Новые размышления о менеджменте Адизес Ицхак
Однако специалист по организационному развитию будет пытаться решать интеграционные проблемы дополнительной интеграцией – увеличением количества дискуссий, тренингов, круглых столов и т. д.
Согласно методике Адизеса мы устанавливаем такие правила поведения – административные (A) методы, которые ведут к интеграции (I): взаимоотношения на основе взаимоуважения и доверия, пунктуальность, внимание к мнению собеседника, определенная методика разрешения конфликтов и т. д. То есть много административных (A) правил. И представьте себе, увеличивается интеграция (I).
Можно устранить нехватку интеграции и при помощи производства результатов (P). Я часто говорю на лекциях:
Не говорите мне, как вы меня любите. Лучше приносите цветы.
Наконец, можно решать дефицит интеграции за счет предпринимательства (E). Приведу в пример кибуцы[14] в Израиле. Меня пригласили их консультировать. Проанализировав проблему, я пришел к выводу, что со временем понизилась интеграция и люди массово покидают кибуцы. Решение заключается не в том, чтобы увеличить интеграцию, проводя беседы и убеждая людей остаться. Движению кибуцев необходимо новое видение. Старая идеология себя изжила. Я предложил лечение: нужно предпринимать (E) что-то новое.
Итак, любые проблемы вызваны дезинтеграцией – дефицитом интеграции (I). Почему это происходит? Как в системе начинается дезинтеграция? Ее вызывает дефицит производительности (P), администрирования (A) и предприимчивости (E). Поэтому, чтобы устранить причину, а не последствия проблемы, нужно оздоравливать роли PAE. Лечить следует причину, а не симптомы.
Где возможны ошибки?
Правильный диагноз не всегда означает, что вы сможете назначить верное лечение. Можно поставить правильный диагноз и выбрать неудачное решение проблемы. Например, читая книги Карла Маркса, можно согласиться с постановкой проблемы в отношении капиталистического общества. Но предложенные им решения повлекли за собой страдания миллионов людей.
Или другой пример. Диагноз проблем американского общества, поставленный Бараком Обамой, воодушевил миллионы избирателей. «Нам необходимы перемены», – сказал он и предложил детальный анализ того, что нужно изменить. Но его решения вызвали массу протестов, и многие считают, что он ведет Америку в неправильном направлении. Социализм не обязательно является рецептом от недостатков капитализма.
Диагностировав болезнь, врач может прописать неправильное лекарство. Существует множество медикаментов для лечения одной болезни, а ему надо выбрать самый подходящий. Он может сделать правильный выбор, но окажется, что это средство несовместимо с другими лекарствами, которые вы принимаете.
Менеджер может диагностировать проблему в компании и установить, что ее источник – конкретный сотрудник. Но решение его уволить может оказаться неудачным, если время для этого неподходящее. Бывает, что тем самым менеджер «стреляет себе в ногу».
Решение должно отвечать четырем обязательным требованиям. Выбранный курс может быть верным, но метод – слишком примитивным, время – неподходящим, а для внедрения назначается не тот человек.
Бывает и наоборот. Можно найти хорошее решение без постановки диагноза. Врачи зачастую не знают причины болезни и прописывают лекарства, чтобы проверить, как они подействуют в этом случае, особенно дерматологи. Иногда этот способ оправдывает себя, хотя непонятно почему.
Данная проблема не исчерпывается постановкой диагноза и ее решением.
Внедрение решения само по себе может стать проблемой.
Диагноз может быть правильным, лечение – верным, а внедрение не получается. Примеров тому множество.
Я пишу об этом, потому что сам оказался в подобной ситуации, и думаю, что не я один. Мне казалось: если диагноз поставлен, то дальше все просто. Задача решена. Но точка не поставлена, пока дело не сделано, причем как следует. Решение является правильным, только если оно действительно помогает. Иначе и диагноз, и лечение оказываются под сомнением. Не расслабляйтесь.
Именно поэтому врачи говорят: «Попробуйте это лекарство, а если не поможет, приходите снова». Потому что они не уверены, что диагноз верен и выписанное средство вылечит вас. Это хорошие врачи.
Так следует поступать и менеджерам. Хороший менеджер не ждет появления проблем, он проводит диагностику. Принимает решения. Следит за их внедрением. На каждом из этапов может произойти сбой. Поэтому расслабляться нельзя.
Что же пошло не так?
Время от времени все мы совершаем ошибки: попадаем в ситуации, когда события разворачиваются не так, как мы ожидали, или с нежелательными побочными эффектами.
Как проанализировать ошибку? Как ответить на вопрос: «Что же пошло не так?»
Человеческая природа такова, что мы ищем объяснение ошибкам, не можем успокоиться, пока не установим причинно-следственную связь. Когда она не очевидна, люди обращаются к религии: «Такова божья воля», «Бес попутал», «Не судьба» и т. д.
Это простые и удобные объяснения. Но проблема в том, что они не позволяют нам извлечь урок из случившегося.
Другой вариант – возложить вину на кого-нибудь другого. Тут много способов, и самый известный – так называемая охота на ведьм. Идея состоит в том, чтобы найти ответственного, того, кого легко опознать. Заметьте, что виноватый в этом примере конкретен и лишен человеческих качеств.
Но и этот путь не ведет к извлечению урока. Разве что: а) это на самом деле вина данного лица (что бывает редко) или б) тот, кому следует извлечь урок, извлечет его, несмотря на конкретизацию виноватого (такое происходит еще реже).
Тогда как нам научиться извлекать уроки из ошибок, чтобы их не повторять?
Прежде всего нужно понимать, что у любого сознательного поступка есть две составляющие: принятие решения и его внедрение. Из этого вытекает следующий вопрос: что было неверным – само решение или его внедрение?
Начнем с первой части вопроса. Чему можно научиться, если было принято ложное решение?
Для начала отложим размышления на тему «правильно было бы. Такие рассуждения ничему не учат. Мы анализируем процесс, в ходе которого было принято неверное решение, чтобы в следующий раз подойти к задаче иначе. Надлежащие ли люди привлекались к принятию решения? Как они его принимали? Был ли конструктивный обмен идеями, прежде чем решение приняли? Вся ли важная информация бралась в расчет? Были ли взвешены «за» и «против» у других вариантов? Это лишь часть вопросов, которые нужно задать при анализе процесса принятия решения, но они дают вам представление о том, что именно я имею в виду.
Перейдем ко второй части вопроса. Предположим, решение было правильным и надо проанализировать внедрение.
В этом случае нужно рассмотреть другой набор потенциальных проблем. Возможно, кто-то в команде не справился со своими обязанностями. Кто? Почему? Подходящее ли было время для внедрения? Не слишком ли большой груз возложили на команду? Или, наоборот, задача показалась чересчур легкой и ее важность недооценили?
По моему мнению, критически важно понимать разницу между ошибками при принятии решений и при их воплощении. Это совершенно непохожие проблемы, и из них следует извлекать разные уроки.
А какой урок следует извлечь, если анализ показывает, что и решение было верным, и его внедрение безупречным?
Это признание очевидного: мы не можем контролировать все переменные в жизни. Несмотря на все усилия, события не всегда разворачиваются по нашему сценарию. Надо научиться мириться с границами собственных возможностей. Боритесь со своим самолюбием – этот урок жизнь преподносит нам снова и снова.
Чья это проблема
Чтобы успешно управлять, нужно уметь принимать решения и внедрять их в жизнь. Нет никакой пользы в том, чтобы принимать решения, но не внедрять их. Одни слова и никакого дела – такие решения никто не воспринимает всерьез. Но и внедрение без утвержденного решения – напрасный труд, к тому же потенциально опасный. Могут проявиться побочные эффекты, которые следовало предусмотреть при анализе решения.
Принятие и внедрение решений – две стороны одной медали. Они не должны существовать по отдельности. А те, кто будет участвовать во внедрении, должны иметь отношение и к разработке решений. Многие допускают ошибку, разделяя эти две задачи. Один человек решает, что делать, другой действует – и они не пересекаются между собой.
Диагностируя проблему и решая, как поступить, нужно привлечь к участию тех, кто будет заниматься внедрением, чтобы учесть и обсудить с ними все детали.
Предположим, Джон Смит долгое время плохо работает. Это проблема. Ее должен решать руководитель – Дэвид Джонсон. Значит, Дэвид – часть проблемы. Чем он занимался все это время? Какую роль его бездействие сыграло в плохой работе Джона? В обсуждении проблемы и внедрении решения должны принять участие оба.
Диагностируя проблему, задайтесь вопросом, кто будет внедрять решение, и привлеките их к обсуждению.
Понимание этого принципа очень важно для диагностики и решения. Тот, кто наделен полномочиями решать проблему, также является ее частью. И сами источники трудностей (обычно подчиненные) – это участники процесса поиска и внедрения решения.
Мой опыт консультанта подсказывает, что подобная бифуркация (разделение) является частой ошибкой. Менеджмент считает, будто проблема в «них» (подчиненных), а решать надо «нам» (руководству).
Это неправильно. Те, кто составляет необходимую часть решения, одновременно являются источником проблемы. В качестве источника они должны быть привлечены к поиску решения.
По поводу здравого смысла
Авиакомпания British Airways утверждает, что у них есть программа поощрения пассажиров, часто летающих первым классом. Я пользуюсь этим классом уже много лет и накопил более 750 тысяч миль. Значит, я очень ценный клиент. Но мне так и не удалось получить бесплатные билеты. Сначала надо часами ждать возможности поговорить с ответственным лицом. Потом оказывается, что нет мест за мили. Или они есть, но на неподходящие даты. Если же появляются нужные билеты, то только через Тимбукту с перспективой ждать пересадку день-два.
Я сдался. Я перестал летать самолетами компании British Airways. Накопленные мили до сих пор где-то числятся.
Я стал пользоваться услугами Lufthansa, полагая, что немцы умеют держать слово. Обещания надо выполнять. Lufthansa сулила, что, как только я достигну уровня «Сенатор»[19] в их программе, меня ждет широкий набор льгот. Практически королевское обслуживание. Но, когда я попытался заказать бесплатный билет, со мной обошлись так же, как в British Airways.
Или, например, Avis (аренда автомобилей). Девиз компании – «Мы стараемся». Но может ли руководство гарантировать исполнение этого обязательства по всему миру? Помню, как невежливо обошелся со мной один их агент. Хотя прямо за спиной этой женщины висел плакат «Мы стараемся».
Выходит, руководство верит, что рекламой и пустыми обещаниями они могут заманить нас покупать их услуги. А должно быть наоборот, ведь именно реальный, а не рекламируемый уровень обслуживания способен удерживать клиентов.
Самый надежный метод навсегда потерять покупателя – это многое пообещать и не сдержать слово.
Это логично.
В одном из аэропортов Москвы я стою в очереди на посадку к стойке с пометкой «для первого класса». Она почти такая же длинная, как в экономкласс. Как же так? Дело в том, что в моей очереди стоят и те, кто летит бизнес-классом. А также часто летающие пассажиры, имеющие право на приоритетное обслуживание, и те, кто подписался на выпущенную авиалинией кредитную карту. Да мало ли кто еще!
Почему так происходит? Одна из возможных причин – несогласованность работы отдела маркетинга с операционным отделом. Те, кто дает обещания, мало или вовсе не вовлечены в их исполнение. Возможно, ответственные за рекламу кредитных карт решили, что будет здорово, если они пообещают подписчикам приоритетное обслуживание при посадке. Но они забыли спросить мнение тех, кто отвечает за обслуживание пассажиров первого класса.
Одним словом, дезинтеграция.
Это никого не должно удивлять. Корпорации настолько разрослись, что задача управления ими, координации всех функций, рекламы и всего прочего стала непосильной для тех, кто принимает решения.
Необходима групповая диагностика проблем и совместное обсуждение решений. А может, руководство просто лишилось здравого смысла. Они полагаются на рекламные трюки, чтобы добиться результатов, и забывают главное: важен реальный уровень обслуживания, а не обещания.
Руководители оторвались от реальности. Они сидят в своих кабинетах на сороковых этажах, изучая таблицы и графики, будто именно в этом заключается смысл их работы. Хотя на самом деле он состоит в обеспечении качества услуг и продуктов. Когда в последний раз директор вашей компании пытался сделать анонимную покупку в сетевом магазине? Ведь, став рядовым покупателем, можно узнать многое.
Самый главный навык менеджера в условиях нашего сложного мира – это здравый смысл. Я подозреваю, что многие западные менеджеры его потеряли. Возможно, Иван Иллич[20] прав, говоря, что образование нынче переучивает людей до потери здравого смысла. Или они в детстве слишком много смотрели телевизор. А возможно, слишком часто курили в колледже марихуану. Какова бы ни была причина, хочется понять, куда испарился здравый смысл.
Боязнь успеха
Боязнь неудачи – это всем известная психологическая концепция. Множество людей, особенно в сфере искусства, проявляли способности. Иногда это был огромный талант. Весь мир лежал у их ног. Но они практически сознательно начинали превращать свой успех в неудачу. Они создавали новые работы, но, когда приходило время демонстрировать их публике, отказывались, а иногда даже уничтожали свои труды.
Почему?
Возможно, они боялись критики, опасались, что их произведение сочтут неудачным. И поэтому, как самореализующееся пророчество, автоматически потерпели неудачу, отказавшись выставлять свои труды.
Я столкнулся с другой моделью этого поведения: боязнью успеха.
Один знакомый бизнесмен изобрел продукт, который был крайне востребован на рынке. После землетрясения в Лос-Анджелесе он придумал забор, который был гибким, хорошо смотрелся и мог выдержать любые колебания земли. К тому же он продавал свое творение за умеренную цену – дешевле других продуктов на этом рынке. Забор шел нарасхват. Спрос значительно превышал производственные возможности изобретателя. Его буквально завалили заказами. Вы думаете, бизнесмен праздновал успех и стремился расширить производство? Вовсе нет. Он разругался с партнерами и разрушил созданную им компанию.
Такое с ним уже случалось. Этот человек создавал успешные предприятия и бросал их, как только дела налаживались. Он не мог вынести успеха. Вместо этого он научился ожидать неудачу и переживать ее. Только в случае провала он чувствовал себя в своей тарелке. Можно сказать, что успех выводил его из зоны комфорта, нарушал душевное равновесие.
Дело в том, что каждый живой организм предпочитает определенную среду, которая ему наиболее удобна. Лебеди не любят мутную воду, зато волам грязь нравится. Выпустите вола на зеленую лужайку – и он будет рыться в земле до тех пор, пока все не перепачкает.
Я думаю, и с людьми так же. Некоторые чувствуют себя комфортно в случае успеха и не выносят неудач. Они усердно трудятся, чтобы превратить провал в победу. А для кого-то неудача – естественная среда обитания. И если они каким-то чудом добиваются успеха, то начинают планомерно его разрушать.
Такие люди всегда находят способ потерпеть неудачу, даже если обстоятельства подталкивают их к успеху.
Подсознание побеждает, и они находят способ подтвердить свою убежденность в том, что они неудачники.
Такой образ мысли, когда человек чувствует себя комфортно только в рамках созданных им ограничений, не исчерпывается боязнью неудачи или успеха. Один мой друг строит общение с окружающими только в форме спора. Это уже почти рефлекс. Я предполагаю, что его супружество близится к концу. У него уже появились морщины на лице, хотя он довольно молод и привлекателен. Однако он упорствует. Почему? Потому что привык к борьбе. Когда его охватывает гнев, я вижу, что он в своей стихии. Как ни странно, такова его зона комфорта. Это для него знакомая среда, и он знает, как в ней действовать.
Дружелюбная атмосфера беспокоит его. Как только разговор становится безмятежным, он начинает нервничать. Его метод самоуспокоения, преодоления дискомфорта – спор. Эта среда хорошо ему знакома, он знает, как себя вести.
И какой же вывод? Мы менеджеры, лидеры, а не психологи. Мы не занимаемся изменением людей. Мы руководим, извлекая пользу из способностей сотрудников. Отдел персонала тоже существует не для того, чтобы менять людей. Он помогает им развиваться. Берите на работу тех, кто привык к успеху и не любит неудач. Наилучший вариант – это люди, пережившие серьезные затруднения и несмотря ни на что добившиеся успеха.
Меня часто просят поменять стиль работы конкретного менеджера, который ведет себя недружелюбно по отношению к сотрудникам. Он ненавидит общение с ними и предпочитает работать в одиночку.
«Измените его, пожалуйста, – говорят мне. – Вы же гуру перемен!» Увы, это невозможно. Можно развить стиль, но поменять его нельзя.
Психологи утверждают, что характер неизменен. Мы с ним рождаемся. Многие не хотят мириться с этой аксиомой и упорно пытаются изменить подчиненных или руководство. Чем быстрее вы научитесь признавать реальность, тем быстрее сможете перейти к ее улучшению.
Как решить, кого нанять или повысить
За сорок лет консультирования я посетил множество заседаний, на которых обсуждалось, кого назначить на освободившуюся должность. Есть определенная закономерность в том, кого повышают, а кому отказывают.
Сотрудник зачастую становился кандидатом на повышение благодаря итогам своей работы, квалификации и опыту, но сами по себе они не гарантируют положительного результата. Решение обычно принимается в зависимости от того, готовы ли подчиненные принять данного человека в качестве лидера.
Сейчас я консультирую крупную компанию по управлению недвижимостью. Из-за кредитного кризиса им срочно понадобилось нанять первоклассного CEO. У одного из кандидатов имелось прекрасное резюме: диплом ведущей бизнес-школы, опыт работы в еще более крупной компании по управлению недвижимостью, готовность работать за предлагаемую зарплату. Но его не взяли.
Почему? Ему отказали, так как до моего клиента дошли слухи, что этот человек заносчив, ссорится с коллегами и плохо уживается в команде. В резюме об этом, конечно, ничего не сказано. Не проявились эти недостатки и в ходе интервью. Даже если позвонить предыдущему работодателю и попросить дать отзыв о бывшем работнике, тот не поделился бы подобной информацией. Ведь человек потом может подать на компанию в суд за дискредитацию. Так что правдивые сведения еще нужно суметь найти.
Какие еще факторы влияют на шанс получить повышение?
Люди – они как грузовики. Если машину перегрузить, она не сможет сдвинуться с места. Человек, нагруженный сверх сил, нервничает, легко расстраивается, выходит из себя – то есть подает сигналы, что «больше так не может». А тот, кто работает сообразно своим возможностям, ходит с улыбкой на лице, демонстрирует чувство юмора – иначе говоря, сигнализирует, что на него можно положиться.
Наблюдайте за поведением кандидата на повышение. Нервного и легкоранимого человека оставьте в покое – он не готов к повышению.
Есть и другая преграда: некоторые люди незаменимы на своем рабочем месте. Их повышение приведет к проблеме, кого назначить на освободившуюся должность.
Итак, что делать, если вы хотите, чтобы вас повысили.
Не переставайте учиться, чтобы не потерять квалификацию. Всегда стремитесь уметь делать больше, чем требуется на текущей работе.
Никогда не берите на себя больше, чем в состоянии исполнить. Самопожертвование не приведет к повышению. Вам могут выплатить премию, но в долгосрочной перспективе вы загоните себя в угол.
Наконец, не старайтесь быть незаменимым. На первый взгляд такой совет может показаться странным. Выходит, что без вас можно обойтись. Но помните: повышения не будет, если вас некем заменить.
Если вам тесно в рамках вашей должности, вы конструктивно относитесь к работе, производите положительное впечатление и выглядите энергичным и если к тому же вас легко заменить на рабочем месте, то вы станете главным кандидатом на более высокую позицию.
«Если»
Я часто наблюдаю, как люди на заседаниях говорят: «Если произойдет то-то и то-то, тогда…» Мне кажется, что они сами ограничивают себя словом «если». Оно не указывает нужного направления и не стимулирует нас думать, что следует делать.
В этом слове звучит неуверенность. Оно дает повод думать, что человек не хочет брать на себя ответственность. «Если это случится, тогда и будем думать, а пока…»
Вот, например, одинокая девушка. Ее не приглашают на свидания. Ей грустно. Она говорит: «Если меня кто-нибудь пригласит, то я пойду».
Слово «если» не дарит надежду. Оно переносит ответственность на окружающий мир, на внешние силы. А нам остается только пассивно ждать.
Вместо «если» я прошу своих клиентов говорить «когда»:
«Когда меня пригласят, тогда…»
Ощущаете ли вы, что это высказывание содержит в себе надежду, дает повод воодушевиться?
Это особенно важно, когда забюрократизированные организации обсуждают конкуренцию. «Если конкуренция возрастет, то нам необходимо…» А теперь попробуйте использовать слово «когда»: «Когда конкуренция возрастет, тогда нам необходимо…» Слово «когда» – один из четырех императивов процесса принятия решений. Употребляя его, вы уже планируете действие. Слово «когда» создает ощущение реальной угрозы, поэтому значительно увеличивает вероятность, что компания действительно возьмется за дело.
В словах заключена сила. Они пробуждают конкретные участки нашего сознания и побуждают к определенному поведению. Нужно взвешенно подходить к выбору слов, искать те, что вызывают желаемое поведение.
Часть III
Управление изменениями
Изменения и их значимость для управления
Хотя изменения происходят постоянно на протяжении миллионов лет, сегодня они играют в нашей жизни особенно важную, даже опасную роль. Мы все чаще теряемся, чувствуем себя неспособными правильно отреагировать на изменения. Короче говоря, мы перегружены.
Виной тому, в частности, изменившаяся природа перемен. На нее оказывают влияние три фактора: скорость, частота и взаимозависимость.
Начнем со скорости. Изменения неуклонно ускоряются, и мы лишены возможности остановиться, адаптироваться и принять с распростертыми объятиями новые силы, управляющие нами и нашим обществом. Раньше изменения имели иную форму не только с точки зрения скорости и частоты, но и по своей природе. Сегодня изменения многогранны, многопрофильны и в значительной мере взаимосвязаны. Кажется, что внезапно все подсистемы макроуровня, от технологии до экономики, политики и социально-культурной среды, пересеклись. Изменение в одном секторе общества моментально создает резонанс в других областях.
Возьмем, например, интернет – технологическое изобретение, изменившее торговлю (экономика) и образование (социальная жизнь), а также позволившее выполнять такой обмен информацией, в результате которого люди могут менять правительства (политика).
Высокая скорость и взаимозависимость изменений делают жизнь все сложнее, появляются проблемы, которые становится все труднее решать. Сами решения требуют одновременного участия людей из различных областей знаний. Но и этого не всегда достаточно. В наши дни своевременность решения играет ключевую роль, потому что к тому моменту, когда оно готово к внедрению, среда уже может измениться. Многие факты (и ситуации) быстро устаревают или потеряют смысл.
Когда происходит изменение, необходимо принять решение. Зачастую очень быстро. Что предпринять в отношении «нового события», вызванного изменением? Поскольку это новое событие, то, конечно, решение принимается в обстановке неопределенности. Его внедрение связано с риском. Оно может сработать, а может и нет. Таким образом, в новой сложной среде неопределенность и риск значительно возрастают. Это вызвало крах многих корпораций. Руководители компаний в отсутствие заблаговременного предупреждения захлебнулись в неожиданном и стремительном потоке проблем.
То же самое справедливо и в отношении государств. Вы сами можете перечислить их названия.
В результате и перед CEO, и перед лидерами государств встают совершенно новые по форме задачи, и прежний опыт не помогает их решать.
Последний финансовый кризис в Америке – яркий тому пример. Он стал для многих неожиданностью – для Министерства финансов, группы экономических советников при президенте, Федеральной резервной системы. Правительство США было вынуждено менять свою политику каждые несколько дней. Почему? Потому что у них не было ясной картины происходящего и понимания сложности ситуации. Не было готового решения и даже формулы для его выработки. И вскоре стало понятно: экономическое решение проблемы повлекло за собой политические и социальные катаклизмы. Оно оказалось непрактичным, даже негодным из-за политических последствий.
Нужно отметить, что проблемы, с которыми столкнулся Евросоюз, еще сложнее. Они затрагивают множество государств, каждое из которых имеет свои национальные интересы, особую культуру и собственный цикл изменений. Каждая держава затронута экономическим кризисом, и это по сути связывает их воедино.
Возможно ли уменьшить неопределенность и риск?
Имея за плечами более чем сорокалетний опыт консультирования корпораций и правительств, я твердо уверен: да, возможно.
Для начала необходимо выработать на корпоративном уровне новые способы мышления.
Традиционно корпорации формируют организацию вокруг лидера. Но в современной сложной среде вместо единоличного руководства требуются взаимодополняющая команда менеджеров и совместное лидерство. Именно вместе можно решить проблемы, стремительно тянущие компанию на дно. Это ключевая перемена в концепции современного лидерства, ее важность невозможно переоценить. Необходима команда, в которую включены творчески мыслящие предприниматели, не расположенные к риску специалисты и ориентированные на выполнение задач технократы, осознающие значение совместного принятия и внедрения своевременных решений.
Почему такая команда называется взаимодополняющей? Потому что разные стили и взгляды ее участников обогащают друг друга. Используя разные методы познания и понимания, они дополняют друг друга, уменьшая степень неопределенности. Таким образом, улучшается качество принятых решений.
Сравните с решением, единолично принимаемым руководителем, сидящим во главе комитета из подчиненных. Если это руководитель со стилем предпринимателя, он, скорее всего, примет решение на базе имеющейся у него ограниченной информации, которой было бы недостаточно для осторожного специалиста. Но если руководитель – осторожный специалист, то он потратит столько времени на анализ, что уже будет поздно что-либо предпринимать.
Короче говоря, для управления корпорациями в условиях сложных изменений взаимодополняющие команды оказываются гораздо эффективнее, чем единоличные лидеры.
Но как снизить риски?
Обычно для эффективного и своевременного внедрения решений в правительствах или корпорациях требуется участие нескольких групп. Проблема в том, что у каждой могут быть свои интересы. Если они входят в противоречие и группы не могут найти общие цели, то вероятность успешного внедрения резко снижается. Чем больше противоречий между группами, тем сложнее процесс внедрения.
Повторюсь: принятие эффективных решений в условиях постоянных, ускоряющихся, сложных изменений требует взаимодополняющего, совместного управления. Лидеры должны уметь выстраивать коалиции, чтобы обеспечить учет общих интересов разных участников, необходимых для успешного внедрения.
Изложенные факторы обязательны, но недостаточны, поскольку выражают основную мысль: на уровне корпораций поиск общих интересов командой руководителей с разными стилями управления неизбежно сопровождается конфликтами. Это неминуемо случается, когда люди с разными стилями пытаются найти общий язык. На правительственном и макроуровне тоже случаются конфликты: противоборствующие политические партии не всегда готовы конструктивно сотрудничать. В США существует постоянное противостояние между демократической и республиканской партиями. Их борьба препятствует эффективному функционированию правительства. Кроме того, заинтересованные стороны (в США это военно-промышленный комплекс, а в других странах – профсоюзы) вносят дополнительные сложности в достижение взаимного согласия. Характерные примеры – Франция, Греция и Испания.
Как решить эту проблему?
Моя методика может показаться чересчур простой, но это не так. Я более сорока лет посвятил исследованию методов эффективного и результативного управления изменениями на уровне корпораций и правительств. Это непросто. Моя методика упрощена, чтобы ее было удобно внедрять. Она апробирована сотнями компаний по всему миру и, кроме того, правительствами многих государств.
Проблемы во взаимодополняющей команде и на разных уровнях корпоративных и правительственных структур решаются благодаря взаимоуважению[25]. Иммануил Кант писал, что уважение – это признание за окружающими людьми права на собственное мнение. В атмосфере взаимоуважения люди готовы учиться друг у друга. Формируется терпимость к разнице во взглядах. В отсутствие конструктивного спора и сотрудничества на базе взаимоуважения масса энергии будет напрасно расходоваться при принятии решений. А сами решения окажутся ошибочными, либо этот процесс будет тянуться так долго, что корпорация или правительство начнут топтаться на месте.
Решение потенциально деструктивных конфликтов между заинтересованными сторонами немного сложнее. Взаимного уважения недостаточно. Необходимо также доверие.
Доверие – это когда стороны верят, что если одна уступит другой, то будет за это вознаграждена. Доверие основано на концепции «растущего пирога»: если сейчас кто-то уступит свою долю, то потом пирог вырастет и кусков хватит на всех.
Если есть доверие, то возможно сотрудничество. Решения внедряются согласно плану, и риск снижается. В отсутствие доверия сотрудничество прекращается и решения принимаются в пользу частных интересов, вследствие чего риск, к сожалению, возрастает.
Итак, взаимоуважение и доверие снижают неопределенность и риск в принятии и внедрении решений.
В чем состоит роль руководителя? В том, чтобы формировать и развивать культуру взаимоуважения и доверия в любой системе, будь то корпорация или правительство.
Посмотрите на мир, в котором мы живем. Какими природными ресурсами обладают Швейцария или Япония? Практически никакими. Тем не менее это страны с весьма успешной экономикой. В то же время экономика ЮАР, несмотря на огромные ресурсы – золото и алмазы, оставляет желать лучшего. В чем же дело? В культуре.
Когда есть ВДУ[26], появляется сотрудничество и взаимодействие, и система не просто выживает, а процветает на всех уровнях (семья, корпорация, правительство).
Недавно лидеры нескольких государств спросили у меня, как разрешить текущий экономический кризис. Я посоветовал ни при каких обстоятельствах не терять доверия и уважения народа. Потому что я верю, что это самые важные ценности правительства, да и любой системы. Их труднее всего добиться и легче всего потерять.
Но этим ценностям угрожают изменения. Почему? Потому что изменения увеличивают неопределенность и риск и испытывают доверие и уважение на прочность.
Похоже, политики повсеместно теряют уважение и доверие народа. Я считаю, что причина в быстром темпе изменений, на которые политики не успевают реагировать. Это постоянная борьба. Проблемы становятся все сложнее, и популярность политиков день ото дня падает. Последствия могут быть катастрофическими – потеря власти не только отдельными лидерами, но и целыми правительствами.
Выскажу прописную истину: чем выше скорость изменений, тем острее конфликты. В XX веке было убито больше людей, чем за всю предшествующую историю человечества. Что принесет XXI век в условиях пролиферации[27] ядерного и другого оружия массового уничтожения?
Нам нужно спросить себя, куда движется мир: к саморазрушению или к эре Водолея[28]. Я считаю, что это зависит от того, будут ли нации, религии и люди руководствоваться ВДУ.
Схожий вопрос возникает и на уровне корпораций. Какие компании ждет успех, а какие уйдут на дно? Это тоже зависит от того, примут ли они принципы ВДУ, чтобы разрешать противоречия между руководством, работниками и акционерами, смогут ли сформировать единство интересов. Один из факторов успеха Германии в последние десятилетия – сотрудничество между руководством компаний и рабочими за счет совместного принятия решений.
Во время изменений чем больше сотрудничества, тем лучше.
Важно осознать эти факты. Изменения – центростремительная сила. Технологии сближают различные части мира. Но без ВДУ изменения становятся центробежной силой.
Сегодня конфликты между политическими партиями выглядят особенно ожесточенными. Столкновения интересов разводят их все дальше, оставляя мало надежды на сотрудничество. Доверие быстро испаряется. Классический синдром – дезинтеграция в корпорациях, когда подразделения начинают работать сами по себе.
Политические лидеры демократического общества стали заложниками мнения избирателей. Они связаны по рукам и ногам, неспособны принимать решения, необходимые для оздоровления экономики. Разные группы лоббистов выступают очень громко, и социальные платформы дают избирателям возможность быстро и эмоционально реагировать на малейшие события (вспомните ситуации в Греции и Франции).
Перед лицом повсеместного падения ВДУ деструктивные конфликты играют ведущую роль, а это в свою очередь открывает двери для тоталитаризма.
В чем состоит решение?
Демократическая система, разработанная сотни лет назад, уже не справляется с проблемой хронических и сложных изменений. Необходимо пересмотреть на макроуровне, как должна работать демократия, учитывая беспорядочно меняющийся мир вокруг нас. Нужно перестроить систему. Перестройка начинается с формирования пути, ведущего к ВДУ. Для этого необходимы структурные и образовательные изменения, ведущие к смене парадигмы нашей системы ценностей.
На корпоративном уровне бизнес-школам следует изменить свою программу в отношении лидерства, образования и повышения квалификации, чтобы отказаться от концентрации на индивидуальном руководстве и сделать упор на совместном управлении и командной работе. Программа должна начинаться с обучения методам формирования дружественных коалиций, основная цель которых – достижение общих интересов.
Серьезные изменения в нашей среде вызывают необходимость в не менее серьезных переменах в методах руководства.
Управление изменениями для устойчивой инновации
Каждое слово в этом заголовке пользуется в наши дни большой популярностью. Их модно произносить на встречах руководителей, да и на любых мероприятиях, где обсуждаются концепции лидерства, устойчивого развития, изменений и инноваций. Но так ли это важно?
Давайте порассуждаем.
Компания по производству средств гигиены для полости рта приняла на работу выпускника бизнес-школы. Стремясь доказать свою ценность, он приходит к руководству с предложением, как повысить прибыльность. Для этого достаточно увеличить размер отверстия в тюбиках, чтобы с каждым нажатием выходило больше зубной пасты. Таким образом, потребление продукта выросло бы на 100 %. А поскольку стоимость расширения отверстия практически равна нулю, рост объемов продаж привел бы к удвоению прибыли. Замечательная идея! Гениальный сотрудник! Парня повышают в должности и дают ему премию.
Инновация ли это? Думаю, да.
Жизнеспособна ли она? Наверняка. Метод будет приносить прибыль, и покупатели, наверное, даже не заметят, что расходуют пасту быстрее обычного. А если и заметят, то подумают, что это происходит от чрезмерного нажатия на тюбик.
Можно ли считать способ, придуманный молодым человеком, проявлением лидерских качеств? Вероятно, да. Он выделился из толпы и предложил прибыльную идею.
Идея жизнеспособна. Она инновационна. Прибыльна. Это проявление лидерства.
Следует ли нам – менеджерам и лидерам бизнеса – брать с парня пример?
Это вопрос к вам, читатели.
Рассмотрим другой пример. В Калифорнии есть оздоровительный центр, который пропагандирует веганскую диету[30]. (Как и предыдущий пример, это история из жизни.) Врачи центра пытаются изменить наши привычки питаться животными белками, маслами, солью, сахаром и переработанными продуктами. Вместо этого они предлагают есть то, чем питались наши предки в каменный век: овощи, фрукты и орехи.
Инновация ли это? Не думаю. Они предлагают вернуться на две тысячи лет назад.
Жизнеспособна ли эта идея для получения постоянной прибыли? Видимо, нет. Ведь одна из целей веганской диеты – похудение, следовательно, дальнейшее пребывание в центре не понадобится.
К тому же центр работает без прибыли. Как вы думаете, многие ли готовы выложить кругленькую сумму за то, чтобы круглый день есть одни овощи и фрукты? В этом бизнесе нет денег. А если бы он приносил прибыль, то сотни таких центров выросли бы по всей стране как грибы после дождя. Обратите внимание, как быстро растут сети по продаже кексов или кафе, предлагающие жареную пищу. Именно так зарабатываются деньги: вы продаете то, что люди готовы покупать. Вы выпускаете на рынок инновацию, обладающую потребительской ценностью, то есть то, что пользуется спросом.
Но разве это правильно?
Компания по производству зубной пасты, внедрившая «инновацию», несомненно, стала получать больше прибыли, но в то же время она непроизводительно расходует ресурсы. Полезно ли это для общества? Оздоровительный центр зарабатывает копейки, пытаясь излечить людей от ожирения и связанных с ним болезней: диабета, инфарктов, инсультов, заболеваний кожи и т. д. Разве это не полезно для общества, даже если такой бизнес не приносит особых дивидендов?
Деньги не должны быть целью. Инновации не должны быть целью. Жизнеспособность не должна быть целью. Даже лидерство не должно быть целью. Все это – средства для достижения настоящей цели.
В чем состоит настоящая цель?
Социологи утверждают: цель индивида и организаций – выживание. Но как мы питаемся? Что мы делаем с воздухом, водой и землей? Посмотрите на уровень преступности. Обратите внимание, как часто мы слышим о детях, убивающих собственных родителей, – дело, немыслимое даже для примитивного общества. А как насчет создания ядерного оружия, которое способно уничтожить общество и весь мир?
Делаем ли мы то, что необходимо для выживания, или медленно, но верно движемся к разрушению нашей цивилизации? Выживание – это необходимая цель, но не похоже, чтобы наше общество ее преследовало.
Медики утверждают, что цель человеческого организма – воспроизводство себе подобных. Мы машины для размножения. Мне кажется, это то же самое, что и принцип выживания биологических видов, – задача несколько более общая, чем говорят нам социологи. Но предпринимаем ли мы необходимые усилия, чтобы продлить существование нашего биологического вида? Оставляем ли детям мир в лучшем состоянии, чем тот, что получили от предков?
Технологически – да. Мы определенно живем лучше, чем предыдущие поколения. Медицина достигла такого прогресса, о котором наши деды не могли и мечтать. Но стал ли мир лучше?
Я считаю, что нет.
Мы повсеместно уничтожаем среду, в которой живем: загрязняем воздух, воду и землю. Наши дети будут ходить в зоопарк, чтобы смотреть на животных, которые еще сегодня водятся в дикой природе. Внуки не увидят некоторых цветов, запахом которых мы пока наслаждаемся, потому что эти растения исчезают с лица земли прямо сейчас, в эту минуту. Потомки никогда не увидят некоторых видов рыб и птиц. Из-за загрязнения атмосферы им не доведется насладиться прекрасным зрелищем чистого заката в прозрачном воздухе.
Что мы делаем? Какой же должна быть настоящая цель?
Tikun olam. Такою должна быть цель. Tikun olam – это древнее выражение на иврите, которое объясняет, для чего мы живем на этой планете. В буквальном переводе оно звучит как «исправить мир». Иными словами – оставить детям мир в лучшем состоянии, чем тот, в котором мы родились.
Почему нужно исправлять мир? Из-за энтропии[31] и происходящих перемен. Мир непрерывно меняется, и не всегда к лучшему, если только мы не возьмемся руководить и управлять переменами во благо. Если запустить сад, то он зарастет сорняками. Машина, если ее не ремонтировать, развалится. Семья, если игнорировать потребности ее членов, перестанет быть семьей.
Нужно ухаживать за садом. Ремонтировать машину. Проводить время с семьей. Работать на нужды общества и страны. Помогать исцелять землю. Tikkun olam – исцелить мир, оставить его после себя в лучшем состоянии, чем то, в котором мы его получили. Такой должна быть наша цель.
Инновация, жизнеспособность, лидерство – безусловно. Но прежде всего думать о том, исцеляют они мир или приносят вред.
Все наши действия надо рассматривать через эту духовную призму. Прибыль не следует делать целью. Она должна служить ограничением. Конечно, не нужно становиться банкротами, но положительный результат наших действий должен быть выше, чем цена за него. И я говорю о цене не только для компании, но и для мира, общества и наших детей.
Неправильно говорить, что мы передаем мир своим детям. На самом деле мы его у них заимствуем, оставляем после себя грязную, захламленную среду, которую им придется расчистить, чтобы выжить.
И все это проистекает из ошибочной, неправильно истолкованной идеи, будто цель бизнеса – прибыль.
Инновации – да, но с какой целью?
Жизнеспособность – да, но зачем?
Лидерство – безусловно, но для чего?
Прибыль – да, но какой ценой?
Давайте не забывать, для чего мы ходим по земле. Давайте не забывать, что все мы – дети Божьи, живущие ради любви, а не ради ненависти, ради служения благому делу, потому что мы не вечны и ничего не сможем унести с собой после кончины.
Поэтому самое важное – не то, что мы берем, а то, что оставим после себя.
Уровни изменений
В своей книге Change – Principles of Problem Formulation and Problem Resolution Пауль Вацлавик[33] предложил концепцию «уровней изменений».
Он описал три уровня, отличающиеся глубиной изменения.
Читать бесплатно другие книги:
