешьте свои пальцы». Понятно, что большинство покупателей хотели съесть цыпленка, а не собственные пальцы.
Весьма двусмысленно выглядел в Пуэрто-Рико автомобиль «Toyota Fiera», потому что «fiera» переводится там как «уродливая старая женщина». Точно также не многие немцы с воодушевлением приняли автомобиль «Silver Mist» («Серебряный туман») производства Rolls-Royce, так как на немецкий язык это название переводится как «серебряное дерьмо».
Рекламная кампания пылесосов производства Electrolux (Швеция) вызвала недоумение в США, когда американцы прочли слоган так: «Ничто не сосет лучше, чем “Electrolux”». Позже этот слоган был заменен[180].
Когда Coors Beer перевела на испанский язык свой рекламный слоган «Выпусти его на свободу», он стал читаться как «Выпей это и получи диарею». Там же, в Испании, менеджеры Budweiser пришли в замешательство, узнав, что реклама светлого пива «Bud» развернута под слоганом «Как можно меньше вкуса».
12.2. Международная деловая среда
Международный менеджмент – это управление бизнес-опера-циями (деловыми операциями), которые проводятся более чем в одной стране. Главная задача менеджмента, включая финансирование, производство и дистрибуцию товаров и услуг, заключается в том, чтобы сохранить свои принципы, когда компания выходит на рынок другой страны. Планирование, организация, руководство и контроль, которые являются базовыми функциями менеджмента, должны быть неизменны вне зависимости от того, проводит ли компания операции у себя дома или за рубежом. Однако менеджеры испытывают серьезные трудности и подвергаются значительным рискам, когда выполняют эти функции на международном уровне. Например:
• открыв свои кафе в Индии, McDonald's лишь спустя год поняла, что индусы не едят говядины. Продажи компании стали расти только после того, как она начала выпускать бургеры из мяса ягнят;
• в Африке на этикетках принято изображать их содержимое, чтобы неграмотные покупатели могли понять, какой продукт им предлагается. Одна западная компания не сумела продать детское питание, потому что на этикетке был нарисован младенец;
• United Airlines обнаружила, что даже незначительная деталь может вызвать у пассажиров самые негативные ассоциации. Так, в Гонконге компания была вынуждена убрать из своей рекламы белые гвоздики, поскольку для местных жителей эти цветы были символом несчастья и смерти[181].
Некоторые из приведенных примеров могли вызвать у вас улыбку, однако менеджерам, попадавшим впросак, было не до смеха, потому что их цель заключалась в том, чтобы осуществить глобальное расширение своей компании и усилить ее конкурентоспособность. Фирмы, пытающиеся создать международное присутствие в Интернете, также сталкиваются с серьезными кросскультурными проблемами. Чем должны руководствоваться менеджеры, чтобы избежать ошибок, связанных с различиями, которые существуют между странами? Сравнение государственных экономических, законодательно-политических и социокультурных систем представляет собой сложнейшую задачу. Ключевые факторы международной среды, которые должны приниматься в расчет, указаны на рис. 12.1.
Под экономической средой понимаются условия той страны, в которой ведет свою деятельность международная компания. Эта часть внешней среды включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки товаров и ресурсов, обменные курсы валют, уровень инфляции, процентные ставки, темпы экономического роста.
Значительную роль в мировой экономической среде играют Международный банк реконструкции и развития, Международный валютный фонд, Всемирная торговая организация.
Рис. 12.1. Ключевые факторы международной среды
Превращаясь в международную, компания может сталкиваться с незнакомыми политическими системами, а также с большим государственным контролем и регулированием. Правительственные круги и общественность в целом часто рассматривают зарубежные компании как чужаков или даже «нарушителей границы», которые угрожают экономической и политической независимости страны. Важнейшими законодательно-политическими факторами, влияющими на международный бизнес, являются политические риски, политическая нестабильность, законодательство и регулирование. Наиболее заметные изменения законодательно-политических факторов происходят при заключении торговых соглашений и образовании международных торговых альянсов, таких как Генеральное соглашение о тарифах и торговле, Европейский Союз и Североамериканское соглашение о свободной торговле.
Национальная культура включает общие для членов социума знания, убеждения, ценности, формы поведения и способы мышления. Культурные факторы зарубежных стран учесть значительно труднее, чем экономические и политические. Культура пронизывает всю жизнь людей, являясь в то же время неосязаемой и неуловимой, чем и обусловлена трудность ее усвоения иностранцами. Для международных компаний и их менеджеров познание чужих культур для эффективного взаимодействия с ними является абсолютным императивом.
Типологий национальных культур достаточно много. Рассмотрим здесь подробно результаты исследований Гирта Хофстеде.
Гирт Хофстеде с коллегами осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах[182]. Последующие исследования охватили студентов соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран. Совместно эти исследования выделили пять независимых измерений, переменных, определяющих различия национальных культур.
1. Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно. Это отражает представление о неравноправии (более или менее допустимом) снизу, а не сверху.
2. Индивидуализм с одной стороны и коллективизм с другой – это степень, с которой человек интегрирован в группу. На полюсе «индивидуализм» мы находим общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожидается, что он сам будет заботиться о себе и своей семье. На полюсе «коллективизм» мы находим общества, в которых люди с самого рождения интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями, тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понимании не имеет политического оттенка: оно означает группу, а не государственное устройство.
3. Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда мачизм против феминизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем. Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют мужественным, а если к заботливости и скромности – женственным.
4. Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпимости общества к неопределенности и двусмысленности, т. е. в конечном счете относится к поиску человеком Истины. Оно указывает, в какой степени культурное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дискомфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. Культуры, стремящиеся избежать неопределенности, пытаются минимизировать вероятность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и защиты, а на уровне философии и религии – веру в абсолютную истину: «Может существовать только одна истина, и мы ею обладаем». Люди в таких странах более эмоциональны и мотивируются внутренней нервной энергией. В противоположном типе культуры, которая спокойно воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их собственных или тех, к которым они привыкли. Они стараются создавать как можно меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как релятивисты (признающие относительность чего бы то ни было) и позволяют сосуществовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций.
5. Долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной изучалась среди студентов 23 стран мира с использованием опросников, разработанных китайскими учеными. Можно сказать, что это исследование касается Добродетели безотносительно к Истине.
Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью. В свою очередь ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица.
Таблица 12.1
Последствия различий национальных культур для работы[183]
В табл. 12.1 показаны некоторые последствия различий национальных культур (по Хофстеде), проявляющиеся непосредственно в организациях в поведении, ожиданиях, представлениях работников. В отличие от первых четырех аспектов, которые приведены в описании типов, для пятого показателя такая таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.
Здесь используются понятия «сепаратизм» и «универсализм», которые являются общими социологическими категориями. Сепаратизм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми одинаковы, независимо от принадлежности людей.
12.3. Фактор глобального разнообразия в деятельности организаций и сотрудников
Глобализация стала реальностью для современных компаний. Как сказано в недавнем докладе «Рабочая сила 2020», сделанном Гудзонским институтом, «мировое влияние на американский бизнес сильно как никогда прежде». Даже небольшие фирмы, проводящие свои операции исключительно в США, сталкиваются с проблемами глобального разнообразия. Что же касается многонациональных корпораций, штат которых состоит из сотрудников, представляющих различные страны, то им приходится решать сложнейшие задачи, поскольку они должны управлять человеческими ресурсами далеко за пределами Северной Америки. В этих условиях менеджерам необходимо овладевать новыми навыками и знаниями, чтобы справляться с уникальными проблемами глобального разнообразия. Они должны быть знакомы с другими культурами, уметь налаживать связи за рубежом и хорошо разбираться в геополитике. Здесь имеют особое значение два аспекта: отбор и обучение персонала и понимание контекста коммуникации[184].
Экспатрианты – это сотрудники, живущие и работающие в чужой для них стране. Тщательный поиск, отбор и обучение сотрудников для работы за границей повышает вероятность глобального успеха компании. Менеджеры, управляющие человеческими ресурсами, включают навыки работы на глобальном уровне в процесс отбора. Кроме того, экспатрианты изучают чужую культуру, историю и язык. Возможно также консультирование относительно особенностей построения карьеры за рубежом. Например, компания Texaco проводит программы «Руководитель международного бизнеса», разработанные специально для подготовки менеджеров к работе где-либо за рубежом. В рамках этих программ недавно принятые на работу или опытные сотрудники получают зарубежные назначения и работают в глобальных командах. Они изучают зарубежное разнообразие, учатся быть чувствительными к иной культуре и осуществлять менторство.
Программы профессиональной подготовки или используемые процедуры обычно можно разделить на пять категорий, представленных ниже в восходящем порядке по уровню их сложности. Эти программы образуют неразрывный континуум: нужно начать с несложных программ (например, с изучения культурных особенностей страны назначения), а потом можно приступить к очень сложным подготовительным программам (работа непосредственно в условиях страны назначения, «полевой эксперимент»). В зависимости от характера работы и страны назначения сотрудник должен пройти подготовку при помощи одной или нескольких из этих программ.
• Программы по изучению культурных особенностей страны назначения включают инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, предназначенные для того, чтобы дать сотруднику, проходящему подготовку, информацию, затрагивающую социальную и политическую историю страны назначения, ее географию, рассказывающую о стадии экономического развития и установившихся в этой стране культурных нормативах. Содержание программы должно быть сугубо конкретным, т. к. она основывается на том, что знания будут способствовать появлению эмпатии, сочувствия к населению страны и сопереживания ее истории. Это поможет изменить поведенческие схемы сотрудника и облегчит ему межкультурный диалог. Несмотря на то что повышенная информированность устраняет страх перед чем-то новым и неизвестным и зачастую сопутствующую этому страху агрессивную настроенность сотрудника, далеко не факт, что информация неминуемо приведет к эмпатии и поможет получить практический опыт. Если используется только программа по изучению культурных особенностей страны назначения, невозможно добиться адекватного уровня подготовки сотрудников к выполнению такой работы за рубежом, для которой потребуются интенсивные контакты с местным населением. Более того, поскольку культурные отличия между двумя странами могут оказаться значительными, сама по себе программа изучения культурных особенностей страны назначения не может предоставить сотруднику всей необходимой информации, которая может потребоваться при работе за границей.
В программе по культурной ассимиляции приводится от семидесяти пяти до ста различных эпизодов, в которых описываются межкультурные столкновения. Эти эпизоды анализируются целым рядом экспертов (в том числе сотрудниками, вернувшимися из страны назначения) в процессе интерактивного рассмотрения ситуаций, возникающих при столкновении представителей двух различных культур.
Проведенные исследования свидетельствуют о том, что тренинги подобного рода способствуют эффективной подготовке сотрудников к подобным столкновениям. Программы по культурной ассимиляции оказываются особенно эффективными в том случае, когда сотруднику уже очень скоро нужно будет оказаться в стране назначения. Но если время терпит, а характер назначения требует более обширных контактов с представителями местного населения, программу по культурной ассимиляции нужно дополнить более обстоятельными подготовительными методиками.
Языковая подготовка — программа, во время прохождения которой кандидат на должность изучает язык страны назначения, в большинстве случаев только его разговорный вариант. Хотя знание языка страны назначения значительно облегчит меж-культурное взаимодействие, зачастую потребуются месяцы, а иногда и годы, чтобы кандидат овладел языком в полной мере. Тренинг сенситивности (эмоциональной восприимчивости, чувствительности) – программа, уделяющая особое внимание обучению на эмоциональном уровне. Цель ее – развить у проходящих подготовку гибкость установок, т. е. способствовать их информированности относительно существования различных поведенческих систем и несходных систем ценностей, а также помочь студентам адаптироваться к ним. Относительно эффективности метода тренинга сенситивности часто возникали сомнения, однако определенные показатели свидетельствуют о том, что этот метод способствует устранению у лиц, проходящих подготовку, расовых и этнических предрассудков.
Работа в условиях страны назначения подразумевает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в той стране, откуда претендент родом (например, индейских резерваций или негритянских городских гетто). Там кандидату предстоит пережить своего рода эмоциональный стресс, которого не избежать при столкновении с представителями другой культуры или субкультуры, а тем более – при жизни среди них и работы с ними. Несмотря на то что между обособленной микрокультурой и страной назначения, конечно, существуют отличия, претендент, столкнувшись с людьми новой микрокультуры, получает полезный опыт для будущей адаптации, поскольку процессы адаптации к новым условиям в обоих случаях одинаковы. Американские миротворческие военные силы успешно используют эту методику для обучения своих солдат.
Эти программы оригинальны в том, что касается их познавательного и эмоционального характера. Они отличаются также методиками инструктирования, содержанием информации и количеством затраченного на них времени и ресурсов. Нельзя ни в коем случае одними программами возмещать недостаток других – они должны дополнять друг друга.
Но помимо обучения большое значение имеет самоанализ, который помогает людям, отправляющимся работать за рубеж, адекватно оценить себя и свою семейную ситуацию. Прежде чем принимать зарубежное назначение, следует задать себе ряд вопросов.
• Согласен ли супруг (супруга) прервать свою карьеру, чтобы отправиться со мной за рубеж? Приемлемо ли это для нас обоих?
• Нужно ли будет надолго расставаться с семьей?
• Сумею ли я наладить контакты с людьми, принадлежащими к другой культуре?
• Сумею ли я адаптироваться к чужой среде, изменению личного комфорта и к другому качеству жизни, например к отсутствию телевидения, к бензину по $5 за галлон, к недостатку горячей воды, иной кухне и проблемам местной телефонной сети?
• Смогу ли я управлять моим будущим возвращением на работу путем поддержания контактов с родной страной?
Сотрудникам, получившим зарубежное назначение, необходимо адаптироваться к новым условиям жизни. Менеджеры, попадающие в другую страну, вынуждены изменять свой стиль руководства, чтобы добиться успеха. Особую роль здесь играет контекст коммуникаций.
12.4. Коммуникационные различия
В некоторых культурах принято уделять большее внимание, чем в США, социальному контексту вербальной коммуникации (имеются в виду социальные нормы, невербальные формы поведения, социальный статус собеседников). Например, американские менеджеры, работающие в Китае, обнаружили, что для данной культуры социальный контекст более важен, чем для американской. В результате им приходится учиться скрывать свое желание как можно быстрее заключить сделку. Они тратят много времени на установление личных и социальных связей.
На рис. 12.2 показано, как варьируется значимость социального контекста в различных культурах. В культурах, где придается большое значение коммуникационному контексту (высококонтекстных культурах), люди чутко реагируют на обстоятельства, в которых происходит социальный обмен. Здесь коммуникация используется прежде всего для того, чтобы наладить личные и социальные взаимоотношения; смысл текстов выводится более из контекста (социальных норм, статуса собеседника, невербальных форм поведения), чем собственно из слов; взаимоотношения и доверие более важны, чем бизнес; высоко ценятся гармония и благополучие группы. В культурах, где коммуникационному контексту придается небольшое значение (низкоконтекстные культуры), коммуникация используется прежде всего для обмена фактами и информацией; значения текстов здесь выводятся непосредственно из слов; бизнес и связанные с ним трансакции более важны, чем взаимоотношения и доверие; а личные достижения и благополучие более значимы, чем групповые.
Рис. 12.2. Значимость социального контекста коммуникации в различных культурах
Чтобы увидеть, что значение социального контекста коммуникации варьируется в различных культурах, рассмотрим американскую поговорку: «Скрипучее колесо забирает все масло». Она означает, что самый активный и громко говорящий человек притягивает к себе больше внимания окружающих, что рассматривается как положительная характеристика. В Китае и Японии по аналогичному случаю говорят: «Крикливая утка получит свою пулю» и «Торчащий гвоздь забивают по самую шляпку». Эти поговорки указывают на то, что в китайской и японской культуре, в отличие от американской, не принято привлекать к себе общее внимание.
В культурах азиатских и арабских стран значимость социального контекста коммуникации очень высока. В культурах стран Америки и Северной Европы, напротив, он не имеет столь большого значения. Хотя даже в пределах Северной Америки данная характеристика варьируется в разных группах. Именно этим объясняются трудности, возникающие при налаживании коммуникации между представителями различных групп. Так, женщины, коренные американцы и афроамериканцы придают социальному контексту коммуникации большее значение, чем белые мужчины. В этих случаях для налаживания общения требуется затратить больше времени, потому что коммуникация предполагает установление личных, доверительных и дружеских отношений. Однако большинство менеджеров-мужчин и сотрудников, занимающихся отбором персонала, придают меньшее значение социальному контексту коммуникации, чем те люди, которых они принимают на работу, что может вызывать конфликты. Устранение этих различий является одной из первоочередных задач обучения, знакомящего с культурным разнообразием.
12.5. Оценка работы, выполняемой за рубежом
Работа в транснациональных масштабах и необходимость ее оценки ставит перед руководством компаний следующие основные вопросы.
1. По каким стандартам нужно оценивать работу за рубежом?
2. Кто должен оценивать работу?
3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?[185]
Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте.
1. Этноцентрический (вы исходите из стандартов, которые установлены у вас на родине).
2. Полицентрический (вы оцениваете выполнение работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой проводятся операции вашей компании).
3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона).
4. Геоцентрический (вы работаете с учетом глобальных стандартов).
Хотя теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения организации, на практике два этих процесса протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой единицы. И наоборот: если подразделение не приносит доходов, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависят.
В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорация руководствуется этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и прочими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в денежные единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Вследствие этого корпорация может налагать на командированных сотрудников взыскания, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.
С другой стороны, если при оценке работы командированного сотрудника корпорация исходит из полицентрических и регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им предприятие усваивало новые стратегии, усиливающие позиции отделения на мировом рынке. Если компания при оценке работы командированных сотрудников исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой, в частности, совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всем мире, что, в свою очередь, приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. Правительства стран, в которых компания осуществляет свои операции, к подобной политике могут отнестись довольно негативно. Эта дилемма в очередной раз ставит нас перед старой проблемой согласованности стратегий на национальном (или местном) уровне и стратегии совершенствования производства в глобальном измерении.
Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника предлагается применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора.
1. «Производственный язык», на котором осуществляется коммуникация в этом производственном отделении (общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы).
2. Культурная дистанция.
3. Стабильность факторов, которые воздействуют на выполнение работы командированным сотрудником.
Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени производственным языком, то для общения с другими людьми как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуется больше времени. Чем больше культурных отличий, тем выше коэффициент индекса. Этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например быстро меняющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника должна быть умножена на 1,2, а для «сильно отличающихся» стран этот коэффициент вырастет до 1,6.
Кто должен оценивать работу – этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторых случаях у них может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьезное воздействие на работу командированного лица. С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, и стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру корпорации, и местное отделение.
При планировании и оценке работы американские транснациональные корпорации в основном пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией. Европейские, японские и австралийские транснациональные корпорации исходят из других принципов: в управлении человеческими ресурсами они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является тот факт, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.
Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:
1) компенсаций – адекватна ли компенсация выполняемой сотрудником работе за рубежом;
2) репатриаций – будет ли зарубежная командировка сотрудника способствовать его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации после того, как он вернется домой.
Читать бесплатно другие книги:
