Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир

10.1. Что такое карьера?

10.2. Карьерные факторы современного мира

10.3. Современные представления о карьере

10.4. Склонности сотрудников организации

10.5. Планирование карьеры и развития

10.6. Планирование перемещений

10.1. Что такое карьера?

Одно из определений карьеры [109] – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Профессиональная карьера обычно характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности повышает свою квалификацию в рамках одной профессии, специальности, даже специализации, не привязываясь к одной организации.

Одна из распространенных типологий видов карьерных перемещений внутри организации выглядит следующим образом.

1. Вертикальное – должностной рост. Именно с этим направлением чаще всего ассоциируется само понятие карьеры.

2. Горизонтальное – перемещение в другую функциональную (профессиональную) область деятельности, в другой отдел без изменения уровня в иерархии либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя программы, временной целевой группы и т. д.).

3. Центростремительное – движение к ядру, к руководству организацией (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи и совещания, получение доступа к ограниченной и секретной информации и т. д.).

Основные потребности, которые удовлетворяет человек на разных этапах своей жизни посредством карьерных перемещений, представлены в табл. 10.1.

Сознательное планирование карьеры является одним из важнейших аспектов профессионального развития личности, а также ее самореализации [110]. В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. Чаще употреблялись такие термины, как профессиональный жизненный путь, профессиональная деятельность, профессиональное самоопределение. Французское слово «карьера» означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

В Толковом словаре С. И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения. В социальной психологии и психологии профессиональной деятельности карьера рассматривается как индивидуальная последовательность аттитюдов и поведение, связанные с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни.

Критериями удавшейся карьеры являются удовлетворенность жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). То есть объективная внешняя сторона карьеры – это последовательность занимаемых индивидом профессиональных позиций, а субъективная, внутренняя сторона – это то, как человек воспринимает свою карьеру, каков образ его профессиональной жизни и собственной роли в ней.

Таблица 10.1

Этапы карьеры и характер удовлетворяемых потребностей

Важнейшим детерминантом профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная Я-концепция, которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры – это попытка ответить на вопрос «кто я?». При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время.

Итак, исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни[111].

Американский ученый Д. Э. Супер развивает понятие «карьеры по жизни» как последовательности ролей, которые индивид обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Эта модель кажется очевидной, и нам, безусловно, следует обратить внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.

Карьера сотрудника рассматривалась как «лестница» или «путь», «дорога». Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключали молчаливо подразумеваемый «психологический» контракт, предполагавший, что организация, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста, а сотрудник, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность. Однако жизнь во многом изменила эту модель.

10.2. Карьерные факторы современного мира

В конце XX – начале XXI в. борьба за снижение издержек в условиях жесткой мировой конкуренции и возможности, предоставляемые информационными технологиями, тенденция к обогащению труда и делегированию полномочий основному звену в целях повышения качества продукции и услуг и ускорения принимаемых решений привели к тому, что целый пласт управленческого аппарата предприятий – среднее звено руководства – оказался незадействованным в новой схеме, и многие менеджеры были уволены. Распространение информационных технологий способствовало передаче информации наверх, вниз и по горизонтали в организации без привлечения каких бы то ни было посредников, включая сюда и среднее звено руководства. Организационные структуры стали более плоскими, количество уровней управления сократилось.

Подобное положение наблюдалось и в отношении специалистов, профессиональные навыки которых предприятиям больше не требовались, – либо потому, что их заменяли автоматы, либо потому, что ту же работу теперь выполняли специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту. Выгоднее стал временный наем специалистов. Потребительский рынок фокусирует внимание производственного сектора не на потребностях социальных слоев, групп населения, как это было в эпоху массового производства, а на потребностях индивидуального клиента. По-видимому, уменьшилась доля долгосрочных заказов, заказов на массовый и крупносерийный выпуск продукции, возросла доля краткосрочных индивидуальных заказов. Есть заказ – и организация набирает работников для его выполнения, заказ выполнен – и организация освобождается от излишних рук. Появились организации, обеспечивающие лизинг персонала. Для организаций это означает необходимость гибкости персонала по численности, достигаемой за счет работников, находящихся на периферии организации, занятых временно, на основе гражданско-правовых договоров. Для наемных работников это означает необходимость активной работы на рынке труда, постоянного развития с учетом перспектив и динамики этого рынка в части спроса и готовности к временной и мультиорганизационной занятости, приобретения таких форм собственной компетенции, которые составляли бы приличный «портфель», позволяющий получать занятость по разным специальностям и даже профессиям. Единственное, что сейчас постоянно, – это перемены.

Многоуровневая пирамида структуры крупных компаний стала выравниваться, и во многих случаях преобладают плоские схемы, одноуровневые и двухуровневые структуры. Следовательно, отличие между первым и вторым уровнем резко возросло; теперь для продвижения сотрудника требуется не столько количественный, сколько качественный скачок развития. Сейчас продвижение сотрудника в рамках организации совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое (горизонтально), что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть чрезвычайно многоопытным, широко и глубоко квалифицированным, т. е. обладать эрудицией и экспертным потенциалом.

В малых и средних организациях плоские структуры и раньше преобладали, но теперь карьерные условия крупных фирм становятся все более сходными с условиями малого бизнеса.

Сейчас практически единственный актив наемного работника – это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы. Приведем в табл. 10.2 сравнение старых и новых условий карьеры[112].

Поскольку в условиях стремительной смены технологий приобретаемые с немалым трудом знания могут обесцениваться буквально на глазах и требуют постоянного обновления, вкладывая средства в поддержание компетентности в одной конкретной области, легко можно превратиться в «актера одной роли». Если у вас намерение переместиться на высокие управленческие позиции, такое поведение будет неправильным. Исчезновение границ в современных организациях серьезно обесценивает узкую специализацию любого рода. Стремление к узкой специализации, как правило, присуще лицам, жаждущим власти. В любой организации существуют небольшие ниши, которые могут быть заняты подобными властолюбивыми новичками. Но и они, как правило, начинают осознавать значимость «широкого» подхода после того, как попадают в капкан собственной сверхспециализации.

Таблица 10.2

Старые и новые условия карьеры

10.3. Современные представления о карьере

Итак, усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю, изменение структуры народного хозяйства в направлении роста сектора сервиса, развитие малого бизнеса, развитие организаций с «плоской» структурой привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Понятие карьеры теряет одномерность и становится сложным, многообразным и субъективным.

Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивали бы результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.

Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду [113].

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

• индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (intrapreneurs) [114], которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

• групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);

• организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).

В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя [115]. Представитель отдела управления развитием персонала отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в качестве внутреннего консультанта.

Многие компании все еще предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные сотрудники. По всему миру в сфере промышленности действует очень много «охотников за головами», и это указывает на то, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных работников, что наносит ущерб и работникам, и организации.

Признание этого факта означает, что все больше и больше компаний склоняются к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастет до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80: 20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий на 80 % за счет продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании не имеется достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей, как в своих интересах, так и в интересах компании.

Традиционным показателем развития работника все еще является его карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика свидетельствует, что во многих крупных корпорациях все большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше – не всегда лучше!». Когда руководителей третьего и четвертого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчужденными от клиентов и продукции компании и отделенными от «действия».

Выравнивание организационных структур и изменение корпоративных ценностей означает необходимость расширения смыслового содержания понятия «развитие работников». Таким образом, кроме продвижения по службе, компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают [116]:

1) функциональную и / или международную ротацию работы (одностороннюю или двухстороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и / или поставщикам и / или от них);

2) виды деятельности, обогащающие труд;

участие в работе команд в рамках многонациональных и / или мультикультурных программ;

3) продвижение на профессиональном и / или руководящем уровне;

4) возвращение (возможность работнику вернуться, при желании, на прежнюю должность);

5) профилактические меры аутплейсмента – содействие работнику, которого собираются уволить [117];

6) передача вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);

7) превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров компании и окружающие ее условия. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Схема возможных путей развития карьеры представлена на рис. 10.1.

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Рис. 10.1. Возможные пути развития карьеры

Многие современные организации, даже крупные, убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».

Произошел отказ от традиционных взглядов, что профессиональный успех сотрудника определяется занимаемой им должностной позицией, объемом власти в организации. Чаще говорят о влиятельности работника, которая не связана напрямую с «высотой» занимаемой должностной позиции. Оказывается, можно занимать высокую должностную позицию и не обладать реальным влиянием в организации, и наоборот, занимая скромную позицию, быть достаточно влиятельным человеком. И если первое состояние работника связано с низким чувством удовлетворенности трудом и даже стрессом (представьте себе начальника, который не пользуется авторитетом у подчиненных), то вторая ситуация зачастую обеспечивает чувство удовлетворенности трудом, да и жизнью. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками.

Карьера стала представляться как субъективная оценка работником своего пути.

Современное понимание значения этого слова скорее связано с профессиональным развитием работника. Так, например, он может сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых более реалистично оценить свои возможности в будущем. Карьера все больше должна рассматриваться работником как приращение профессионализма, опыта. Движение по горизонтали, иногда вниз, должно восприниматься обществом и самим человеком как нормальное развитие карьеры. Для многих людей достаточным и желательным является престиж, имидж «хорошего человека», «славного парня».

Это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства отдельной компании. Если руководство стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться развивать и полностью использовать потенциал своих сотрудников. Идея о существовании возможности управлять их «карьерным ростом» таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Вы как руководитель, помогая работникам развиваться с учетом перспектив развития организации, получаете конкурентное преимущество, поскольку ваша организация – это прежде всего люди, в ней работающие (вместе с вами), а качества организации – это качества ее персонала.

«Традиционная область профессиональной ориентации основана на статической модели, определяющей склонность или пригодность человека к определенной профессии, приемлемой для него на продолжительный период трудовой деятельности. Такой подход не пригоден для быстро изменяющегося мира. Более того, он действительно не соответствует моделям, полученным в области психологии развития, которая изучает эволюцию человека в течение всей его жизни.

Хотя оценка остается основной задачей при консультациях по профессиональной ориентации, центр рекомендаций смещается к моделям, в которых внимание акцентируется на личной компетентности и самооценке. Затем целью консультаций по профессиональной ориентации становится осознание собственных сильных и слабых сторон, определение интересов и возможностей и того, как они могут измениться.

Темп изменений, в результате которого статичный взгляд на профессиональную ориентацию становится неприемлем, также представляет серьезный вызов применению традиционного подхода к карьере. Согласно традиционному подходу, карьера – это продвижение по службе в результате перемещения вверх по иерархическим ступеням организации. По существу, это взгляд людей, убежденных в том, что власть должна быть в руках элиты, и признающих доминирование мужчин. Из-за изменений трудно предсказать, смогут ли некоторые области квалифицированного труда, организации и традиционные иерархические структуры просуществовать еще долгое время. С этой точки зрения требуется пересмотр понятия карьеры. Теперь в первом приближении это понятие можно сформулировать как последовательность сменяемых работ, которые могут быть связаны между собой определенным образом. Чтобы исключить половую дискриминацию, в качестве альтернативы карьеру можно рассмотреть как серию видов деятельности в течение жизни, включая периоды работы, профессионального развития и других видов активности»[118].

В конечном счете, понятие «карьера» может использоваться как руководством компаний, так и их подчиненными для того, чтобы оформить взаимоотношения. «Психологический контракт» пересматривается по мере изменения обстоятельств с той или другой стороны.

Как руководство организации, так и сотрудники могут со своей стороны потребовать заключения новых «психологических контрактов» при переходе на другую стадию их профессионального развития. Вследствие этого, «карьеру» можно не без успеха рассматривать в качестве последовательности постоянно пересматриваемых «психологических контрактов»[119].

Профессиональная карьера сейчас возможна в виде последовательности должностей, занимаемых в разных организациях, и мы говорим о транс-, много– или кроссорганизационной составляющей карьеры, или в виде последовательности овладения в совершенстве одной или несколькими профессиями, специальностями, и мы говорим о карьере узкопрофессиональной и широкопрофессиональной.

Такие тенденции, как «двойная («дуальная») карьера», при которой организации приходится учитывать интересы супружеских пар и обеспечивать занятость супруги / супруга сотрудника в условиях длительной командировки в зарубежный филиал, и тот факт, что сотрудницы теперь намного чаще возвращаются в организацию после отпуска по уходу за детьми, вынуждают компании развитых стран пересматривать политику в отношении карьеры своих сотрудников. Как теперь, в частности, можно установить четкую взаимосвязь между возрастом и стадией профессионального развития, если люди выходят на рынок труда, покидают его и возвращаются в разном возрасте?

Рис. 10.2. Представление о структуре персонала в организациях, занятых в сфере услуг или не имеющих постоянных заказов

Еще одно из представлений о карьере связано со структурой персонала современной организации, работающей чаще всего в сфере услуг или не имеющей постоянных заказов (рис. 10.2). Наличие ядра и периферии обеспечивает организации профессиональную (функциональную) гибкость и гибкость по численности. Движение от периферии к ядру организации также рассматривается как карьерное развитие.

10.4. Склонности сотрудников организации

По традиции большинство исследований, посвященных проблеме карьеры, рассматривает выбор карьеры как однократное событие, и в результате он осуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристик отдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.

Одна из теорий в этой области принадлежит перу Дж. Л. Холланда (по другим переводам – Дж. Холлэнда или Дж. Голланда). По его мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было бы интерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л. Холланд отнес следующие характеристики:

• реалистичность,

• склонность к исследованиям,

• мастерство,

• общительность,

• предприимчивость,

• конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

Можно использовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке, чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом. На основе этой схемы правомерно разделить сотрудников на следующие категории: ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором – реалистичность и склонность к исследованиям) и на «интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели, как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором – конвенциональность и реалистичность). Согласно данным последних исследований, большинство сотрудников скорее склонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своих интересов и устремлений, чем к сознательной перемене своего рода деятельности.

Обычно один тип доминирует, но человек, приспосабливаясь и меняя спектр используемых стратегий, может достаточно успешно заниматься видами деятельности, предусмотренными для двух или трех типов личности, при этом для выбора карьеры, сферы деятельности важна близость доминирующего и дополнительного типов.

Дж. Л. Холланд располагает типы личности в следующей последовательности: реалистический – исследовательский – артистический – социальный – предпринимательский – конвенциальный – реалистический.

Дело в том, что приведенный порядок типов личности не случаен: он показывает постепенный переход качеств от типа к типу, и соседние типы в этой последовательности довольно близки друг к другу. Варианты успешной карьеры лучше выбирать по доминирующему и, в случае наличия внешних ограничений, по смежным типам. Выбор вида деятельности по удаленному типу, вероятно, будет причиной внутреннего дискомфорта и неудовлетворенности трудом. Таким образом, считается, что диапазон видов деятельности, в которых человек с доминирующим «социальным» типом будет чувствовать себя комфортно и сможет достичь успеха, – артистический – социальный – предпринимательский, а в сфере реалистического типа ему будет дискомфортно [120].

Другая теория личностных различий представлена в работе

Э. Х. Шейна. Он определил пять факторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов и ценностей человека. Вот как они определены:

• техническая / функциональная компетентность;

• управленческая компетентность, способности;

• надежность и непоколебимость;

• творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);

• автономность и независимость.

Впоследствии Э. Х. Шейн добавил еще три важных пункта:

• готовность делать одолжения / преданность;

• самоотдача;

• интеграция с образом жизни компании.

Дифференциально-диагностический опросник отечественного психолога по труду Е. А. Климова, модернизированный (ДДО-М), опубликован неоднократно, в том числе в учебниках для учащихся средней школы, но, по мнению специалистов, не имеет конкуренции вследствие достаточно глубокой теоретической его обоснованности и доступной формы подачи и обработки материала. Благодаря этой методике респондент имеет возможность определить собственные предпочтения среди пяти сфер деятельности: природа, техника, люди, знаковые образы, художественные образы.

Один из факторов, который должен учитывать менеджер и наемный работник, планируя свою карьеру и вообще развитие, – это состояние и перспективы потребностей в работниках тех или иных специальностей на рынке труда. Планирование изменений в собственном трудоустройстве или направлений развития работников требует системного подхода и знаний о процессах, происходящих во внешней среде организации, в том числе на рынке труда, о стратегии развития собственной организации.

Что целесообразно предпринимать:

1. Постоянно получать собственное представление или использовать данных специалистов о том пространстве, на котором предполагается развитие вашей организации, лично вас и вашего персонала: весь мир, отдельные страны мира, международный регион, собственное государство, внутригосударственный регион, населенный пункт. Будете ли вы развиваться в рамках одной своей организации или используя возможности внешнего рынка труда, перемещаясь из одной организации в другую?

2. Постоянно получать представления о структуре и перспективах развития хозяйства в сфере деятельности вашей организации.

3. Оценивать динамику отрасли, интересующего сегмента рынка товаров и услуг и состояние конкуренции на нем.

4. Оценивать динамику рынка труда по необходимым профессиям, специальностям, специализациям, перспективы занятости.

5. Выяснять, какие предприятия могут нуждаться в ваших работниках и стремиться переманить их у вас, и какие они могут предложить условия вашим работникам (какова рыночная стоимость труда по интересующим вас специальностям): их организационно-правовая форма, размер, расположение, источники и перспективы собственности (государство, один владелец, семья, группа крупных акционеров, крупные и мелкие акционеры, отечественные, с участием иностранцев, иностранные, каких стран), перспективы совладения и другие аспекты привлекательности, в том числе качество трудовой жизни, культурные ценности и нормы, стиль руководства, условия труда, уровень техники, технологии, инновационности, социально-психологический климат, пакеты социальных программ и льгот и т. п.

6. Составлять аналитические записки с этими соображениями и материалами, чтобы поступать рационально, разумно, чтобы впоследствии избежать сомнений в правильности решения, чтобы зафиксировать уровень знаний и резоны, на основе которых принимались решения.

7. С учетом полученной и постоянно обновляемой информации такого рода разрабатывать программы развития собственного персонала, создания не худших или более благоприятных условий, чем у конкурентов, чтобы удержать персонал, особенно уникальных специалистов.

10.5. Планирование карьеры и развития

А. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы[121]. Процессы индивидуального планирования карьеры индивидом включают в себя:

• самопознание работника, самоопределение в части потенциала к развитию и карьерных ожиданий;

• получение профессиональных консультаций со стороны профессионалов подразделения УЧР;

• участие в рабочих группах по планированию карьерного развития;

• разработка планов саморазвития сотрудника;

• обращение в центры выявления карьерного ресурса – для оценки достижений и потенциала.

Организационные процессы со стороны организации включают:

• процесс стажировки и подготовки к занятию новой должности;

• процесс назначения;

• процесс адаптации;

• системы карьера / ступень;

• планирование преемственности, непрерывности карьеры;

• реклама о путях возможного развития;

• планирование потребности в рабочей силе;

• специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier).

Совместные (работник – организация) процессы включают:

• анализ оценок и уровня развития;

• ассесмент-центры для оценки потенциала;

• центры развития;

• совместное планирование карьеры.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит, вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при том условии, если всё руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.

Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив в условиях сотрудничества работника и организации приводится на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Схема факторов и процессов определения карьерных перспектив работника

10.6 Планирование перемещений

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, и человеку отнюдь не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, или условия, или стимулирование труда предпочтительнее. Кроме того, та или иная должность может представляться человеку показателем удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:

• потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;

• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

• возможности предприятия не безграничны;

• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;

• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных факторов. Анализ этих факторов не представляется простым, особенно если пытаться прогнозировать динамику таких из них, как общественно-экономическая формация, государственное устройство, наличие и степень развития гражданского общества, престижность той или иной профессии, специальности, работы, особенности этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальные особенности работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, который основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную деятельность по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, квалификационных оценок рабочих мест и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда, и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку, что соответствует одному уровню. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведем в табл. 10.3 [122].

Таблица 10.3

Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов

В этом подходе интересен еще и широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, который открывает человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя – 6 ступеней. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, которое способствует развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании 3М:

«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженер по продукту». Когда же объем реализации достигает $ 1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит $ 20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $ 75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей» [123].

Напомним о таких описанных в предыдущих разделах этапах планирования карьеры, как включение работника в состав резерва на замещение вакантных должностей руководителей и все виды обучения, повышения квалификации и переквалификации.