Управление персоналом: учебное пособие Спивак Владимир
Приведем типологию систем оплаты труда[126].
Система оплаты труда – это процесс, в котором возникают проблемы, касающиеся осуществления выбора, внедрения, действия и влияния.
Однако, прежде всего, важно определить различия между понятием системы оплаты труда и другими понятиями, например, структура оплаты и уровень оплаты труда. Эти понятия часто очень тесно связаны с системой оплаты труда, но, с позиций анализа, различны. Структура оплаты или классификации – это рациональная систематизация, упорядочение видов деятельности, часто разработанное на основе оценки трудовой деятельности и отражающее обычно различные роли (должностные функции), и их вклад в деятельность организации. Уровень оплаты труда определяет получаемую сотрудником сумму или ставку и формируется обычно посредством комбинированного применения системы и структуры оплаты труда.
Можно провести широкое различие между системами оплаты труда на основе двух основополагающих принципов: времени и результата труда. Повременную оплату (payment by time) можно относительно кратко рассмотреть в рамках структур – ных и административных условий и охарактеризовать относительно простыми терминами. Труд сотрудника оплачивается за его пребывание на рабочем месте в течение заранее оговоренного периода времени. А заработная плата определяется на основе этого временного периода как почасовая ставка, еженедельное жалованье, ежемесячный оклад или ежегодная заработная плата. Иногда повременная оплата дополняется оплатой на основе результата, при этом временная ставка может также использоваться в качестве запасного критерия оплаты на случай, если сотрудник не сможет выполнить минимальные нормы результативности.
Таблица 11.2
Виды систем оплаты труда, основанных на результатах труда[127]
Напротив, понятие оплаты труда по количеству труда – по достижениям, по результатам труда (pay for performance) – включает широкий диапазон различных систем. Считается, что они изменяются в зависимости от определенной единицы результативности (индивидуальной или коллективной) и сущности результата, например, в форме конечного результата или вклада работника. Эти два показателя рассмотрены в табл. 11.2, в которой отражены основные системы, базирующиеся на количестве труда.
Таблица 11.3
Системы оплаты труда: преимущества и недостатки
Приведенные выше виды оплаты не являются взаимоисключающими. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей применяют набор систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако также очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения. Сравнение преимуществ и недостатков различных систем оплаты труда приведено в табл. 11.3.
11.4. Понятие и сущность грейдинга
Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты (тариф). [128] Грейдовые системы разнообразны, но наибольшей популярностью в мире пользуется методика первого разработчика в этой области Эдуарда Хэя – метод Хэй-груп, или метод Хэя.
Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги – мерило ценности, в нашем случае – способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг – это способ тарификации, однако, в отличие от советской системы тарификации, выбор состава критериев или параметров оценки работ и сотрудников не спускается сверху, а определяется самой организацией и, как правило, включает не только профессиональные аспекты труда, но и лидерские, коммуникативные, творческие и другие составляющие трудового потенциала человека.
Первый шаг в грейдинге (первая задача) – сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации.
Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным весом или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности). Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается наша «минимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников.
Между весами могут быть, а может и не быть четких границ. Это не столько математическая, сколько организационная задача: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда – т. е. увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.
Вторая задача, которую решает метод грейдинга, – это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.
Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования, например, различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.
Третья задача, решаемая грейдингом, – мотивация. Для работающих это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения [129].
Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.
1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Присвоение должностям определенных размеров окладов – тарифов.
4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.
5. Анализ и исправление несоответствий.
Структура и этапы грейдинга показаны на рис. 11.1 [130].
Рис. 11.1. Структура и этапы грейдинга
Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель – распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими и неаналитическими:
• экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком», без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);
• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п. (аналитические методы).
Неаналитический подход идеографичен – полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала – порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.
Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента [131].
11.5 Тенденции развития систем оплаты труда
В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!» [132] приводится шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением.
1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной. Лидеры заблаговременно должны позаботиться о том, чтобы довести до людей причины и просветить их по поводу изменений вознаграждения, а также показать их выгоды (для рабочей силы и компании). Вовлекайте людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.
2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство. И компания, и люди ищут для себя пользу от своих взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят иметь свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства («выигрыш-выигрыш»), компания должна предоставить четкие ориентиры, люди должны обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компания должна подкрепить достижение этих показателей вознаграждением.
3. Расширить границы видения у людей. Увлеките людей задачей расширения своего видения, чтобы они понимали, как они влияют на результаты своей рабочей команды, группы, бизнес-единицы и компании. Сделайте так, чтобы люди понимали, как их работа влияет на ощущения клиента и как она удовлетворяет его потребности. Сделайте так, чтобы каждый стал хорошо осведомленным участником достижения общего успеха.
4. Интегрировать вознаграждения. Используйте каждый вид вознаграждения наилучшим образом. При определении размера общего вознаграждения используйте общие перспективы развития бизнеса не только для собственно оплаты, но и для всей системы вознаграждения. Формируйте наилучший состав рабочей силы за счет использования общего вознаграждения.
5. Вознаграждать за постоянную составляющую той ценности, которую индивид представляет собой для компании, за счет базовой оплаты (тарифной ставки). Используйте базовую ставку для вознаграждения трех измерений индивидуальной ценности: 1) навыков и квалификации, с помощью которых индивид достигает результатов, нужных компании; 2) стабильно высоких достижений индивида за прошлый период, выраженных либо в форме индивидуальных результатов, либо в форме вклада в коллективные результаты команды; 3) ценности данного индивида по сравнению с тем, что предлагает рынок труда.
6. Вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части оплаты. Основой всего являются результаты компании в обеспечении ожиданий акционеров (владельцев) и надежного будущего. Переменные выплаты (наличными и акциями) по результатам работы есть практическое выражение идеи совместного владения компанией и взаимовыгодного партнерского отношения между работниками и компанией в деле достижения успеха. Переменные выплаты – самое подходящее средство вознаграждения за конкретные текущие результаты, средство подвижное, гибкое, адаптивное, чуткое и способное сконцентрировать усилия на достижении ключевых показателей успеха.
Обращаем внимание на принцип 2: речь идет о том, что система вознаграждения служит источником информации о том, что является на настоящий момент или в перспективе важнейшим направлением жизни и деятельности организации, причем информация в таком виде очень понятна и убедительна. Используя гибкие системы оплаты труда и гибко меняя показатели для вознаграждения, организация имеет возможность «разворачивать» всех работников, все подразделения, весь коллектив для движения в направлениях, важных для ее выживания, развития, процветания.
Глава 12
Конфликты и их урегулирование
12.1. Типология конфликтов
12.2. Управление межличностным конфликтом
12.1. Типология конфликтов
Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение», поэтому его значение – столкновение интересов, сторон мнений, сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте основного предмета этих наук. Этика рассматривает в первую очередь «конфликт моральный – специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой…». Такой конфликт зачастую связан с противоречивостью требований к исполнению разнообразных ролей в обществе, например, роли честного человека и одновременно роли работника жуликоватой конторы (ролевой конфликт). Психиатрию интересуют «конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп». Социологи изучают «конфликт социальный – столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов». Эти определения можно найти в соответствующих словарях-справочниках. Из последнего определения следует, что в сообществах всегда присутствуют противоречия, а высшая стадия развития противоречий и есть конфликт.
В основе конфликта – противоречие, в силу ряда причин не разрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий – имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызывает неравномерность их развития и различие в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. Именно противоречия между элементами системы отражают системную сущность каждого элемента (в том числе уникальность, наличие онтогенеза) и способствуют развитию системы в целом. По-другому: разнообразие элементов способствует локальным шагам или прорывам в их развитии, что меняет параметры элементов, их поведение и взаимоотношения; эти явления не остаются незамеченными другими элементами, с которыми они взаимодействуют, осуществляется осмысление происходящего, иногда борьба, иногда поддержка, иногда развитие новых явлений, что приводит к изменениям параметров и поведения всей системы, т. е. к ее развитию.
Можно сказать, что в жизни всегда есть место противоречию и конфликту. Более того, западная концепция конфликта, основы которой заложил Г. Зиммель, а в 50-е гг. развили Л. Козер, Р. Дарендорф и др., основывается на том, что в развитом гражданском обществе социальные конфликты являются стабилизирующим фактором, фактором индикации наличия противоречий между группами, а цивилизованное разрешение конфликтов повышает управляемость обществом и служит целям контролируемой эволюции. Правда, следует обратить особое внимание на условие такого восприятия социального конфликта: наличие гражданского, открытого общества и тенденции к цивилизованному решению противоречий, что возможно только на соответствующей стадии общественного и правового развития.
Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение, и т. п. Приведем типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:
• производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;
• экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;
• административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;
• социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, этических норм, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему и т. п.;
• организационно-трудовые, вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.
Возможность по результатам исследования ситуации отнести ее к одному из приведенных типов конфликтов позволяет придать поиску путей разрешения противоречия или конфликта целенаправленный характер, вести поиск в соответствующей системе знаний, привлекать специалистов в требующихся областях знаний: консультантов либо по технологии, либо по экономике и организации труда, либо по менеджменту и управлению персоналом, либо по социологии, социальной психологии, нормированию труда и т. д.
Западная концепция конфликта, по-видимому, не выделяет в самостоятельное явление противоречие, наличие проблемы, а именно своевременная диагностика социальных проблем и принятие мер на этой стадии и позволяет оставаться в цивилизованных рамках взаимодействия. Запущенная проблема чревата социальным взрывом.
Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, снижение качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.
Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов [133] определяет проблемы, связанные с размерами заработка, распределением ресурсов и заработка, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, распределением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждый из этих факторов достаточно сложен по содержанию, требует специфических методов диагностики и устранения, однако все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к той группе факторов, которые следует выявлять и разрешать на предконфликтной стадии.
Конфликт любого вида логично приравнять к проблеме, индикатором наличия которой являются ненормативные поступки, высказывания, ссоры, жалобы, такие формы девиантного поведения, как саботаж, прогулы, склоки и т. п. И разрешение конфликтов, как и проблем, требует применения аналитического и / или творческого подхода, прохождения этапов сбора информации, ее анализа, формулировки сути проблемы и ее вероятных причин, выдвижения гипотез решения проблемы (конфликта), проверки гипотез, реализации наиболее предпочтительной гипотезы, анализа полученных результатов и, возможно, повторения всего этого цикла или его части.
Методы решения и урегулирования конфликта (управления конфликтом), в общем, те же, что и методы управления (менеджмента), и их выбор зависит от вида конфликта: производственный конфликт может решаться организационно-административными методами (перераспределение ресурсов, полномочий, обмен информацией и т. п.), социально-психологический конфликт диагностируется и разрешается на основе как социально-психологических, так и административно-правовых и экономических методов. Конфликт интересов внутри группы зачастую требует выявления состава группы, наличия неформальных лидеров, их установок и ценностных ориентаций, мотивов поведения, и здесь без солидного арсенала методов персонометрии и социометрии не обойтись.
Целесообразен мониторинг в трудовом коллективе по проблемам организации труда, условий труда, оплаты труда и стимулирования, по совместимости участников совместного труда, отношениям «власть-подчинение», методам принятия решений, по отношению к труду, удовлетворенности трудом, причастности, мотивации трудового поведения, социально-психологическому климату. Не так уж сложно найти или разработать опросник для выявления мотивов трудового поведения, отношения работников к труду, к условиям труда, к организации, к руководителю, к другим элементам качества трудовой жизни. Доступность многих методик, тестов сейчас исключительно высока, гуманитарные науки преподают практически во всех учебных заведениях, поэтому решение проблем создания работоспособного коллектива или бесконфликтного разрешения противоречий вполне по силам современному руководителю.
12.1.1. Суть конфликта
Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять, связан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирующих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между двумя сторонами (рис. 12.1).
Хотя, по определению, во всех межличностных конфликтах принимают участие люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которого, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмущения. Обвинение в злонамеренности, требование восстановления справедливости и чувство негодования – характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные споры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет существовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.
Проблемно-ориентированные конфликты больше напоминают переговоры, которые могут рассматриваться как «процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы». При проблемно-ориентированных конфликтах менеджеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проекта. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресурсы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики стараются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менеджер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.
Рис. 12.1. Группировка типов межличностных конфликтов
Учеными было доказано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками работников, как лень, некомпетентность или нежелание трудиться. Сами же работники объясняли низкие результаты своего труда проблемами внешней среды, такими как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам все-таки следует помнить о том, что «плохо» вести себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.
В противоположность теории конфликта, основанной на «недостатках личности», мы считаем, что главными причинами конфликтов являются не «дефекты личности», а четыре фактора, представленных в табл. 12.1. Это – индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и давление среды.
Таблица 12.1
Источники конфликта
Спорящие стороны на этом этапе все еще имеют возможность выбрать путь, по которому пойдет развитие конфликта, как при рассмотрении предметов (относительно которых у сторон в силу различия их ценностей и потребностей не существует согласия), так и при рассмотрении персоналий (т. е. их уровня компетенции, намерений, пригодности, взаимопонимания и так далее). Именно по той причине, что конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности), менеджеру следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.
Сложность структуры, присущая многим организациям, нередко приводит к конфликтам сотрудников, работающих над взаимосвязанными задачами, но исполняющих различные роли. Примером таких конфликтов могут быть классический конфликт между линейными и функциональными, производственными и торговыми подразделениями, а также между отделом маркетинга и отделом исследований и разработок. Каждое подразделение играет в организации вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты (например, удовлетворение потребителя, качество продукции, экономическая эффективность, выполнение государственных распоряжений). Подобные конфликты характерны и для фирм, в которых большое количество производственных линий сочетается с недостаточными объемами ресурсов.
В начальный период существования Apple Computer подразделение Apple II приносило компании львиную долю доходов. Его работники относились к недавно созданному подразделению Macintosh как к неразумной авантюре. Соперничество между двумя этими подразделениями усилилось после того, как руководство нового подразделения назвало отдел Apple II«тупым и занудливым». Поскольку в основе конфликта лежала фундаментальная несовместимость зон ответственности сторон, его можно было разрешить только при посредничестве вышестоящего должностного лица.
Конфликт, порожденный ролевой несовместимостью, может сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуальными различиями или недостатком информации. Персональная составляющая обычно остается латентной до той поры, пока ее не «запустит» некий организационный катализатор, такой, как взаимозависимость при работе над заданием. Члены коллектива зачастую считают отведенные им роли несовместимыми в силу того, что они используют в своей работе разные информационные базы. Они связаны с различными группами, используют разные системы отчетности и получают распоряжения от разных руководителей.
Еще один серьезный источник конфликтов – стресс, давление, исходящее от внешней среды. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия, к этноцентризму и к нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подходят для возникновения межличностного конфликта.
Когда один крупный восточный банк известил своих сотрудников о масштабном сокращении кадров, всей системе складывавшихся в течение длительного времени отношений между его сотрудниками пришел конец. Даже дружба не помогала преодолеть стресс, возникший от недостатка рабочих мест. Рассеялись и давние пары для игры в гольф, и группы любителей автомобилей, поскольку напряжение в связи с продолжением пребывания в организации было слишком велико.
Другое обстоятельство, способствующее развитию конфликтов, – это неопределенность. В тех случаях, когда индивиды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту. Такого рода «фрустрационные конфликты» зачастую порождаются резкими повторяющимися изменениями. Если производственные задания, философия управления, процедуры отчетности и субординация будут то и дело меняться, сотрудники организации, в конце концов, устанут бороться с постоянным стрессом и начнут конфликтовать друг с другом по самым ничтожным поводам. Конфликты такого рода обычно достаточно интенсивны, однако они быстро сходят на нет после того, как изменение становится привычным и уровень стресса снижается.
Когда одна крупная компания, занимавшаяся производством кормов для животных, объявила, что треть ее менеджеров должна будет работать с третьей сменой, многие менеджеры, напуганные такой перспективой, стали всерьез подумывать о рассылке резюме. Неопределенность в отношении того, кто именно будет работать по ночам, так нервировала менеджеров, что они перестали справляться даже со своей обычной работой.
12.2. Управление межличностным конфликтом
Управление конфликтами – это тоже управление, поэтому общие методы управления – административно-правовые, экономические, социально-психологические – применяются и в этой сфере. Специфику управления межличностными конфликтами определяет высокий удельный вес в их содержании субъективно-психологических факторов.
Определите стиль вашего поведения в конфликтной ситуации.
Укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствующей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответствует «редко», 3 – «иногда», 5 – «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами результаты при помощи ключа [134].
1. Я упорно аргументирую свою позицию.
2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.
3. Я пытаюсь найти такой компромисс, который был бы приемлем для обеих сторон.
4. Я стараюсь не стать вовлеченным в конфликт.
5. Я стараюсь рассматривать проблемы всесторонне и сообща.
6. Я пытаюсь найти изъяны в позиции другой стороны.
7. Я стремлюсь к достижению гармонии.
8. Я пытаюсь выторговать хотя бы часть того, что предлагаю.
9. Я избегаю открытого обсуждения спорных вопросов.
10. Я открыто делюсь информацией с другим, разрешая противоречия.
11. Я люблю побеждать в споре.
12. Я соглашаюсь с предложениями других.
13. Я пытаюсь найти нечто среднее в разрешаемом противоречии.
14. Я стараюсь держать свои истинные чувства при себе, чтобы избежать тяжелых переживаний.
15. Я поддерживаю открытый обмен интересами и проблемами.
16. Я не люблю признавать своих ошибок.
17. Я помогаю другой стороне в разногласии «не потерять лицо».
18. Я подчеркиваю преимущества тактики взаимных уступок.
19. Я предлагаю другим взять на себя инициативу в разрешении противоречия.
20. Я выражаю свою позицию, словно она является всего лишь одним из возможных вариантов.
Ключ
Основная стратегия управления конфликтом: (высший результат)__
Вторая по значимости стратегия (второй результат)__
Реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), избегание, компромисс и сотрудничество (рис. 12.2).
В табл. 12.2 дан сравнительный анализ пяти названных подходов. Здесь представлены их основания, цели, формулируемые с определенной точки зрения, и их субъективное обоснование. Кроме того, здесь же приведены наиболее вероятные последствия использования этих подходов.
Рис. 12.2. Типы поведения в конфликте (по К. Томасу)
12.2.1. Сравнение различных стратегий управления конфликтом и ведения переговоров
Хотя мы уже отмечали, что однозначного соответствия между освещением в литературе межличностных конфликтов и ведения переговоров не существует, мы считаем, что рассмотрение проблем проведения переговоров позволит нам лучше понять суть пяти стратегий управления конфликтами. Стратегии переговоров подразделяются на две большие группы: интегративные и дистрибутивные. Говоря коротко, перспектива переговоров служит краеугольным камнем позиций сторон, фактором, устанавливающим приемлемость тех или иных вариантов разрешения конфликтной ситуации и придающим то или иное значение последствиям процесса разрешения конфликта.
Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу, переговоры же, имеющие целью «увеличение объема пирога», исходят из интегративной перспективы. При дистрибутивной перспективе основное внимание уделяется получаемой стороной доле некоего объема (А против В), при интегративной же перспективе речь идет о совокупном объеме (А + В). Таким образом, при дистрибутивных переговорах стороны являются соперниками. Они считают, что могут улучшить свое положение лишь за счет другой стороны. Наоборот, стороны, участвующие в интегративных переговорах, используют технику «выигрыш-выигрыш», они заинтересованы в нахождении такого решения, которое было бы лучшим с позиций обеих сторон, что превращает их в союзников.
Четыре из пяти стратегий управления конфликтными ситуациями по своей природе являются дистрибутивными. Для преодоления конфликта одна из сторон или обе стороны должны пойти на какие-то жертвы. Если на жертву идут обе стороны, мы имеем дело с компромиссом. Участники компромисса приносят жертвы в поиске общего поля интересов, они более ищут целесообразное решение, чем интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказаться от своей исходной позиции. Если участники конфликта всячески избегают его, значит, они считают плату за его разрешение чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать проблему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.
Таблица 12.2
Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом
Процесс совместного разрешения проблем можно представить как шестиэлементную схему.
1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повышении продуктивности, снижении издержек, сокращении времени на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить преимущества разрешения противоречий без риска для их собственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?»
2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон – разрешении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над разрешением проблемы, будет говорить о «неразумности позиции» оппонента, но не о «неразумности оппонента», придерживающегося иной точки зрения.
3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».
4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в выработке необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».
5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того, насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредоточиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно» к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?».
6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к десятипроцентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как шестипроцентное улучшение, либо как сорокапроцентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае, это нереализованные ожидания). В то же время речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».
Глава 13
Методы дисциплинарного воздействия. увольнение
13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
13.2. Увольнение
13.1. Дисциплина и дисциплинарные взыскания
Напомним, что методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.
Дисциплинарное взыскание оказывает должное действие, если оно направлено на неправильное поведение работника, а не на его личность. Неправильное осуществление дисциплинарного взыскания наносит ущерб как работнику, так и организации.
Дисциплинарное взыскание обычно не является единственно возможной реакцией администрации на проблему. Как правило, существуют более позитивные способы объяснения работникам необходимости придерживаться политики компании в сфере дисциплины, поскольку это является необходимым условием для достижения целей организации. Впрочем, менеджеры должны применить меры дисциплинарного взыскания в случае нарушения норм, принятых в компании.
Согласно Трудовому кодексу РФ (главы 29 и 30), дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.
Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.
Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.
Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о дисциплине, устанавливаемые федеральными законами.
Правила внутреннего трудового распорядка организации утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников организации в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ.
Правила внутреннего трудового распорядка организации, как правило, являются приложением к коллективному договору.
За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.
Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.
Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не представлено, то составляется соответствующий акт.
Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки – позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.
Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением) под роспись, то составляется соответствующий акт.
Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственную инспекцию труда и / или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.
Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинар – ному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.
Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.
Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день, будет долго переживать. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания может затаить, а затем раздуть обиду до гипертрофических размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.
Более, конечно, приятное работнику воздействие – это поощрение за высокие результаты и / или правильное поведение.
13.2. Увольнение
13.2.1. Психологический аспект увольнения
Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же Х. Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.
Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих ':
1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, твоего заместителя по кадровым вопросам.
3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.
4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам – о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.
5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уикэнд – наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.
8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, с тем чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».
11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.
Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.
Вот еще несколько рекомендаций менеджеру по персоналу по осуществлению увольнений, в том числе имеющих массовый характер в случае попадания предприятия в ситуацию кризиса [135].
Увольнение – необходимая жертва для выживания компании; в случае подъема деловой активности сотрудников можно принять опять.
13.2.2. Трудовой кодекс об увольнении
Соблюдение закона – обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, неправильно уволенному или переведенному.
Наиболее дорогостоящая форма увольнения – увольнение по сокращению штатов, поэтому целесообразно рассматривать другие формы экономии: приказ о простое с оплатой не ниже 2/3 оклада; приказ о неполной рабочей неделе с уведомлением за два месяца до события; предложение об увольнении по соглашению сторон с одновременным заключением договора подряда, тогда отношения регулируются не трудовым, а гражданским кодексом; предложение увольняемому сотруднику (по соглашению сторон) компенсации; изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изменении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т. п.); соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте, но по «внутреннему курсу» компании; задержка выплаты до определенной даты. Сотрудники должны быть в курсе, в какой ситуации оказалась компания, по какой причине, что предпринимается для исправления ситуации. Полезно внутреннее маневрирование персоналом, использование периодов снижения деловой активности для повышения квалификации, отпусков, ротации и т. п.
Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании определяются соответствующими статьями Трудового кодекса РФ (далее следуют выдержки из главы 13 ТК РФ).
Основаниями прекращения трудового договора являются:
1) соглашение сторон (ст. 78);
2) истечение срока трудового договора (ст. 79), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
3) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80);
4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 71 и 81);
5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);
6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75);
7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (часть четвертая ст. 74);
8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (части третья и четвертая ст. 73);
9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (часть первая ст. 72);
10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83);
11) нарушение установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84).
Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами.
Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы.
Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели.
По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.
В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.
До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.
По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.
Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:
1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;
2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
Читать бесплатно другие книги:
