Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир

Есть прекрасная фраза, принадлежащая кому-то из великих людей, звучит она примерно так: «Вы говорите, что образование дорого. Тогда попробуйте подсчитать, почем невежество».

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих, ранее не имевших данной профессии:

• обучение на курсах (курсовая подготовка в учебно-курсовых комбинатах), которое производится с постоянной по составу и однородной по профессии группой численностью 10–30 человек в два этапа: на первом этапе вся группа обучается в учебном цехе, мастерской, на участке; на втором этапе – путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;

• бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных рабочих-инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. п.;

• индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному рабочему-наставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо получая консультации специалистов.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственно-технические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;

• курсы обучения вторым профессиям;

• школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения

квалификации – не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение увязывалось с планами профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочего-универсала. План профессиональной подготовки на участке завода Toyota показан на рис. 8.1 [87].

Рис. 8.1. План подгтовки рабочих на производственном участке Toyota

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии, поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка – от 2 часов до смены, при этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию выполняют и японские кружки качества, притом что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в кружке повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности в кружках качества, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства членов кружка;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию, повышению уровня профессионализма [88].

В условиях узкой специализации, характерной для систем массового производства, работник наращивал мастерство в овладении одним станком, одной единицей оборудования, вписанной в технологическую линию и не изменяющуюся годами. При этом на соседнем предприятии стоял и работал аналогичный станок, и это создавало достаточно легкие условия для перемены места работы. Контекстуальные навыки, т. е. навыки, приобретаемые и уместные только в контексте, в среде данного предприятия, были, в основном, социального характера, связанные с общением в данном коллективе с коллегами по работе.

В составе профессионализма японского рабочего, в условиях экономичного производства, наибольшую долю составляют именно контекстуальные навыки. Действительно, постоянно совершенствуя рабочую среду, работники довольно быстро превращают купленное на рынке стандартное оборудование в уникальное – за счет новых, ими изобретенных схем подачи заготовок, инструмента, навесных орудий, оригинальных сочетаний оборудования в технологических цепочках. На другом предприятии другие, но не менее креативные работники, из аналогичного стандартного оборудования также делают уникальное, но не подобное тому, что на соседнем заводе. В результате переход на другой завод связан с потерей этих контекстуальных навыков, а вместе с ними и статуса профессионала. Да и предприятие не заинтересовано отпускать опытного работника, потому что на его место придет новичок, которого еще долго надо превращать в истинного профессионала. Так возникает взаимная заинтересованность и экономическое обоснование системы пожизненного найма. Образно это можно отразить так, как показано на рис. 8.2 и 8.3.

Рис. 8.2. Структура профессионализма в условиях узкой специализации (системы с вертикальными коммуникациями (mass production))

Рис. 8.3. Структура профессионализма в условиях широкой специализации и постоянного развития (системы с горизонтальными коммуникациями (lean productnon))

Полезно использовать отечественный опыт функционирования систем кадрового резерва и работы с молодыми работниками.

8.2. Система кадрового резерва

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке, отборе кандидатов в резерв; утверждении и оформлении (составлении списков резерва, составлении планов индивидуальной подготовки и т. п.); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва [89].

Численный и должностной состав резерва определяется кадровыми службами предприятия совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой предприятия и общественными организациями.

Практика проведения данной работы на предприятиях показывает, что целесообразно планировать формирование кадрового резерва на пятилетку и по годам.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности.

Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В положениях о работе с кадровым резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную двум-трем единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.

Формирование кадрового резерва предусматривает, прежде всего, их изучение и оценку на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.

При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее одного-двух лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

• вышестоящие работники;

• работники одного должностного уровня;

• нижестоящие, подчиненные им сотрудники.

Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количественный состав экспертной группы рекомендуется формировать из 6-10 человек. Практика проведения подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; материалы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

По существу изучение и оценка кадров, выдвигаемых в резерв, должны определить потенциальные возможности работников. При этом важно установление соответствия потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются: номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; профессиограммы; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.

На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе [90].

Результаты труда являются основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств [91].

Критериями (показателями) оценки результатов труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно учитывать и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

• организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;

• предоставления права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;

• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

• обеспечение участия работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• организация тематических встреч и тематических дискуссий;

• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы с людьми (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);

• самоподготовка работников, находящихся в резерве.

Среди перечисленных форм подготовки резерва и проверки

его на практике стажировка зарекомендовала себя как наиболее универсальная и эффективная. Стажеры освобождаются без потери в заработной плате от основной работы и закрепляются, как правило, на 3–6 месяцев за опытными руководителями предприятия. В течение этого времени они участвуют в решении вопросов социально-экономической деятельности подразделения, изучают вопросы управления трудовым коллективом и производством, периодически самостоятельно руководят работой подразделений.

Всесторонняя подготовка резерва обеспечивается применением ее нескольких форм.

Определенные для каждого работника, находящегося в резерве руководящих кадров, формы обучения и их сроки являются индивидуальными планами подготовки. Они разрабатываются наряду с общими планами подготовки резерва и планами повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов, часть плановой работы с резервом отражается в планах социально-экономического развития предприятия.

Для контроля за подготовкой работников, находящихся в резерве на выдвижение, целесообразно введение творческого паспорта, в который рекомендуется включать: учетные данные; документы по оценке деловых, личностных качеств работника и результатов его труда; индивидуальный план и результаты теоретической и практической подготовки; выписки из приказов о зачислении в резерв и назначении на должность.

Пополнение кадрового резерва и его пересмотр проводятся регулярно, не менее одного раза в год.

Обязанности руководителей и исполнителей, ответственных за формирование кадрового резерва и работу с ним на предприятии, должны регламентироваться должностными инструкциями.

Общее руководство формированием и подготовкой резерва осуществляют руководитель предприятия и его заместитель. В их обязанности входят издание приказов о проведении работы по формированию резерва и его подготовке, утверждение списка резерва и назначение работников на руководящие должности.

Руководитель кадровой службы предприятия планирует и организует работу по определению численного и должностного состава резерва, его формированию и подготовке совместно с отделом подготовки кадров, социологической службой, руководителями подразделений и общественными организациями.

Начальник отдела подготовки кадров предприятия составляет согласованные с руководителем кадровой службы и руководителями подразделений планы подготовки работников, находящихся в резерве, и контролирует их выполнение.

Руководители структурных подразделений отвечают за планирование, организацию работы с резервом и его подготовку в своих подразделениях.

Социологическая служба предприятия участвует в работе по определению численного и должностного состава резерва и работе по оценке кадров, выдвигаемых в резерв.

8.3. Работа с молодыми специалистами

Важное значение для профессионально-квалификационного продвижения специалистов имеет первоначальный период их работы после окончания высшего или среднего специального учебного заведения. В этом отношении большую роль играют правильная организация и проведение стажировки молодых специалистов на предприятиях. Стажировка молодых специалистов предусматривает развитие и совершенствование их практических навыков и знаний, что создает предпосылки для должностного роста.

Формы и содержание стажировки определяются программой общей подготовки молодых специалистов, принятой на предприятии, и индивидуальным планом, который разрабатывается руководителем стажировки и утверждается руководителем подразделения.

Характер темы выполняемой работы и условия стажировки целесообразно согласовывать с отделом подготовки кадров и советом молодых специалистов, призванными оказывать содействие в адаптации молодых специалистов на предприятии.

Индивидуальный план отражается в трудовом паспорте молодого специалиста, который рекомендуется оформлять при зачислении молодого специалиста. Кроме того, в трудовой паспорт молодого специалиста включаются основные сведения о нем и руководителе стажировки.

По окончании стажировки специальная комиссия подводит итоги выполнения программы общей подготовки и индивидуального плана молодого специалиста, дает оценку результатов стажировки и принимает решение о дальнейшем использовании молодого специалиста: оставлении в должности или выдвижении на вышестоящую должность. Рекомендации и предложения комиссии заносятся в его паспорт.

В целом трудовой паспорт молодого специалиста должен быть документом, отражающим ход адаптации в условиях производства, динамику профессионально-квалификационного продвижения и творческого роста молодого специалиста в течение трех лет после окончания учебного заведения.

В целях пополнения резерва кадров молодыми специалистами рекомендуется создавать при предприятиях школы молодого руководителя (инкубаторы). Молодые специалисты, успешно окончившие школу молодого руководителя, получают соответствующее удостоверение и имеют все основания претендовать на выдвижение в резерв руководящих кадров.

Организация работы по профессионально-квалификационному продвижению кадров служащих создает необходимые условия для нормального хода производственных процессов, а также обеспечивает реализацию потребностей работников в квалификационном и должностном росте, повышает степень удовлетворенности трудом [92].

В корпорации IВМ кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры [93]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

Существует такая американская легенда: перспективный молодой человек, выпускник престижного вуза США, стажировался на высокую управленческую должность, имел право принимать самостоятельные решения в довольно крупных масштабах и нечаянно нанес фирме ущерб примерно в $5 млн. Смущенный, он явился перед главой корпорации и промямлил, что его теперь, по-видимому, уволят, и он уже заготовил соответствующее заявление. Глава корпорации возмущенно вскричал: «Ни в коем случае! Мы не можем уволить человека, на обучение которого мы потратили 5 миллионов долларов!». Злые языки, правда, утверждают, что молодой человек состоял в родственных отношениях с главой корпорации.

1. Факторы рабочей среды, которые влияют на обучение, включают возможность применить недавно полученные навыки и ту степень, в которой супервизоры стажеров поддерживают использование полученных ими навыков.

2. Наиболее широко используемые методы обучения, повышения квалификации, переквалификации описаны далее [94].

8.4 Методы организационного обучения

8.4.1. Ротация труда

Работники фактически на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые организации принимают схемы «плата за знания» (иногда упоминаемые как «плата на основе компетентности»), когда часть оплаты работников устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате формального обучения. Ротация может также использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы. Ротация может быть неуместна, когда работникам платят по системе сдельных расценок, и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

8.4.2. Ученичество

В области торговли ученичество – обычный способ предоставления обучения новым работникам. Ученик часто служит в качестве помощника вышестоящего работника в течение установленного периода времени, получая непосредственно на рабочем месте моделирование, инструктаж и обратную связь. Этот метод обычно рентабелен, потому что организация получает выгоду от работы ученика, обычно оплачиваемого по относительно низкой ставке. Ученичество уместно только тогда, когда есть достаточное количество квалифицированных работников, чтобы работать в непосредственном контакте с новичками. Ограничением этого метода является то, что поскольку периоды ученичества обычно фиксированы, индивидуальные различия в уровнях навыков и степени обученности до ученичества не принимаются во внимание.

8.4.3. Производственное обучение

Новые работники, которые должны работать на производственных линиях, требующих достаточно высокой скорости работы или уровня навыка, могут быть обучены на тренажерной производственной линии, которая часто работает в более медленном темпе. Используя эту технику, организации избегают необходимости замедлять действующие поточные линии, риска повреждения изделия или низкого качества из-за введения неквалифицированных рабочих.

8.4.4. Лекция

Лекционный метод опирается на деятельность инструктора, представляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, потому что связана с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающихся. Несмотря на критику, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, оценки результатов обучения, использующего метод лекции, показали, что с его помощью можно обеспечить, по крайней мере, средний уровень эффективности.

8.4.5. Конференция

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. В то время как метод лекции предусматривает одностороннюю связь, метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

8.4.6. Видеоизображение

Видеоизображение может использоваться в обучении с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте. В обучении моделям трудового поведения видеоизображение используется, чтобы представить стажерам положительные ролевые модели навыков, которые они получают, показанные в реалистической обстановке для увеличения доверия. Стажеров часто снимают на видео, чтобы они попрактиковались в приобретении сложных межличностных навыков, таких, например, какие требуются в ситуации продажи, а немедленное воспроизведение обеспечивает их обратной связью.

Видеоизображение как средство обучения развивалось на основе использования слайдов и фильмов и становится теперь все более сложным и действенным благодаря применению компьютерных технологий и лазерных дисков. Эти усовершенствования позволяют стажерам взаимодействовать с видеоматериалом, который может стимулировать интерес и предоставить хорошо управляемую обратную связь. Например, стажерам-менеджерам можно показать воспроизведенное обсуждение по проблеме выполнения работы и спросить, как бы отвечали они. Используя их ответы, можно было бы показать для сравнения реальные ответы воспроизведенных на видео работников.

Главным недостатком применения видеоизображения для представления изучаемого материала является стоимость как начального этапа развития, так и создания более поздних модификаций. Видеосъемка стажеров с целью обратной связи не столь дорогостоящая, но требует значительно большего времени для обучения. Несмотря на эти неудобства, степень использования видеоизображения в обучении, вероятно, будет расти.

8.4.7. Компьютеризированное обучение

Компьютеризированное обучение позволяет представлять информацию в логической последовательности, проверять понимание стажеров, обеспечивать обратную связь и приспосабливать уроки к уровню знаний / навыков индивидуальных стажеров путем оценки их ответов (это называется разветвление программы). Компьютеризированное обучение (КО) развилось на базе программированного обучения, которое следовало тому же самому основному подходу представления информации и проверки понимания в логической последовательности, но с использованием либо рабочих тетрадей, либо обучающих машин. Программы, предназначенные для обучения с использованием КО, были разработаны на основе программ учебных пособий, которые сопровождают программное обеспечение ПК, чтобы обеспечить приобретение комплекса межличностных навыков и навыков решения проблем.

Несмотря на начальный энтузиазм по поводу КО как инновационного метода обучения, исследование, сравнивающее его эффективность с более традиционными подходами к обучению, обнаружило мало различий. Кроме того, быстро меняющееся компьютерное оборудование затрудняет развитие программ КО, которые устаревают все же не так быстро, как техника. Например, большие инвестиции были вложены в «PLATO» – среду КО, построенную на базе универсальных ЭВМ в начале 1970-х гг., но неожиданно высокая мощность обработки и памяти ПК, созданных вскоре после этого, сделали «PLATO» устаревшим. По мере того, как оборудование ПК становится все более и более стандартизированным, развитие обучающих программ КО становится более рентабельным.

8.4.8. Моделирование

Моделирование, или имитации, – это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых стажеры участвуют и получают обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, в которых высоки риск и цена ошибки (например, обучение пилотов) или в которых прямое наблюдение и обратная связь, как правило, отсутствуют (например, принятие управленческого решения). При помощи компьютерной технологии могут быть созданы удивительно реалистичные тренажеры (типа имитаторов полета). Моделирование часто используется в обучении менеджмента и включает такие упражнения (в рамках ассесмент-центров), как разбор корзины входящих бумаг (in-tray) (или «лотка входящих бумаг»), деловые игры и кейс-стади (изучение случаев). Обучение менеджмента с помощью моделирования позволяет участникам собирать информацию и принимать решения так, как будто они находятся в реальной ситуации; получать обратную связь по результатам своего поведения, основанную на тщательном наблюдении другими участниками и обучающим персоналом.

Особенно популярным среди менеджеров является обучение, проводимое вне стен учреждения и включающее ряд упражнений в «дикой» местности, которые, согласно мнению его сторонников, имитируют ситуации групповой работы и решения проблем индивидуумом. Например, группе стажеров может быть дано задание взобраться на высокую стену без использования какого-либо оборудования. После каждого упражнения инструктор связывает поведение во время выполнения задачи с рабочей обстановкой стажеров, обеспечивая обратную связь индивидам, поскольку данный метод основывается на предположении, что их поведение во время упражнения схоже с тем, какое они будут демонстрировать, отвечая на вызовы на работе. Точность обучающих упражнений вне стен учреждения не столь высока, как моделирования, более связанного с работой, о котором речь шла ранее, и поэтому эффективность такого обучения может зависеть от способности инструктора показать связи между поведением во время выполнения упражнения вне стен учреждения и трудовым поведением.

8.4.9. Ролевая игра

Ролевая игра используется для развития межличностных навыков, таких, которые необходимы, например, в процессе управленческих и торговых взаимодействий. Стажеры принимают соответствующие роли (например, менеджер и сотрудник; продавец и клиент) и проводят специфическую дискуссию (например, наложение административного взыскания или продажа товара). Участникам ролевой игры предоставляется вводная информация по характеру ролей, но взаимодействие в целом не подготовлено.

Особенно эффективный вариант ролевой игры – это обучение поведению на основе моделирования, разработанное в рамках теории социального научения [95]. Участникам сначала показывают пример чьего-то поведения, в котором используется набор точно определенных навыков (как правило, показывают видеозапись, сделанную при участии актера), и затем просят сыграть роли; обучающиеся в этом случае приобретают и используют те же самые навыки и получают во время подобного взаимодействия обратную связь.

8.4.10. Метод обучения «кейс-стади»

Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс-стади». Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается разное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Вот как этот метод описывается в разделе «Подготовка менеджеров» в современной книге по управлению персоналом [96].

Метод ситуационного анализа (case study method) (перевод в данном случае скорее таков: метод обучения на основе рассмотрения случаев, ситуаций) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители – инструкторы. При обсуждении ситуации стажер в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик: 1) использование фактических организационных проблем; 2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений; 3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, 4) считающих, что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и 5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Как видим, у американской трактовки метода «кейс-стади» большое сходство с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций, при этом с помощью этого метода могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня.

Там же дается и суть метода «Управленческие игры», сходного с нашим методом деловых игр:

Управленческие игры проводятся с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.

Во Франции метод «кейс-стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс – скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в этих документах в учебных целях реальную сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие элементы кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе [97].

Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных реальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса.

Этапы создания кейса:

1. Выбор темы, т. е. природы проблем, охватываемых данным кейсом, прежде чем выбрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии и т. п.

2. Исследование «предприятия-кейса».

3. Выбор ситуации на предприятии.

4. Сбор информации.

5. Редактирование кейса.

6. Проверка и окончательная редакция.

Поскольку в решении кейсов такого уровня участвуют специалисты разных профилей, работа группы обучаемых в системе повышения квалификации над решением реальной проблемы реального предприятия может привести к самоорганизации, к высокой степени сплоченности, к превращению группы в «реактор», т. е. команду управленцев, способную вывести из кризиса предприятие.

8.5. Знания, умения, навыки, необходимые в командной работе, и соответствующие техники [98]

В табл. 8.1 приводится перечень средств, используемых в командной работе, направления обучения, позволяющие работнику повысить способность владения этими средствами, и роли в команде, требующие владения этими средствами.

Таблица 8.1

Связь средств, содержания обучения и командных ролей

Развитие команды (как частный случай развития малой группы) происходит, как правило, по двум основным осям: инструментальной и социоэмоциональной. Преимущественная ориентация на ту или иную сторону жизнедеятельности команды и определяет методологию работы с командой, в соответствии с которой можно провести классификацию основных подходов и методов (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Классификация подходов к командообразованию (вариация на тему схемы [99])

В данной концепции кружки качества целесообразнее рассматривать как деловые тренинги и командные коучинги. Достаточно оригинальным видом консалтинга являются консультации по процессу, цель которых состоит в оказании помощи участникам в познании сути проблемы, нахождении ее решения и обучении методам организации решения проблем и принятия решений. Данный вид обучения правомерно рассматривать как командный коучинг, при котором коучер – консультант не столько погружается в чужие для него проблемы организации, сколько обучает методам понимания проблем и их решения.

В блоке 4 возможно использование комплексных игровых методов, не связанных или относительно связанных с реальной деятельностью и заданием группы, таких как рассмотрение кейсов, деловые игры, рассмотрение деловых ситуаций. Чем в большей степени метод близок по организации и используемым материалам к реальности, тем выше вероятность достижения наивысшего результата. Степень близости тренинга к реальности зависит от квалификации и степени погруженности в реалии организационной жизни лица, осуществляющего обучение: тренера, коучера, лидера, консультанта.

Таблица 8.2

Примерный план тренинга продаж

В табл. 8.2 представлен примерный план тренинга [100], направленного на повышение квалификации торговых работников, работающих в непосредственном контакте с клиентами.

Глава 9
Мотивация

9.1. Понятие и теории мотивации

9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации

9.1. Понятие и теории мотивации

Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияют внешняя среда и особенности личности.

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше – стимулированием.

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства – это те инструменты, которыми пользуется человек.

Основные виды деятельности: общение (связь на основе психического контакта, направленная на обмен информацией, взаимовлияние, взаимопереживание, взаимопонимание), игра (направлена на развлечение и отдых, а у детей – средство социализации, освоения общественных норм, правил, социальных ролей), учение (имеет целью приобретение знаний, умений, навыков), труд (направлен на создание и совершенствование продуктов, производство работ, оказание услуг, на создание материальных и духовных ценностей).

По настоящее время популярностью пользуется типология мотивационных теорий, приводимая в книге М. Х. Мескона и др. «Основы менеджмента». Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, содержательной основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные, которые устанавливают тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

Повторим, что мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов – биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.

Интерес можно рассматривать как повышенное внимание к какому-либо объекту в силу его предпочтительности среди других объектов по материальным, эстетическим, эмоциональным, когнитивным и иным качествам, свойствам. «Психологический словарь» определяет интерес как мотив или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, которое возникает на основе познавательного влечения (желания) и, развиваясь, может перерасти в потребности, активность, склонность.

Схема формирования мотива приведена на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Схема формирования мотива

В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных – теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера – Лоулера.

Графическое представление теории А. Маслоу – «пирамида Маслоу» – достаточно широко известно. Современные психологи дополнительно к пяти «авторским уровням потребностей» добавляют в качестве самостоятельных потребностей когнитивные (познавательные) и эстетические (в порядке, справедливости, красоте) и помещают их на уровень выше потребностей в уважении, но ниже потребности в самореализации личности (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Иерархическая пирамида потребностей (уровень когнитивных и эстетических потребностей добавлен современной психологией к оригинальной структуре, представленной А. Маслоу в 1943 г. [101])

По мнению Маслоу, путь к осуществлению потенциальных возможностей индивида, т. е. к самореализации, лежит через последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня. Потребность определяет мотивы поведения. Например, поведение человека, мотивируемого на втором уровне, т. е. на уровне обеспечения безопасности, при выборе места работы будет определяться степенью гарантированности длительной занятости, возможностями личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда. Субъект, мотивы поведения которого определяются потребностями третьего уровня, будет стремиться завоевать авторитет и уважение окружающих за достижения, которые одобряются в данной группе, коллективе. Хотя типология потребностей в этой модели используется давно и до сих пор применима, модель нельзя считать абсолютной, она не отражает национальные особенности и индивидуальные особенности человека, неповторимость его жизненного пути и динамичный характер диспозиции мотивов (истинный творец игнорирует потребности нижнего уровня, стремясь только и сразу к самореализации).

Самореализация (еще можно встретить аналогичные по смыслу понятия «самоактуализация», «самовыражение») выступает в форме художественного творчества, общения, труда, любви и т. п. Человек, достигший уровня самореализации, не отягощен мелкими пороками, имеет высокую самооценку без зазнайства, легко и открыто принимает других людей и природу, неконвенциален (не зависит от условностей), прост, с чувством юмора, склонен к переживанию вдохновения. Некоторые психологи считают, что на содержание и расположение потребностей человека влияет понимание им смысла своей жизни. Если удалось выяснить актуальные потребности работника, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности, например, участие в пенсионном фонде, публичное признание заслуг, право участия в престижном клубе и т. п.

В теории МакКлелланда интересна справедливая для американского общества идея о наиболее желательном (среди трех определяющих поведение стремлений – быть причастным к деятельности организации или группы, стремление к власти, стремление к успеху) для корпорации мотиве поведения – стремлении к успеху, при этом задача корпорации заключается в обеспечении увязки общей направленности работника на успех с достижением успеха именно в этой корпорации, в процессе достижения целей корпорации.

Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, по-видимому, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных витальных потребностей. Таким обществом может считаться, в частности, современная Америка. «Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90 %, потребность в безопасности – на 70 %, в уважении – на 40 %, в самоактуализации – на 15 %» [102]. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, как факторы, способствующие повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение значения параметров этих факторов по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем приводит к снижению отдачи работников, служит демотиватором. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как возможность достичь и испытать успех, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста. Современные авторы [103] эти факторы называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга – модель мотивации, основанная на потребности, – приводится в табл. 9.1 [104].

Таблица 9.1

Модель мотивации Ф. Герцберга

Теория Ф. Герцберга известна и популярна на Западе с 1959 г. Обращаем внимание на место, которое отведено заработку: по мнению Герцберга, заработок не является мотивирующим фактором! Насколько это расходится с представлениями наших бизнесменов о стимулировании работников: как правило, они считают именно заработок основным и единственным мотиватором. Возможно, теория Герцберга применима только для американского общества; возможно, нашим бизнесменам не хватает времени, умения и желания применять более богатую палитру методов стимулирования; возможно, что теперешние тяжелые условия существования россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих; возможно также, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный бизнес. Так или иначе, но желание бизнесмена получить неординарные результаты предполагает неординарную работу с людьми, в том числе по выявлению актуальных мотивов и поиску путей к их удовлетворению. Нормальный конкурентный и честный рынок, условия совершенной конкуренции требуют от персонала именно неординарных результатов, чтобы фирма могла выстоять и развиваться.

Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких факторов: ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника.

Сложная для практической реализации модель мотивации Портера – Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в единую систему факторы, определяющие мотивацию, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы, от результатов и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов.

В качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, с тем чтобы повышать его вероятность [105].

Теория ERG (E – existence (существование), R – relatedness (причастность), G – grows (рост)) Альдерфера разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность – в существовании, а наименее конкретная – в росте. По Маслоу, потребность будет главной движущей силой, пока не будет удовлетворена, по Альдерферу, если усилия по удовлетворению потребности какого-либо уровня вызывают постоянную фрустрацию, человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), т. е. потребности более низкого уровня.

Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.

Теория справедливости Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу.

При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве человек изменит количество прилагаемых усилий. В данной модели заложен солидный фактор субъективизма: ведь оценки собственного вклада и вознаграждения и их сравнение с вкладом и вознаграждением других людей, признание справедливости соотношения – все это каждая сторона оценивает по-своему. Руководитель часто недоумевает: он всем воздал по справедливости, а люди недовольны. Просто понятие справедливости руководителя не совпадает с представлениями подчиненных.

Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения.

Таблица 9.2

Режимы подкрепления [106]

Как считал Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются такие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда вздумается начальнику), схемы переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов усилий, как при игре на игровых автоматах), схемы периодических подкреплений (похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций). Считается, что схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату на основе этих схем платить нельзя [107].

Режимы подкрепления, которые могут устанавливать менеджеры, в том числе в рамках материального стимулирования, показаны в табл. 9.2. Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при таком подкреплении усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода времени. Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.

9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации

Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения. Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда, в общем, включают: упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда [108].

9.2.1. Упрощение труда

Упрощение труда – это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. При снижении сложности сотрудник имеет возможность сконцентрировать основное внимание на выполнении большего числа неких рутинных задач. Организация может использовать мало обученный персонал, что позволяет ей достичь высокого уровня экономичности. Работники легко подменяют друг друга, поскольку им не требуется владеть сложными навыками, глубокими знаниями и опытом. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.

9.2.2. Ротация труда

Ротация работы – это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы. Например, рабочий завода по сборке автомобилей в течение одной недели может вставлять ветровые стекла, а в течение следующей монтировать передние бамперы. Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует сотрудников. Хотя человек поначалу может испытывать интерес к новому заданию, новизна вскоре утрачивается, поскольку эти задания также повторяются и оказываются однообразными.

Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Работодатели, отказывающиеся от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты. За счет ротации работы компании достигают большей гибкости. Так, производственный рабочий может переключаться с операций сверления на штамповку и сборку в зависимости от требований момента. Хотя некоторые профсоюзы сопротивляются ротации, многие соглашаются с ней, понимания, что ротация помогает усилить конкурентоспособность компании.

9.2.3. Расширение труда

Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Вместо одного рабочему поручаются три или четыре задания и предоставляется больше времени на их выполнение. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника. Например, когда в компании Maytag осуществили расширение труда, то работа была перепроектирована таким образом, что один рабочий полностью стал собирать водяной насос, а не монтировать одну и ту же деталь на сборочном конвейере, как это было принято раньше. Таким образом, один человек несет ответственность за обслуживание и консультирование клиента по несложным вопросам содержания автомобиля и другим проблемам.

9.2.4. Обогащение труда

Вспомним о теории иерархии потребностей Маслоу и о двухфакторной теории Герцберга. Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привнесение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки и устанавливает собственный ритм работы. Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворенность трудом.

9.2.5. Модель характеристик работ

Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм разработали достаточно интересный подход к организации труда, который называется моделью характеристик работ. Исследование Хэкмена и Олдхэма было посвящено перепроектированию (реорганизации) труда, т. е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так и с целью повышения результативности труда. Ученые, изучившие организацию сотен различных работ, создали модель характеристик работ, которая изображена на рис. 9.3. Эта модель состоит из трех частей: ключевые характеристики (измерения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в росте.

Основные характеристики работы. Хэкмен и Олдхэм выделили пять характеристик, которые определяют мотивационный потенциал работы:

1. Разнообразие навыков. Здесь подразумеваются количество различных видов деятельности, составляющих работу, и количество навыков, необходимых для ее выполнения. Например, повторяющиеся действия рабочего сборочного конвейера характеризуются низким уровнем разнообразия, в то время как прикладные исследования, включающие ежедневное решение новых проблем, характеризуются высоким уровнем разнообразия.

2. Законченность задания. Степень, в которой работник выполняет всю работу с начала до конца. Например, у шеф-повара, который готовит всю еду полностью, уровень законченности задания выше, чем у работника производственной линии в кафетерии, который раскладывает по тарелкам картофельное пюре.

Рис. 9.3. Модель характеристик работ

3. Значимость задания. Степень, в которой задание воспринимается как важное и имеющее значение для компании или потребителей. Например, сотрудники, занимающиеся дистрибьюцией антибиотиков и других жизненно важных медикаментов, чувствуют, что их работа имеет большое значение для других людей.

4. Автономия. Степень, в которой работник свободен, имеет право выбора и самостоятелен в планировании и выполнении задания. Маляр на покраске домов может сам определять, как красить дом; рабочий по окраске деталей на конвейере имеет мало автономии.

5. Обратная связь. Мера, в которой исполнение работы обеспечено предоставлением информации работнику о ее результатах. Задания могут существенно отличаться в том, что касается предоставления работникам возможности увидеть результаты своих усилий. Например, футбольный тренер знает, победила или проиграла команда, а ученый в области фундаментальных исследований может в течение нескольких лет ожидать результатов, указывающих на то, что его исследовательский проект оказался успешным.

Модель характеристик работ показывает, что чем в большей степени эти пять основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы.

Решающие (крайне важные, критически важные) психологические состояния. Модель показывает, что основные характеристики оказываются более стимулирующими, если сотрудник в результате организации труда испытывает три психологических состояния. Как показано на рис. 9.3, разнообразие навыков, законченность задания и его значимость влияют на осознание сотрудником значимости работы. Такая работа удовлетворяет сотрудника и обеспечивает внутреннее вознаграждение. Автономия определяет уровень осознания ответственности, которую берет на себя исполнитель задания. Обратная связь позволяет получить информацию о реальных результатах деятельности. Эта информация помогает сотруднику оценить свою работу и внести при необходимости некоторые коррективы, чтобы достичь желаемых результатов.

Личные и общие результаты. Пять основных характеристик работ вызывают три психологических состояния, что обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию, высокое качество исполнения, высокий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень прогулов и текучести.

Сила потребности сотрудников в росте. Последний компонент модели называется силой потребностей сотрудников в росте. Несомненно, что люди могут иметь различные потребности в профессиональном росте и развитии. Если человек хочет удовлетворить потребности более низкого уровня (к ним могут относиться безопасность, принадлежность к группе и т. д.), модель характеристик работы производит небольшой эффект. Когда же сотрудник испытывает значительные потребности в профессиональном росте и развитии, включая желание выполнять работу, содержащую вызов, иметь личные достижения, развиваться как личность, модель оказывается особенно эффективной. Как правило, такой сотрудник очень благосклонно воспринимает применение этой модели и повышает производительность в ответ на повышение уровня пяти основных характеристик работ.